경영의 기본. 치트 시트: 간략하게, 가장 중요한

무료 기술 라이브러리

강의 요약, 유아용 침대
무료 도서관 / 핸드북 / 강의 노트, 치트 시트

경영의 기본. 치트 시트: 간략하게, 가장 중요한

강의 노트, 치트 시트

핸드북 / 강의 노트, 치트 시트

기사에 대한 의견

차례

관리 및 세부 사항
관리 기능
A. 파욜 행정학교
경험적 학교와 "사회 시스템"의 학교
F. Taylor School of Scientific Management
"인간 관계"학교와 그 주요 대표자
러시아 관리 개념
운영 계획 시스템
경영에 대한 상황적 접근
관리의 시스템 접근
관리 방법
경제적인 관리 방법
경제 관리 방법에 영향을 미치는 환경 요인
관리의 조직 및 관리 방법
행정적 관리 방법
사회학적 관리 방법
심리 관리 방법의 특징
근로자에 대한 심리적 영향
제어 기능
활동 조정
기획 기능
조직 개념
조직 관리 구조
조직 구조와 외부 환경의 관계
중앙 집중화 및 탈중앙화
권위의 정의
동기 부여 과정
동기 부여의 작업 및 방법
D. McGregor의 동기 부여 이론
F. Herzberg의 두 가지 요인 이론
A. Maslow의 욕구위계이론
D. McClelland의 동기적 욕구 이론
직원의 도덕적 자극
제어 기능
제어의 주요 단계
관리 회계 시스템 "직접 원가 계산"
전략과 그 특징
전략 기획
전략의 긍정적인 점과 부정적인 점
전략적 관리의 단점
전략의 구현
전략 및 운영 관리의 비교
전략적 대안과 그 특징
조직의 사명
조직의 내부 환경
조직의 외부 환경
경영결정과 그 특징
경영 의사결정의 체계화
경영 의사 결정에 영향을 미치는 요인
경영 결정의 주요 속성
경영의사결정방법론
솔루션 최적화 및 모델링 방법
기업에서 마케팅 서비스의 역할
마케팅 관리 개념
마케팅과 경영의 관계
상품의 품질과 경쟁력
가격 책정의 개념
기본 가격 책정 방법
인증 및 기능
경영심리학
품질 관리
품질 시스템 개발 연대기
품질 지표로서의 신뢰성 특성화
인사 관리 및 그 기능
기업에서 인사 서비스 생성
변화에 대한 저항 극복
조직 형성 중 인사 관리 업무
조직의 집중적 인 성장 기간 동안 인사 서비스의 임무
안정화 기간 동안의 인사 관리 업무
인수합병 과정에서 인적자원관리
기본 리더십 스타일
리더십 스타일 만들기
경영실무에 적용된 스타일 이론
리더의 주요 유형
리더십과 그 특징
추가 컨트롤 스타일
관리 시스템의 관리 역할
위기 시 HR 업무
위기 상황의 유형
인사 위기의 하이라이트
위기 관리
직원의 도움으로 조직의 위기 극복
일본의 인력 관리 시스템
위기관리 및 그 특징
위기대응 인사원칙
갈등의 본질
조직의 갈등 유형
기업 내 갈등의 원인
갈등 해결의 대인 스타일
갈등 관리

1. 관리 및 그 특수성

영어 용어 "관리"는 문자 그대로 러시아어로 번역되지 않습니다. '관리'로 번역하는 것이 관례이며, 번역에서 '관리자'라는 용어는 '리더'를 의미합니다.

관리 - 경제 활동의 의무적 관리, 이는 독립적인 전문 활동 유형입니다.

경영영역 - 이것은 시장 메커니즘에서 독립적인 경제 주체로 행동하는 기업의 활동입니다. 관리 대상 - 경제 활동, 기업 전체 또는 별도의 부서.

관리자 - 이 분야의 전문가인 특별히 훈련된 전문 관리자. 이것은 영구적 인 관리 직위를 보유하고 시장 경제에서 운영되는 조직의 특정 활동에 대한 결정을 내릴 권한이 있는 사람입니다.

관리자는 리더십의 기능을 수행합니다.

그는 구성 요소의 작업을 조정하기 위해 관리 시스템을 단일 전체로 통합하는 활동을 수행합니다. 매니저의 의무 - 관리 시스템 전체의 일관성과 통일성을 보장합니다. 현대 관리자에게 필요한 자질: 의사 소통 기술, 책임, 근면, 전략적 및 운영적 사고, 전문 교육.

관리 단계.

1. 전략경영 - 관리 목표의 개발, 관리 조치의 예측 및 장기 계획.

2. 운영 관리 - 조직의 외부 및 내부 환경의 변화하는 조건과 관련하여 적시 의사 결정.

3. 제어 - 달성된 결과를 계획과 비교하고 바람직하지 않은 오류와 활동의 결과를 제거하기 위한 시정 조치를 개발합니다.

관리 범위:

- 경제;

- 사회 심리학적;

- 합법적인;

- 조직 및 기술. 경제 활동 분야 - 생산 공정 관리. 관리자의 활동은 최저 비용으로 목표를 달성하기 위해 재료 및 노동 자원을 조정하는 것입니다.

사회 심리학 활동 분야 모든 수준의 관리자의 특권입니다. 관리자의 행동은 팀과 개별 근로자 사이에 우호적인 노사 관계를 만드는 것을 목표로 합니다.

사회 심리적 영역은 사회의 사회적 관계 발전 수준 (교육, 문화, 전통, 관습의 수준)을 기반으로합니다.

법적 관리 영역 법률 및 법적 행위, 기업가 정신에 대한 국가 규정 및 회사 및 기업을 만들 권리에 반영됩니다.

조직 및 기술 작업 관리자는 목표와 목표를 설정하고, 자원을 제공하고, 작업 및 수행자와의 접촉을 조직하고, 활동을 제어하고, 직원의 작업을 자극하는 것입니다.

관리의 주요 임무 - 기업의 모든 부서 전체의 수익성 있고 효율적인 운영, 활동에 설정된 작업의 달성을 보장합니다.

2. 제어 기능

"관리"의 개념에는 다음과 같은 기본 공식이 있습니다.

1) 다양한 성격의 조직화된 시스템의 기능, 구조 보존, 활동 프로세스 유지, 프로그램 실행 및 활동 목표

2) 필요한 방법과 수단을 사용하여 목표 및 달성 결과를 설정합니다.

3) 특정 목표로 이어지는 개체의 원하는 기능을 보장하는 조치 실행

4) 목표를 설정하는 과정과 이를 달성하기 위한 방법

5) 인과 관계의 적용, 그 결과 시스템의 행동이 원하는 결과로 이어집니다(시스템이 목표를 달성하거나 문제를 해결함).

6) 이 개체의 기능 또는 개발을 향상시키는 개체에 대한 영향

7) 특정 활동 결과를 달성하기 위해 관리 대상이 관리 대상에 의도적으로 영향을 미치는 과정. 관리대상 - 권력을 행사하는 자연인 또는 법인.

제어 개체 - 통제 대상의 영향이 향하는 것. 관리 대상은 개인 및 법인, 사회, 사회 경제적 시스템 및 프로세스가 될 수 있습니다.

관리 프로세스의 특징.

1. 관리 프로세스는 관리 주체의 권한, 조직적, 행정적, 경제적, 도덕적, 윤리적 영향 수단을 기반으로 합니다.

2. 관리는 시간과 공간에서 지속적으로 수행되는 프로세스입니다.

3. 관리는 심층 분석, 개발 및 특정 목표 설정이 필요한 목적이 있는 프로세스입니다. 결과가 설정된 목표와 정확하게 일치할수록 관리의 품질이 높아집니다.

제어 메커니즘 경영활동이 이루어지는 환경입니다. 이러한 제어 환경이 제어 시스템 및 제어 기술입니다.

"관리" 개념에 대한 두 가지 해석:

1) 조직을 관리하는 프로세스로서 - 관리 활동;

2) 제어 메커니즘으로.

관리 프로세스와 관리 메커니즘은 일종의 활동으로서 관리의 목표와 서로 일치해야 합니다.

관리 프로세스 제어 엔진에 의해 실행될 수 없으며 제어 엔진은 제어 프로세스를 구현할 수 없습니다.

실제로 이것은 하나의 불가분의 활동인 관리입니다.

관리 연구 및 연구에서 프로세스와 프로세스 구현 메커니즘으로 나눌 수 있습니다.

관리가 이루어진다 관리자 객체에 대한 예측 가능성의 의미에서 안정적인 객관적으로 존재하는 프로세스(객체)에 의해서만.

"관리"의 개념은 "관리 품질"의 개념을 동반합니다. 실제 통제의 특성은 통제 목표의 벡터에 의해 규정된 이상적인 것과 항상 다릅니다.

빈번한 관리 목표의 선택은 주관적이기 때문에 관리 품질 평가는 항상 주관적입니다.

동일한 객체를 서로 다른 주체가 충돌 관리하는 경우 모든 관리 기준을 평가하기 어렵기 때문에 관리 품질의 문제가 모호해집니다.

3. A. 파욜 행정 학교

선조 행정 경영 학교 앙리 파욜(1826-1926)이다. 행정 학교의 주요 임무 - 조직이 성공적으로 활동을 수행할 보편적인 관리 원칙의 생성.

A. Fayol이 공식화한 관리 원칙.

1. 분업, 즉, 관리 및 집행 업무와 관련하여 노동력의 효과적인 사용에 필요한 전문화.

2. 규율. 규율을 심어주는 효과적인 방법은 리더십의 개인적인 예입니다. 팀 구성원에 대한 일반 규칙을 설정하고 구현을 모니터링해야 합니다.

3. 한 사람 관리. 명령의 통일은 관점의 통일, 행동의 통일, 명령의 통일을 보장한다.

4. 리더십의 통일성. 같은 목적을 가진 활동에는 한 명의 리더가 있어야 하며 단일 계획을 따라야 합니다.

5. 권력과 책임. 권한과 책임은 서로 연결되어 있습니다.

6. 일반에 대한 사익의 종속. 직원 또는 직원 그룹의 이익이 기업의 이익보다 우선시되어서는 안 됩니다. 국가의 이익은 시민 또는 시민 집단의 이익보다 높아야 합니다.

7. 보상. 직원의 업무에 대한 인센티브는 공정해야 하며 각 직원은 자신이 받는 보수와 금액을 알아야 합니다.

8. 직원을 위한 작업장 안정성. A. Fayol에 따르면 너무 많은 직원 이직은 관리 부실의 원인이자 결과입니다.

9. 계획, 즉, Fayol의 정의에 따르면 계획에 대해 생각하고 실행합니다. Fayol은 부하 직원이 더 효과적으로 일할 수 있도록 자극하기 때문에 개인적 주도권을 행사할 수 있는 기회가 주어져야 한다고 믿었습니다.

10. 주문하다, 즉, "모든 것(각각)에는 제자리가 있고 모든 것(각각)은 제자리에 있습니다." 직원은 자신의 의무, 책임의 척도를 알고 직무 설명을 준수해야 합니다.

11. 정의 직원의 충성심과 충실도는 부하 직원에 대한 관리의 정중하고 공정한 태도로 보장되어야 합니다. 갈등 상황을 제 시간에 해결하고 갈등이 발생하지 않도록 해야 합니다.

12. 집중. 파욜은 상황에 따라 권력이 집중되거나 분산되는 정도를 말한다.

13. 스칼라 체인, 즉, 가장 높은 순위에서 가장 낮은 순위까지의 "상급 사슬"로, 포기해서는 안 되지만 너무 세심하게 준수하면 효과적인 관리를 방해할 수 있는 경우 축소해야 합니다.

14. 기업 정신, 즉 "단합은 힘이다"라는 원칙입니다. A. Fayol은 조직이 잘 발달된 기업 문화를 가져야 하며, 각 직원은 조직의 목적, 사명 및 목표 달성을 위한 역할을 이해해야 한다고 믿었습니다.

원칙 사용의 특성: 적용은 유연해야 하며 관리 프로세스가 수행되는 상황을 고려해야 합니다. 이와 관련하여 제어 원칙의 수는 무제한입니다.

4. "사회 시스템"의 경험적 학교 및 학교

실증 경영 학교의 주요 대표자 P. R. Devns, A. Sloan, Jr., A. Chandler 등이 있습니다.

경험적 학교의 특징: 지침, 지침, 지침, 모범적인 경영 활동 헌장의 형태로 형성된 조직 관리의 원칙을 정의하여 이론적 연구를 실천에 더 가깝게 만들고자 하는 열망.

이 학교 대표자들의 작품은 회사의 조직 구조, 사람들의 행동 동기, 의사 소통 문제 등에 대한 권장 사항 개발과 함께 주요 학교의 주요 아이디어를 종합하려는 열망을 반영합니다. 과학 관리의 "고전적인"학교. 이 학교의 대표는 또한 관리의 사회 측정 및 심리적 측면을 분석합니다.

"사회 시스템"학교의 가장 유명한 대표자 Ch. Barnard, G. Simon, F. Selznick 및 기타 관리 조직에 대한 체계적인 접근 방식을 개발하고 시스템의 일부와 시스템 전체의 상관 관계 및 상당한 수의 상호 의존성에 주로주의를 기울입니다. 변수 요인의. 중심 방법론적 개념은 연결 또는 연결 프로세스의 개념입니다. 세 가지 주요 브리징 프로세스가 설정됩니다. 의사 소통, 균형 및 의사 결정, 조직의 주요 통합 요소는 목표입니다. 이 학교의 대표자는 모든 조직의 영구적인 요소를 식별하려고 합니다.

다양한 시스템에 내재된 "조직적 보편성". 이러한 욕구는 사회적 과정의 분석에서 사이버네틱스, 수학적 방법 등의 사용에 기반합니다.

주요 목표 "사회 시스템"학교의 대표는 조직 관리의 보편적이고 규범적인 이론을 만드는 것입니다.

그러나 일부 대표자들의 견해에는 차이가 있다. 따라서 시스템 연구의 대상이 되는 변수 집합을 분석하는 G. Simon은 의사 결정에 미치는 영향에 대한 연구를 가장 중요하게 여기고 의사 결정 및 관리 개념의 식별에 도달합니다.

F. 셀라닉 조직 시스템의 목표와 목표에 대한 변수의 영향을 가장 중요하게 여기고, 다른 목표를 가진 조직과 그룹을 연결하는 메커니즘에 상당한 관심을 기울이고, 갈등과 조직 간의 관계 문제에 많은 관심을 기울입니다.

영국인 가. 쌀 산업 사회학 분야의 연구에 종사하고 있습니다. 생산 조직의 경쟁력, 효율성, 효율성 문제는 매우 중요해지고 있으며, 이는 급변하는 외부 환경에서 조직의 위치에 대한 자세한 분석을 미리 결정합니다.

생산 조직은보다 일반적인 조직 환경에 몰입 된 시스템으로 간주되며 그 균형은이 조직의 생존을 미리 결정합니다.

생산 조직의 경우 대인 관계에서 기술 및 기술 기반의 역할에 대한 연구에서 중요한 역할을 수행합니다.

5. SCHOOL OF SCIENTIFIC MANAGEMENT F. 테일러

과학경영대학원 설립자 고려 프레드릭 테일러. 처음에 Taylor는 자신의 시스템을 "작업에 의한 관리"라고 불렀습니다. "과학적 관리"의 개념은 1910년 Louis Brandweiss에 의해 처음 사용되었습니다.

Frederick Taylor는 특정 기능으로서의 관리가 모든 유형의 사회적 활동에 적용될 수 있는 일련의 원칙으로 구성되어 있다고 믿었습니다.

Frederick Taylor의 기초.

1. 노동 활동의 개별 유형에 대한 과학적 연구.

2. 과학적 기준에 따른 근로자 및 관리자의 선택, 훈련 및 교육.

3. 행정부와 근로자 간의 협력.

4. 책임의 균일하고 공정한 분배.

테일러는 주장한다 관리를 담당 작업 요구 사항을 충족할 수 있는 사람을 선택한 다음 특정 방향으로 작업할 수 있도록 이러한 사람을 준비하고 훈련하는 작업이 포함됩니다. 준비는 업무의 효율성을 높이는 결정적인 순간입니다.

Taylor는 노동의 전문화가 관리 및 임원 수준 모두에서 동등하게 중요하다고 믿습니다. 그는 계획이 종합적으로 훈련되고 모든 계획 기능을 수행할 수 있는 공무원에 의해 계획 부서에서 수행되어야 한다고 믿습니다.

프레드릭 테일러가 만든 차등 지불 시스템, 노동자는 생산에 따라 임금을 받았다. 즉, 그는 작품 임금 체계에 주된 중요성을 부여했다. 이는 일일 기준 할당량보다 더 많이 생산하는 근로자가 기준량을 생산하지 않는 근로자보다 더 높은 성과급을 받아야 함을 의미합니다. 일하는 사람들의 주요 동기 부여 요인은 노동 생산성을 높여 돈을 벌 수 있는 기회입니다.

차등 지급의 역할.

1. 성과급을 차등화하면 성과급이 올라가기 때문에 근로자의 생산성을 높여야 한다.

2. Taylor의 아이디어를 사용하면 노동 생산성이 크게 향상됩니다.

Taylor와 그의 추종자들은 직업의 정의를 확립하기 위해 노동의 물리적 성질과 노동자의 심리적 성질 사이의 관계를 분석했습니다. 따라서 조직을 부서로 나누는 문제, 통제 범위 및 권한 할당 문제를 해결할 수 없었습니다.

테일러의 주요 아이디어 관리는 특정 과학적 원칙에 기반한 시스템이 되어야 한다는 것이었습니다. 특별히 개발된 방법과 조치로 수행해야 합니다. 생산 기술뿐만 아니라 노동, 조직 및 관리를 정상화하고 표준화해야합니다. 그의 개념에서 Taylor는 "인간적 요소"에 상당한 주의를 기울입니다.

Taylor에 따르면 과학적 관리는 조직의 가장 낮은 수준에서 수행되는 작업에 중점을 둡니다.

Taylorism은 인간을 생산 요소로 해석하고 노동자를 조직의 목표를 달성하기 위해 규정된 "과학적 기반 지침"의 기계적 집행자로 제시합니다.

6. "인간 관계"학교 및 주요 대표자

발생 전제 조건: 인간적 요소에 대한 과소평가, 고전학파에 내재된 인간행동의 동기에 대한 관념의 단순화가 30년대로 접어들면서 등장하게 된 전제조건이었다. XNUMX 세기 "인간 관계" 또는 "인간 행동"의 학교.

그것은 심리학과 사회학(인간 행동의 과학)의 성취를 기반으로 합니다.

"인간 관계"학교의 설립자 : Elton Mayo와 Fritz Roethlisberger.

주요 대표자.

1. 더글라스 맥그리거(Douglas McGregor)는 매사추세츠 공과대학(Massachusetts Institute of Technology) 산업경영대학원 교수입니다.

2. Chris Argyris는 Yale University의 교수입니다.

3. Rensis Likert - 미시간대학교 사회연구소 소장.

4. 정기적으로 "인간 관계"의 문제를 다루는 하버드 대학의 사회학자 그룹.

중심 사상 "인간 관계"학교-직업이 아닌 근로자에게 집중합니다.

연구 주제 "인간 관계"학교는 다음과 같습니다.

- 통신 장벽;

- 생산 과정에서 사람들의 행동에 대한 심리적 동기

- 그룹 규범;

- 그룹 관계;

- "갈등과 협력"의 문제;

비공식 조직이다.

이 학교의 창설은 "호손 실험"과 관련이 있습니다. 이 방향을 만드는 데 중요한 역할은 연구에서도 수행되었습니다. 메리 파커 폴리에트, 그는 경영의 심리학적 측면에 대한 과학적 연구의 필요성을 입증한 최초의 이론가 중 한 사람입니다.

Folliet은 관리 이론은 인간의 본성과 행동의 동기에 대한 직관적인 관념이 아니라 과학 심리학의 성취에 기초해야 한다고 주장했습니다. 그녀는 "근로자의 경영 참여" 사상을 처음으로 내세운 사람 중 한 사람이었고 "진정한 이익 공동체"의 분위기 조성을 위해 싸웠습니다.

E. Mayo와 F. Roethlisberger는 작업 자체와 생산 과정에 대한 "순수한 물리적 요구 사항"이 생산 과정에서 노동자의 사회적, 심리적 위치와 복지보다 상대적으로 덜 중요하다고 주장했습니다.

"인간 관계"학교의 주요 조항.

1. 인간은 "사회적 존재"이다.

2. 엄격한 종속 계층, 조직 프로세스의 공식화는 "인간 본성"과 양립할 수 없습니다.

3. "인간 문제"의 해결은 기업가의 비즈니스입니다.

"고전적" 이론의 특징인 엄격한 종속 계층 구조인 조직 프로세스의 공식화 대신 "인간 관계" 개념은 조직의 비공식적 측면, 새로운 수단의 생성을 신중하게 고려할 필요가 있습니다. 노동 생산성 증가. 이 학교의 이론가들에 따르면 여기에는 "직원 교육", "그룹 결정", "평등 관리"및 "작업의 인간화"가 포함됩니다.

"인간 관계"학교의 대표는 그룹 가치가 과학적 관리 조직의 가장 중요한 조건이라고 믿습니다. 노동자 개인의 노력을 자극하여 경영의 과업을 제한하는 테일러주의를 비판하며, 개인이 아닌 집단을 자극해야 할 필요성을 정당화한다.

7. 러시아 관리 개념

시장 경제로의 전환 러시아 관리 형성의 전제 조건이되었습니다. 발생 전제 조건:

1) 상품 생산의 발전, 관리의 한 형태로서의 관리는 상품 생산에 내재되어 있습니다.

2) 러시아 경영의 형성은 사회의 기술 및 기술 발전 수준에 달려 있습니다.

러시아 경영의 기본 개념.

1. 서양 경영 이론을 복사하는 개념.

이 개념은 러시아 정신의 특성을 고려하지 않습니다. 이론을 마스터하려면 서양 교과서와 단행본을 러시아어로 번역하기만 하면 됩니다. 그런 다음 이러한 조항을 변경하지 않고 실제로 사용하십시오. 이 개념의 구현은 매우 간단하지만 국가마다 경제 프로세스의 차이로 인해 돌이킬 수 없는 결과를 초래할 수 있습니다.

2. 서양 경영 이론의 적응 개념. 그것은 러시아 정신의 특성에 대한 부분적인 고려가 특징이며, 맹목적인 복사를 의미하는 것이 아니라 현대 러시아 조건에 대한 서양 이론의 적응을 의미합니다. 일본, 미국, 서유럽의 관리 시스템이 서로 다르기 때문에 서구 이론 중 어느 것을 사용할 것인지 결정할 필요가 있습니다. 특정 기능, 경제 기능을위한 조건, 국가의 사회 경제적 발전 수준, 주민들의 사고 방식을 고려해야합니다.

러시아 현실의 특성을 제대로 고려하지 않은 적응 이론은 러시아 경제에 최대의 긍정적 효과를 줄 수 없습니다.

3. 러시아 관리 이론을 만드는 개념. 그것은 세계 관리 경험의 측면을 사용하여 러시아 사고 방식의 특성을 고려한 것입니다. 동시에 서양과 동양의 경험을 완전히 모방하거나 서양과 동양 경영학파의 성과를 완전히 부정하는 것은 불가능합니다. 러시아 관리는 고유한 내용, 형식 및 관리 방법을 가져야 하며, 이는 러시아 정신 및 국가적 특성의 특성과 일치해야 합니다.

최근 몇 년 동안 지방 관리, 위험 관리, 재무 관리, 투자 관리, 혁신 관리, 위기 방지 관리 등 특수 유형의 관리가 개발되는 추세가 있습니다.

독립적인 유형의 특별 관리의 형성에는 이러한 유형의 활동에 특정한 특수 기술, 방법 및 관리 기술의 개발이 포함됩니다.

특징: 모든 특수 유형의 관리는 본질적으로 적용되며 개발은 관련 특수 영역의 관리 관행의 일반화를 기반으로 합니다.

최근 몇 년 동안 조직의 문화 형성에 많은 관심을 기울였습니다. 그녀의 구성 요소는 다음과 같습니다. 규칙, 규범, 원칙, 가치, 이상, 조직의 역사, 상징, 의식, 의식, 보상 및 보상의 형태, 숙박 시설, 건물, 환경. 조직의 문화는 시장 상황에서 조직의 성공, 성과 및 생존의 구성 요소입니다.

8. 운영 계획 시스템

운영 계획 자재 흐름 - 관리의 주요 영역 중 하나. 가장 인기 있는 시스템:

- MRP(제조 자원 계획) 미국에서 만들어진 MAP 시스템(Material Availability Planning),

- 일본에서 개발된 Kanban 및 Just-In-Time 시스템.

MRP 시스템의 주요 업무 - 재고 감소 및 생산 시간 단축으로 인한 생산 비용 절감.

이 시스템의 성공 요인은 철저한 시장 조사입니다. 이 시스템은 3개월의 생산을 기준으로 평균적으로 계획된 대량의 재고를 허용합니다.

시스템 기능: MRP는 외부에서 오는 수많은 요구 사항을 고려하지 않으므로 최종 제품의 최적 배치 크기를 진정으로 객관적으로 결정할 수 없습니다.

배치의 크기와 산출물의 제품 구조를 결정하는 프로세스는 동적이 되고 외부 소스에서 오는 재료 자원에 대한 비용 금액 평가의 영향으로 발생합니다. 이것은 물질적 자원의 공급 시기와 많은 요인의 영향을 고려합니다.

칸반 시스템의 주요 아이디어: 고객에게 배송되어야 할 때 정확하게 제품을 생산하여 납품하고, 조립용 부품을 직접 생산하고, 부품을 만드는 데 필요한 원자재를 정확히 필요할 때 공급합니다.

간판 시스템 규칙: 고품질의 결함이 없는 부품과 반제품만을 상호 운용적으로 납품합니다.

응용 기능: 이 시스템은 생산활동의 상대적 안정과 생산합리화의 조건하에서만 유효하게 사용될 수 있다.

Kanban은 MRP 및 MAP과 같은 푸시 계획 시스템과 반대되는 수요 주도형 또는 풀 계획 시스템입니다.

시스템의 특징: MRP 및 MAP 시스템을 사용하여 각 생산 단계의 자재 요구 사항 계획이 첫 번째 단계에서 마지막 단계로 수행되면 Kanban에서는 역순이 발생합니다.

MRP 시스템은 생산 재구성이 필요하지 않고 그대로 수용(재고 리드 타임, 로트 크기, 불량률 측면에서)하는 반면 칸반 시스템은 생산 개선을 목표로 합니다.

Kanban은 품질 서클의 틀 내에서 직원의 창의적 잠재력 사용에 많은 관심을 기울이고 합리화 제안 및 자체 관리 팀 구성을 자극합니다.

"적시" 시스템의 특징.

1. 원재료와 구성품은 소량으로 생산공정의 정확한 지점에 직접 공급됩니다.

2. 완제품은 생산이 완료된 상태로 배송됩니다.

주요 작업: 제품을 제 시간에 생산하고 제공합니다. 이와 관련하여 "적시"제품의 생산 및 배송을 보장하기 위한 필수 조건은 칸반 시스템의 구현입니다. 동시에 kanban은 "적시" 시스템과 관련된 정보 시스템이므로 필요한 수량의 제품 출시를 신속하게 규제할 수 있습니다.

Just-In-Time 구현 수단: 부품의 로트 크기를 줄이고 안전 재고를 줄임으로써 얻을 수 있는 재고 및 거리 감소.

9. 경영에 대한 상황적 접근

상황접근법의 창시자 피들러입니다. 그는 리더는 자신과 경영 스타일을 바꿀 수 없기 때문에 자신을 가장 잘 표현할 수 있는 조건에 배치되어야 한다고 믿었습니다.

관리 작업이 명확하게 공식화 된 조건에서는 공식 권한이 중요하고 부하 직원과의 관계가 유리해집니다. Fiedler에 따르면 조건이 좋지 않으면 리더는 기악 스타일을 사용하는 것이 좋습니다.

도구적 리더십 스타일은 인간 관계 유지를 목표로 하며 부하 직원과 필요한 수준의 협력을 보장할 수 있는 권한이 충분하지 않은 적당히 유리한 상황에 적합합니다. 이러한 상황에서 이 스타일을 사용하면 리더에게 권한이 부여되고 영향력이 커집니다.

상황적 접근의 변형 - Mitchell과 House가 만든 "경로 - 목표" 모델.

모델 기능: 리더는 부하 직원이 조직의 목표를 달성하도록 격려하고 이러한 목표를 달성하는 방법에 영향을 줄 수 있으므로 관리의 주요 임무는 부하 직원이 잘 작동하면 어떤 혜택을 받을 것인지 설명하는 것입니다.

상황적 접근의 또 다른 예는 Hursley와 Blanchard가 개발한 수명 주기 이론입니다. 부하가 무엇을, 어떻게 해야 하는지 설명할 때 리더가 일방적으로 의사소통하는 방식과 인간중심적 행동(리더가 사회·정서적 지원을 제공할 때 양방향 의사소통을 어느 정도 사용하는지)을 기반으로 한다.

따라서 할당 네 가지 주요 리더십 스타일.

1. 주문 - 직원들에게 무엇을 어떻게 해야 하는지 지시에 따라 단방향 커뮤니케이션.

2. 판매 - 양방향 의사 소통과 사회 정서적 지원을 통해 부하 직원이 반드시 내려야 하는 결정을 심리적으로 "구매"하도록 강요합니다.

3. 참여 - 리더와 부하직원이 쌍방향 커뮤니케이션을 통해 의사결정 과정에 참여한다.

4. 위임 - 부하의 준비 수준이 상당히 높기 때문에 리더가 권한을 위임합니다.

Vroom과 Itton은 다섯 가지 리더십 스타일을 식별합니다.

1. 리더 자신이 결정한다.

2. 리더는 부하들에게 문제의 본질을 표현하고 그들의 의견을 경청하고 결정한다.

3. 리더는 부하들에게 문제를 식별하고, 그들의 의견을 요약하고, 그것을 고려하여 자신의 결정을 내립니다.

4. 리더는 부하들과 함께 문제에 대해 논의하고 결과적으로 이 문제에 대한 공통의 의견이 형성됩니다.

5. 리더는 그룹과 지속적으로 협력하고 있으며, 그룹은 작성자에 관계없이 집단적 결정을 발전시키거나 최선을 수용합니다.

리더십 스타일을 선택하는 주요 기준:

- 헤드의 단독 결정이 지지를 받을 확률;

- 구조화된 문제;

- 정보의 가용성 및 부하 직원의 경험;

- 솔루션에 대한 요구 사항 수준;

- 조직의 업무에 부하 직원의 참여;

- 출연자의 관심

- 의사결정의 결과로 갈등이 발생할 가능성.

10. 관리에 대한 체계적 접근

시스템 이론 1930년대 Bertalanffy에 의해 만들어졌습니다. XNUMX 세기 그것은 독립적인 단위의 분석, 설계 및 운영과 관련이 있습니다.

조직 시스템은 폐쇄형과 개방형으로 나뉩니다.

폐쇄적 조직체계 - 외부 환경과 연결되지 않은 시스템으로 제품, 서비스, 상품을 외부 환경과 교환하지 않습니다.

개방형 조직 시스템 외부 환경과 연결되어 있습니다.

모든 조직은 외부 환경과 상호 작용하기 때문에 개방형 시스템입니다. 내부 환경의 요소가 되는 정보, 사람, 자본, 원자재, 에너지, 장비의 형태로 환경으로부터 자원을 받습니다.

자원의 일부는 제품과 서비스로 변환되어 외부 환경으로 이전됩니다.

모든 조직은 더 큰 시스템, 즉 외교 정책, 경제, 사회 및 기술 환경에서 지속적으로 복잡한 상호 작용을 시작합니다. 여기에는 상호 연결되고 상호 작용하는 하위 시스템도 포함됩니다.

시스템의 한 부분에서 기능이 중단되면 시스템의 다른 부분에서 문제가 발생합니다.

시스템 일반 이론의 기본 개념과 특성.

1. 시스템 경계 - 시스템을 외부 환경과 분리시키는 다양한 물질적 및 비물질적 제약 조건입니다. 각 시스템은 수퍼시스템이라고 하는 더 큰 시스템의 일부입니다. 차례로 각 시스템은 두 개 이상의 하위 시스템으로 구성됩니다.

2. 강요. 개방성에 관계없이 모든 시스템은 구성을 통해 정의됩니다. 구성 요소와 이들 간의 연결은 시스템의 속성을 결정합니다.

3. 입력 - 변환 - 출력. 역학의 조직 시스템은 세 가지 프로세스로 제시됩니다. 체계적인 접근 방식을 사용하여 "출력" 매개변수, 즉 무엇을 생산해야 하는지, 어떤 품질 지표로, 어떤 비용으로, 구매자가 누구인지, 판매 기간 및 가격에 대해 먼저 연구합니다. 결과적으로 "출력"은 경쟁력 있는 제품 또는 서비스여야 합니다. 그 후 "입력"의 매개 변수가 결정됩니다. 즉, 리소스의 필요성이 분석되며, 이는 고려 중인 시스템의 조직 및 기술적 수준(기술 수준, 기술 수준, 생산, 노동 및 관리 조직) 및 외부 환경의 매개 변수 (사회, 경제, 지정 학적, 생태학). 그리고 자원을 완제품으로 바꾸는 "과정"의 특성에 대한 연구. 이 단계에서는 생산기술 또는 관리기술 및 개선방안을 고려한다.

4. 시너지 (그리스어 번역 - "함께 행동"). 이 개념은 전체가 이 전체를 구성하는 부분의 합보다 항상 크거나 작은 현상을 설명하는 데 사용됩니다.

5. 시스템 요소, 다른 모든 요소의 기능과 시스템 전체의 생존 가능성이 결정적인 정도에 달려 있습니다.

6. 라이프 사이클: 출현, 형성, 기능, 위기, 붕괴.

11. 관리 방법

"방법"이라는 단어는 그리스어로 목표를 달성하는 방법을 의미합니다. 관리 방법 - 조직이 설정한 목표를 달성하기 위해 통제 대상에 영향을 미치는 일련의 기술 및 방법.

관리 방법의 도움으로 관리 활동의 주요 내용이 구현됩니다.

관리 관행에서는 원칙적으로 다양한 방법과 그 조합이 동시에 사용됩니다.

관리 방법은 조직 직원을 대상으로 다양한 유형의 노동 활동을 수행하는 사람들을 대상으로 합니다.

인사관리 제어를 보장하기 위해 상호 관련된 일련의 작업입니다. 이것은 직원과의 공식적인 작업 조직 (선택, 배치, 제어 요인 등)뿐만 아니라 사회 심리적, 비공식적 요인의 조합이기도합니다.

조직의 인사 관리 -조직의 인사 관리 시스템을 만들 때 개인 요소를 고려하여 개인을 외부 조건에 적응시키는 문제를 해결하는 데 도움이되는 활동 유형. 기업의 직원에 영향을 미치는 주요 요소.

1. 기업의 계층 구조. 영향의 주요 수단은 권력과 종속 관계, 강압의 도움으로 위로부터 사람에 대한 압력, 물질적 부의 분배에 대한 통제입니다.

2. 문화 - 개인의 행동을 규제하는 사회, 조직, 사람들의 집단이 개발한 공동 가치, 사회적 규범, 태도.

3. 시장 - 제품 및 서비스의 판매 및 구매, 재산 관계, 판매자와 구매자의 이익 균형을 기반으로 한 일련의 평등한 관계.

모든 영향 요인에는 고유한 특성이 있으며 실제로는 별도로 구현되는 경우가 거의 없습니다. 가장 자주 그들은 그들 중 하나의 우세와 함께 사용됩니다.

가장 인기 있는 추세는 엄격한 행정적 영향력 시스템인 계층적 관리에서 경제적 방법에 기반한 시장 관계로의 전환입니다.

최근 몇 년 동안 기업 내부의 주요 구성원은 직원이고 기업 외부의 소비자입니다. 제품 소비자의 요구 사항과 희망 사항을 고려하고 상식에 기반한 사회적 규범에 따라 행동하며 사회적 측면을 고려해야합니다.

현대 인사 관리 서비스는 인사 부서, 노동 조직 및 임금 부서, 노동 보호 및 안전 부서 등 전통적인 서비스를 기반으로 생성됩니다.

새로운 서비스의 작업: 기업의 노동 자원 관리를위한 인사 정책 및 활동 조정의 구현. 그들은 점점 더 기능의 범위를 확장하고, 노동 활동을 자극하는 시스템을 개발하고, 전문적인 승진을 관리하고, 팀 내 직원 간의 갈등을 예방하고, 노동 시장과 가장 유망한 기회를 연구하는 등.

다양한 인사 관리 방법:

- 경제적 방법;

- 관리 방법;

- 사회 심리적 방법.

12. 경제적 관리 방법

경제적인 관리 방법 - 사람들의 경제적 관계와 경제적 이익의 사용을 기반으로 인구에 영향을 미치는 방법 및 기술.

경제적 방법 최소한의 요구 사항과 재료 비용으로 최적의 기능 결과를 달성하기 위해 개인, 팀, 국가의 경제적 이익에 영향을 미칩니다.

경제적 방법의 내용: 국가, 집단 및 개인 및 그 치리회 생활의 모든 측면에 대한 자극 및 경제적 영향의 상호 연결된 시스템을 나타냅니다.

경제 관리 방법의 두 그룹.

1. 직접 경제 계산 확장된 재생산의 거시적 비율을 보장하기 위해 노동, 물질 및 재정 자원의 계획된, 중앙 집중식, 지시적 분배 및 재분배를 기반으로 합니다.

직접 경제 계산이 계획되고 지시됩니다(필수).

직접적인 경제적 계산은 긴급 상황의 예방 및 제거에 중요하며 다른 경우에는 보조금, 보조 및 보조금의 형태를 취합니다.

2. 경제적 계산 제품의 생산 및 판매에서 결과와 비용을 연관시키기 위한 규제 도구 및 지렛대로 비용 범주를 사용하는 것을 기반으로 합니다.

경제 관리 방법의 기본 원칙: 1) 일관성; 2) 복잡성.

경제적인 관리 방법은 모든 관리 수단을 기반으로 합니다.

- 이익;

- 금융;

- 대출;

- 수익성;

- 자산 수익률

- 급여 등

경제적 이익은 지배적 영향력의 수준으로 볼 수 있습니다.

경제적 방법의 목적: 세금, 가격, 신용, 임금, 이익 및 기타 경제적 지렛대의 도움으로 직원과 경제적 거래 상대방의 경제적 이익에 영향을 미치고 효과적인 작업 메커니즘을 만듭니다.

경제적인 방법을 기반으로 결정의 결과에 대한 관리 직원의 이익과 책임을 제공하고 직원이 특별한 지시 없이 확립된 작업의 이행을 달성하도록 장려하는 경제적 인센티브의 사용.

경제적 방법의 특정 기능:

- 관리되는 프로세스가 보다 유연하고 적응력이 높아집니다.

- 보다 효과적인 통제를 위한 기회가 있습니다.

- 행정 통제는 선택 사항이 됩니다.

- 경제적 방법의 확산은 개별 단위의 상대적 고립 및 자율 규제 수준의 증가와 결합됩니다. 표시 예 인사 관리의 경제적 인 방법.

1. 지원 인력. 많은 조직에서 직원을 위해 매점과 식당에 보조금을 지급했습니다.

2. 할인된 제품. 많은 조직에서 직원은 조직의 상품과 서비스를 할인된 가격으로 구매할 수 있습니다.

3. 대출. 다양한 소비자 목적으로 저금리 대출을 받을 수 있습니다.

4. 개인 건강 보험. 일부 조직은 직원을 위해 개인 건강 보험을 수행하고 개인 클리닉에서 기업 서비스를 이용할 수 있습니다.

13. 경제 경영 방식에 영향을 미치는 환경적 요인

1. 노동 시장 사회적 필요의 구조와 물질적 생산 수준에 비례하여 노동 분배를 미리 결정합니다. 그것은 노동에 대한 수요와 노동 공급 사이의 균형을 유지하고 유통 영역에서 예비금을 생성하며 노사 관계 주체의 경제적 이익을 규제할 수 있게 합니다.

노동 시장의 중요한 부분은 노동 가격. 소유자는 가동 중지 시간, 노동 시간 손실, 적절한 수준의 생산, 노동 및 관리 보장, 노동자의 노동 및 생활 조건 처리, 시스템 구현을 통해 지속적으로 작업 능력 개발에 우선 순위를 부여하려고 노력합니다. 직원 교육 및 재교육, 기술 향상. 노동 비용은 임금의 금전적 척도입니다.

2. 시장 가격 - 수입과 지출을 비교하는 경제적 수단. 상품의 가치는 사회적으로 필요한 노동 지출의 지표입니다. 소득에는 임금, 급여세, 대부분의 간접비 및 이익이 포함됩니다.

3. 주식 및 채권 시장. 기업의 장은 유가 증권 메커니즘을 사용하여 경제적 이익을 달성하고 직원 복지를 높이며 기업 관계를 만들 권리가 있습니다.

4. 조세제도 국가의 재무부를 보충하기 위한 메커니즘입니다. 국가에 의해 통제되고 기업 외부에 존재하며 직원에게 직접적인 영향을 미칩니다.

5. 소유권의 형태 - 조직 내 관계의 성격을 결정하는 경제적 범주. 주 및 지방 자치 단체의 소유권에 따라 국가 기관은 기업 자산의 소유자 역할을 하며 모든 직원은 고용된 직원입니다.

6. 사회적 재생산의 단계 상품의 생산, 교환, 유통 및 소비 과정에서 사람들 사이의 상품 화폐 관계의 기초입니다.

의 경우 단순 재생산 생산된 상품은 화폐로 교환되며, 이는 원자재 및 자재, 도구 및 노동 수단, 신제품 생산을 위한 노동력을 구매하는 데 사용됩니다.

의 경우 확장 재생산 받은 돈은 생산을 확장하는 데 사용됩니다.

시장 경제에서 상품의 교환은 상품의 형태를 물질에서 화폐로 변경하는 계획을 구현하고 시장에서 화폐 가치를 확인합니다.

배포 생산 수단과 노동력이 경제의 특정 부문으로 보내지고 국민 소득의 일정 부분이 사회의 사회 집단과 경제의 비물질적 영역에 분배되는 사회적 생산 단계이다. 분배 가치: 생산과 교환에 큰 영향을 미치며, 이러한 재생산 단계 내에서 프로세스를 가속화하거나 늦춥니다.

소비의 역할 물질적, 영적 필요를 충족시키는 과정에서 사회적 산물을 사용하는 것을 목표로 하며 재생산의 마지막 단계입니다.

소비 유형:

- 재료;

- 무형;

- 집단;

- 개인.

14. 조직적 및 행정적 관리 방법

조직 관리 관행 특정 기업 직원의 활동을 규제하는 내부 규제 문서의 준비 및 승인을 기반으로 합니다.

이러한 문서에는 다음이 포함됩니다.

- 기업 또는 조직의 헌장;

- 기업의 직원 채용;

- 행정부와 노동 단체 간의 단체 협약

- 관리의 조직 구조;

- 구조적 세분화에 대한 규정;

- 내부 노동 규정

- 직원 및 직장 조직의 직무 설명.

특징 : 문서(헌장 제외)는 기업 표준의 형태로 작성될 수 있으며 기업 책임자의 명령으로 발효되어야 합니다. 문서는 모든 직원에게 필수이며 문서를 준수하지 않을 경우 징계 조치가 적용됩니다.

높은 수준의 조직 영향, 기업 및 관리 규정의 표준, 높은 노동 및 성과 규율을 가져온 조직에서는 관리 영향의 사용 필요성이 크게 줄어 듭니다.

관리 관리 방법 직접적인 관리 규정을 통해 관리 목표 달성, 내부 규정 준수 또는 지정된 매개변수에서 기업 관리 시스템을 유지하는 것을 목표로 합니다.

행정적 영향력의 형태:

) 주문하다. 그는 부하들에게 결정을 제시간에 정확하게 실행하도록 의무화하고, 이를 따르지 않을 경우 적절한 제재(처벌)가 수반됩니다.

B) 주문하다. 특정 관리 기능 및 구조 단위 내에서 실행하려면 필수입니다. 명령과는 달리 명령은 기업의 모든 기능을 포함하지 않으며 원칙적으로 기업의 부국장이 서명합니다.

C) 지시 및 지시 로컬 유형의 조직 영향이며 대부분 제한된 수의 직원에 대해 단기간에 관리 프로세스의 운영 규제를 목표로 합니다. 각 기업에는 각 직원에 대한 서면 작업 설명이 있어야 하며 반드시 숙지해야 합니다. 특징 : 지시나 지시가 구두로 주어질 경우, 실행을 위해 엄격하게 통제되어야 하거나 "수장-하위" 관계 체계에 대한 높은 신뢰의 기초가 되어야 합니다.

D) 지시와 조정 - 노동 작업 수행 규칙을 부하 직원에게 이전하는 것을 기반으로 한 관리 방법입니다. 대부분의 경우 지시는 직업을 지원할 때 수행되며 인사 부서장이나 직속 상사가 수행합니다.

D) 지침 - 관리자가 부하 직원에 대한 작업 작업의 편의를 합리적으로 설명할 때 관리자가 단독으로 적용하는 방법. 실패할 경우 두 번째 시도는 부하 앞에서 리더의 권위를 상실하게 되므로 부적절하다.

15. 행정적 관리 방법

관리 방법 - 직원에 대한 관리적 영향을 구현하는 방법. 그들은 권력, 규율 및 처벌을 기반으로 합니다.

관리 방법은 노동 규율에 대한 의식적인 필요성, 의무감 등과 같은 행동 동기를 목표로합니다.

관리 방법의 특징:

- 영향의 직접적인 성격 - 모든 규제 또는 행정 행위는 강제 집행 대상입니다.

- 치리회 규범에 따른 관리 방법의 준수.

행정적 영향력의 방법.

1. 책임 및 처벌.

직원의 물질적 책임은 유죄의 행동이나 무활동으로 인한 피해를 보상할 의무로 표현됩니다. 직원이 노사 관계가 있는 조직에 발생한 손해와 직원이 제XNUMX자에게 입은 손해에 대한 배상과 관련하여 발생한 손해에 대해 직원에게 중대한 책임이 부과됩니다(해당 손해가 기업에서 보상되는 경우).

2. 징계 책임 및 처벌 노동법을 위반한 경우, 징계 위반이 발생했을 때 사용되며, 이는 직원의 노동 의무를 불법적으로 수행하지 않거나 부적절한 수행으로 이해됩니다.

근로자의 개인적인 죄가 입증되고 고의적이고 부주의하게 행동 한 경우 근로자의 노동 의무 불이행이 존재합니다. 근로자가 통제할 수 없는 사유로 근로 의무를 위반한 경우 징계 책임을 질 수 없습니다.

직원에게 징계 책임을 부과하는 데 필요한 조건:

- 노동(서비스) 의무를 수행하지 않거나 부적절한 수행;

- 직원의 불법 행위 또는 무활동;

- 직원의 잘못으로 인한 법적 규범 위반. 징계 제재는 법률이 정한 절차에 따라 관련 권리를 위임받은 기업의 장 및 기타 관리에 의해 부과됩니다. 징계 제재를 가할 수 있는 권한은 상점장, 부서장 등이 있을 수 있다. 해고는 기업의 장만이 할 수 있고 구조과장은 이러한 처벌을 신청할 수 있다.

노동관계 분야의 위반행위에 대하여는 그 지위에 따라 징계처분이 아닌 징계처분과 동시에 적용할 수 있는 과태료를 부과할 수 있다. 여기에는 유죄 직원의 보너스 박탈, 연말 보수 등이 포함됩니다. 경우에 따라 행정 및 징계 제재의 동시 부과가 허용됩니다.

3. 행정적 책임 및 처벌 행정 위반의 경우에 사용됩니다.

행정 처벌의 유형:

- 벌금;

- 경고;

- 행정 체포;

- 교정 작업;

- 보상품의 몰수 또는 몰수

관리 관리 방법의 역할: 팀을 종속시키고 특정 관리 문제를 해결하도록 지시해야 하는 경우 설정된 목표를 달성하기 위한 강력한 수단입니다.

16. 사회학적 관리 방법

사회학적 관리 방법의 역할: 팀 리더가 사회적 계획을 수행하고 사회 심리적 분위기를 조절하며 효과적인 의사 소통을 보장하고 조직의 기업 문화를 높은 수준으로 유지하도록 허용합니다.

사회 계획 사회적 목표와 기준의 설정, 사회적 표준의 개발, 최종 사회적 결과의 달성을 보장합니다.

사회학적 관리 방법은 직원과 협력하고 조직에서 효과적인 인사 결정을 내리는 데 도움이 되는 과학적 도구입니다. 관측 비공식적 인 환경이나 다양한 생활 상황에서 나타나는 직원의 자질을 감지 할 수 있습니다.

설문지 설문지 형태의 대량 설문 조사를 사용하여 필요한 정보를 수집할 수 있습니다.

인터뷰 - 대화 중에 필요한 정보를 얻습니다.

사회 측정 방법 팀의 비공식적 리더를 보여주는 직원 설문 조사를 기반으로 사람들 간의 선호하는 연락처 매트릭스가 구축될 때 팀의 비즈니스 및 우호적 관계 분석에 사용됩니다.

인터뷰 - 소규모 인사 업무를 비공식적인 대화로 해결하는 방식.

개인적인 자질 팀에서 매우 안정적이며 성격 사회학의 필수적인 부분 인 직원의 외부 이미지를 특성화합니다.

다양한 개인 특성:

- 비즈니스(조직), 특정 기능 및 작업을 수행하는 데 필요합니다.

- 도덕적 (도덕적) - 개인의 도덕성의 표현을 반영합니다.

공동 사람들이 의사 소통하는 기반이 되는 다양한 형태의 관계를 구축하는 것입니다. 파트너십에서 사람들은 관계에서 동등한 구성원으로 행동합니다.

경영 커뮤니케이션의 주요 단계:

- 행정정보의 발행

- 피드백 받기

- 평가 정보 발행. 회담 - 서로 다른 목표와 목적을 가진 둘 이상의 당사자가 잘 고려된 대화 방식을 기반으로 서로 다른 이해 관계를 비교하고 문제 해결에 대한 합의에 도달하는 인간 커뮤니케이션의 한 형태.

경쟁 - 특정 형태의 사회적 관계 및 성공, 성취 및 자기 확인에 대한 사람들의 열망을 기반으로 합니다.

커뮤니케이션 - 사람들이 수행하는 모든 작업을 구현하는 과정에서 얻은 정보의 지속적인 교환을 기반으로 하는 사람들 간의 특정 형태의 상호 작용.

갈등 - 자체 플롯, 구성, 방향이 있는 반대측 간의 대결 형태로, 행동 과정에서 절정과 결말로 바뀌고 문제에 대한 긍정적 또는 부정적 해결책으로 끝납니다.

충돌 유형:

- 외부 환경과 내부 도덕 사이의 개인적인 갈등;

- 대인 갈등;

- 직장에서의 역할 분배에 대한 갈등;

- 이해 상충으로 인한 비즈니스 상충

- 다양한 문제에 대한 가족 갈등 등

17. 심리적 관리 방법의 특징

심리적 방법의 역할: 직원 또는 직원의 특정 성격을 목표로 하기 때문에 직원과 함께 작업할 때 매우 중요합니다. 엄격하게 개인화되고 개별적입니다.

특징 : 조직의 특정 문제를 해결하기 위해 개인의 내부 잠재력을 지시하기 위해 개인의 내면 세계, 성격, 지성, 감정, 이미지 및 행동을 목표로합니다.

심리적 계획 조직 팀의 효과적인 심리적 상태 형성에 대한 직원과의 작업에서 새로운 방향입니다.

심리적 계획은 개인의 성격을 종합적으로 발전시키고 노동 집단의 후진 부분을 퇴화시키는 부정적인 경향을 제거해야 할 필요성을 기반으로합니다.

심리적 계획의 가능성: 개발 목표 및 수행 기준 설정, 심리적 분위기를 계획하고 최종 결과를 달성하기 위한 심리적 표준 및 방법 개발을 포함합니다.

심리 계획 결과:

- 조직 직원의 심리적 성향을 기반으로 한 서비스 경력 개발

- 직원의 심리적 적합성을 기반으로 한 부서 만들기;

- 팀의 긍정적인 심리적 분위기;

- 조직의 철학에 기초한 사람들의 개인적인 동기 부여;

- 팀원의 지적 능력 및 전문 교육 수준 향상

- 심리적 갈등(불만족, 스캔들, 분개, 스트레스, 짜증)의 감소;

- 조직의 이상적인 직원의 행동 규범과 이미지를 기반으로 한 기업 문화의 조직.

심리 계획 및 규제는 기업의 전문 심리 서비스에서 수행하는 것이 바람직합니다.

심리적 방법의 가능성: 사람들의 마음 상태를 정확하게 분석하고, 심리적 초상화를 만들고, 심리적 불편함을 제거하고 좋은 팀 분위기를 형성할 수 있는 방법을 만들 수 있습니다.

노동 심리학 연구 분야: 직업 선택의 심리적 측면, 진로지도, 직업적 피로, 업무의 긴장과 강도, 사고 등

경영 심리학 연구 분야: 작업 팀에서 사람들의 행동 측면, 리더와 부하 간의 관계, 작업자의 작업 동기 부여 문제 및 팀의 심리적 분위기를 분석합니다.

사회 심리학적 방법 - 이것은 사람들의 사회 집단과 개인의 성격에 영향을 미치는 가장 미묘한 도구입니다.

사회 심리학적 관리 방법의 예는 조직 직원의 만족과 자극입니다.

팀 내에서 유리한 분위기를 유지하고 조직에서 효율적으로 일하기 위해서는 직원들이 조건과 임금에 행복하고 만족할 수 있도록 자극해야 합니다.

이 모든 것이 높은 노동 생산성, 혁신 및 혁신에 대한 감수성, 결과적으로 생성된 제품의 높은 경쟁력으로 이어질 것입니다.

18. 직원에 대한 심리적 영향

심리적 영향 근로자에 대한 다양한 심리적 관리 방법을 사용하여 수행됩니다.

다양한 심리적 영향.

1. 동기 부여 - 직원의 긍정적 인 자질, 자격 및 경험, 할당 된 작업의 성공적인 완료에 대한 자신감이 강조될 때 사람에 대한 도덕적 영향의 한 형태. 이 모든 것이 조직에서 직원의 도덕적 중요성을 높이는 데 도움이 됩니다.

2. 믿음 확립된 목표를 달성하기 위해 인간 정신에 대한 논리적 영향을 기반으로 합니다.

3. 비난 - 팀의 도덕적 규범이나 노동 결과 및 작업 질이 매우 불만족스러운 일탈을 허용하는 사람에 대한 심리적 영향의 수용.

4. 참여 - 직원이 노동 또는 사회적 과정의 공범자가 되는 심리적 기술.

5. 제안 - 집단의 기대와 일을 유도하는 동기에 호소함으로써 부하에 대한 리더의 심리적 표적 영향.

6. 강제 - 직원이 특정 작업을 수행하도록 강요받을 때 도덕적 영향의 한 형태.

7. 모방 - 개인적인 예를 통해 개별 직원이나 사회 집단에 영향을 미치는 방법.

8. 위약 - 두려움, 고통, 피로 등을 극복하고 직원에게 쉽게 행동을 보일 때 권위있는 사람의 행동의 예

9. 금지 강요와 설득의 중간적 영향력이다.

10. 요구 사항 명령의 한 형태이다. 지도자가 막강한 권력을 가지고 있거나 부인할 수 없는 권위를 가지고 있는 경우에 유효하다.

11. 비난 직원이 자신을 리더와 동일시하는 조건에서만 설득력이 있습니다. "그는 우리 중 하나입니다."

12. 기만된 기대 긴장된 상황에서 효과적입니다. 이전 사건은 직원에게 엄격하게 지시된 사고의 기차를 형성해야 합니다. 이 오리엔테이션의 불일치가 밝혀지면 직원은 손실을보고 반대없이 제안 된 아이디어를 수락합니다.

13. 사령부 빠르고 정확한 주문 실행이 필요한 경우에 사용됩니다.

14. "폭발" - 강한 감정적 경험의 영향으로 즉각적인 성격 재구성으로 알려진 기술.

15. 이사회 - 요청과 설득의 조합에 기반한 심리적 방법. 조언은 동료, 젊은 근로자의 멘토 및 경험 많은 관리자의 관계에서 사용됩니다.

16. 요청 리더는 직원들에게 자애로운 질서로 인식되고 인격에 대한 존중을 나타내기 때문에 효과적인 리더십 방법입니다.

17. 칭찬 - 사람을 정죄하는 것보다 더 강력한 영향력을 미치는 긍정적인 심리적 방법.

18. 경의 - 대담 자의 장점을 강조하는 것으로 구성된 영향력의 방법.

19. 힌트 - 농담, 아이러니 또는 유추를 통한 간접적인 설득 수용. 힌트의 특이성은 그것이 의식이 아니라 감정에 영향을 미친다는 것입니다.

19. 제어 기능

제어 기능 - 관리 활동 유형 (특수 기술 및 방법으로 수행) 및 해당 작업 조직.

각 관리 기능은 특정 관리 프로세스의 범위이며 특정 개체 또는 활동 유형에 대한 관리 시스템은 전체 관리 주기와 관련된 기능 집합입니다.

기본 제어 기능 다양한 경영대학.

1. A. Fayol의 제어 기능: 선견지명, 계획, 조직, 조정, 통제.

2. 미국 학교 관리 기능: 계획, 조직, 자극, 통제.

3. 러시아 경영대학의 기능: 목표 설정, 분석, 예측, 계획, 조직, 조정, 동기 부여, 회계 및 제어, 의사 소통, 의사 결정.

관리 프로세스는 관리 주체, 즉 관리자의 아이디어가 실현되는 관리 주체와 관리 대상 간의 상호 작용 프로세스로 간주할 수 있습니다. 관리 기능은 특정 순서로 보편적인 단계가 있는 관리 결정을 개발하고 구현하는 프로세스에 의해 결합됩니다.

제어 기능 관리자의 존재를 결정합니다 - 관리 대상, 특별 교육을받은 전문 관리자는 사람을 관리하는 기능을 수행 할 권리를 부여합니다.

러시아 경제의 특성에 따라 결정되는 관리 기능의 중요한 특징은 외부 및 내부 환경의 변화에 대한 높은 수준의 적응력이 필요하다는 것입니다.

관리 기능은 경제 및 사회 활동의 모든 영역에서 새로운 시장 조건에 대한 적응뿐만 아니라 새롭고 자주 변화하는 국가 규제 기관에 대한 생산 및 경제 시스템의 적응을 보장합니다.

적응성 - 사회 경제적 환경의 변화에 따라 관리 기능의 질적 확실성을 유지하는 능력.

관리 시스템의 적응 요소 구성: 대상, 규제, 조정, 활성화, 동기 부여, 제어, 자가 조직 영향 수단.

특징 : 각 기능에 대한 영향력 및 상호작용 수단의 시스템은 유연해야 하며 사회경제적, 조직적, 기술적 요인이 변할 때 자원 손실이 적어야 합니다.

제어 기능의 내용: 특정 성격, 특별한 내용을 가지며 독립적으로 수행될 수 있으며 관련이 없고 불가분하게 연결되어 있습니다. 관리 시스템에서 모든 관리 기능은 하나의 전체적인 프로세스로 결합됩니다.

제어 기능은 제어 대상(제어 대상) 및 제어(제어 대상) 하위 시스템, 시행 중인 제어 과학의 법칙, 사용된 제어 원칙 및 제어 시스템에서 발전된 관계.

제어 기능 사용: 관리 조직 및 관리 노동 분할, 관리 조직 구조의 선택 및 개선, 관리 방법 및 수단 사용, 정보 기술, 직원 교육 및 배치 등은 관리 기능의 구성 및 내용을 고려합니다.

20. 활동 조정

조직 조정은 다음과 같습니다.

1) 적용된 노력의 동기화, 단일 전체로의 통합;

2) 활동을 적시에 분배하고, 설정된 목표를 가장 효과적이고 효율적으로 달성할 수 있도록 개별 요소를 결합하는 프로세스

3) 직무 분담(책임). 조정 - 시간과 공간에서 주체, 대상 및 노동 과정의 관계와 일관성을 보장하기 위한 관리 활동.

조정 옵션: 조직의 부서와 수행자 간의 강력한 연결을 설정하여 관리 시스템의 비례적이고 지속적인 기능을 위한 전제 조건을 만듭니다.

조정의 특징: 높은 수준의 전문화 및 책임 분배가 있는 대규모 조직에서 필요한 수준의 조정을 달성하려면 경영진의 노력이 필요합니다.

조정 문제 부서 수준 활동:

1) 특히 생산에 필요한 재고량과 관련하여 다양한 생산 기능의 수행에서 모순이 발생할 가능성. 통제 기관의 임무는 재고량을 최적화하는 것입니다.

2) 조직의 장기 이익이 부서에서 단기 혜택을 받는 대신 침해됩니다.

3) 완제품에 대한 공급 부서 또는 판매 부서가 너무 많아 문제가 발생합니다.

4) 각 사업부가 활동의 효율성을 평가하기 위해 자체 생산 가격을 결정할 때 내부 가격의 문제가 있습니다.

5) 밀접하게 상호 연결되어야 하는 특정 유형의 활동이 제한될 위험이 있습니다.

직원이 조직의 목표를 달성하기 위해 자신의 작업에 기여한 것을 볼 때 가장 효과적인 조정. 따라서 기업의 각 직원이 조직의 일반적인 개발 라인, 작업 및 목표를 인식하는 것이 매우 중요합니다.

위원회의 도움으로 활동 조정. 위원회는 종종 조직의 다양한 기능을 조정하는 유일한 수단입니다. 여기에서 의견이 교환되고 문제가 더 잘 이해되며 여러 부서와 관련된 결정이 내려집니다. 각 직원은 의사 결정에 대해 자신의 의견을 표현할 수 있지만 동료의 의견을 고려하지 않고는 누구도 스스로 결정할 수 없습니다.

활동 및 의사 소통 수단의 조정. 조직의 모든 부서의 활동을 충분히 효과적으로 조정하는 문제는 의사 소통 개발 수준, 지속적인 정보 교환을 유지해야 할 필요성과 직접적으로 관련이 있습니다.

관리자는 통신 수단을 통해 정보를 전송할 때 자신의 메시지가 올바르게 이해되고 적시에 수신되는지 확인해야 합니다. 부하에서 리더로 정보를 전송하는 역 과정이 중요합니다. 이 단계에서 오류가 발생할 수 있으며 하위 수준은 특정 결정을 내리는 데 필요한 정보 관리가 무엇인지 항상 알지 못합니다.

21. 기획 기능

계획 - 특정 목표 달성을 목표로 하는 조치 시스템을 개발하는 과정.

계획은 다음과 같은 질문에 대한 답을 제공합니다. 무엇을 해야 합니까? 어떤 기간 동안? 어떤 자원이 필요합니까? 결과는 어떠해야 합니까?

미시적 수준에서 계획 제안된 목표와 이를 달성하기 위해 필요한 조치를 포함해야 하는 일련의 사업 계획, 단기 프로그램을 포함합니다.

거시적 수준에서 계획 - 관리 대상에 대한 국가 규제의 주요 형태.

현대 사회에서 계획 기능의 발전의 역사.

В 개혁 전 기간 러시아에서 주요 관리 요소는 계획이었습니다. 이 기간 동안 국가 경제 계획의 시스템은 연간, XNUMX 년, 포괄적 등으로 개발되었습니다.

В 90년대 프로그래밍, 프로그램 개발이 우선순위가 되었습니다. 프로그램은 국가, 지역 및 시립 등 다양한 수준에서 개발되었습니다. 프로그램은 기간에 따라 장기, 중기, 단기로 나눴다.

계획 주기의 구성 요소:

- 외부 환경 분석;

- 개발의 강점과 약점 식별;

- 기존 장점의 사용;

- 목표 달성을 위한 계획 개발

- 목표 및 편차 조정

- 목표의 정의.

특징 : 계획은 다른 관리 기능과 함께 그리고 상호 작용하여 구현됩니다.

계획 원칙.

1. 조직이 클수록 활동 계획이 더 다양하고 명확해야 합니다.

2. 조직, 업계, 부서 및 경쟁업체 간의 발전 과정을 예측할 필요가 있습니다.

3. 가장 불리한 상황에서도 수행될 수 있는 백업 "비상" 계획이 개발되고 있습니다.

4. 모든 수준의 경영진이 계획 프로세스에 참여해야 합니다.

5. 기획은 전문가가 해야 한다.

6. 확정예산의 준비에 특별한 주의를 기울여야 한다.

계획 수준:

- 전략 계획;

- 전술적 계획;

- 운영 일정 계획; 시간 계획의 유형:

- 단기(최대 XNUMX년)

- 중기(1~2년)

- 장기(5-10년);

- 관점(10년 이상).

목표별: 전략적 및 전술적.

전략 - 항상 가장 중요한 문제의 해결과 관련된 장기간(XNUMX~XNUMX년) 계획. 기본 목표 및 지표는 판매량, 성장률, 이익, 시장 점유율, 자본 구조, 배당금, 제품 품질 수준, 회사 안정성, 사회적 목표입니다.

전략 계획 기능: 내일의 관점에서 계획을 세울 수 있습니다. 이는 채택된 관리 결정을 지속적으로 조정하고 구현을 지속적으로 모니터링하는 프로세스입니다.

전술적 계획 가까운 미래 (2-3 년)에 대한 작업 솔루션과 관련이 있습니다.

계획의 구성 요소: 조직의 사명, 조직의 문화를 결정하는 조직의 작업 원칙, 장기 활동의 목표 및 목표, 성과 매개변수, 전략 또는 계획된 매개변수, 전술 또는 계획된 전략을 구현하는 수단을 달성하는 방법.

22. 조직의 개념

조직 - 관리 프로세스 전체의 합리화를 보장하기 위한 관리 활동.

조직은 관리 결정 및 관리 기능의 실행을 위한 기능의 분배를 모두 나타냅니다. 조직은 구조적 부서의 능력을 찾아 특정 치리회를 신속하게 구성할 수 있는 기반을 제공할 수 있습니다.

구조 형성 과정으로서의 조직에는 다음이 포함됩니다.

1) 직원 간의 업무 분배

2) 책임의 분배. 구성 - 작업을 수행하는 데 필요한 기능과 활동을 계획 및 정의하고 작업 그룹 또는 단위의 틀 내에서 결합하는 것을 의미합니다.

조직 상호작용 - 관리 요소 간의 공식적인 관계.

조직 - 공동의 노력을 통해 달성하고자 하는 목표를 가진 사람들의 그룹.

조직 구조 - 프레임워크 내에서 일하는 사람들이 목표를 가장 효과적으로 달성할 수 있도록 특별히 설계된 전체론적 시스템. 조직을 별도의 회사라고도 합니다.

조직을 구축하는 단계.

1. 수행할 작업의 성격을 결정합니다. 모든 작업을 하위 항목으로 나누는 것이 합리적입니다.

- 수행할 활동 및 상호작용 수단

- 내려야 할 결정;

- 상호 작용해야 하는 사람들과의 관계;

- 다른 의사결정자가 관리자에게 미치는 영향.

2. 관리의 개별 요소 간의 작업 분배. 이 단계에는 과학적 관리 방법의 틀 내에서 규범, 표준, 기술의 수립이 포함됩니다. 조직 내에서 일하는 모든 사람의 완전한 협력을 확립합니다.

3. 논리적 제어 그룹 구축. 컨트롤이 수행하는 작업 유형, 즉 "지향 원칙"에 따라 그룹화되기를 원합니다. 생산 업무의 분배와 논리적 그룹의 형성은 불가피하게 부서(세분), 즉 단일 리더십 아래 유사한 작업을 수행하는 사람들의 팀의 생성으로 이어져야 합니다.

책임 방법 부서에 대한 기준은 표시에 따라 달라집니다.

첫째, 동일한 크기의 그룹으로 나누는 원칙에 따라. 이 방법은 전문직 종사자가 동일한 전문 수준을 가지고 있고 어떤 목표를 달성하기 위해 일정 수의 사람들이 필요한 경우에 사용됩니다.

둘째, 기능적 기반입니다. 이것은 생산, 마케팅 등을 위한 부서를 만드는 가장 일반적인 방법입니다.

셋째, 지역 기반으로 조직이 다른 지역에서 운영되는 경우.

넷째, 출력을 기반으로 합니다. 이 방법은 이제 제품 범위를 확장하는 대기업에서 점점 더 대중화되고 있으며, 다른 방법은 조직 구조를 복잡하게 만들 뿐입니다.

다섯째, 소비자의 이익에 기초하여 그의 이익이 조직의 구조에 결정적인 영향을 미칠 때. 이것은 특히 서비스 부서에 해당됩니다.

23. 조직 관리 구조

1. 선형 관리 조직의 특징:

a) 직무 책임의 분배는 조직의 생산 작업의 성과를 최대화합니다.

b) 안정적이고 지속적인 조직의 형성으로 이어진다.

3) 모든 권한은 최고 수준의 관리에서 가장 낮은 수준으로 이동합니다.

라인 조직의 장점:

- 의무와 권한의 명확한 분배;

- 이해와 사용의 용이성;

- 책임;

- 정해진 의무;

- 운영 의사결정 과정;

- 필요한 규율을 유지하는 능력. 제한 조직의 선형 구성:

- 융통성 없음;

- 강성;

- 조직의 추가 성장에 대한 무능력.

관리 방법은 관료적이고 독재적이어서 잠재력을 줄이고 젊은 지도자의 주도권을 억제합니다.

리더는 책임과 책임에 압도되어 스트레스와 부실한 관리로 이어질 수 있습니다.

2. 선형 및 기능 제어의 조합.

이것은 가장 인기 있는 접근 방식입니다. 라인 관리는 전용 지원 서비스를 통해 지원됩니다. 가장 순수한 형태의 조직의 기능적 구성은 드문 현상입니다.

단점 : 라인 직원과 기능 직원 간의 불일치. 라인 직원은 종종 기능 전문가의 작업에 반대합니다. 새로운 의견 차이는 전문가로부터 받은 정보의 잘못된 해석으로 표현될 수 있으며, 이 정보는 라인 직원이 직접 집행자에게 전달합니다.

3. 매트릭스 제어 시스템. 이 권한 분배 계획은 특별한 프로젝트에서 작동하도록 설계되었습니다.

4. 위원회(위원회)를 사용한 관리. 관리자는 상임 위원회의 지원을 받습니다. 대부분의 경우 위원회에는 관리가 수행되는 하위 선형 조직이 있습니다.

조직 내의 관계 유형.

1. 선형 관계 - 리더와 부하직원의 관계.

2. 기능적 관계 - 전체 조직 내에서 특정 기능을 수행하도록 승인된 직원과 팀의 다른 구성원 간의 관계. 일반적으로 이러한 생산 임무는 본질적으로 자문이며 기능 관리자는 선형 조직의 틀 내에 있습니다.

3. 행정기관의 관계 누군가의 권리와 권한을 대표하는 경우에 존재합니다. 동시에 직무 책임은 권장 사항, 조언을 제공하는 것으로 구성됩니다.

장점 : 이 방법은 미래 지도자의 교육과 훈련에 효과적입니다. 최고 관리자의 작업 시간을 절약하고 매일의 순수한 관리 작업에서 해방시킵니다.

단점 : 비서는 종종 비공식적으로 추가적인 권력과 영향력을 획득함으로써 자신의 권한을 넘어선다.

4. 측면 관계. 두 가지 유형의 측면 관계:

- 동료 - 한 부서의 직원 (직원) 간의 관계, 한 상사에게 종속됨

- 병렬 - 조직에서 동일한 위치에 있지만 다른 부서 및 부서에서 일하는 직원 간에 정보, 아이디어 및 의견을 교환해야 하는 필요성으로 인해 발생하는 관계.

24. 외부 환경과 조직 구조의 관계

조직은 환경에 존재합니다. 다음을 포함한 많은 요소로 구성됩니다.

- 변화하는 기술, 장비, 제품 품질 요구 사항, 직원의 교육 수준;

- 배당금 수령에 이해관계가 있는 주주,

- 세금 및 법적 요구 사항이 있는 정부

- 조직과 관련하여 의무가 있는 파트너

- 수요와 공급이 있는 시장

- 경쟁자의 행동

- 경제 위기의 결과 등

관리자의 조치 조직의 외부 환경을 변경할 때:

- 외부 환경의 상황에 대한 지속적인 모니터링

- 조직 축소;

- 외부 환경의 변화에 대한 즉각적인 대응;

- 개편;

- "적시" 생산 시스템 도입.

적시 제조 기능: 부품이 정확한 시간에 만들어지기 때문에 결함을 감지하고 공작물이 다른 위치로 이동하는 즉시 결함의 원인을 제거합니다. 이상적으로는 창고에 전혀 들어가지 않아도 됩니다.

외부 환경에는 다음이 포함됩니다.

1) 거시적 요인 - 정치, 법률, 거시 경제, 과학 및 기술, 사회 문화적 등

2) 미세 환경 요인 - 재료 및 기술 유형, 소비자, 경쟁자, 공급자 및 중개자, 자본원, 노동 자원.

정치적 상황. 최근 몇 년 동안 정치 상황은 상대적 안정이 특징입니다.

법적 요인. 주요 법적 성과는 재산 관계, 과세, 소비자 보호, 광고, 상표 등을 규제하는 입법 행위를 포함합니다.

거시경제적 요인. 그것들은 다음과 같은 지표가 특징입니다: 국내 총생산, 소매 무역 회전율, 인구의 실질 가처분 화폐 소득, 상품 수출입.

인구 통계학적 요인. 여기에는 인구의 수, 구조, 역학 및 고용이 포함됩니다.

경쟁자. 러시아 수출업체와 외국 경쟁업체의 투쟁에서 가장 중요한 도구는 반덤핑 법안입니다.

시스템 경계. 별도의 조직이 있으면 주변에 환경이 있으므로 조직과 비조직을 구분하는 경계가 있어야 합니다.

관리자는 조직 내 프로세스 및 환경과의 상호 작용에 영향을 미치는 조건을 만들기 위해 이 경계를 관리해야 합니다.

테두리 유형:

- 물리적 구성요소(건물의 범위를 제한함)

- 조직 구성 요소(임금 수준의 차이, 사회적 조건)

- 사람 마음의 경계(조직의 이미지, 조직에 대한 자부심). 경계가 관리 가능하므로 조직의 입구와 출구에 투명합니다. 경계 내에서 입력은 출력으로 변환됩니다.

입구 조직은 재료, 사람, 정보 또는 이들의 조합이 될 수 있습니다.

조직 출력 제품(상품, 서비스)입니다. 조직의 출력은 조직에서 환경으로 내보냅니다. 산출물 판매로 인한 조직 수입의 가치는 추가 기능 - 수명에 필요한 새로운 자원 (투입물) 배치에 대한 액세스를 제공한다는 사실에 있습니다.

경영진은 변환 프로세스를 관리하고 투입물을 조작하며 시장(외부 환경)의 요구에 따라 산출물을 조정합니다.

25. 중앙화와 분산화

중앙 집중화 및 분산화 정도는 권한의 범위에 따라 다릅니다. 권한 위임이 없으면 조직 관리가 너무 중앙 집중화됩니다.

더 많은 결정이 작업장에서 직접 이루어지면 중앙 집중화의 정도가 감소합니다.

중앙 집중화의 특징: 권한 이전의 부족과 능력의 한계는 의사 결정의 효율성을 감소시킵니다.

권한 위임의 주요 목적 - 조직의 관리를 분권화할 수 있습니다. 권한만 이전되고 모든 책임은 계속해서 고위 지도자에게 있습니다.

권한 위임의 기본 원칙:

- 직원은 필요한 결과를 달성하기에 충분한 권한이 있어야 합니다.

- 직원은 자신이 누구에게 책임이 있는지 알아야 합니다.

- 직책의 능력을 초과하는 모든 것은 최고 수준의 관리로 이전됩니다.

- 고위 관리는 부하 직원의 행동에 대해 계속 책임을 집니다. 탈중앙화 수준에 영향을 미치는 요인:

1) 비용 금액;

2) 통일의 정도;

3) 조직의 규모

4) 경영철학;

5) 적합한 지도자의 존재;

6) 제어 기술의 사용. 제어 능력이 클수록 달성할 수 있는 탈중앙화의 정도가 커집니다.

7) 조직 활동의 지리

8) 외부 환경의 영향.

중앙 집중식 관리의 이점:

- 조직 활동에 대한 보다 효과적인 통제

- 특정 노력의 반복 제거;

- 모든 행동에 대한 통일된 표준의 가능성;

- 다양한 자원을 보다 효율적으로 사용할 수 있습니다.

중앙 집중식 관리의 단점:

- 의사 결정 지연

- 관료주의의 성장;

- 직장에서의 상황을 완전히 이해하지 못한 사람들이 결정을 내립니다.

관리 범위. 관리 범위를 설정할 때 복잡성의 정도, 수행되는 작업의 성격 외에도 관리자의 주관적인 능력, 동료와 협력하는 능력을 고려해야합니다.

관리자는 관리 및 통제를 위해 다음과 같은 조치를 취할 권리가 있습니다.

- 명확하고 간결한 계획 수립

- 권한의 위임;

- 통제 및 검증 표준의 사용.

관리 범위를 설정할 필요가 있습니다. 무리하게 관리 규모를 확대할 경우 리더와 부하직원 간의 인적 접촉이 두절되어 리더가 팀에 대한 영향력을 상실할 수 있고, 비공식 리더가 있는 하위 그룹이 나타날 수 있으며, 그룹 활동의 결과를 검증하는 데 어려움이 발생할 수 있음 , 직원에 대한 전문 교육의 질이 저하되고 할당된 작업의 구현에 대한 통제력이 저하되어 작업 결과에 부정적인 영향을 미칩니다.

부당하게 관리 범위 축소의 결과:

- 관리 수준이 너무 많습니다.

- 관리 비용 증가;

- 의사 결정에 더 많은 시간을 할애합니다.

- 주도권과 창조적 활동의 감소로 이어질 수있는 통제의 정도가 증가하면 사기에 부정적인 영향을 미칩니다.

26. 권한의 정의

권한 정의의 중요성: 조직의 효과적인 운영을 위해서는 기능적 책임과 권한, 관계를 명확하고 명확하게 정의하는 것이 중요합니다. 조직의 각 직원은 자신에게 기대되는 것이 무엇인지, 그가 가진 권한이 무엇인지, 다른 직원과의 관계가 어떠해야 하는지를 이해해야 합니다. 이것은 적절한 참고 문헌과 의무 분배에 대한 지침에 의해 촉진됩니다.

조직도 및 표. 다이어그램을 작성할 때 다이어그램은 조직 구조의 일반적인 경계만을 제공한다는 점을 염두에 두어야 합니다. 이 계획은 회사의 실제 구조를 반영해야 합니다.

조직의 구조를 도표화하기 어렵다면 시간이 지남에 따라 조직의 구조가 비효율적이고 복잡해지며 관계의 선이 왜곡되기 때문일 수 있습니다.

조직도 작성의 장점: 계획 구성의 준비 단계에서 조직은 철저한 분석을 받아야합니다. 분석을 통해 "약점", 권한 중복, 생산 공정의 불충분한 통제 부분 등이 드러날 것입니다.

다이어그램을 작성하면 조직 내의 상호 의존성과 관계를 강조할 수 있습니다.

계획의 적용.

1. 조직의 활동 및 관리 구조에 익숙해지는 프레임워크에서 사용할 수 있습니다.

2. 직업 설명을 공부할 때 추가 시각 자료로.

3. 다이어그램은 참조로 사용되며 조직의 직원이 조직 내에서 발생한 변경 사항에 빠르게 익숙해지도록 합니다.

개략도 사용의 단점.

1. 조직 구조가 빠르게 구식이 됩니다. 그것은 영구적이라는 의미에서 특정 시점의 조직을 반영합니다. 오랜 기간 동안 조직의 기본 구조는 변하지 않았음에도 불구하고 이 구조 내에서 많은 변화가 일어나 교체와 추가가 필요합니다.

2. 이 계획은 비공식적 관계를 반영하지 않아 실질적인 중요성을 감소시킵니다.

3. 계획은 본질적으로 융통성이 없고 안정적인 관계 채널을 반영하지만 조직 활동 과정에서 매우 자주 발생하는 가장 합리적인 단기 연결을 나타내지는 않습니다.

4. 다이어그램을 읽은 결과 잘못된 인상이 생길 수 있습니다. 여기서 여러 관리자가 동일한 수평선에 표시되어 동일한 상태를 암시할 수 있으므로 실제 관계, 직위의 다른 의미 및 필요한 정확도를 가진 위치.

조직의 조직 구조에 대한 매뉴얼(핸드북)에는 자세한 설명과 함께 직위 목록이 포함되어 있습니다.

책임 분배 - 다이어그램에 표시된 각 직책에 대한 권한의 범위와 책임의 척도를 결정하는 과정입니다.

문서 "업무 분배" 다음 조항을 포함합니다: 직위 수준; 직위; 이 직책이 있는 부서; 경영진, 동료 및 부하 직원과의 관계; 수행된 기능에 대한 설명 특수 권한(의무); 의무와 권리; 부하의 수; 권한 제한.

27. 동기 부여 과정

동기 부여의 주요 단계.

1. 필요의 출현. 필요는 사람이 무언가를 놓치고 있다고 느끼기 시작하는 형태로 나타납니다. 그것은 특정 시간에 나타나며 기회를 찾고 그것을 제거하기 위해 몇 가지 조치를 취하는 사람에게 "요구"하기 시작합니다.

주요 요구 그룹:

- 생리적;

- 심리적;

- 사회의.

2. 필요를 제거하는 방법을 찾습니다. 사람은 불만을 없앨 기회를 찾기 시작합니다.

3. 행동의 방향을 결정합니다. 사람은 필요성을 제거하기 위해 무엇을, 어떤 수단으로해야하는지 결정합니다.

- "필요를 없애기 위해 무엇을 얻어야 하는가";

- "내가 원하는 것을 얻으려면 어떻게해야합니까";

- "내가 원하는 것을 어느 정도 달성할 수 있는가";

- "내가 얻을 수 있는 한 필요를 없앨 수 있습니다."

4. 행동의 구현. 사람은 궁극적으로 필요를 제거하기 위해 무언가를 얻는 데 도움이 되는 행동을 수행하기 위해 노력합니다.

5. 보상을 받고 있습니다. 특정 행동을 수행한 사람은 필요를 제거하기 위해 사용하는 것을 직접 받거나 원하는 대상과 교환할 수 있는 것을 받습니다.

6. 필요를 제거합니다. 스트레스 해소의 정도와 욕구 제거가 활동 동기를 약화 또는 강화하는지 여부에 따라 사람은 새로운 욕구가 나타날 때까지 활동을 중단하거나 욕구를 제거하기 위한 조치를 계속 수행합니다.

동기 부여 과정의 본질은 그것을 시작하는 필요가 무엇인지에 달려 있습니다. 그러나 요구 자체는 서로 복잡한 상호 작용을 하거나 종종 서로 모순되거나 반대로 개별 요구의 행동을 강화합니다. 결과적으로 사람의 동기 부여 구조, 행동 동기, 사람 행동의 예기치 않은 변화 및 동기 부여 영향에 대한 예측하지 못한 반응이 발생할 수 있습니다.

동기 부여 과정을 예측할 수 없게 만드는 중요한 요소는 개인의 동기 부여 구조의 차이, 동일한 동기가 다른 사람들에게 미치는 영향의 정도, 일부 동기의 행동이 다른 사람에 대한 의존도의 차이입니다. 어떤 사람들에게는 결과를 달성하려는 욕구가 매우 강할 수 있지만 다른 사람들에게는 상대적으로 약할 수 있습니다. 따라서 특정 동기는 사람들의 행동에 다른 영향을 미칩니다. 다른 상황도 가능합니다. 두 사람이 결과를 달성하려는 똑같이 강한 동기를 가지고 있습니다. 그러나 하나는 이 동기가 다른 모든 동기보다 우세하며 그는 어떤 방법으로든 결과를 얻을 것입니다. 또 다른 경우, 이 동기는 공동 행동에 가담하려는 동기와 행동의 강도에 비례합니다. 이 경우 행동이 달라집니다.

동기 부여 과정에 대한 고려는 실생활에서 동기 부여 단계 사이에 명확한 구분이 없기 때문에 다소 조건부입니다. 각 특정 상황에서 모든 것은 엄격하게 개별적이며 일반적인 상황에 따라 다릅니다.

28. 동기 부여의 과제와 방법

동기부여의 역할: 직원 행동의 직접적인 원인입니다.

자극 - 이것은 개인 내 및 외부 요인의 도움으로 사람을 특정 활동으로 유도하는 과정입니다.

동기 부여의 주요 작업:

- 직원의 양질의 작업 촉진;

- 중요한 결과를 달성한 직원의 업무 인정

- 다양한 형태의 공로 인정 사용

- 직원의 장점을 인정하여 직원의 사기를 높입니다.

- 높은 결과에 대한 회사의 태도를 보여줍니다.

- 노동 활동을 증가시키는 과정을 보장합니다.

동기 부여의 유형.

규범적 동기 - 설득, 암시, 정보, 심리적 감염 등의 이념적, 심리적 영향의 도움으로 사람을 특정 행동으로 유도

강제 동기, 관련 요구 사항을 준수하지 않는 경우 권력의 사용 및 직원의 요구 충족 저하 위협에 기반합니다.

자극 - 직원이 특정 행동을 하도록 장려하는 인센티브인 blat의 도움으로 외부 상황에 미치는 영향.

규범적이고 강제적인 동기 부여는 직접적인 영향을 미치기 때문에 직접적인 동기 부여 방법입니다. 강제 동기 부여 - 자극 - 간접적 인 방법은 외부 요인 - 인센티브의 영향을 기반으로하기 때문입니다.

동기의 출현을 위한 전제 조건.

1. 사회의 처분에는 개인의 사회적으로 결정된 필요에 해당하는 일련의 혜택이 있습니다.

2. 이러한 혜택을 얻으려면 사람의 노동 노력이 필요하며 노동 활동을 통해 직원은 다른 유형의 활동보다 적은 물질적, 도덕적 비용으로 이러한 혜택을받을 수 있습니다.

동기 -특정 요구를 충족시키는 것을 목표로 특정 행동에 대한 사람의 주로 의식적인 내부 동기. 동기의 실현은 행동을 결정하는 심리적 활동의 주요 충동으로의 변형을 의미합니다.

동기는 행동의 의지적 측면을 특징 짓습니다. 즉, 사람의 의지와 밀접하게 연결되어 있으며 주로 의식적인 충동입니다.

동기의 출현: 그것은 인간 행동의 궁극적인 원인인 특정한 필요에 의해 생성됩니다.

자극 -인간 행동에 영향을 미치는 조건 또는 동기 시스템을 만들고 조직에 필요한 방향으로 지시하고 강도, 경계를 조절하고 성실함, 인내, 목표 달성을 장려하는 과정.

동기의 특징: 활동에 대한 개인적인 동기인 동기는 잠재적으로 가능한 자극의 전체 집합을 포함하기 때문에 삶의 환경과 밀접하게 관련되어 있습니다. 사람의 개성은 자극 선택에 반영됩니다.

동기 유형:

1) 내부;

2) 외부.

외부 동기는 그에게 속하지 않은 물건을 소유하려는 사람의 욕망 또는 반대로 그러한 소유를 피하려는 욕망 때문입니다. Внутренние 동기는 사람이 이미 가지고 있는 대상에서 만족을 얻는 것과 관련이 있으며, 유지하고 싶은 것, 또는 그것을 소유하는 것이 가져오는 불편함, 결과적으로 그것을 제거하려는 욕구와 관련이 있습니다.

29. D. 맥그리거의 동기 이론

D. McGregor의 동기 부여 이론은 "X"이론과 "Y"이론이라는 두 가지 반대 개념을 결합합니다. 이론 "X"의 주요 조항:

- 엄격한 리더십과 통제가 주요 관리 방법입니다.

- 사람은 일을 피하는 경향이 있습니다.

-조직의 목표를 달성하기 위해서는 보상을 잊지 않고 직원들에게 제재의 위협하에 일하도록 강요해야합니다.

- 직원들은 야망이 크지 않고 책임을 두려워하지 않으며 주도되기를 원합니다.

- 직원의 행동에는 안전에 대한 욕구가 우선합니다.

리더의 활동에는 처벌에 대한 두려움에 기초한 부정적인 동기가 우세해야 합니다.

이론 "Y"는 이론 "X"를 보완하며 반대 원칙에 기반합니다.

이론 "Y"의 주요 조항:

- 유리하고 성공적인 과거 경험을 가진 직원은 책임을 지기를 원합니다.

- 적절한 조건이 있는 경우 직원은 자기 규율과 자기 통제를 형성합니다.

- 조직의 목표를 달성하기 위한 최선의 수단 - 보수 및 개인 개발

- 일하고 싶어하지 않는 것은 직원의 타고난 자질이 아니라 일에 대한 타고난 사랑을 방해하는 열악한 근무 조건의 결과입니다.

- 직원의 노동 잠재력은 일반적으로 고려되는 것보다 높습니다.

이론 "Y"의 주요 아이디어 : 직원들에게 독립성과 창의성을 발휘할 수 있는 더 많은 자유를 제공해야 합니다.

"XY 이론"은 근로자의 의식 수준과 동기 수준의 특정 상태를 고려하여 적용되어야 합니다. 리더는 동기가 충분하지 않은 경우 그룹을 "X"상태에서 "Y"상태로 또는 "경제적 인간"에서 "사회적 인간"으로 그룹을 발전시키기 위해 노력해야합니다.

Siegert와 Lang의 "Y" 이론에 대한 현대적 해석.

1. 대부분의 직원은 만족감, 직장에서의 기쁨, 업무에 대한 책임감을 느끼고 활동 결과에 대한 개인적 참여의 필요성을 표현합니다.

2. 모든 조직 활동은 의미가 있어야 합니다.

3. 모든 직원은 직장에서 자신을 표현하고, 비즈니스에서 자신을 더 잘 알고, 다른 사람들에게 자신의 능력을 보여 주려고 노력합니다.

4. 각 직원은 자신의 활동 결과를 개선하는 방법에 대한 자신의 관점을 가지고 있습니다.

5. 개인은 성공을 위해 노력하고, 그 성과를 위해 노력한다.

6. 직원은 자신의 가치와 직장의 중요성을 증명하기를 원합니다.

7. 직원 개개인이 자신의 중요성을 느껴야 합니다.

8. 직원들은 솔선수범하여 벌을 받으면 매우 걱정한다. 이니셔티브의 이유는 종종 보상의 추구가 아니라 자기 표현의 욕구입니다.

9. 직원은 받은 정보의 적시성과 완전성 측면에서 경영진에 대한 자신의 중요성을 평가합니다.

10. 훌륭한 직원은 물질적 측면뿐만 아니라 도덕적 측면에서도 인정과 격려를 필요로 합니다.

11. 직원들은 자신도 모르는 사이에 업무 변경 결정이 내려지면 불만을 느낍니다.

12. 모든 직원은 자신의 작업을 평가하는 기준을 알고 싶어합니다.

13. 외부로부터의 통제는 누구에게나 불쾌한 일이며, 이와 관련하여 자제가 중요합니다.

14. 대부분의 사람들은 새로운 지식을 얻고 싶어한다.

15. 직원이 행동을 선택할 자유가 있다면 그는 헌신적으로 일합니다.

30. 두 가지 요인의 이론 F. HERZBERG

F. 헤르츠버그 동기 요인과 그 강점을 확인하기 위해 XNUMX명의 엔지니어와 회계사를 연구했습니다.

직원들에게 두 가지 질문을 했다. "직장에서 유난히 기분이 좋지 않을 때 자세히 설명해 주시겠습니까?"

연구 결과 노동동기에 영향을 미치는 두 가지 요인군이 밝혀졌다. Herzberg는 요인의 첫 번째 그룹을 위생 요인, 두 번째 요인이라고 불렀습니다.

그 자체로 위생 요인은 만족을 유발하지 않지만 열화는 작업에 대한 불만을 유발합니다.

위생적인 요소가 개선되면 불만은 없지만 직원들이 이러한 개선을 당연하게 받아들이면 만족할 수 없습니다.

다양한 위생 요인: 동료, 상사 및 부하 직원과의 관계; 보수; 리더십 능력; 물리적 노동 조건.

동기부여 일에 대한 만족을 유발하고 높은 수준의 동기 부여와 노동 성취에 기여합니다.

다양한 동기 부여 : 목표 달성, 인정, 흥미로운 작업 내용, 독립성과 책임, 전문적이고 공식적인 성장, 자기 실현 기회.

개인 위생 요인과 동기 요인 사이의 경계는 상대적입니다. 따라서 고정 급여 형태의 돈은 위생 요소이며 동시에 승진과 같은 동기 부여는 급여 인상을 의미합니다.

작업에 대한 불만을 피하기 위해 평소 볼륨에 위생 요소가 있으면 충분하지만 동기 부여의 도움으로 노동 생산성이 향상됩니다.

F. Herzberg의 주요 아이디어.

1. 동기 요인의 존재는 위생 요인의 부재를 부분적으로만 보완할 수 있습니다.

2. 위생적인 요소의 부족은 직업 불만족으로 이어진다.

3. 긍정적인 최대 동기 부여 효과는 위생 요인이 있는 상태에서 동기 부여자의 도움으로 달성됩니다.

4. 정상적인 조건에서 위생 요인의 존재는 당연한 것으로 간주되며 동기 부여 효과가 없습니다.

F. Herzberg 모델의 차이점: 다양한 동기 요인이 직무 만족도에 미치는 영향에 있어 단순한 대안을 부정합니다.

F. Herzberg 이론의 주요 결론: 관리자는 다양한 인센티브의 사용에 매우 주의해야 하며 하위 수준의 요구가 충분히 충족될 때 위생 요소를 강조하지 않아야 합니다. 그리고 직원의 위생 요구 사항이 충족될 때까지 동기 부여를 사용하는 데 시간과 돈을 낭비해서는 안 됩니다.

기본적인 실용적인 권장 사항.

1. 직원들이 자율적으로 업무 일정을 잡을 수 있는 기회를 주는 것이 바람직합니다.

2. 자신의 자긍심과 존경심을 키울 수 있는 여건을 조성해야 한다.

3. 직원은 일정한 책임을 져야 합니다.

4. 직원들은 업무의 긍정적인 결과와 부정적인 결과에 대해 끊임없이 배워야 합니다.

5. 직원은 모든 직급의 리더와 자유롭고 유쾌하게 소통할 수 있어야 합니다.

6. 그들은 할당된 영역에서 자신의 업무에 대해 책임을 져야 합니다.

31. 욕구 위계 이론 A. 매슬로우

A. Maslow는 사람이 계층 구조의 원칙에 따라 정렬하여 여러 그룹으로 결합할 수 있는 전체 범위의 요구에 의해 영향을 받는다고 믿습니다.

A. Mas-low 이론의 실제 적용: 직원의 요구 수준을 잘 아는 리더는 가까운 미래에 어떤 유형의 요구가 자신에게 지배적인지 예측하고 적절한 동기 부여를 사용하여 업무의 효율성을 높일 수 있습니다.

생리적 필요 - 이것들은 음식, 의복, 피난처, 수면, 휴식, 섹스 등에 대한 필요입니다. 그들의 만족은 삶과 생존을 유지하는 데 필요합니다. 조직에서 이들은 임금, 휴가, 연금, 근무시간, 유리한 근무조건, 조명, 난방, 환기 등에 대한 욕구이다. 이러한 욕구에 따라 행동하는 직원은 업무의 의미와 내용에 거의 관심이 없다. 주로 지불 및 조건에 관한 것입니다.

보안 요구 사항 - 물리적 및 경제적 보안. 안전 요구는 위험이나 박탈로부터 자신을 보호하기 위해 급여 수준 및 다양한 혜택을 포함하여 달성한 위치를 유지하려는 욕구를 반영합니다. 조직에서 이러한 요구는 안정적인 고용, 고용 안정, 노동 조합의 형성 및 (또는) 유지, 사회 보험, 퇴직금 등으로 표현됩니다.

사회적 필요 우정, 사랑, 그룹에 속하는 다른 사람들과의 의사 소통 및 정서적 연결을 목표로합니다. 조직에서 이것은 그들이 공식 및 비공식 그룹의 일부라는 사실로 표현되며, 어떤 식 으로든 동료 근로자와 협력합니다. 사회적 필요에 의해 동기가 부여된 사람은 자신의 작업을 전체 팀 활동의 일부로 간주합니다.

존경 필요 (개인적인 필요). 여기에는 명성, 권위, 권력, 승진에 대한 욕구를 포함하여 자기 존중과 다른 사람들로부터의 존경에 대한 욕구가 포함됩니다. 다른 사람들로부터 존경을 받고자 하는 욕구는 한 사람이 집단 내에서 사회적 인정, 평판, 지위를 얻고 획득하는 방향으로 나아갑니다.

자기실현 욕구(자기표현) - 창의력의 필요성, 자신의 아이디어 구현, 개인 능력의 실현,인지 적, 미적 요구를 포함한 성격 개발. 자기 실현에 대한 요구는 인간 활동의 최고 수준 표현을 특징으로 합니다.

자아실현의 욕구 무한할 수 있는 성장의 필요입니다.

모든 요구 그룹 사이에는 계층 구조, 즉 피라미드로 묘사될 수 있는 특정 관계가 있습니다. 인간 행동에 동기를 부여할 때 더 높은 욕구가 실현되고 주요 욕구가 되어 낮은 욕구가 충족된 후에야 직원의 행동을 결정합니다. 직원 만족은 필요의 만족 정도가 그의 기대를 충족할 때 달성됩니다. 그렇지 않으면 불만이 생겨 더 높은 욕구의 실현을 방해합니다.

32. 동기적 욕구 이론 D. MCKLELAND

더글러스 맥클랜드 충분한 물질적 안전을 전제로 하여 관련이 되는 "3차적 필요" 중에서 가장 중요한 것을 찾으려고 노력하였다. 그는 어떤 조직이든 직원에게 권력, 성공, 소속감이라는 XNUMX가지 최상위 요구 사항을 구현할 수 있는 기회를 제공한다고 믿었습니다.

모든 직원은 어느 정도 성공, 권력 및 소속감의 필요성을 경험합니다. 그러나 사람들마다 이러한 요구 사항은 다른 방식으로 표현되거나 특정 조합으로 존재합니다. 그것들이 결합되는 방식은 타고난 자질, 개인적인 경험, 상황 및 사람의 문화에 따라 다릅니다. 권력, 성공, 소속에 대한 그들의 욕구는 그에 상응하는 행동 동기로 나타난다.

주요 동기 일정하고 오랜 기간 동안만 변경됩니다. 주요 동기는 단기 변동에 영향을 받습니다.

Douglas McCleland의 주요 아이디어.

1. 성공의 필요성 다른 작업자에서 동일하게 표현되지 않습니다. 자신의 행동을 성공으로 이끄는 사람은 자율성을 갈망하고 자신의 작업 결과에 대해 책임을 질 준비가 되어 있습니다. 이러한 직원은 불합리한 위험을 피하기 위해 현실적으로 달성 가능한 목표를 설정하기 위해 노력합니다. 그들은 수행한 일에 대한 보상이 아니라 일 자체의 과정, 특히 성공적인 완료에서 더 많은 만족을 얻습니다. 성공 지향적인 직원은 다른 사람들보다 그것을 성취할 가능성이 더 큽니다. 직원에게 동기를 부여하는 과정에서 관리자는 성공에 대한 욕구가 강한 사람들의 특성을 고려하여 적절한 작업을 제공해야 합니다.

2. 힘이 필요하다 다른 사람들에게 영향을 미치고, 그들의 행동을 통제하고, 다른 사람들을 책임지고자 하는 의지에서 나타납니다. 권력의 필요성은 리더십의 효율성에 긍정적인 영향을 미친다. 따라서 리더십 위치에 대한 권한이 필요한 사람들을 선택하는 것이 합리적입니다. 그러한 사람들은 자제력이 높고 업무에 더 책임감이 있기 때문입니다.

3. 소속의 필요성. 그것은 다른 사람들과 의사 소통하고 우호적 인 관계를 맺고 싶은 욕망으로 표현됩니다. 소속 욕구가 높은 직원은 주로 높은 수준의 사회적 상호 작용과 좋은 대인 관계가 필요한 작업에서 탁월합니다.

McClelland는 3가지 유형의 관리자를 식별했습니다.

1. 기관 관리자 - 높은 수준의 자제력을 가지고 있습니다. 그들은 집단 가입보다 권력에 대한 욕구가 더 강합니다.

2. 권력에 대한 욕구가 소속에 대한 욕구보다 지배적이지만 일반적으로 이러한 유형의 사람들은 기관 관리자보다 더 개방적이고 사회적으로 활동적인 관리자입니다.

3. 소속 욕구가 권력 욕구를 지배하는 관리자 그들은 또한 개방적이고 사회적으로 활동적입니다.

처음 두 유형의 관리자는 주로 권한이 필요하기 때문에 부서를 보다 효과적으로 관리합니다.

33. 직원의 도덕적 인센티브

세계 보건기구 (WHO) 건강의 정의에서 사람의 신체적, 정신적 상태를 고려합니다.

WHO에 따르면 건강 단순히 질병이나 부상이 없는 상태가 아니라 "좋은 신체적, 정신적, 사회적 안녕 상태"입니다.

좋은 건강을 만드는 책임은 주로 개인에게 있습니다. 건강 관리는 자신에 대한 책임을 지는 개인의 능력과 욕구를 반영합니다.

조직의 장은 직원의 건강을 위협하지 않도록 노력해야 합니다. 그는 안전 규정이 활동 영역의 모든 사람에게 알려지고 준수되도록 할 책임이 있습니다. 관리자는 직원의 건강 상태와 일치하지 않는 작업을 신뢰해서는 안됩니다.

신체 상태 제어.

체력을 유지하는 것은 인간의 건강에 강화 효과가 있습니다. 신체 활동은 정신적 압박을 완화하는 한 형태입니다. 육체적 피로는 정신적 활동을 밝고 명료하게 하고, 정신적 기분은 강화하며, 어려운 질문에 대한 새로운 관점을 찾게 됩니다. 그러나 스포츠가 스트레스의 새로운 이유가되지 않도록 조건을 만들어야합니다.

최근 몇 년 동안 인간의 몸과 뇌는 훈련되지 않고 충분한 부하가 주어지지 않기 때문에 미리 마모됩니다.

정신 상태 제어. 정신 건강을 돌본다는 것은 또한 정신 건강을 돌보는 것을 의미합니다. 정신 상태의 악화는 정신적 불편으로 나타납니다. 피곤한 사람은 자신에게로 물러나고 일에 거의 관심이 없습니다. 이 상황이 오래 지속되면 정신적 균형이 완전히 무너질 가능성이 있습니다. 이와 관련하여 정신 장애를 조기에 발견하는 것이 필요합니다.

균형은 정신 건강의 핵심입니다. 정신적으로 건강한 사람은 감정과 경험을 전달하고 지각하는 능력이 있습니다. 그는 일을 할 수 있고 그가 성취한 것을 즐길 수 있습니다. 또한 정신 건강에는 손실을 감수하는 능력이 포함됩니다.

일반적으로 정신 건강은 변화에 관계없이 균형을 유지하는 능력을 의미합니다. 어떤 사람도 모든 삶의 상황에서 균형을 이룰 수 없습니다.

인간 관계는 정신 건강에 큰 영향을 미칩니다. 솔직하고 친밀한 인간 관계는 안정감을 주고 문제가 있는 모든 계획을 시작하고 실행할 수 있도록 합니다.

휴식과 수면은 기분뿐만 아니라 정신 건강에도 영향을 미칩니다. 고요하고 방해받지 않는 밤의 잠은 영적 쾌락을 위한 주요 전제 조건 중 하나입니다. 결과에 부정적인 영향을 미치므로 밤에 작업하지 마십시오.

취미와 여가는 정신적 각성을 높일 수 있는 기회를 제공합니다. 자신과 취미를 위한 시간을 찾는 것은 자신의 삶을 더 풍부하고 흥미롭게 만듭니다. 자유 시간은 긴장을 풀고 일을 위한 활력과 힘을 얻는 데 도움이 됩니다.

34. 제어 기능

제어 달성한 실제 결과와 계획된 결과를 비교하는 과정입니다.

제어 - 의도한 설정, 매개변수, 목표에서 달성된 결과의 편차를 식별, 수정 및 방지하기 위한 관리 활동.

제어 옵션: 제어 개체에 대한 수정 영향을 수행하고 목표의 효과적인 구현을 보장합니다.

제어 기능: 피드백을 구현하고 관리 대상에 영향을 미치기 위해 적시에 조치를 취하고 계획 또는 목표를 변경하는 수단으로 사용됩니다.

제어 작업: 원래 계획에서 설정한 기대치와 회사의 실제 성과 간의 피드백을 제공합니다.

제어 시스템의 특징: 그들은 실제 성과를 예측된 지표와 연관시킨 후 부정적인 결과를 수정하거나 결과가 긍정적인 경우 효과를 증가시키기 위해 편차가 결정됩니다.

제어의 주요 단계:

- 실제로 얻은 결과의 측정;

- 달성해야 할 표준, 벤치마크 설정

- 달성된 지표와 계획된 지표의 비교.

제어 유형.

1. 사전 통제. 실제 작업이 시작되기 전에 완료됩니다. 사전 통제를 수행하는 주요 수단은 확립된 규칙, 절차 및 행동 지침을 구현하는 것입니다. 사전 제어를 수행할 때 다양한 지점에서 표준과의 편차를 감지하고 예상할 수 있습니다.

다양한 예비 통제:

- 진단 제어 측정기, 표준, 경고 신호 등과 같은 개념을 포함하여 조직에 잘못된 것이 있음을 나타냅니다.

- 치료적 통제 표준과의 편차를 감지할 수 있을 뿐만 아니라 시정 조치를 취할 수도 있습니다.

2. 전류 제어 작업 과정에서 구현되어 계획 및 지침에서 편차를 제외할 수 있습니다. 관리자는 지속적인 통제를 수행하기 위해 피드백이 필요합니다. 모든 피드백 시스템에는 목표가 있고 내부 사용을 위해 외부 리소스를 사용하며 이러한 목표를 달성하기 위해 편차를 모니터링합니다.

3. 최종 통제. 최종 제어의 목적은 향후 오류를 방지하는 것입니다. 최종 컨트롤 과정에서 피드백은 작업이 완료된 후 사용됩니다.

최종 통제를 위한 기회: 유사한 작업이 미래에 수행되도록 제안되고 동기 부여에 기여하는 경우 계획을 위한 정보를 경영진에게 제공합니다.

제어 기능은 조직 관리 전체 프로세스의 마지막 단계가 아닙니다. 실제로 이러한 최종 목적지는 전혀 존재하지 않습니다. 모든 관리 기능이 다른 기능에 의해 주도되기 때문입니다. 고위 관리자는 대부분의 근무 시간을 계획 및 제어 기능에 사용하는 반면 하위 관리자는 작업을 모집하고 구성하는 데 더 많은 시간을 할애합니다. 그러나 모든 수준의 관리에서 그들은 계획, 조직, 동기 부여 및 제어의 4가지 관리 기능을 모두 사용하고 수행합니다.

35. 통제의 주요 단계

제어 프로세스의 첫 번째 단계 - 표준의 정의, 즉 구체적이고 측정 가능한 목표. 관리를 위해 표준은 모든 주요 영역에 대한 관리 대상의 효율성 지표 형태로 작성되어야 합니다.

두 번째 단계 - 조직 및 개인이 달성한 실제 결과를 측정합니다.

Третий этап - 성과 지표와 확립된 표준의 비교, 확립된 규범에서 허용 가능한 편차 범위 결정.

확립된 표준과의 상당한 편차만이 시정 조치로 이어져야 합니다. 이러한 조치에는 시스템의 내부 변수 변경, 표준 수정 또는 시스템 작동에 대한 비간섭이 포함됩니다.

제어 절차를 구현할 때 관리자는 사람들의 행동을 고려해야 합니다. 직원의 행동을 모니터링하면 직원에게 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 모두 미칠 수 있습니다. 경우에 따라 통제로 인해 잘못된 정보가 발행될 수 있습니다.

단속한 결과 세 가지 주요 사항을 강조하십시오.

- 표준 및 기준의 형성

- 실제 성능 결과 측정

- 실제 결과와 계획된 결과의 비교. 효과적인 제어의 주요 특징.

1. 통제의 전략적 방향은 조직의 전반적인 우선 순위를 표시하고 유지하는 것입니다.

2. 프로세스 준수. 통제는 개발의 특정 단계에서 조직에 중요한 것이 무엇인지 공평하게 측정하고 평가해야 합니다.

3. 결과에 집중하십시오. 제어의 궁극적인 목표는 조직이 직면한 문제를 해결하기 위해 정보를 수집하고 표준을 정의하며 문제를 발견하는 것입니다. 효과적인 제어는 목표 달성에 기여합니다.

4. 단순성. 효과적인 제어는 제어 시스템과 상호 작용하고 구현하는 직원의 요구와 능력에 적합해야 합니다.

5. 제어는 충분히 유연해야 하며 환경 및 조직 내 변화에 적응해야 합니다.

6. 측정 또는 평가의 적시성.

7. 수익성. 조직의 통제 비용을 명확하게 모니터링해야 합니다.

8. 통제는 머리뿐만 아니라 조직의 직원도 수행해야합니다. 최고의 통제는 자기 통제입니다. 제어의 신뢰성을 높이려면 인력의 권한 범위를 확장해야 합니다.

국제 활동에 종사하는 조직의 통제 구현. 이러한 조직의 통제는 다소 복잡한 절차이며 고유한 기능이 있습니다. 우선, 다양한 활동 영역과 의사 소통 장벽이 많기 때문입니다. 조직의 본사와 해외에서 책임 관리자 회의가 정기적으로 조직되면 통제의 효율성이 크게 향상됩니다. 외국인 관리자는 자신이 다루지 않고 세부 사항과 기능을 모르는 문제를 해결하는 데 책임을지지 않아야한다는 사실을 고려할 필요가 있습니다.

36. 관리 회계 시스템 "직접 비용"

관리 회계 시스템 "직접 원가 계산"의 주요 아이디어 모든 비용을 고정 비용과 가변 비용으로 나누는 것입니다. 또한 생산 원가에는 가변 비용 만 포함됩니다.

제조 및 판매되는 제품의 생산 원가는 다음과 같이 구성됩니다. 가변 생산 비용, 기술 프로세스 및 생산 조직에 직접적으로 의존합니다. 또한 변동비에 따라 보고 기간 시작 및 종료 시점의 창고에 있는 완제품 잔고와 진행 중인 작업이 추정됩니다.

고정 비용 생산 공정과 직접적인 관련이 없으므로 생산 원가에 포함되지 않습니다. 고정 비용은 별도의 계정에서 회계 처리되며 보고 기간 만료 후 이 보고 기간에 받은 제품 판매로 인한 이익을 줄이기 위해 완전히 상각됩니다.

한계 이익 판매 수익과 가변 비용의 차이입니다.

한계 이익 고정 비용을 충당하고 이익을 창출하기 위해 남은 수익 부분입니다.

관리 회계 시스템 "직접 원가 계산"의 장점.

1. "직접 원가 계산" 회계 시스템을 통해 생산 비용(원가), 생산량, 한계 수입(고정 비용과 이익의 합계) 및 이익 간의 종속성을 상세하고 정성적으로 분석할 수 있습니다.

2. 시스템은 생산량 또는 용량 활용도에 대한 비용의 의존 형태에 큰 관심을 기울이고, 평균 수준에 비해 수익성이 높거나 낮은 제품을 찾을 수 있도록 하며, 시장의 변화와 함께.

3. "직접 원가 계산" 시스템을 통해 조직 관리의 전략적 작업을 해결할 수 있습니다.

4. 시스템은 다음에 대한 데이터를 제공합니다.

- 투자 및 혁신 프로그램 개발(생산 능력 축소 또는 다양화, 신규 장비 구입 등)

- 방금 생산된 제품과 이미 시장에 판매된 제품의 가격 설정 및 규제 문제 해결

- 최대 한계 소득 기준에 따른 생산 프로그램의 최적화

- 추가 주문 접수 등에 대한 결정

5. "직접 원가 계산" 시스템의 본질적인 이점은 이를 통해 안정적이고 고품질의 원가 관리를 구성할 수 있다는 것입니다.

관리회계제도 "직접원가계산"의 장점 적은 수의 원가 계산 요소 및 항목과 연결되어 가변 비용 지출에 대한 통제를 강화할 수 있습니다.

관리 회계 시스템 "직접 원가 계산"의 단점:

- 제조된 제품의 실질 원가의 크기와 가변 비용 항목에 따라 계산된 "절감된" 원가 지표 간의 불일치로 인해 회계의 신뢰성이 크게 떨어집니다.

- 현재 기간의 총 이익에 대한 중대한 허위 진술

- 계산 요소의 명명법을 결정하거나 비용을 가변 및 고정으로 구분하는 데 어려움이 있습니다.

-재무 회계 결과와 생산 회계 결과의 불일치.

37. 전략 및 그 특징

용어의 역사. 처음에 "전략"이라는 용어는 사람(군 사령관)의 역할을 의미했습니다. 나중에이 개념은 "군사 지휘 기술"이라는 새로운 의미를 얻었습니다. 즉, 지휘관의 역할을 수행하는 데 필요한 심리적 및 행동 기술을 특징으로합니다. 그 후이 용어는 모든 관리 기술과 통합 통합 관리 시스템 생성을 나타 내기 시작했습니다.

가장 인기있는 것은 다음 정의입니다. 전략 조직의 목표와 목표에 부합하는 장기적인 결과를 달성하기 위한 관리 계획입니다.

효과적인 조직 전략의 주요 구성 요소.

1. 조직의 주요 목표와 이를 달성하기 위한 가능한 방법.

2. 활동 범위를 지시하거나 제한하는 가장 중요한 정책 요소.

3. 설정된 목표를 달성하고 선택한 정책을 벗어나지 않는 것을 목표로 하는 주요 조치의 순서.

전략 계획의 특징.

1. 효과적인 전략은 일관성, 균형 및 특정 방향을 제공하는 몇 가지 기본 개념과 방향을 중심으로 형성됩니다. 일부 지침은 일시적이고 다른 지침은 전략 구현이 끝날 때까지 유지됩니다. 조직의 모든 부서의 활동은 조직이 시장에서 더 발전하고 안정적인 위치를 달성하고 효율적이고 수익성 있는 활동을 수행하기 위해 공통의 사전 설정된 행동 방침을 고수하는 방식으로 조정되어야 합니다. .

2. 전략의 본질은 조직의 내외부 환경의 장애물에도 불구하고 조직이 목표를 달성할 수 있을 만큼 충분히 강력한(그리고 잠재적으로 유연한) 위치를 구축하는 것입니다. 이러한 간섭의 영향을 제거하거나 최소화하기 위한 조치를 식별해야 합니다.

3. 모든 대규모 조직에는 상호 연관되고 상호 지원하는 전략의 계층 구조가 있어야 합니다. 이러한 각 전략은 어느 정도 완전해야 하며 확립된 탈중앙화 수준에 부합해야 합니다. 그러나 이러한 각 전략은 상위 수준 전략과 일치해야 합니다. 모든 신중한 전략에는 모든 구성 요소에 대한 체계적인 검토가 포함되어야 합니다. 이는 활동 초기 단계에서 진행 상황을 모니터링하고 적시에 결점을 수정 및 제거하기 위해 필요합니다.

다양한 전략 계획.

1. 아래에서 위로 전략적 계획 회사 경영진은 전략적 아이디어를 제시하고 일반적인 개발 예측을 개발하며 기획 부서는 단일 형식의 계획 문서, 계산 방법 및 경제적 정당성을 설정하고 구조 단위의 작업을 조정합니다. 이 절차는 대규모 주식 회사에서 가장 자주 사용됩니다.

2. 하향식 전략 계획 계획 부서는 계획 개발을 위한 초기 정보를 워크샵 및 산업에 알리고 가장 중요한 지표(판매량, 지출 한도, 이익)에 대한 작업을 설정합니다.

38. 전략적 계획

전략 기획 - 이것은 기업의 전략적 관리의 기초이며, 특정 기간 동안(대부분 10년에서 XNUMX년까지) 조직의 활동 방향을 설정합니다.

70-90년대. XNUMX 세기 많은 조직이 관리 및 농장 계획의 분산화 경로를 선택했습니다. 과학 및 기술 계획 (차세대 장비 및 기본 기술의 연구, 개발) 및 금융 정책 (투자, 대출, 주식 발행, 상당한 양의 재산 및 유가 증권 매매)은 관리의 책임으로 남아 있습니다. 회사.

거시적 수준의 전략적 계획 국가 전체 또는 넓은 지역의 경제에서 구조적 변화와 기본 비율을 예측하는 데 관여합니다.

미시적 수준의 전략적 계획 - 회사 전체의 생산 및 경쟁력의 과학 및 기술 수준 개발, 투자 평가, 투자 회수, 이익 및 분배, 원자재 구매에서 특정 상품의 생산 공정 평가 완제품 및 서비스 판매.

기획의 주된 목적 - 미리 정해진 기간 동안 회사의 다양한 개발 방향 조정.

계획의 실행 - 조직의 효과적인 조직 수단. 계획은 시장 상황을 반영하여 조정되어야 합니다. 부서의 성과는 계획의 초과 이행은 물론 이행 비율이 아니라 배송 일정 이행, 제품 품질 (제품 100 개당 결함 수), 생산 능력 사용, 수준 및 역학에 의해 평가됩니다. 생산 비용 및 이익 (부품, 반제품, 서비스 등의 회사 내 정산 가격).

전략 계획의 구성:

1) 6-15년 동안의 장기 예측(시장, 장비 및 기술, 생산 및 사회 경제적 결과의 구조 및 수요 변화에 대한 합리적인 확률적 가정)

2) 연도별로 세분화된 3-5년 동안의 개발 계획;

3) 가장 중요한 문제를 해결하기 위한 대상 프로그램.

전략적 5개년 계획의 구조.

1. 조직의 개발 목표.

2. 투자 및 생산 갱신.

3. 자원 활용 개선 방향

4. 관리 개선.

5. 조직의 경쟁력을 높이는 문제와 해결 방법.

6. 회사의 구조 단위와 조직의 전략적 프로젝트 간의 자원 분배.

7. 생산 효율성 측면에서 회사의 구조 단위에 대한 작업 및 작업의 관점 랜드마크.

기업의 전략 기획 단계.

1. 마케팅 조사 및 경쟁력 평가를 기반으로 조직의 발전 예측.

2. 시장 지위의 개선, 해결 옵션의 입증, 특정 선택의 가능한 결과 평가를 유지하는 주요 문제 공개.

3. 개발 목표 및 관련 규제 지표를 설정하는 장기 계획 개발.

4. 전략적 관리 영역에 대한 목표 프로그램.

39. 전략의 긍정적인 점과 부정적인 점

전략의 주요 특징.

1. "전략은 조직을 특징짓는다."

긍정적인 순간: 전략은 조직의 특성을 설명하고 고유한 기능을 보여줍니다. 전략을 통해 조직이 비즈니스를 수행하는 방법을 고려할 수 있습니다.

부정적인 점: 전략을 통한 조직의 특성화는 너무 단순하여 시스템의 범위와 복잡성을 간과할 수 있습니다.

2. "전략이 방향을 설정합니다."

긍정적인 순간: 전략의 주요 의미는 조직의 외부 및 내부 환경의 기존 조건에서 올바른 개발 과정으로 조직을 안내하는 것입니다.

부정적인 점: 전략적 과정은 상황을 전체적으로 평가하고 특히 중요한 몇 가지 사항을 자세히 고려하는 것과 관련된 일부 기능을 고려하지 않음으로써 잠재적인 위험을 숨길 수 있습니다.

3. "전략은 조직의 노력을 조정합니다."

긍정적인 순간: 전략은 조직 전체의 활동 조정과 개별 부서의 활동 조정에 기여합니다.

부정적인 점: 너무 많은 노력을 조정하면 조직의 새로운 기회를 간과하게 될 수 있습니다.

4. "전략은 논리를 제공합니다."

긍정적인 순간: 전략은 불확실성 제거에 기여하고 조직 관리에 질서를 제공합니다.

부정적인 점: 모든 전략과 이론은 조직 관리의 주요 사항을 자세히 고려하지 않고 조직 행동의 일반적인 방향만을 강조하기 때문에 현실을 왜곡하는 단순화입니다.

조직을 위한 전략의 역할. 전략을 채택하면 주요 문제가 제거되고 중요한 것을 결정한 사람들은 세부 사항에주의를 기울입니다. 지도자는 중요한 정보를 얻기 위해 계약을 협상하고 체결하여 원 위치 등을 강화하기 위해 기존 개발 전망을 강화하기 위해 조직의 수장으로서 가능한 모든 수단을 사용해야합니다.

조직에서 전략 적용의 특징. 외부 환경의 끊임없는 변화는 시장 틈새 시장의 변화를 수반하고 새로운 기회의 개발에 기여합니다. 덕분에 채택된 전략에서 건설적이고 효과적인 모든 것이 결국 거의 그 반대가 될 수 있습니다.

전략 실행에 대한 지원은 외부 환경의 변화에 적시에 대응할 수 있는 능력을 의미합니다. 모든 변화는 특히 구식 장비를 업그레이드하는 것뿐만 아니라 일반적인 사고 방식의 변화와 관련하여 조직에 매우 큰 비용이 듭니다. 전략의 지적 기능은 종종 조직의 리더십이 조직의 견해와 계획이 관련성을 잃었다는 사실을 깨닫는 것을 어렵게 만듭니다. 위의 모든 내용은 오랜 기간 동안 기업의 장기적인 과정을 형성하기 때문에 조직의 전략 및 전략적 관리의 중요한 역할을 확신합니다.

40. 전략적 관리의 결함

전략적 관리의 주요 단점.

1. 전략적 경영은 미래에 대한 정확하고 상세한 그림을 제시할 수 없습니다. 전략적 관리에서 생성된 조직의 예측된 미래에 대한 설명은 내부 상태 및 외부 환경에서의 위치에 대한 자세한 설명이 아니라 조직이 미래에 있어야 할 상태에 대한 일련의 요구 사항입니다.

2. 전략적 관리는 일반적인 규칙, 절차 및 계획의 시스템으로 축소될 수 없습니다. 특정 문제를 해결할 때 또는 특정 상황에서 무엇을 어떻게 해야 하는지를 보여주는 개념이 없습니다.

전략경영 - 이것은 각 관리자가 자신의 방식으로 이해하는 비즈니스 및 관리의 특정 이데올로기입니다.

문제 분석 및 전략 선택, 전략 계획의 구현 및 전략의 실제 실행을 위한 많은 지침, 규칙 및 논리 다이어그램이 있습니다.

실제 전략 관리 - 이:

- 직원의 높은 전문성과 창의성

- 조직을 전략적 목표로 이끄는 최고 관리자의 직관과 예술의 조합

-조직의 업무 수행에 모든 직원을 포함시키고 목표를 달성하기 위한 최적의 방법을 찾습니다.

3. 전략적 관리 프로세스가 조직에서 작동하려면 많은 노력과 시간과 자원이 필요합니다.

전략 기획을 도입하고 실행하는 것은 물론 환경을 분석하고 조직을 마케팅 환경에 포함시키는 서비스, 홍보 등을 만드는 것이 필요합니다.

4. 전략적 예측 오류의 부정적인 결과가 크게 증가하고 있습니다. 최단 시간 내에 절대적으로 새로운 제품이 만들어지는 경우 투자 방향이 극적으로 바뀌고 새로운 비즈니스 기회가 갑자기 나타나고 수년 동안 존재했던 기회가 사라지면 잘못된 예측에 대한 보복의 대가와 그에 따른 전략적 선택의 실수는 종종 조직에 치명적입니다. 조직이 비대체적이고 변경 불가능한 개발 경로를 선택한 경우에도 발생할 수 있습니다.

5. 전략 관리를 구현할 때 전략 계획에 중점을 두는 경우가 많습니다. 그러나 전략 계획이 의무적 인 성공적인 구현을 보장하지 않기 때문에 이것만으로는 충분하지 않습니다. 전략 관리의 중심 구성 요소는 전략 계획의 구현입니다. 여기에는 전략을 구현하고 직원에게 동기를 부여하고 근무 조건을 구성하기 위한 시스템에 대해 생각할 수 있는 조직 문화의 생성이 포함됩니다.

전략적 관리에서 구현 프로세스에는 계획에 대한 적극적인 피드백이 있으며 이는 실행 단계의 중요성을 더욱 높입니다. 이와 관련하여 조직은 전략 기획 하위 시스템이 매우 우수하더라도 전략을 실행할 능력이 없더라도 전략 관리로 이동할 수 없습니다.

41. 전략 실행

조직의 전략을 수립한 후 그리고 전략 계획에서의 통합(때로는 이 단계와 동시에), 회사의 전략적 목표 달성을 목표로 하는 특정 조치의 구현이 시작됩니다.

전략 실행 프로세스의 특징 실행 과정이 아니라 전략 실행 및 회사 목표 달성을위한 기반을 구성한다는 점에서.

때때로 조직이 선택한 전략을 실행할 수 없는 상황이 발생합니다.

전략을 실행하지 않는 이유:

- 잘못된 분석 및 그에 따른 잘못된 결론

- 조직 외부 환경의 예상치 못한 변화

- 경영진이 전략을 구현하기 위해 조직의 기존 역량을 사용할 수 없습니다. 이것은 특히 인간의 잠재력을 사용하는 경우에 해당됩니다.

전략의 구현 - 이것은 조직의 전략적 변화를 구현하여 조직이 인생에서 전략을 구현할 준비가 된 위치로 이전하는 것입니다. 전략을 효과적으로 조직화하는 것은 전략 자체의 질보다 더 중요합니다.

전략적 관리 방법을 별도로 사용하면 특정 이점이 있지만 다른 전략적 관리 도구와 함께만 구현할 수 있는 각 특정 방법의 잠재력을 최대한 활용할 수는 없습니다.

하나 또는 두 가지 방법을 개별적으로 사용하면 국지적 효과만 가져올 뿐이며 일반적으로 전략적 관리에 실망을 주는 경우가 가장 많습니다.

현대적 상황에서 조직의 성공적인 운영을 위해서는 전략적 관리의 요소를 분리하는 것이 아니라 복합적으로 사용하는 것이 필요합니다.

전략을 구현하는 과정에서 각 수준의 관리는 할당된 작업을 해결하고 할당된 기능을 수행합니다. 전략 실행 프로세스는 전략 관리의 구성 요소로 간주되어야 합니다.

전략의 효과적인 실행을 위해서는 다음과 같은 기본 관리 기능을 수행해야 합니다. 계획, 조직, 동기 부여 및 제어.

선택한 전략의 구현 다음 영역에서 회사 관리 시스템의 상당한 구조 조정이 필요할 수 있습니다.

- 비즈니스 프로세스(관리 절차)

- 조직 구조(권력 분배)

- 관리자 및 직원의 사고 방식 및 행동 방식(공식적인 지침 실행에서 전략적 목표 달성으로 방향 전환).

전략적 관리 시스템을 만들 때 조직의 변화가 이루어져야 하는데, 처음에는 부정적으로 인식될 수 있습니다. 전략적 행동으로 전환하려면 조직에서 일하는 모든 사람이 조직 활동을 재고해야 합니다. 결과적으로 조직의 효과적인 관리의 필요성에 대한 회사의 경영진과 직원의 인식 부족과 조직 변화를 수행하기 위한 적절한 조치의 부족은 조직 관리를 개선하려는 의도를 비효율적으로 만들 수 있습니다.

42. 전략적 관리와 운영 관리의 비교

전략 및 운영 관리가 다른 주요 기능.

1. 해결해야 할 문제의 성격. 전략적 문제는 대부분 구조화되지 않은 경우가 많습니다. 운영 문제는 구조화되는 경향이 있으며 종종 유사합니다.

2. 위험 정도. 전략적 의사 결정의 위험은 잘못된 운영 결정으로 인한 손실 가능성에 비해 훨씬 더 높으며, 이는 전략 구현 결과에 대한 현재 평가의 어려움으로 설명되며 부정적인 결과가 없이는 제거될 수 없을 때 명백해집니다. 큰 피해.

3. 정격. 전략 수립은 지속적이고 불규칙한 과정입니다. 전략을 수정해야 할 필요성은 주로 위기 상황, 신선한 아이디어 및 기회의 경우에 발생합니다. 운영 결정은 보다 정기적으로 그리고 특정 조건에서 이루어집니다. 전술적 결정을 내리는 과정은 대부분 미리 정해진 시간표를 가진 순환 과정입니다.

4. 불확실성. 전략 수립 및 실행의 불확실성 수준은 운영 결정의 승인보다 훨씬 높습니다.

5. 시간 프레임. 전략은 비교적 오랜 기간 동안 만들어집니다. 더 빠른 솔루션은 더 짧은 기간을 처리합니다.

6. 대체 솔루션. 전략적 결정을 내릴 때 고려해야 할 가능한 대안의 수는 운영 관리 프로세스에서보다 훨씬 많습니다.

7. 개발 수준. 전략은 회사의 본사 및 본사에서 회사 경영진의 최고 수준에서 만들어집니다. 운영 결정은 회사 관리의 하위 수준에서 개발됩니다.

8. 정보 구성 요소. 전략을 수립하려면 많은 양의 정보가 필요합니다. 조직 환경에 대한 정보를 포함하는 다양한 데이터를 고려해야 합니다. 운영 의사 결정을 위한 정보는 주로 회사의 내부 정보이며 이미 발생한 이벤트를 설명합니다.

9. 종속. 전략적 의사결정은 운영 의사결정의 기초입니다. 전술은 채택된 전략의 틀 내에서 만들어지고 전략적 목표를 달성하기 위해 수행됩니다.

10. 의사 결정에 직원의 참여. 운영 결정은 중간 관리자가 만들고 구현합니다. 전략적 결정은 회사의 최고 경영진이 내립니다.

11. 세부 사항. 전략은 전 세계적으로 공식화되며 운영 결정보다 훨씬 덜 상세합니다.

12. 솔루션의 효과 평가. 채택된 전략의 효과는 운영 결정의 구현 결과보다 평가하기가 더 어렵습니다. 종종 전략적 결정의 결과는 일정 시간이 지난 후에야 나타납니다. 운영 결정의 결과는 대부분 결정이 내려진 순간에 가깝기 때문에 예측 가능합니다.

13. 의사 결정에 대한 관심이 지배적입니다. 전략적 결정은 기업 이익에 종속됩니다. 운영 솔루션을 만들 때 문제의 기능적 측면이 먼저 고려됩니다.

43. 전략적 대안과 그 특징

모든 조직은 4가지 주요 사항에 직면합니다. 전략적 대안, 이러한 각 대안에는 많은 변형이 있습니다.

1. 제한된 성장. 대부분의 회사가 따르는 전략적 대안은 제한된 성장과 관련이 있습니다. 제한된 성장 전략의 경우 인플레이션을 고려하여 수정된 달성된 위치에서 목표를 설정하는 것이 일반적입니다.

2. 성장. 성장 전략은 장·단기 목표와 지표를 전년도 지표 수준보다 매년 대폭 증가시켜 추진하고 있습니다. 성장 전략은 두 번째로 자주 선택되는 대안입니다. 빠르게 변화하는 기술과 높은 수준의 과학 기술 진보로 역동적으로 발전하는 산업에 사용됩니다.

다양한 성장: 내부 및 외부.

제품의 범위를 확장하여 내부 성장을 주도할 수 있습니다. 외부 성장은 관련 산업에서 수직적 또는 수평적 성장의 형태로 발생할 수 있습니다. 성장은 관련 없는 산업의 기업 합병으로 이어질 수 있습니다. 최근 몇 년 동안 가장 인기 있는 성장 형태는 기업 합병이었습니다.

3. 절감. 관리자가 선택할 가능성이 가장 낮고 때로는 최후의 수단 전략이라고도 하는 대안은 감소 전략입니다.

전략의 특징: 허용된 목표 수준이 과거에 달성한 수준보다 낮게 설정됩니다. 많은 회사에서 다운사이징은 운영을 간소화하고 집중할 수 있는 최선의 방법을 의미할 수 있습니다.

전략적 선택에 영향을 미치는 요인:

시간 요소입니다. 잘못된 시간에 좋은 아이디어를 구현하면 기대한 결과를 얻지 못하기 때문에 조직의 성공 또는 실패에 기여할 수 있습니다.

- 위험. 조직에서 허용 가능한 수준의 위험을 설정하고 이 허용 가능한 규범을 엄격히 준수하고 편차를 모니터링해야 합니다.

- 소유자에 대한 반응. 특정 전략적 대안을 선택할 때 회사 소유주가 고용된 경영진의 결정에 영향을 미치는 경우가 있습니다.

- 과거에 회사에서 사용했던 전략에 대한 평가. 회사 경영진이 과거에 조직에서 선택한 전략에 의해 의식적으로 또는 무의식적으로 영향을 받는 상황이 매우 자주 있습니다.

감소 대안.

1. 청산.

2. 초과분을 잘라냅니다.

3. 축소 및 재배치. 감소는 경기 침체의 경우 회사의 성과가 지속적으로 악화될 때 주로 사용됩니다.

4. 조합. 모든 대안을 결합하는 전략은 여러 산업에서 활동하는 대기업에서 가장 자주 사용됩니다. 결합 전략은 제한적 성장, 성장, 수축의 세 가지 전략 중 하나를 결합한 것입니다.

전략 선택: 효과적인 전략 선택을 위해 리더는 조직의 미래에 대한 비전을 가지고 있어야 합니다. 결정은 신중하게 검토하고 모든 장단점을 평가해야 합니다.

44. 조직의 사명

임무 - 이것은 조직의 존재 의미이며, 이 조직과 다른 조직의 차이점, 사회적 역할을 표현합니다.

조직의 미션을 구성하는 핵심 요소.

1. 조직이 작업할 모든 활동 영역의 정의.

2. 조직이 설정한 전략적 목표, 조직이 미래에 달성하고자 하는 주요 지표의 정의.

3. 인력 및 경쟁 우위의 역량. 사명은 기업 가치의 본질을 확립합니다. 이러한 가치에는 특별한 지식과 기술이 포함됩니다.

4. 영향권. 임무는 개인 및 조직의 그룹을 식별하고 조직의 발전에 기여하는 협력입니다.

5. 조직의 주요 활동.

6. 조직이 미래에 달성할 주요 경쟁 우위. 우선 제거할 계획인 주요 단점을 식별하는 것도 필요합니다.

조직의 사명이 기여하는 작업.

1. 조직의 목적을 표현하십시오.

2. 조직이 동일한 시장에서 운영되는 다른 조직과 어떻게 다른지 결정합니다.

3. 조직에서 수행되는 조치를 평가하는 기준을 결정하십시오.

4. 조직과 관련된 모든 사람의 이익을 조정합니다.

5. 우호적인 기업분위기 조성에 기여한다.

임무를 생성하면 특정 조직이 존재하는 대상을 설정할 수 있습니다. 원칙적으로 임무는 조직의 전체 수명 주기 동안 동일하게 유지됩니다.

사명 선언문 양식: 임무는 단일 문구의 형태와 조직의 최고 경영진에 의한 정책 진술의 형태로 공식화 될 수 있습니다.

미션은 주주에 대한 회사의 연례 보고서에 포함되는 대표 문서 및 회사 내 창립 문서로 사용될 수 있습니다.

특징 : 임무를 공식화하는 주요 조건은 회사 직원의 이해와 수용입니다. 이와 관련하여 회사 직원을 미션 개발 프로세스에 참여시키는 것이 바람직합니다.

임무를 만들 때 고려해야 할 요소:

- 조직의 외부 및 내부 환경 상태

- 조직의 역사;

- 조직이 목표를 달성하기 위해 사용하는 자원

- 기존 활동 스타일

- 조직의 특징.

예비 사명 선언문 조직이 수행하거나 수행하려는 작업에 대해 한 문장으로 표현된 아이디어입니다.

조직의 사명을 공식화하는 것이 불가능한 상황이 종종 있습니다. 이것은 기업이 균형이 맞지 않고 조직 내에서 공통 목표가 없으며 다양한 그룹의 이익이 상호 연결되어 있지 않으며 조직이 개발 우선 순위 영역을 식별하지 않았음을 시사합니다. 이 상황은 회사의 여러 부서가 서로 다른 방향으로 작업하고 명확하게 정의된 목표와 목적이 없고 조직 직원의 작업에 일관성이 없는 경우에 가장 자주 발생합니다.

45. 조직의 내부 환경

내부 환경 - 회사의 위치와 전망에 영향을 미치는 조직 및 내부 주제의 특성(요소의 강점, 약점 및 이들 간의 연결).

내부 환경의 구성 요소: 조직의 임무 및 구조, 임무, 전략, 목표, 기능 분배, 자원, 지적 자본, 관리 스타일, 가치, 조직 문화.

내부 환경 분석 다섯 가지 주요 요소를 포함하여 전략적 강점과 약점을 식별하도록 설계된 조직의 방법론적 평가입니다.

1. 마케팅. 마케팅 활동을 고려할 때 다음과 같은 주요 사항에 주의를 기울여야 합니다.

- 시장 인구통계 통계;

- 조직이 차지하는 시장 점유율

- 제품 범위의 다양성과 품질;

- 효과적인 제품 판매;

- 시장 조사 및 개발

- 조직의 경쟁력

- 사전 판매 및 판매 후 고객 서비스

- 상품의 광고 및 판촉.

2. 재무/회계. 재무 상태 분석에는 회사의 재무 감사가 포함되며 조직의 재무 관리 프로세스를 고려합니다. 조직이 자체 자금을 사용하는지 또는 빌린 자금을 사용하는지 여부, 대차 대조표 이익은 무엇인지, 직원 보수가 체납되는지 여부에주의를 기울여야합니다. 재정 상태에 대한 상세한 분석은 경쟁 회사와 비교하여 조직의 위치뿐만 아니라 조직의 기존 및 잠재적 내부 약점을 식별하는 데 도움이 됩니다.

3. 작업. 시장에서 회사의 안정적인 기능을 위해 필요한 구성 요소는 회사에서 발생하는 운영 관리에 대한 지속적인 분석입니다. 이 프로세스의 기술적 및 조직적 특징을 고려할 필요가 있습니다.

4. 인적 자원. 조직의 직원은 내부 환경의 중요한 구성 요소 중 하나입니다. 이를 분석할 때 경영진과 일반 직원 모두의 역량 및 전문 자격 수준을 고려하고 조직에 존재하는 리더십 스타일을 고려해야 합니다. 또한 조직 직원의 활동 평가와 관리 및 의사 결정 참여를 고려해야합니다. 그런 다음 약점을 식별하고 적절한 시정 조치를 취해야 합니다.

5. 회사의 문화와 이미지. 조직의 문화에는 관습, 관습, 조직의 기대, 조직을 지배하는 분위기가 포함됩니다. 조직 안팎에서 회사의 이미지는 일반적으로 직원, 고객 및 여론의 도움으로 만들어지는 인상입니다. 이러한 인상은 고객이 긍정적인 이미지를 가진 기업의 제품을 구매하도록 유도합니다. 직원의 임무는 이러한 이미지를 지속적으로 유지하는 것입니다. 이를 위해 회사 경영진은 회사 활동의 사명과 목표를 직원에게 전달하고 그 중요성과 중요성을 설명하고 직원에게 할당 된 작업을 달성하기위한 일련의 조치를 결정해야합니다.

46. 조직의 외부 환경

모든 조직 외부 환경에 위치하고 작동하며, 조직의 리소스 소스입니다. 차례로 조직 자체는 활동 결과를 외부 환경으로 보냅니다. 조직과 외부 환경은 끊임없는 관계와 상호작용을 하고 있습니다.

외부 요인은 조직 내의 모든 요소와 프로세스에 영향을 미칩니다. 일반적인 외부 환경 요인(거시 환경 요인)과 조직의 직접적인(비즈니스) 환경 요인의 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

조직이 위치한 환경에 대한 조건을 만드는 거시 환경 요인:

1) 간결한, 국가 경제 상태 특성화(GDP 가치, 인플레이션율, 실업률, 천연 자원, 기후, 노동력 교육 수준, 임금 가치)

2) 합법적인, 법적 규범과 관계의 틀, 실제 구현을 설정하는 일련의 법률 및 기타 규정 (허용되는 행동 경계 및 다른 주제와의 관계를 결정할 수 있음)

3) 정치적인, 사회 발전의 방향과 방법 결정 (지배적인 정치 이데올로기, 정부의 안정성, 야당의 힘);

4) 사회적 현상과 과정 (일에 대한 사람들의 태도와 삶의 질, 가치관, 전통 및 국가적 특성, 사회의 인구 구조, 교육 수준);

5) 기술적, 과학 및 기술 진보의 발전에 의해 결정됩니다 (과학적 및 기술 개발, 혁신, 생산 현대화).

개별 요인이 조직에 미치는 영향의 정도는 동일하지 않으므로(조직의 규모, 지리적 위치, 산업 소속으로 인해) 조직에 미치는 영향의 정도에 따라 요인을 순위화하고 적절한 모니터링을 수행해야 합니다. 그들의.

조직의 즉각적인 환경 요인:

1) 구매자. 구매자에 대한 연구를 통해 조직은 어떤 제품이 가장 수요가 많을 것인지, 구매자 범위가 얼마나 넓은지, 제품의 생산 및 마케팅 확장이 가능한지 여부, 제품의 경쟁력을 파악할 수 있습니다.

2) 공급자. 공급 업체의 활동과 잠재력을 연구하면 조직이 작업의 효율성을 보장하고 부도덕한 공급 업체에 대한 의존 가능성을 줄이고 필요한 수준의 비용 및 제품 품질을 보장할 수 있습니다.

3) 경쟁자. 그들과 함께 조직은 자원, 시장을 위해 싸우고 있습니다. 산업 내 경쟁자와 대체 제품을 생산하는 경쟁자 모두의 성공을 고려하는 것이 중요합니다. 조직은 전문화 심화, 비용 절감, 제품 및 생산 기능의 사용 등을 통해 자체 경쟁력의 성장을 보장할 수 있습니다.

4) 노동 시장 조직에 필요한 전문성 및 자격, 교육 수준 등의 인력을 제공합니다.

환경 요인은 복잡성과 역동성이 특징입니다.

외부 환경의 복잡성은 조직의 기능에 영향을 미치는 요소의 수와 이러한 요소가 서로 얼마나 유사한지에 따라 결정됩니다.

외부 환경의 역동성은 조직의 기능에 영향을 미치는 요소가 얼마나 빨리 변하는가로 특징지어집니다.

47. 경영결정 및 그 특징

경영의사결정 현재와 미래의 원하는 조직 상태 사이의 격차를 해소하는 행동 과정의 사용 가능한 옵션과 대안 중에서 의식적으로 선택하는 것입니다. 이것은 일종의 관리 작업, 관리 작업의 구현을 보장하는 일련의 상호 관련되고 목적이 있으며 논리적으로 일관된 관리 작업입니다.

관리 결정 조직은 다음과 같은 특징이 있습니다.

- 사람이 수행하는 의식적이고 의도적인 활동

- 사실과 가치 지향에 기반한 행동;

- 조직 구성원 간의 상호 작용 프로세스

- 조직 환경의 사회적, 정치적 상태의 틀 내에서 대안 선택

- 전체 관리 프로세스의 일부

- 관리자의 일상 업무에서 불가피한 부분;

- 다른 모든 관리 기능을 수행하는 데 필수적입니다.

어떤 결정을 내릴 때 직감, 판단, 합리성의 세 가지 포인트가 있습니다.

조직의 결정 직책의 책임을 다하기 위해 리더가 내려야 할 선택입니다. 조직 결정의 목적은 조직에 할당된 작업을 향한 이동을 보장하는 것입니다. 조직의 의사결정은 프로그래밍된 것과 프로그래밍되지 않은 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

В 프로그래밍된 솔루션 가능한 대안의 수가 제한되어 있으므로 선택은 조직에서 제공한 지침 내에서 이루어져야 합니다.

프로그래밍되지 않은 결정 - 이는 어느 정도 새로운 상황을 요구하는 결정입니다. 그들은 내부적으로 구조화되지 않았거나 알려지지 않은 요인과 연관되어 있습니다.

직관적인 솔루션 옳다는 느낌을 바탕으로 한 선택입니다. 일반적으로 경험 습득과 함께 직감이 악화됩니다. 판단 기반 의사결정은 여러 면에서 직관적 의사결정과 유사하지만 직관뿐만 아니라 지식과 축적된 경험에 기반합니다.

합리적인 결정 시장 관계 기능의 경제 법칙, 조직 법칙에 대한 연구를 기반으로합니다. 관리 결정의 분석, 예측 및 경제적 정당성에 대한 과학적 접근 방식의 적용에 관한 것입니다.

결정은 사람이 내리기 때문에 그들의 성격은 관리자의 성격을 반영합니다. 이와 관련하여 균형 잡힌 충동적이고 비활성이며 위험하고 신중한 결정이 구별됩니다.

저자 충동적인 결정 다양한 아이디어를 무제한으로 쉽게 생성하지만 이를 제대로 확인, 평가, 개선할 수는 없습니다.

불활성 용액 열심히 찾아본 결과다. 그 안에서는 통제와 정제 활동이 아이디어 창출보다 우세하므로 독창적이지 않다.

위험한 결정 저자가 자신의 가설을 철저히 입증할 필요가 없다는 점에서 충동적인 것과 다릅니다.

신중한 결정 모든 옵션에 대한 관리자의 철저한 평가, 비즈니스에 대한 매우 중요한 접근 방식이 특징입니다.

48. 관리 결정의 체계화

경영 의사 결정의 체계화의 결정적인 순간 결정이 내려지는 조건이며, 이와 관련하여 모든 결정은 다음과 같이 나뉩니다.

- 내려진 결정 확실한 조건 하에서 관리자가 각 대안의 결과를 확신할 때;

- 내려진 결정 위험한 환경에서 (불확실성) 여기서 관리자는 각 대안의 성공 확률을 결정할 수 있습니다.

활동 분야에 따라 다음이 있습니다.

- 경제적 결정 질문에 답하기: 무엇을 생산할 것인지, 어떤 수량으로, 어떤 수준의 생산 비용이 최적일 것인지, 생산이 투자자와 사회 전체에 가져올 혜택은 무엇입니까?

- 조직적 질문에 답하십시오: 생산을 지리적으로 배치할 위치, 이를 위해 필요한 건물, 직원의 필요성;

- 기술적 인 생산 기술 선택, 생산 단위의 기술 장비 및 개선 문제를 해결합니다.

- 의사 소통 외부 환경의 주체와 조직의 관계를 수립, 유지 및 개선하기 위한 조치를 포함합니다. 유효기간별 결정의 결과는 장기, 중기 및 단기입니다.

에 미치는 영향을 바탕으로 개발 전망 구별: 운영, 전술 및 전략적 관리 결정.

채택 빈도별 일회성(무작위)과 반복적인 것이 구별됩니다.

적용 범위별 - 일반(모든 직원 관련) 및 고도로 전문화된 관리 결정.

기능별 조직, 조정, 규제, 활성화 및 통제를 할당합니다.

준비의 형태에 따라 개인, 집단, 집단의 결정으로 구분된다. 개인이 의사결정을 할 때 조직의 의사결정은 대부분 최고 경영진에서 내려진다.

그룹 및 집단적 접근 방식을 통해 관리 결정은 직원과 공동으로 이루어지며 관리 수준에 위임됩니다.

난이도별: 간단하고 복잡한 솔루션.

규정의 심각도에 따라:

- 윤곽선은 부하 직원의 행동 계획을 대략적으로 나타내고 구현을 위한 기술 및 방법을 선택할 수 있는 넓은 범위를 제공합니다.

-구조화 된 것은 부하 직원의 행동에 대한 엄격한 규제를 의미하며 이니셔티브는 보조 문제를 해결할 때만 나타날 수 있습니다.

-알고리즘은 부하 직원의 활동을 매우 엄격하게 규제하고 실질적으로 주도권을 배제합니다.

경영 결정의 방향에 따라 개체는 외부 솔루션과 내부 솔루션으로 나뉩니다. 그러나 경영상의 결정이 외부 환경의 요인을 바꿀 수는 없습니다. 외부 관리 결정은 조직의 사명을 완수하거나 목표를 달성하기 위해 외부 세계와 조직의 연결을 수정하도록 설계되었습니다.

독특함의 정도에 따라 모든 관리 결정은 일상적인(창의적이지 않은) 결정과 고유한(창의적인) 결정으로 나뉩니다.

형식화 및 제시 방법에 따라 관리 결정은 텍스트 문서, 그래픽 또는 수학적 모델의 형태일 수 있습니다.

개발된 관리 결정은 수행자와 이해 관계자에게 전달됩니다. 전송을 통해 구두, 서면 및 전자 관리 결정.

49. 경영 의사결정에 영향을 미치는 요인

관리 결정을 내리기 위해 다음 요인 그룹의 영향을 받습니다.

1. 범주 해결 중인 문제:

- 표준 문제, 특정 표준을 엄격히 준수해야 하는 솔루션입니다. 주요 역할은 기술과 능력에 의해 수행되어야 합니다.

- 일반적인 문제 특정하고 미리 결정된 규칙 세트를 기반으로 해결되며, 해결 과정에서 기존 세트에서 성공할 수 있는 특정 규칙 세트를 선택해야 하는 경우가 많습니다.

- 휴리스틱 문제 어딘가를 찾거나 후속 사용으로 직접 해결하기위한 규칙을 공식화해야하는 것을 해결할 때.

2. 이용약관:

- 준안정, 또는 유리한 조건 - 전문가 앞에 예상치 못한 상황이 발생하지 않고 정상적인 차분한 환경에 머물러 있습니다.

- 극심한, 즉, 전문가가 자신의 모든 자질을 보여야 하는 조건이며, 전문가의 적합성을 판단하는 데 사용될 것입니다.

- 위기 조건, 즉 정상적인 성과 지표를 중단시키거나 중단시킬 수 있는 예상치 못한 상황이 발생하는 경우(사고, 재앙 및 유사한 현상을 유발함).

3. 초기 정보의 충분성:

- 초기 정보가 부족한 경우 원하는 목표를 달성할 초기 정보를 찾거나 합성해야 함

- 충분한 양의 초기 정보;

- 초기 정보가 너무 많으면 전문가가 꼭 필요한 정보만 파악하고 사용할 수 있어야 한다.

4. 초기 정보의 신뢰성:

- 확실히 신뢰할 수 없고, 작업의 조건에 해당하지 않고, 그 신뢰성을 식별하는 것이 어렵지 않습니다.

- 유사 신뢰성, 문제의 조건에 해당하지만 원래 문제에 대한 올바른 솔루션을 얻을 수 없는 정보를 포함하는 경우

- 완전히 신뢰할 수 있는 문제의 조건에 해당하고 원래 문제의 올바른 솔루션을 얻을 수 있습니다.

5. 문제의 규모:

- 글로벌 문제 - 전체 지역의 중요한 활동, 전체 행성 전체가 솔루션에 달려 있습니다.

- 지역 문제 - 소그룹의 생활 활동, 개인은 자신의 결정에 달려 있습니다.

- 마이크로 로컬 문제 - 개인의 구체적인 행동은 그들의 결정에 달려 있습니다.

6. 기술 장비:

- 문제를 해결하는 데 필요한 기술적 수단이 없을 때 결석;

- 지속 가능하고 고품질의 의사 결정을 위해 불충분한 양으로 이용 가능

- 풍부하게 사용 가능합니다.

보편적인 요소는 목표, 새로운 문제, 해결 조건에 따라 다른 요소에 의해 보완될 수 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

- 문제의 결과(자본 집약도, 효율성, 무언가에 미치는 영향)

- 조직에 미치는 영향(결정의 결과)

- 문제의 긴급성과 시간 제약;

- 관리자의 능력 및 시간 사용 정도;

- 문제에 대한 관심(참가자의 동기 및 능력)

- 외부에서 문제 해결을 지원하는 정도

- 문제의 수명 주기(문제가 자체적으로 해결될 수 있는지 또는 다른 문제를 해결하는 과정에서 해결될 수 있는지).

50. 경영 결정의 주요 속성

관리 결정의 품질에 따라 성공적인 구현을 보장하는 일련의 결정 매개 변수로 이해됩니다. 관리 결정의 속성의 일부로 다음이 구별됩니다.

1) 타당성 솔루션 개발과 관련된 요인 및 조건의 총체성을 고려해야 할 필요성. 이것은 시간, 리소스 및 목표 측면에서 포괄적인 균형입니다. 잘못된 목표를 선택하면 오류가 빠르게 나타나고 조정이 쉽습니다. 구현자는 결정이 정당하다는 것을 확신해야 합니다.

2) 적시 떠오르는 모순을 극복, 제거, 완화해야 할 필요성으로. 결정의 적시성은 그것이 취해진 단계에 의해 결정됩니다. 처음에는 갈등이 막 나타나고 큰 비용없이 제거 될 수 있습니다. 성숙하고 날카 롭고 개방 된 형태를 얻었고 큰 손실과 비용이 이미 불가피하거나 아무것도 변경할 수없고 손실을 계산하고 "스위치 맨"을 처벌하는 것만 남아있는 단계에 있습니다.

3) 경제적인 솔루션 - 가장 낮은 비용으로 최고의 결과를 얻을 수 있으며, 전략적 방향, 원동력 및 시기 선택에 있어 선진 경영 개념의 구체화입니다.

4) 능률, 즉, 의사 결정은 조직이 설정한 목표 달성을 가장 완벽하게 보장해야 합니다.

5) 실행할 수 있음, 즉, 결정은 현실적으로 실현 가능해야 하며 비현실적인 추상 결정을 내릴 수 없습니다. 내린 결정은 그것을 실행하는 팀의 힘과 수단에 부합해야 합니다. 추가 매개 변수 요구 사항은 일관성, 특이성, 적격성 등일 수 있습니다.

관리 결정의 이러한 속성을 통해 다음 질문에 객관적으로 답할 수 있습니다.

- 무엇을 해야 하는가(소비자의 어떤 새로운 요구를 만족시켜야 하는지 또는 기존 요구를 충족시키기 위해 어떤 질적 수준이 필요한지)?

- 어떻게(어떤 기술을) 할 것인가?

- 어떤 제작비로 할 것인가?

- 어떤 수량과 시간 프레임으로?

- 어디(위치, 생산시설, 직원)?

- 누구에게 어떤 가격으로 전달할 것인가?

- 투자자와 사회 전체에 무엇을 줄 것인가? 객관적인 경제 상황 고품질 관리 결정의 개발은 다음과 같습니다.

- 리더의 지식, 관리 대상 개발의 객관적 경향 관리자 및 조직의 이익을 위해 이를 사용할 수 있는 능력

- 국가, 지역, 도시 경제 발전의 일반적인 목표에 대한 오리엔테이션 및 이를 기반으로 조직의 특정 작업 정의

- 변화하는 상황과 시장, 국가, 지역의 경제 정책 등이 제시하는 새로운 과제에 적시에 대응하는 능력 품질 수준으로 관리 결정은 두 가지 요인 그룹의 영향을 받습니다.

- 상황적 요인, 문제 인식과 관련: 그들은 결정을 내리기 전에 행동하고 문제를 공식화하고 결과를 예측하는 능력으로 구성됩니다.

- 행동 요인: 머리의 관리 스타일, 정치 및 사회 경제적 환경, 사회적 및 법적 규범, 동기 및 관심, 자격 및 머리의 개인적 특성.

결정의 효율성을 달성하는 데 있어 집행자에게 결정을 내리는 방법이 특별한 역할을 합니다.

51. 관리 결정 방법론

의사 결정 과정 관리 활동의 중심점 중 하나입니다. 리더가 일반적으로 통용되는 업무 방식을 따를 때 합리적인 문제 해결이 가능합니다. 그들은 포함합니다 과학적인 방법, 정보를 관찰, 수집 및 분석함으로써 문제 자체에 대한 가설을 세우고 해결 방법에 접근한다는 사실로 구성됩니다. 과학적인 방법은 체계적 방향을 제시합니다. 즉, 주어진 문제와 조직 자체의 외부 환경 및 내부 변수와의 관계를 밝혀 문제의 원인을 식별하고 그 근거를 찾을 수 있으며 또한 사용합니다. 수학적 모델링.

실전에서는 적용 관리 결정의 개발 및 채택에 대한 많은 과학적 접근 방식:

- 시스템 접근 외부 환경과 내부 구조로 구성된 시스템으로서 객체에 대한 연구를 포함합니다. 조직 및 경제 시스템은 관리 대상과 외부 환경과의 관계의 통일성으로 간주됩니다.

- 논리적 접근 변증법적(객관성, 포괄성 및 역사주의) 및 형식적(정체성, 비모순, 충분한 정당성, 세 번째 배제) 논리의 원칙에 기초한 모든 작업의 수행;

- 생식-진화적 접근 낮은 비용으로 요구 사항을 충족하기 위해 시설 생산의 지속적인 재개에 중점을 두었습니다. 각각의 새 모델은 교체한 모델보다 더 좋아야 합니다.

- 혁신적인 접근 혁신 활성화를 기반으로 한 개발에 중점을 둡니다.

- 복잡한 접근 방식 기술, 환경, 경제, 조직, 심리적 및 기타 관리 측면의 상호 연결을 동시에 개발합니다.

- 통합 접근법 하위 시스템 간의 관계, 제어 개체의 수명 주기 단계 간, 제어 수준 간, 제어 대상 간의 관계를 수평적으로 연구하고 강화하는 것을 목표로 합니다.

- 표준화 접근법 관리 목적을 위해 모든 시스템에 공통된 표준 규범, 규칙 및 특성을 설정하는 것으로 구성됩니다.

- 마케팅 접근 문제를 해결할 때 소비자에게 제어 하위 시스템의 방향을 제공합니다.

- 기능적 접근 요구가 소비자를 만족시키기 위해 수행되어야 하는 기능의 결과로 간주된다는 사실에 있습니다.

- 구조적 접근 -합리적인 비율을 설정하고 의사 결정의 타당성을 높이기 위해 요소, 방법, 원칙 간의 중요성, 우선 순위를 결정하는 것입니다.

- 상황적 접근 다양한 매개 변수 및 제어 방법의 적합성은 특정 장소 및 특정 시간의 특정 상황에 따라 결정된다는 사실에 중점을 둡니다.

- 규범적 접근 관리 시스템의 모든 하위 시스템에 대한 관리 표준을 설정하는 것입니다.

- 최적화 접근법 운영 연구, 엔지니어링 계산, 통계적 방법, 전문가 평가 등의 방법을 사용하여 정성적 평가에서 정량적 평가로의 전환으로 구성됩니다.

- 행동적 접근 직원이 조직을 관리할 자신의 기회를 창출하도록 지원하는 것입니다.

- 사업 접근 모든 사람이이 접근 방식, 개인 양육 및 교육에 대해 자신의 이해를 가지고 있기 때문에 가장 복잡하고 복잡합니다.

52. 솔루션의 최적화 및 모델링 방법

관리 결정의 최적화 전체를 요소로 분해하고 그들 사이의 관계를 설정하는 분석을 기반으로 수행됩니다. 관리 결정을 최적화하는 방법:

- 비교 방법 조직의 작업을 평가하고, 계획된 지표와의 편차를 결정하고, 원인을 설정하고, 매장량을 식별할 수 있습니다. 비교는 비교된 지표의 비교 가능성을 보장해야 합니다.

- 요인 분석 - 기능을 개선하기 위한 조직적 및 기술적 조치의 계획을 개발하기 위해 요소의 순위를 매기기 위해 기능 또는 효과적인 특징에 대한 요소의 영향 강도를 설정하는 절차

- 인덱스 방법 그것은 개별 요소가 측정 불가능한 복잡한 현상의 연구에 사용되며 일반화 지표의 편차 요인에 의한 분해를 허용하고 요인의 수는 XNUMX와 같아야하며 분석 된 지표는 다음과 같이 표시됩니다. 제품;

- 균형 방법 상호 영향을 명확히하고 측정하기 위해 상호 관련된 경제 활동 지표를 비교하고 생산 효율성을 높이기 위해 비축량을 계산합니다.

- 사슬 치환 방법 요인 요인의 기본 값을 실제 요인으로 연속적으로 대체하여 일반화 지표의 여러 조정 값을 얻는 것으로 구성됩니다.

- 제거 방법 생산 및 경제 활동의 일반 지표에 대한 한 요소의 영향을 표시하고 다른 요소의 영향을 배제합니다.

- 기능적 비용 분석 - 개체의 수명주기 동안 총 비용 단위당 유익한 효과를 높이기 위해 개체의 목적에 따라 적용되는 체계적인 연구 방법입니다.

- 경제 및 수학적 방법 현재 또는 계획된 경제 상황에서 경제적 결정을 결정하는 최상의 옵션을 선택하는 데 사용됩니다. 경제 및 수학적 모델링은 경제 현상을 수학적 모델로 표현하는 과정입니다. 경제 모델은 과학적 추상화를 사용하여 경제 현상이나 과정을 도식적으로 표현한 것으로 그 특징을 반영한 것입니다. 수학적 모델은 모든 활동의 최적화 문제를 해결하기 위한 주요 도구입니다. 현상 및 프로세스의 수학적 모델링을 통해 연구 대상에 대한 명확한 아이디어를 얻을 수 있습니다.

결정 모델:

- 합리적인 모델은 조직에 최대의 이익을 가져올 대안의 선택을 포함합니다.

- 제한된 합리성의 모델은 합리적이 되려는 관리자의 욕구가 인식, 습관 및 편견의 가능성(개인적 제한)과 조직의 목표(조직적 제한)에 달려 있다고 가정합니다.

- 정치적 모델은 일반적으로 조직 구성원의 개별 이익을 우선적으로 극대화하려는 욕구를 반영합니다. 모델링 프로세스는 세 단계로 나뉩니다.

1) 연구 대상, 현상 또는 과정에 내재된 패턴 분석 및 그 구조 및 특징에 대한 경험적 데이터

2) 문제를 해결할 수 있는 방법의 결정;

3) 얻어진 결과의 분석.

대안의 선택은 의사 결정 프로세스를 완료합니다.

53. 기업에서 마케팅 서비스의 역할

마케팅 - 한편으로는이 조직이 생산하는 상품 또는 서비스 시장에 영향을 미치는 조치의 개발 및 구현이며, 다른 한편으로는 생산 활동의 방향 전환, 생산 규모 및 성격 결정 및 매상.

마케팅은 이익의 양을 최적화하기 위해 소비자, 수요 및 시장에 미치는 영향뿐만 아니라 시장의 요구를 가장 잘 충족시키는 제품 또는 서비스의 생성 및 판매를 촉진합니다.

기업에서 마케팅 서비스의 역할은 다음과 같은 기능으로 나타납니다.

- 시장 조사, 계약자, 경쟁자, 중개자 및 회사의 일반적인 (내부 및 외부) 상황에 의해 형성된 구조로 구성된 분석적;

- 신제품 개발, 품질 관리 및 완제품 경쟁력과 관련된 생산

- 제품 유통, 서비스, 가격 정책 시스템의 마케팅, "주도적" 조직

- 중개인 및 구매자와 상호 유익한 관계를 설정, 강화 및 유지하도록 설계된 마케팅 활동의 계획, 조직, 제어와 관련된 관리.

기업에서 마케팅 서비스의 구조와 수는 기업의 순이익 규모, 생산되는 제품의 양과 복잡성, 시장 수와 같은 요소에 의해 결정됩니다.

기업의 마케팅 서비스 업무: 1) 기업의 시장 전략을 수립할 때:

- 시장 상황 분석 및 예측, 조직의 경쟁 우위 요인 경쟁사 유사 제품의 품질 및 자원 집약도, 조직 및 기술 수준

- 외부 환경과 조직의 링크 분석

- 회사 상품의 재생산 주기, 미래 상품의 가격 및 경쟁력 예측 등

2) 마케팅 개념을 구현하는 과정에서:

- 조직 경영 시스템의 구조와 내용 조정

- 조직 및 생산 구조, 규정 및 조직의 직무 설명의 설계 및 개발에 참여

- 출력 마케팅 제어;

- 비경제 활동 분석

- 가격 조정, 계약 및 계약 등

3) 제품 광고 및 판촉을 조직할 때:

- 목표, 방법, 규칙 및 광고 수단의 정의

- 광고 대행사 및 서비스 업무 조직 상품 판매 촉진 및 이익 증대 등

4) 마케팅 조사를 제공하는 과정에서:

- 조직의 마케팅 서비스 구조 개발 및 개선

- 정보 지원 및 마케팅 조사를 위한 규제 프레임워크 생성

- 연구 인력;

- 기술적 수단 제공

- 조직의 마케팅 서비스에 대한 내부 및 외부 통신을 보장합니다.

마케팅은 조직의 목표와 사명의 실현을 보장하는 조건입니다. 마케팅 목표는 역동적이며 변화하는 시장 수요, 가격, 인플레이션 및 기타 프로세스에 대한 위기 방지 관리를 포함한 관리 단계에 따라 조정될 수 있습니다.

마케팅 정보 및 마케팅 권장 사항은 위기에서 조직을 개발, 안정화 또는 극복하기 위한 경영 의사 결정을 위한 기본 정보로 간주됩니다.

54. 마케팅 관리 개념

미국 연구원 F. Kotler는 다섯 가지 개념을 식별합니다. 마케팅 관리.

1. 생산 개선 개념: 소비자는 널리 사용 가능하고 저렴한 제품에 더 공감할 것입니다. 이를 위해서는 생산 및 유통의 기술, 기술 및 조직을 개선하여 비용을 절감하려는 노력이 필요합니다. 이 접근 방식은 수요가 공급을 초과하고 비용을 절감할 실제 기회가 있는 경우에 적합합니다.

2. 제품 개발 개념: 소비자는 더 나은 성능과 특성을 갖춘 최고 품질의 제품을 선호할 것입니다.

제품의 개념은 생성되는 제품과 시장 기회에 대한 제조업체의 기본 아이디어 시스템입니다. 이러한 제품은 소비자가 중요하다고 생각하는 혁신이거나 기존 제품의 수정일 수 있습니다.

제품 관리 프로세스에는 라이프 사이클의 각 단계에서 개념, 브랜드 이름, 포장, 서비스 수준, 구색, 회사 조치에 대한 결정이 포함됩니다.

3. 상업적 노력을 강화한다는 개념, 그 핵심은 소비자가 적극적인 광고와 판매자의 추가 인센티브 없이는 충분한 양의 상품을 구매하지 않는다는 것입니다.

광고 - 시장에 서비스를 제공하고 소비자 속성 및 제품 품질에 대해 알려줌으로써 소비자에게 제품의 수요 및 판촉을 자극하는 커뮤니케이션의 한 형태. 광고의 주요 기능은 생산자와 소비자 간의 유연하고 신뢰할 수 있는 커뮤니케이션 링크를 만들고 유지하는 것입니다. 광고는 생산 및 시장 관계의 발전을 보장하는 관리 수단으로 볼 수 있습니다.

판촉은 판매를 촉진하기 위해 소비자에게 영향을 미치고 판매를 촉진하기 위해 제조업체에 영향을 미치는 일련의 조치입니다 (가격 인하, 우대 조건에 대한 크레딧, 보너스, 구매 외에 무료 상품, 샘플 선물, 샘플, 시식, 콘테스트, 복권).

4. 마케팅 컨셉, 조직의 목표를 달성하기 위한 핵심은 목표 시장의 요구와 요구 사항을 정확하게 식별하고 경쟁사보다 더 효율적이고 생산적인 방식으로 충족되도록 하는 것입니다. 이 개념은 소비자의 요구와 주권에서 비롯됩니다.

소비자의 필요와 요구 사항에 대한 결정은 다음 원칙에 따라 수행됩니다.

- 소비자의 사회적 요인(국적, 성별, 연령, 결혼 여부, 문화, 특정 사회 집단에 속함)을 고려합니다.

- 경제적 요인(소득 수준, 대출 가능성 및 조건, 소비 수준, 혜택)을 고려합니다.

- 지리적 요인(위치, 기후 특성) 고려

-심리적, 그 영향은 연령과 성별에 크게 좌우됩니다 (새로운 태도, 광고, 건강 등).

- 소비자 동기(가격, 품질, 서비스, 브랜드)를 설명합니다.

5. 각 소비자와 사회 전체의 복지를 동시에 보존하고 강화하는 것과 같은 조건으로 이전 개념의 조항을 보완하는 사회적 및 윤리적 마케팅의 개념.

55. 마케팅 및 관리의 관계

마케팅의 기본 원칙 - 소비자와 그의 요구, 형성 및 최대 만족에 대한 오리엔테이션. 생산 및 경제 활동의 모든 영역에서 이 원칙의 구현은 관리를 통해 수행되며 주요 기능은 목표 설정, 계획, 조직, 동기 부여 및 제어입니다. 마케팅의 주요 목표 - 판매량과 시장 점유율로 표현되는 특정 제품에 대한 수요량을 결정하고 마케팅을 통해 그 달성을 촉진합니다.

경영의 주요 목표 -공동 생산 및 경제 활동에서 상호 작용을 위해 경영진에 내재 된 사람들에게 영향을 미치는 수단을 사용하여 사명과 목표를 달성하는 조직의 지속 가능한 발전을 보장합니다.

통합 사회 경제적 시스템으로서의 조직 연구에서 마케팅과 경영의 관계 전체의 일부로 간주됩니다. 동시에 마케팅은 마케팅 센터, 에이전시, 컨설팅 조직과 같은 독립적인 기능 조직을 위한 관리 시스템이 될 수 있습니다.

마케팅 기능 생식 과정의 실행을 위한 조직적 및 경제적 조건을 수단으로 연구 및 형성하여 연속성, 비용 절감 및 조직 개발에 충분한 효율성 수준을 보장합니다.

이 모든 것을 통해 우리는 마케팅을 중요한 조건이자 위기 방지 관리의 중요한 예비품으로 간주할 수 있습니다. 경제 위기에서 탈출구를 찾는 단계의 위기 관리에서 조직의 시장 기회, 강점과 약점을 식별하기 위해 마케팅 프로세스에서 사용되는 수단과 방법의 복잡한 특성은 물론 광범위한 광범위한 분석을 종합적으로 분석합니다. 사회 경제적 과정의 역학에 대한 정보는 필수적입니다. 특정 제품 및 시장과 관련하여 마케팅 믹스를 사용하고 상호 작용 옵션을 개발하면 조직의 목표 및 전략을 개발하기 위한 기본 정보로 조직의 마케팅 기회 및 시장 위험을 찾을 수 있습니다. 시장에서의 행동.

위기 대응 정책 개발, 마케팅 관리자는 조직의 내부 요소인 생산 및 기술 기능에 의존합니다. 자원 잠재력; 내부 분위기의 특성; 관리 구성 요소의 개발 수준; 예측; 계획; 정보 지원; 직원동기; 중앙 집중화 및 분산화 등의 프로세스 마케팅 및 관리에는 국제적인 성격, 동시에 정보 기술의 광범위한 도입으로 마케팅의 역할이 증가합니다. 경쟁에는 상품과 기술뿐만 아니라 계획 시스템, 광고, 정보 기술, 커뮤니케이션 시스템, 동기 부여, 자극 및 직원의 전문성과 같은 관리 유형 및 요소도 포함됩니다.

현재 마케팅 개념은 대기업과 소비재 제조업체에서 더 많이 사용합니다. 조직이 마케팅 부서를 구성하거나 마케팅 관리자의 직책을 소개합니다. 마케팅 계획을 세우고 특정 유형의 조사를 수행합니다.

56. 상품의 품질과 경쟁력

경쟁력 있는 상업적 성공을 보장하는 소비자 및 비용 속성의 복합체입니다.

제품 품질 수준 - 경쟁력의 가장 중요한 특징. 종종 제품의 경쟁력과 품질 사이에 등호가 있습니다.

"품질"과 "경쟁력"이라는 개념 사이에는 밀접한 관계가 있습니다. 그들은 봉사한다 특정 노동의 결과와 사회적 효용을 평가하기 위해. 공통점은 일련의 제품 속성을 통해 정의되고 사회적 요구의 발전과 기술 진보에 따라 변화하는 동적 특성을 나타낸다는 것입니다. 그러나 긴밀한 관계에도 불구하고 "경쟁력"과 "품질"의 개념을 완전히 동일시하는 것은 불가능합니다.

품질 - 조건부 또는 묵시적 요구를 충족시키는 기능을 제공하는 제품 또는 기타 개체의 속성 및 특성 집합입니다.

상품 -이 제품을 소비 대상으로 만드는 노동 제품의 유용한 속성 집합입니다. 엄격하게 정의된 경쟁적 요구가 존재하는 경우 각 소비 품목은 이를 충족시키는 능력뿐만 아니라 유용성 정도에 따라 특징지어집니다.

품질과 달리 제품의 경쟁력은 특정 구매자에게 의심 할 여지가없는 관심 (유틸리티)이며 각 요구 사항의 만족을 보장하는 특정 속성의 총체에 의해 결정되며 다른 특성은 고려되지 않습니다. . 이러한 이익을 넘어서는 제품의 모든 특성은 주어진 경쟁 조건에서 해당 제품과 관련이 없는 것으로 경쟁력 평가에서 간주됩니다.

품질의 관점에서 균질 상품만 비교하여 특정 요구를 비교 기준으로 삼는 경쟁력 평가의 관점에서 상품 분류 범위를 상당히 좁힙니다. 동시에 동일한 욕구를 충족시키는 다른 방식일 뿐이기 때문에 이질적인 재화의 비교도 가능하다.

제품의 품질과 경쟁력의 다음 차이점은 범주적 차이. 제품 경쟁력은 중요한 시장 카테고리입니다. 품질은 시장 경제에만 내재된 범주가 아닙니다. 따라서 상품의 경쟁력은 보다 역동적이고 가변적입니다. 제품의 질적 특성의 불변성으로 인해 시장 변화, 경쟁사 제조업체 및 경쟁 제품의 행동, 가격 변동, 광고의 영향 및 기타 외부 요인의 영향으로 경쟁력이 상당히 광범위하게 달라질 수 있습니다.

품질과 달리 제품 경쟁력 수준은 경쟁사와 비교하여 제품의 직접적인 소비자 가치를 드러내는 매개 변수와 함께 속성에 의해 결정되지 않는 제품 외부 특성에 의해 결정됩니다. 서비스 품질, 광고; 경쟁 상품의 경쟁력 수준의 증가(감소), 수급 비율의 변화, 재정 상태 등

57. 가격 책정의 개념

가격은 생산 구조를 결정하고, 물질 흐름의 이동, 상품의 대량 분배 및 인구의 복지 수준에 결정적인 영향을 미칩니다.

가격 책정 분야의 관리 활동 대상은 다음과 같습니다.

1) 세 가지 지침이 있을 수 있는 가격 정책의 형성:

- 매출 및 시장점유율 확대

- 이익 극대화 및 빠른 현금 흐름;

- 시장에서 기존 위치 유지

2) 공산품 및 신제품의 가격 수준 결정 또는 변경

3) 수당 및 할인 등의 적용 절차 "판매"에 대한 가격 정책 방향 저렴한 가격을 기반으로 한 침투 전략을 통해 이를 통해 추가 고객을 유치하고 상당한 시장 점유율을 확보할 수 있습니다. 이 접근 방식은 수요가 탄력적일 경우 정당화됩니다. 상당한 규모의 경제가 가능합니다. 큰 시장 용량; 저렴한 가격은 새로운 경쟁자를 유치하지 않습니다.

이익 중심의 가격 정책 두 가지 옵션을 제안합니다.

1. 제품 단위 판매로 인한 수입을 극대화하려는 욕구.

2. 모든 제품의 판매 수익. 제품 단위 판매의 높은 수익성은 참신함과 품질에 관심이있는 소비자에게 고가의 명품을 판매하기 때문입니다. 따라서 "크림을 스키밍"하는 전략이 구현됩니다.

가격 정책이 회사의 지위 유지에 초점을 맞추면 가격을 낮추는 전략을 사용할 필요가 있습니다. 생산 비용이 충당되는 한, 심지어 조금 더 오래 사용할 수 있습니다. 저렴한 가격으로 제품 개발 초기 단계에서 안정적인 판매를 형성하고 안정적인 장기 수익을 제공하며 경쟁사의 능력을 제한할 수 있습니다.

가격 관리 추가 요금 및 할인 설정을 통해 구현할 수 있습니다.

할인 유형: 현금 판매를 위해; 대량 위탁 상품 구매 중개인에 의한 재판매용; 계절성; 박람회에서; 오래된 상품의 배송을 위해; 광고로.

가격은 거의 안정적이지 않습니다. 제품 수요가 많고 심각한 경쟁자가 없다면 가격 인상이 적절합니다.

회사의 이윤을 높이려면 가격 차별, 즉 구매자의 장소, 시간 및 범주에 따라 다른 가격으로 상품을 판매할 수 있습니다.

가격 유형.

1. 제품의 한계 가격을 허용 가능한 최대값으로 합니다.

2. 신제품의 인기 브랜드에 대한 "스키밍(skimming)" 전략에 따라 책정된 가격.

3. 확고한 시장 진입 전략에 따라 책정된 가격. 종종 이 가격은 신제품의 품질 수준에 관계없이 경쟁사 가격보다 낮습니다.

4. 주어진 판매자의 주어진 구색 내에서 하나의 매개변수 시리즈 상품에 대한 단계별 가격.

5. 시장 리더 가격.

6. 매우 높은 품질의 제품에 대한 권위 있고 매우 높은 가격.

7. 심리적 비용.

8. 보완 구성 요소의 가격.

9. 다음을 고려한 조정된 가격: 운송비; 소비 조건의 지리적 및 구역적 특성; 상품의 최초 배송 기준점 할인; 경쟁자의 수요와 가격의 변화.

전략적 가격 문제는 일반적으로 마케팅 조사 단계에서 결정됩니다.

58. 기본 가격 책정 방법

가격 결정 방법.

1. 제품의 비용(C) 및 수익성(R)에 따라:

2. 생산 비용이 최적인 경우 기업의 손익분기점을 보장하는 이익 마진(Pn) 설정을 기반으로 합니다.

C \uXNUMXd C + 월.

3. 제품의 품질과 수요에 대한 전문가의 평가에 기초하여(수요 공급 법칙을 고려하여):

여기서 n은 전문가의 수입니다. 이 분야의 전문가(최소 7명)입니다. - i번째 전문가가 설정한 상품의 가격.

4. 경쟁법 및 경쟁사 제품의 사전 광고 판매에 따른 경쟁사의 가격 역학 분석을 기반으로 합니다.

5. 마감된 경매를 기반으로 합니다.

6. 수학적 및 통계적 방법: C = f(Xi), 여기서 Xi는 제품의 i번째 매개변수입니다.

어떤 방법을 적용하든 시장 조사, 경쟁사 제품 개발 예측, 회사 생산의 조직 및 기술 수준 예측은 최소 5 년 전에 의무적입니다.

가격 책정 단계:

- 시장 조사;

- 기업의 조직 및 기술 개발 예측

- 자체 비용 및 제한 가격 계산

- 경쟁자의 가격 예측

- 위에서 설명한 권장 사항에 따라 제품 가격을 설정합니다.

결정 방법에 영향을 미치는 요인: 기술(제품의 품질 또는 유익한 효과) 경제적(비용, 인플레이션, 세금); 사회적(XNUMX인당 GDP, 빈곤율); 심리적(가치, 인식 등); 조직 (형태, 조건, 판매량); 정치적 (시장을 정복하기 위해 덤핑).

발현 영역에 따라 요인은 다음과 같이 나뉩니다.

- 외부: 시장 변수, 생산 요소 측면에서 경쟁 우위;

- 내부: 시스템 내 제조 조직의 경쟁 우위.

요인의 발현 형태에 따라 :

- 혁신(신제품 또는 신기술에 대한 특허 도입, 새로운 관리 방법에 대한 노하우)

- 개체의 통일 및 표준화(생산 프로그램 증가).

라이프 사이클의 단계에 따라:

- 전략적 마케팅(자원 절약 최적화, 표준 설정)

- R&D(생산성 향상)

- OTPP(제조 기술 향상)

- 생산(불량을 줄이기 위한 제품 품질 관리의 통계적 방법 도입)

- 순환(제품 서비스 품질 향상, 제품 판매 주기 단축)

- 운영(소비).

시장의 구조(형태)에 따라: 독점(독창적인 특허 상품의 창출); 과점(제품 정보의 품질 향상); 독점 경쟁(주요 경쟁자의 가격 예측); 순수한 (완벽한) 경쟁 (수요 공급 연구, 모니터링, 운영 관리).

요인의 기간에 따라 유형이 결정됩니다. 전략적(혁신, 생산 자동화); 전술적 (전술적 마케팅 작업의 품질 향상); 운영 (단가, 회계, 통제 및 동기 부여를 줄이기위한 조치 구현).

59. 인증 및 그 특징

제품 인증 - 제조자(판매자)와 소비자로부터 독립적인 조직이 제품이 정해진 요구 사항을 준수함을 서면으로 인증하는 적합성 평가 절차.

인증 목표:

- 기업, 기업가의 활동, 국제 과학 및 기술 협력 및 국제 무역 참여를 위한 조건 창출

- 유능한 제품 선택에 대한 소비자 지원;

- 제조업체의 부정직으로부터 소비자를 보호합니다.

- 환경, 생명, 건강을 위한 제품 안전 관리

- 제조업자 등이 선언한 제품품질지표 확인

인증은 고려 중인 문제와 관련된 당사자와 독립적인 것으로 인정되는 개인 또는 기관인 제XNUMX자의 조치와 관련이 있습니다.

적합성 평가 활동이 적절하게 수행되며 이는 특정 규칙, 절차 및 관리가 포함된 엄격한 인증 시스템이 있음을 나타냅니다.

적합성 인증의 범위를 크게 확장합니다. 현재 기업 및 직원의 품질 관리 프로세스를 포함하여 제품, 프로세스 및 서비스가 적용됩니다.

인증은 의무적이거나 자발적일 수 있습니다. 필수 인증은 제품 안전을 관리하는 수단입니다.

자발적 인증은 제품의 경쟁력을 높이는 데 도움이 됩니다.

국제표준화기구는 XNUMX가지 인증 체계를 정의합니다. 타사:

1) 제품 샘플 테스트(독립적인 테스트 실험실 또는 센터에서)

2) 공개 시장에서 구매한 기업용 제품 샘플에 대한 감독을 기반으로 후속 제어가 포함된 제품 샘플 테스트(장기 제어, 판매 과정에서 제품에 대한 선택적 테스트);

3) 기업 샘플의 감독을 기반으로 한 후속 제어로 제품 샘플 테스트, 생산 단계에서의 제어(무역 및 중개 조직의 서비스 없이 제조업체와 소비자 사이에 직접 연결이 있는 경우 사용됨)

4) 공개 시장에서 구매하고 기업으로부터 받은 샘플의 감독을 기반으로 후속 관리를 통해 제품 샘플을 테스트합니다(두 번째 및 세 번째 인증 모델 결합).

5) 제품 샘플 테스트 및 공장 품질 관리 평가, 공장 품질 관리 감독 및 공장 및 오픈 마켓에서 받은 샘플 테스트를 기반으로 후속 관리(기업에서 품질 관리 시스템을 구축해야 함) 결함 감소);

6) 공장 품질 관리에 대한 평가만;

7) 제품 배치 검증(독립 연구소에서 종합 테스트). 안전, 인체 공학, 환경 영향을 고려하여 모든 작동 매개변수를 확인합니다. 제품 관리는 선택적입니다.

8) 100% 통제.

60. 경영심리학

경영심리학 노동 생산성, 근로자 및 노동 집단의 개인 개발을 향상시키기 위해 조직 내 근로자의 계층 적 관계와 이러한 관계를 최적화하는 조건을 연구합니다.

심리적 요인은 다음과 같습니다.

- 팀의 도덕적, 심리적 분위기;

- 직원의 응집력;

- 팀 내 사람들의 심리적 호환성;

- 구성원에 대한 팀의 심리적 압력 수준, 순응도.

도덕적, 심리적 분위기의 형성에 관하여 사람들의 활동에 영향을 미치는 많은 상황과 동기 (이 팀이 만들어지고 일하는 목표, 목표를 달성하는 방법과 수단, 일반적으로 인정되는 관계 규범과 규칙, 업무와 의무의 공정한 분배 등). 팀에서 유리한 심리적 분위기를 조성하는 데 중요한 것은 리더십 스타일.

리더가 활기차고 목적이 있으며 사람들이 집결하도록 영향을 미치는 방법을 알고 있는 팀은 더 빠르게 집결합니다. 더 좋은 점은 매니저가 팀의 리더가 되었다면, 그들은 그를 따르고, 그를 믿고, 모방하고, 그와 그의 아이디어를 중심으로 단결합니다. 관리가 약하면 이 프로세스가 느려지고 앞으로 팀을 통합하기 위해 더 많은 노력이 필요할 것입니다.

심리적 호환성 팀의 직원은 다음 조건에서 달성됩니다.

- 캐릭터의 호환성, 기질 유형

- 팀의 모든 직원의 높은 전문 수준.

관리자는 다음을 수행해야 합니다.

- 사람들의 성향, 신뢰 형성을 위한 위치를 알고 사용하기 위해

- 누구도 다른 사람의 작업 결과를 향유할 수 없도록 작업과 책임을 분배합니다.

- 사람들의 개인 안전을 위한 조건을 만듭니다.

- 직장에서 상호 지원 및 지원의 출현을 촉진합니다.

- 사람들의 파괴적인 활동을 일으키는 원인을 제거합니다.

- 직원의 행동에 대해 팀에 대한 책임감을 개발합니다.

- 객관적인 정보의 보급을 보장합니다.

- 작업에 대한 통제 시스템을 형성합니다. 심리적 압박 정도 구성원에 대한 집합체의 적합성(의견의 유사성) 정도는 직원의 도덕적, 심리적 분위기, 응집력 및 호환성에 따라 달라집니다. 여기서 작업 집단의 의견과 같은 심리적 영향 도구를 사용하는 것이 중요합니다. 적합성의 정도는 팀의 양적 구성에 따라 다릅니다.

실제로 관리자는 두 가지 주요 팀 관리 방법을 사용합니다.

1. Delphi 방법의 본질은 각 직원이 개별적으로 문제를 해결하고 작업 결과를 공동으로, 집합적으로 분석 및 평가하고 문제에 대한 단일 솔루션을 개발하는 것입니다.

2. 브레인스토밍 방법 - 심리적 압력의 방법으로서 개별 직원의 경험, 전문성 및 창의성이 팀의 다른 구성원에게 긍정적인 영향을 미치고 이동 및 개발 가능성을 열어줍니다.

61. 품질경영

E. Deming은 1950년에 다음과 같은 품질 관리의 기본 가정을 공식화했습니다.

1. 영구 목표 - 제품 및 서비스의 품질 향상. 이 과정은 지속적이고 체계적으로 이루어져야 합니다. 동시에 합리적인 자원 배분, 장기적인 요구 충족, 제품 경쟁력, 비즈니스 성장, 고용 및 새로운 일자리 창출을 보장해야 합니다.

2. 새로운 철학을 채택하십시오. 노동력의 지연, 지연, 실수, 불량 자재 및 불완전한 기존 시스템으로 계속 사는 것은 불가능합니다. 관리 스타일을 변경해야 합니다. 회사 내의 모든 시스템, 프로세스, 활동의 품질을 지속적으로 개선합니다.

3. 검사에 의존하지 마십시오. 이를 위해서는 품질을 달성하기 위한 방법으로 대량 검사를 제거해야 합니다. 이 목표는 기업의 품질 문제가 최우선이고 생산 및 조달에서 품질 관리의 통계적 방법을 사용하여 품질 수준에 대한 지속적인 정보를 가지고 있는 경우 달성할 수 있습니다.

4. 저렴한 가격으로 계약을 체결하는 관행을 중지하십시오. 품질과 가격의 균형을 맞출 필요가 있습니다. 하나의 제품에 대해 하나의 공급업체를 선택합니다. 전체 비용을 줄이기 위해 공급자와 협력하십시오.

5. 지속적이고 지속적으로 계획 시스템을 개선하고, 생산 및 서비스, 새로운 문제에 대한 신속한 솔루션 제공, 지속적으로 생산성 향상. 시스템 개선은 또한 조직의 프로세스에 대한 지속적인 모니터링을 의미합니다.

6. 직장에서 훈련하십시오. 경영진을 포함한 모든 사람이 각 직원의 능력을 사용할 수 있도록 작업장에서 현대적인 교육 및 재교육 방법을 도입하십시오.

7. 리더십 확립 직원이 할당된 작업을 해결하도록 지원하고 관리자와 부하 직원 간의 양방향 커뮤니케이션을 개발하여 효율성과 생산성을 높입니다.

8. 두려움을 근절하십시오. 회사 직원은 업무의 변화를 두려워하지 말고 노력해야 합니다.

8. 장벽 제거 부서와 직원 그룹 간.

9. 빈 슬로건을 피하십시오.

10. 직장에서 디지털 할당량을 없앱니다. 조각 작업의 표준은 평균 완료 시간으로 설정됩니다. 따라서 작업자의 절반은 신속하게 수행한 다음 휴식을 취하고 나머지 절반은 구현에 늦고 작업을 계속합니다. 피스워크 시스템은 팀으로 일하는 팀의 품질과 생산성을 높이는 시스템으로 대체될 수 있습니다.

11. 자랑스러워할 기회를 준다 회사에 소속 (당신의 일을 자랑스럽게 생각하십시오).

12. 교육과 자기 개선을 장려하십시오. 경력 발전은 지식 수준에 따라 결정되어야 합니다.

13. 모두 참여 회사의 변화를 위해.

이러한 가정은 D. Juran의 지속적인 품질 개선 철학으로 보완되었습니다. Ju-ran의 아이디어에는 두 가지 접근 방식이 포함됩니다.

- 혁신으로 달성한 개선(신제품, 신기술)

-지속적인 개선-미 청구 준비금, 잠재적 능력, 자격, 직원 경험이 추가 재정 비용없이 사용됩니다.

62. 품질 시스템 개발의 연대기

총체적 품질 관리 이론 생성의 역사 가르침의 네 그룹을 구성합니다.

1. 과학적 관리. 설립자는 F. Taylor, M. Weber, A. Fayol입니다. F. Taylor는 상한 및 하한 품질 한계, 공차 필드의 개념을 포함하는 시스템을 제안하고 측정 도구를 템플릿 및 게이지로 도입했으며 품질 검사관의 독립적 위치의 필요성, 결함에 대한 다양한 벌금 시스템을 정당화했습니다. , 제품 품질에 영향을 미치는 형태 및 방법.

2. 통계적 품질 관리 방법 개발 - SQC(W. Shewhart, G. Dodge, G. Roming 등) 관리 차트가 등장하고 제품 품질 관리의 선택적 방법, 공정 관리가 정당화되었습니다.

20대에. 1924 세기 전문가들은 통계적 방법을 사용하여 생산 공정의 다양한 변화를 설명할 수 있음을 깨달았습니다. W. Shewhart는 통계적 방법을 생산 공정에 적용했습니다. XNUMX년 W. Shewhart는 시간 경과에 따른 생산 공정의 동작에 대한 통계적 설명을 제안했으며, 이는 나중에 관리도라고 불렸습니다. 그의 과학적 작업에서 그는 처음으로 소비자에게 초점을 맞춥니다. W. Shewhart는 동포 E. Deming과 D. Juran에게 큰 영향을 미쳤습니다.

Deming, Juran은 품질 보증의 조직 문제에 처음으로 관심을 기울였으며 품질 문제 (재무, 마케팅, 생산, 영업 책임자)를 해결하는 데 최고 경영진의 역할을 강조했습니다.

3. 50-80년대. 회사 내 시스템은 해외에서 나타났습니다. 품질 관리 시스템: TQC(Feigenbaum), CWQC(K. Ishikawa) 등 이 기간 동안 일반 관리 아이디어와 품질 보증 방법의 융합이 시작됩니다.

철저한 품질 관리하에 Feigenbaum은 인구의 생활 수준이 향상됨에 따라 소비자, 제조업체 및 제품을 판매하는 사람(유통업체)의 이익에 따라 제품 품질 및 가격 문제를 해결할 수 있는 시스템을 이해합니다.

Ishikawa는 전체 품질 관리가 소비자의 요구 사항을 충족하기 위해 회사의 모든 부서의 노력을 통합하기 위해 주로 설계된 시스템이라고 믿습니다.

4. 80년대. 품질 관리를 다음과 같이 보는 시스템이 등장하고 있습니다. 모든 생산 관리. 따라서 품질 문제를 해결하려면 제품 수명 주기의 모든 단계에서 회사의 각 직원과 모든 부서를 포함하는 조직 구조를 만들어야 합니다.

이러한 시스템에는 TQM 시스템(ISO 9000 표준에 기반한 종합 품질 관리)이 포함되며, 그 원칙은 개선에 한계가 없다는 것입니다. TQM은 지속적인 품질 개선, 생산 비용 최소화 및 적시 납품에 중점을 둔 포괄적인 시스템입니다.

63. 품질 지표로서의 신뢰성의 특성

품질의 가장 중요한 특징 중 하나는 제품 신뢰성. 신뢰성은 특정(제조업체가 보증한) 시간 및 특정 작동 조건(소비자와 제조업체가 미리 결정)에서 소비자가 기대하는 특정 제한 내에서 품질 매개변수의 값을 유지하는 제품의 속성으로 간주됩니다.

제품 신뢰성 -신뢰성, 유지 보수성, 저장 가능성 및 내구성 지표에 의해 결정되는 복잡한 속성.

신뢰할 수 있음 (제품 가동 시간), 즉 제품이 지정된 작동 조건 하에서 미리 결정된 변경 한도 내에서 품질 매개변수를 유지하는 시간입니다. 신뢰성 지표에는 무고장 작동 확률, 첫 번째 고장까지의 평균 시간, 고장까지의 시간, 고장률, 고장률 매개변수, 보증 기간이 포함됩니다.

유지 보수성 - 유지 보수 및 수리를 수행하여 고장, 손상의 원인을 방지하고 작동 상태를 유지 및 복원하도록 구성되는 물체의 속성.

동시에 수리 불가능한 제품에 비해 수리 가능한 제품의 비율을 줄이는 것이 중요합니다. 시설 운영 중에는 시설의 유지 보수성을 유지하는 유지 보수, 수리, 제어 점검을 위해 계획 및 예정되지 않은 작업 중단을 관찰하는 것이 중요합니다.

고집 (안정성) 물체의 품질 속성은 목적, 신뢰성, 인체 공학, 환경 친화성, 미학, 특허 가능성의 가장 중요한 지표가 사용됨에 따라 감소하는 비율을 특징으로 합니다.

내구성 - 확립된 유지 보수 및 수리 시스템으로 한계 상태가 발생할 때까지 작동 상태를 유지하는 객체의 속성. 물체의 내구성 지표에는 표준 서비스 수명, 첫 번째 점검까지의 서비스 수명 및 기타 지표가 포함됩니다. 그가 필요로 하는 제품의 소비자가 기대하는 품질 매개변수와 소비자의 요구를 충족시키는 값의 총합이 제품의 가치를 구성합니다. 따라서 소비자는 제품을 구매할 때 불량이 없는지에 주의를 기울인다. 결함은 제품의 품질 매개변수와 소비자 요구 사항 간의 불일치입니다. 결함은 내부 및 외부로 나뉩니다. 내부(숨겨진) 제품 결함은 생산 품질 관리의 불완전성으로 인해 완제품에 들어간 다음 소비자에게 전달되는 결함입니다. 제조업체의 주된 임무는 기능적 목적을 달성할 수 없는 잠재적으로 신뢰할 수 없는 제품을 최소화하여 품질을 개선하는 것입니다. 외부 결함은 생산 및 완제품 관리에서 품질 매개변수를 한 번 측정한 결과로 감지할 수 있는 결함입니다. 제조업체의 임무는 실제 제품에서 외부 결함을 완전히 배제하는 것입니다.

64. 인사 관리 및 그 기능

인사 관리에는 세 가지 주요 모델이 있습니다.

1. 직원의 수탁자로서 건전한 근무 조건과 기업의 도덕적, 심리적 분위기에 관심을 갖는 인사 관리자.

2. 단체 협약을 포함한 노동 협약(계약) 전문가로서의 HR 관리자. 직원이 고용 계약 조건을 준수하고 직업 이동을 설명하는 것에 대해 행정적 통제가 행사됩니다. 노동 조합과의 협상 과정에서 노사 관계 규제.

3. HR 관리자는 조직의 인적 자원 설계자로서 조직의 장기 전략 개발 및 구현에서 주도적인 역할을 합니다. 그것의 임무는 인력 잠재력의 조직적이고 전문적인 구성 요소를 제공하는 것입니다. 그는 조직의 최고 경영진의 일원이며 인적 자원 관리 교육을 받았습니다.

인사 관리의 특징:

- 국가 기관 및 조직적 맥락의 차이로 인해 인사 관리에 대한 다양한 기존 접근 방식으로 인해 지금까지 이 관리 활동에 대한 단일 전문 지식이나 공통된 전문 이데올로기가 형성되지 않았습니다.

- 인사 업무는 전통적으로 조직 책임자의 관심 주변에 있습니다. HR 전문가의 역할은 경영진의 조언자 역할을 하며 기업 전략의 개발 및 구현에 직접적인 책임이 없다는 사실에 의해 결정됩니다.

- 인사 관리 전문가의 기능 중 하나는 다른 최고 관리자에 따르면 조직의 목표 달성을 방해하는 일반 직원의 이익을 보호하는 것입니다.

- 인사 관리는 특별한 교육이 필요하지 않은 활동으로 취급됩니다. 다른 관리 전문 분야와 달리 상식적인 고려 사항에 만족할 수 있으며 모든 리더가 인사 관리자의 기능에 대처할 수 있다고 믿었습니다.

- 전문 교육 및 관련 전문 자격의 부족은 경영진의 관점에서 간부 근로자의 권한을 감소시킵니다. 주요 현재 동향:

- 인사 서비스 직원 수의 절대적 및 상대적 증가

-이 직업의 지위 향상 : 대부분의 조직에서 인사 서비스 책임자는 이사회 및 이사회의 일부가되기 시작했습니다.

- 인사 관리자의 전문 교육 수준에 대한 관심이 급격히 증가했습니다.

- 경쟁이 치열해지는 상황에서(높은 자격을 갖춘 인력 포함) 인사 정책을 전체 비즈니스 전략에서 분리하면 조직 전체의 성공에 부정적인 영향을 미칩니다.

오늘날 주로 인적 자본 개발에 중점을 둔 관리 시스템이 형성되고 있습니다.

조직의 인사 정책 다음을 제공해야 합니다: 조직 통합; 모든 직원의 높은 수준의 책임; 기능 통합; 고품질 작업.

65. 기업에서 HR 서비스 만들기

인사 서비스의 임무 - 인사 업무의 방향, 인사 업무 목표에 대한 아이디어, 조직 존재의 특정 조건을 고려하여 지정.

인사 부서의 업무:

- 조직이 목표를 달성하도록 돕는다.

- 직원의 기술과 능력을 효과적으로 사용합니다.

- 조직에 높은 자격을 갖추고 관심 있는 직원을 제공합니다.

- 직원의 업무와 자기 표현에 대한 가장 완전한 만족에 대한 열망

- 이 조직에서 일하는 것을 바람직하게 만드는 높은 수준의 삶의 질을 개발하고 유지합니다.

- 모든 직원과의 인사 관리 커뮤니케이션

- 좋은 도덕적 분위기를 유지하는 데 도움이 됩니다.

- 개인, 기업 그룹, 사회의 상호 이익을 위한 트래픽 관리.

조직에는 두 가지 인사 관리 구조가 있습니다. 직원 구조 - 조직의 직원, 특정 프로그램 및 인사 행사 조직 (HR 관리자)과 협력하기위한 원칙 개발과 관련된 인사 관리 부서의 전문가. 선형 구조 - 자신의 관리 기능을 수행하는 과정에서 직원과 함께 일하는 특정 기능을 구현하는 관리자-실무자(직선 관리자).

인사 관리 체계를 설계할 때 다음 사항을 고려해야 합니다.

1. 인사 관리를 수행하는 수준 :

- 기업 최고위의 관심과 배려의 대상이 된다면 기업인사관리;

- 중급자에게만 의무화하면 인력과의 업무 조직화, 시행 라인 관리자와 함께 인사 부서장;

- 조직이 인사 업무 또는 개별 문제 해결.

2. 인사관리원 직원

3. 인사관리원에서 해결하는 주요업무

조직구성단계에서는 인사정보를 수집·저장·활용하는 시스템을 한편으로는 예상되는 조직구조에 부합하고, 다른 한편으로는 유연하게 대응할 수 있는 시스템을 개발하는 것이 중요하다. 미래에 가능한 변화.

인사정보 - 조직의 인력에 대해 특정 방식으로 구성된 일련의 데이터(개인 파일, 인사 기록, 인력 이동 명령).

정보지원이 필요한 가장 대표적인 업무로는 인사 및 관리사무, 조직 내 인사계획, 인사평가 등이 있다.

인사 및 관리 기록 관리에는 직원 테이블 개발, 직무 설명, 인사 명령 및 개인 파일 유지 관리, 조직 직원의 임금 계산 정보가 포함됩니다.

조직 내 인력 계획에는 분석, 비용 추정 및 통제 작업이 포함됩니다. 교육을 조직할 때 사람은 교육의 필요성과 직원의 작업량을 분석하고 사용 계획에 대한 정보를 가지고 제안된 교육의 비용을 평가해야 합니다. 그런 다음 실제 준비 계획 준비, 구현 및 제어를 진행할 수 있습니다.

66. 변화에 대한 저항 극복

변화에 대한 준비는 다음을 통해 입증됩니다.

1) 조직 구조의 유연성 - 작고 쉽게 관리되는 구조의 존재, 관료적 절차의 최소화

2) 조직의 혁신성 원칙 - 지속적인 개선, 개발 프로세스의 자연성과 연속성 이해, 직원 아이디어에 대한 관심, 경쟁사 결과와의 비교에 중점을 둡니다.

3) 인사 정책 조항에 명시된 혁신 원칙 - 지속적인 학습, 창의성, 유연한 보수 시스템, 인센티브 시스템, 경험 평가.

변화하는 능력에 대하여 직원의 다음 특성이 입증됩니다.

- 의식의 분석성 - 사물의 관계와 속성을 강조하기 위해 상황을 전체 및 개별 측면에서 고려하는 능력

- 의식의 대화 - 이벤트 개발을위한 몇 가지 옵션, 문제 해결 방법, 대안 솔루션의 존재를 가정하는 능력.

직원이 변화하는 원동력은 다음과 같습니다.

- 계약의 철학 - 특정 수수료에 대한 노동 교환에 대한 주주 그룹과 직원 그룹 간의 계약 체결

- 공통 운명의 철학 - 직원, 소비자 및 주주 간의 상호 의존성이 존재하고 직원과 소비자의 이익이 주주의 이익만큼 중요하다는 믿음.

변경에는 네 가지 수준이 있습니다.

1. 지식의 변화 최소한의 시간과 비용이 필요하며 교육 프로그램을 수행하고 자료를 배포하고 지침을 제공하는 것으로 충분합니다.

2. 개별 설정 변경 시간과 비용이 더 많이 들기 때문에 변화의 필요성을 수용할 수 있는 조건을 만들어야 합니다.

3. 개인 행동의 변화 더 많은 시간과 자원이 제공되어야 하며 새로운 행동에 대한 긍정적인 경험이 필요합니다.

4. 그룹 행동의 변화 최대의 시간과 상당한 자원이 필요하며 집단적 행동의 새로운 방식을 창출합니다.

변경 준비 및 구현 프로세스의 단계:

- 과거를 요약하고 칭찬합니다.

- 변경의 근거

- 과거와 미래 사이의 연속성 생성.

관리자 책임:

- 권위있는 지도자를 선택하십시오.

- 변화를 위한 전략을 개발하기 위한 목표, 프로젝트 그룹을 구성합니다.

- 전문가 그룹을 구성합니다.

- 프로젝트를 논의하기 위해 프로젝트 및 전문가 그룹의 회의를 조직합니다.

- 조직 직원에게 프로젝트를 발표하십시오.

HR 부서는 다음을 수행해야 합니다.

- 변화의 필요성에 주의를 기울인다.

- 조직 직원으로부터 제안을 받고 지원하는 프로세스를 구성합니다.

- 진행 중인 변경 사항에 대한 정보를 전파합니다.

- 직원의 특성과 개인적 특성을 고려합니다.

- 생산적인 반대 의견을 고려하고 변경 프로그램을 조정합니다.

개별 변경 수락 메커니즘을 고려해야 합니다. 신분증 - 사람들은 제안된 변경 사항을 수락합니다. 동화 - 사람들은 공통의 목표와 변화의 원칙을 개인적인 목표로 전환합니다. 허가 - 자신의 경험으로 변화를 확인하고 변화에 대한 태도를 형성한다.

67. 조직 구성 중 인사 관리 업무

관리 인사 서비스의 주요 업무 조직 구성 단계의 직원은 다음과 같습니다.

1. 조직적인 프로젝트 준비:

- 조직 구조 설계

- 인력의 필요성 계산

- 해당 지역의 인력 상황 분석

- 지불 시스템 개발 및 노동 자극.

2. 인력 구성:

- 후보자 선정을 위한 활동 분석 및 기준 형성

- 선택하기에 편리한 노동 시장 부문의 결정.

3. 인사 업무 시스템 및 원칙 개발 :

- 인사 정책 및 인사 조치 계획 수립

- 인사 서비스 자체의 형성;

- 인사정보의 선택, 저장 및 활용을 위한 시스템 개발

인사 구성 방법 조직은 분석, 기술, 조직 문화 및 "원형"과 같은 조직 구조를 설계하는 방법입니다.

다음 유형의 기업 조직 구조가 구별됩니다. 선형 책임 영역의 분할과 명령의 통일성을 특징으로 하는 엄격하게 계층적으로 조직되어 있습니다. 기능의 조직 내 기능 분배 원칙에 따라 구축되며 가장 자주 선형 기능과 동시에 존재하여 공연자에게 이중 종속을 생성합니다. 반지, 링크가 직렬로 서로 연결되어 있지만 마지막 링크의 "출력"은 동시에 첫 번째 링크의 "입력"입니다.

조직 설계 프로세스 네 가지 요인 그룹이 영향을 미칩니다.

- 조직이 운영되는 외부 환경 및 인프라

- 작업 기술 및 공동 활동 유형

- 인사 및 기업 문화의 특징

- 유사한 조직의 프로토타입 및 이미 존재하는 효과적인 조직 구조. 조직 설계의 단계.

1. 활동의 목표와 결과가 결정됩니다.

2. 외부 환경과의 관계가 결정됩니다.

3. 프로세스가 분리됩니다.

4. 기능이 그룹화됩니다.

5. 내부 링크가 결정됩니다.

6. 관리 및 통제의 규모가 결정됩니다.

7. 조직 및 해당 링크의 계층 구조가 결정됩니다.

8. 분배된 권리와 책임.

9. 중앙화/분권화 수준이 결정됩니다.

10. 기능의 전략적 원칙이 선택됩니다.

인사 계획은 특정 자격을 갖춘 직원의 필요성, 인력 유치 및 최적화 방법, 인력 사용 및 개발 효율성을 높이는 방법을 결정하고 이러한 활동의 비용을 결정합니다.

채용할 때 인사 서비스는 최적의 인력 수와 그 질적 매개 변수를 결정하는 것부터 진행되어야 합니다. 인사 서비스의 임무는 조직 직원의 업무 준수 여부를 모니터링하는 것입니다. 후보자 평가 고용은 조직에서 기대하는 결과를 달성할 수 있는 직원을 선택하는 것입니다.

조직을 구성할 때 사람을 새로운 조직 환경에 적응시키는 데 중요한 위치가 주어집니다.

68. 조직의 집약적 성장기 인사업무의 과제

집중 성장 단계에서 증가하는 수요를 충족하기 위해 조직은 신속하게 구조 조정하고, 새로운 부서와 부서를 조직하고, 그들 사이의 연결을 설정해야 합니다. 급속한 성장과 관련하여 조직 관리, 새로운 연결 관리 및 기존 연결 최적화 문제가 더욱 심각해지고 있습니다.

이 단계에서 가장 중요한 질문은 새로운 직원을 모집합니다. 조직의 성장은 또한 관리 가능성의 문제를 제기하며 인사 관리자는 조직 구조, 관리 원칙 변경 문제를 통해 생각해야 합니다.

동시에 가장 중요한 것은 기업 문화 침식 문제. 기업 문화는 특정 조직의 모든 구성원이 증거 없이 수용하고 대부분의 조직이 수용하는 행동에 대한 일반적인 프레임워크를 설정하는 복잡한 가정의 집합입니다.

외부 적응 과정의 일부로 (그 장소의 조직 결정) 다음 매개 변수가 구별됩니다.

- 조직의 목적과 사회적 환경에서의 위치에 따라 결정됩니다. 조직의 사명 - 조직이 무엇을 위해 만들어졌는지에 대한 아이디어

- 조직의 전망은 조직의 바람직한 미래에 대한 설명과 같은 매개 변수를 결정합니다. 조직 개발 결과 그리고 이를 달성하기 위한 구체적인 단계;

- 조직의 아이디어와 업무 원칙은 고객의 아이디어, 한편으로는 조직에주의를 기울일 수있는 사람, 다른 한편으로는 조직이 누구인지와 같은 매개 변수를 지정합니다. 고객이 되기 위해 명예를 얻는 것이 필요하다고 생각합니다.

- 조직의 정책을 개발할 때 경영진은 전략적 파트너, 특별한 관계 및 요구 사항은 물론 다양한 유형의 파트너와 협력하기 위한 전략을 식별해야 합니다.

작업의 일환으로 조직의 내부 환경 형성, 내부 통합 생성은 다음을 분석해야 합니다.

1) 합동 기본 활동의 유형, 기술 및 특징을 결정하기 위한 활동의 세부 사항

2) 직원의 특성에 대한 활동, 목표, 고객 및 기타 매개변수의 영향

3) 조직 및 외부 직원의 행동 규칙 및 규범에는 다음이 포함될 수 있습니다. 조직에서 자신과 자신의 위치에 대한 인식; 가치와 규범; 의사 소통 시스템; 지위와 권력의 분배에 대한 기준과 규칙; 비공식 관계 규칙; 조직의 외모, 습관 및 전통; 사람들 사이의 관계; 직원 개발, 동기 부여.

기업 문화를 유지하고 강화하기 위해 다음 규칙을 따라야 합니다.

- 기업 문화를 인지할 수 있는 직원을 채용합니다.

- 규칙, 기호 및 행동 규범을 공식화합니다.

- 기업문화의 규범에서 벗어난 직원을 처벌하고 해고합니다.

기업문화를 유지하기 위해 익숙한:

- 최고 경영진과 직속 관리자의 행동, 다른 사람에게 모범이 됨

- 기업문화 규범에 어긋나는 행동에 대한 자극 및 처벌

- 조직 내 승진 기준 개발 등

69. 안정기 인사관리 업무

이 단계에서 관리 직원의 작업의 주요 임무 - 달성한 수익성 수준을 유지하고 생산 비용을 증가시키지 않을 뿐만 아니라 특히 치열한 경쟁 상황에서 원자재, 기술, 특히 인력에 대한 비용을 의무적으로 절감합니다. 안정성을 유지하기 위해 모든 조직은 새로운 시장 부문을 찾고, 생산을 다양화하고, 활동 분야에 새로운 비즈니스를 포함시켜야 합니다. 증가된 조직은 자체 조직 구조를 통합하고 전면 경제의 새로운 조건에서 가능한 한 효율적으로 만들어야 합니다. 이 모든 것이 인사 서비스의 활동을 결정합니다.

이러한 상황에서 인사 관리 업무는 다음과 같습니다.

1. 생산을 최적화하고 인건비를 줄이려면 활동을 분석하고 손실 원인을 식별하며 가능한 한 효율적으로 작업을 구축해야 합니다. 활동에 대한 새로운 옵션은 규제 문서에 수정되어야 하며 정상적인 작업의 표준이 되어야 합니다. 안정화 상황에서 조직은 무엇보다도 급한 업무와 극단적인 결정을 내려야 합니다.

2. 각 활동의 효율성을 평가하고 생산성 및 품질 향상을 위한 준비금을 식별하기 위해 조직은 인력, 작업 인증과 같은 정기적인 평가 절차를 수행해야 합니다. 얻은 데이터를 기반으로 작업 분배 시스템, 활동 기술, 지불 방법 및 인센티브를 개선할 수 있습니다.

인사인증 - 수행된 활동의 요구 사항에 대한 개인의 작업 수준, 자질 및 잠재력의 준수 여부를 평가하도록 설계된 인사 활동. 주요 목적은 성과를 통제하는 것이 아니라 직원 수익률을 높이기 위한 준비금을 식별하는 것입니다.

더 많은 인력을 효과적으로 사용 인사 관리는 경력 계획 시스템, 인력 준비금 구성, 인력 교육 및 승진 조직에 대해 생각해야합니다. 직원이 경력 계획, 보수 인상 계획을 자신의 삶을 계획하기위한 합리적이고 실제적인 도구로 인식하기 시작하는 것은 안정적인 상황에 있습니다.

3. 안정화 단계에서 관리직이 직면하는 가장 중요한 문제는 작동 (현재의 기술과 물량으로 조직의 효율성을 유지) 및 개발 (다음 변화를 위한 조직 준비, 조직이 신제품을 찾지 못하면 불가피한 위기 예방, 방향 전환).

따라서 조직의 관리와 인사 관리 모두 지금 조직에 무엇이 편리한지 결정해야 합니다. 달성한 것의 "착취"에 최대한 집중하거나 변화를 시작하고 신제품을 준비하고, 새로운 시장, 미래를 위한 조직 그 자체로 위기의 불가피한 접근 단계를 방지합니다.

그러나 관리자는 프로세스의 자연 스러움 인 안정성을 위해 노력하는 경향이 있음을 고려해야합니다. 따라서 전략적 경영 의사결정 이후에도 조직 개편, 혁신 활동에 인력이 포함되어야 합니다. 변화에 대한 저항을 극복해야만 변화의 과정을 시작할 수 있습니다.

70. 인수합병 과정에서의 인사관리

병합 프로세스 - 이것은 적절한 관리 결정이 필요한 조직 생활의 중요한 단계입니다. 집중 성장 단계와 유사하지만 고유한 특성이 있습니다.

합병 중 실패 이유는 계획의 결함일 수 있습니다. 조직 문화 간의 차이에 대한 과소 평가; 불충분한 조직 구조 및 관리 시스템; 변화에 대한 직원들의 저항과 협조 의지 부족.

기업이 합병 과정에서 거치는 단계.

사전 기획 단계. 이 단계에서 인사 관리 작업:

1) 합병 본부를 구성합니다. 리더로서 각 작업 수준에 대한 정보를 추적하는 통합 계획 개발에 참여하는 부국장 이상의 경험이 풍부한 관리자가 있어야 합니다.

2) 리더십 스타일의 중요한 차이점을 강조하면서 합병 조직의 기업 문화를 체계적으로 비교:

- 관리 수준의 식별, 관리 장치의 크기

- 권위주의적 또는 민주적 관리 스타일;

- 기존 규칙 및 절차의 본질

- 기업 가치(보수주의, 혁신, 기업가 정신, 실행의 정확성)

- 제어 및 보고 시스템이 보다 유연하거나 엄격합니다.

- 보상 및 인센티브 시스템

- 인사 정책

- 조직의 개방성 정도

3) 여론의 효과적인 관리, 주주, 고객 및 직원의 통제를 기반으로 하는 합병 프로세스에 대한 정보 지원 개념의 개발 및 구현

4) 개편 계획 개발, 즉 인력 유치, 개편 및 감축을 포함하는 인력 문제 해결.

과도기 단계. 이 단계의 특징은 기업 간 통합이 갈등을 유발하는 과정이기 때문에 인수한 회사가 소극적이라는 것입니다. 두 회사의 직원은 새로운 상황에 직면하여 불확실성을 경험하며 이는 생산성과 규율 감소에 기여합니다. 인수한 회사의 많은 최고 관리자들은 그만두거나 덜 유망한 일자리를 얻어야 할 것입니다. 이 단계에서 객관적이고 균형 잡힌 평가를 위해 두 구조의 리더의 관심과 희망을 고려하여 외부 전문가를 참여시킬 필요가 있습니다.

레벨링 단계. 주요 임무는 이사회, 서비스 및 부서 수준에서 업데이트된 팀 작업의 조정 및 생산성, 다양한 서비스 및 부서 전문가의 수평적 및 수직적 상호 작용을 보장하는 것입니다. 관리자는 뿌리 깊은 전통을 깨려는 시도에 대한 직원의 저항에 대비해야 합니다. 관리자 및 전문가 인증은 조정이 필요한 지점을 식별하는 데 유용합니다.

성숙한 통합 단계. 연중 내내 모든 부서의 관리자 및 전문가와의 접촉을 통해 모든 결과에 대한 추적 시스템을 포함합니다. 이 기간이 끝나면 경영진은 전략적 개발 계획을 수립하기 위해 합병 결과에 대한 체계적인 감사를 실시합니다.

71. 기본 관리 스타일

관리 스타일 -리더가 사용하는 문제 해결의 가장 특징적이고 안정적인 방법, 부하에 대한 행동 방식입니다. 관리 스타일은 팀과 조직 전체의 효율성에 상당한 영향을 미칩니다.

가장 일반적인 3가지 리더십 스타일이 있습니다: 권위주의적 또는 독재적, 민주적 및 진보적이지만 실제로는 종종 스타일이 혼합되어 있습니다.

에 권위주의 (독재) 스타일 특징은 모든 사람이 자신에게만 문제를보고하도록 요구하는 한 지도자의 손에 권력이 집중된다는 것입니다. 스타일은 관리에 중점을 두고 부하 직원과의 제한된 접촉이 특징입니다. 그러한 관리자는 부하 직원에게 주도권을 행사할 기회를주지 않고 혼자서 결정을 내리는 것은 범주적이고 가혹합니다. 독단주의와 틀에 박힌 사고가 특징입니다. 동일한 방법이 관리 작업에 사용되기 때문에 새로운 모든 것은 신중하게 인식되거나 전혀 받아 들여지지 않습니다. 이것은 부하 직원이 그러한 관리자와의 긴밀한 접촉을 피하기 때문에 긴장된 환경을 만듭니다.

이 스타일은 부하 직원의 주도권을 자극하지 않으며 반대로 독재자에 의해 처벌되는 경우가 많아 조직의 효율성을 높일 수 없습니다.

민주주의 스타일: 대부분의 문제는 공동으로 해결되며 부하 직원은 팀의 업무 상태에 대해 체계적으로 알립니다. 부하 직원과 의사 소통하는 이러한 스타일의 관리자는 매우 예의 바르고 친절하며 지속적으로 연락하고 일부 관리 기능을 다른 전문가에게 위임하고 사람들을 신뢰합니다. 까다롭지만 공정합니다.

통제를 행사할 때 민주적 관리자는 최종 결과에 주의를 기울이고, 이는 판단의 독립성을 개발하는 부하 직원의 자기 표현을 위한 조건을 만듭니다.

사람들의 능력을 고려하여 압력없이 관리가 수행됩니다. 이러한 스타일의 리더십은 많은 사람들이 최적이라고 생각하지만 항상 가장 생산적인 것은 아닙니다.

와 머리 자유주의 (비 간섭) 리더십 스타일은 실질적으로 팀 활동을 방해하지 않으며 직원에게는 완전한 독립성, 개인 및 집단 창의성의 가능성이 부여됩니다. 그러한 지도자는 정중하고 자신이 내린 결정을 취소할 준비가 되어 있으며 주도권이 부족합니다. 인사 관리 수단 중 설득과 요청이 우선합니다.

의사 소통의 부드러움은 그가 진정한 권위를 얻는 것을 방해합니다. 이것의 결과는 과분한 양보, 과도한 친밀감입니다. 그러한 리더는 뚜렷한 조직 기술을 나타내지 않고 부하 직원의 행동을 약하게 통제하고 규제하므로 그의 관리 활동이 비효율적입니다.

관리자의 유연성은 각 스타일을 활용하고 조직의 특정 상황에 따라 적용하는 것입니다.

72. 관리 스타일 만들기

리더십 스타일 - 현상은 특정인의 특정 특성에 의해 결정되고 사람과 일하는 특성 및이 특정인의 의사 결정 기술을 반영하기 때문에 엄격하게 개별적입니다. 스타일은 관리자의 개인적인 자질에 의해 규제됩니다.

객관적인 외부 조건 중, 특정 관리 수준에서 리더십 스타일을 형성하는 요소는 다음과 같습니다.

- 팀의 특성(산업, 과학 및 기술 등)

- 직면할 작업의 세부 사항(일상적, 습관적 또는 긴급, 비정상적)

- 이러한 작업을 수행하기 위한 조건(유리한, 불리한 또는 극한)

- 활동 방법 및 수단(개인, 쌍 또는 그룹)

- 팀 개발 수준.

리더십 스타일을 특징 짓는 주요 특징으로, 다음을 구별 할 수 있습니다.

- 경제 문제 해결, 원칙 준수, 책임, 대중과의 지속적인 접촉, 경영에 대한 광범위한 참여에 대한 국가 접근 방식으로 구현 된 사회 정치적 특징

- 전문적이고 조직적인 특징 - 관리 결정, 능력, 효율성, 이니셔티브, 잠재 고객에 대한 집중 개발에 대한 과학적이고 창의적인 접근 방식

-도덕 및 심리적 특성-팀의 의견, 각 구성원에 대한 관심, 재치, 정의, 자기 비판, 겸손을 고려하여 부하 직원과 상호 작용할 때 존중과 정확성의 통일성.

적용된 리더십 스타일은 인사 관리 방법의 비율과 함께 관리 기능을 수행하는 방법과 관련이 있습니다. 관리, 경제 및 사회 심리학의 세 가지 방법 그룹이 있습니다.

관리 방법 관리는 명령, 규율 및 책임의 단일성 관계를 기반으로 하며 조직 및 행정적 영향의 형태로 수행됩니다. 조직적 영향은 생산 및 관리 프로세스를 구성하는 것을 목표로 하며 조직적 규제를 포함합니다. 행정적 영향력은 비규범적 성격의 법적 행위인 명령, 명령 또는 지시의 형태로 표현됩니다.

경제적 방법 - 이들은 조직의 점진적인 발전을 보장하는 경제 메커니즘의 요소입니다. 인사관리의 가장 중요한 경제적 방법은 모든 경제적 관리방법을 결합하고 종합하는 기술 및 경제계획이다.

사회 심리적 방법. 이러한 방법의 특이성은 인사 관리 과정에서 비공식적 요인, 개인, 그룹, 팀의 이익을 사용하는 데 있습니다. 그들은 사회학 및 심리학의 두 그룹으로 나뉩니다. 사회학적 방법 팀에서 직원의 임명 및 위치를 설정하고, 리더를 식별하고 지원을 제공하고, 사람들의 동기를 최종 생산 결과와 연결하고, 팀에서 효과적인 의사 소통 및 갈등 해결을 보장할 수 있습니다. 심리적 방법 특정인, 의인화 및 개인을 대상으로 합니다. 그들의 특이성은 사람의 내면 세계, 그의 성격, 지성, 행동에 대한 호소입니다.

73. 경영 실무에 적용되는 스타일 이론

다차원 컨트롤 스타일 상호보완적이고 서로 얽혀 있는 접근 방식의 복합체이며 각 접근 방식은 서로 독립적이므로 함께 구현할 수 있습니다.

처음에는 두 가지 접근 방식을 기반으로 "XNUMX 차원"관리 스타일에 대한 아이디어가 형성되었습니다. 팀에서 유리한 도덕적 및 심리적 분위기를 조성하고 인간 관계를 개선하는 데 중점을 둡니다. 사람이 자신의 능력을 완전히 실현할 수 있는 적절한 조직 및 기술 조건의 생성에 관한 것입니다.

관리 효율성 연구에 대한 상황 적 접근 리더와 부하의 관계에서 인과 관계를 발견하기 위해 다양한 상황 변수의 상호 작용을 탐색하여 리더의 가능한 행동과 이 행동의 결과를 예측할 수 있습니다.

리더십 스타일을 측정하고 정의하려면 Fiedler는 가장 선호하지 않는 근로자의 특성 척도를 사용할 것을 제안했습니다. 이 척도에 따라 응답자는 척도의 각 항목에 대한 점수를 표시하고 가장 성공적이지 못한 가상의 사람을 설명해야 합니다. 득점 후 리더십 스타일이 결정됩니다. 이러한 상황을 통제하는 관리자의 능력은 세 가지 변수에 의해 결정됩니다.

- 리더와 부하 직원 간의 관계(지원 수준, 신뢰도)

- 구조화된 작업(목표의 명확성, 목표를 달성하기 위한 다양한 수단)

- 머리의 공식 위치(공식 권한 수준).

중점을 둔 관리 스타일 팀을 강화하고 인간관계를 유지하며, 리더에게 적당히 유리한 상황에서 가장 적합합니다. 부하 직원과 필요한 수준의 협력을 보장하기에 충분한 권한이 없지만 관계가 좋으면 사람들은 일반적으로 그들에게 부과 된 요구 사항에 호의적으로 응합니다.

상황에 대한 리더십 스타일의 의존성을 설명하는 모델은 T. Mitchell과 R. House가 제안했습니다. 동기부여의 기대이론에 기반을 두고 있다. 수행자는 자신의 노력과 작업 결과 사이에 연관성이 있을 때, 즉 이로 인해 개인적인 이익을 얻는다면 조직의 목표를 달성하기 위해 노력할 것입니다.

P. Hesley와 C. Blanchard의 상황 이론에 따르면 하나 또는 다른 스타일의 사용은 부하 직원의 성숙도, 행동에 대한 책임 능력, 특정 문제 해결에 대한 교육 및 경험, 내적 욕구에 달려 있습니다. 목표를 달성하기 위해.

V. Vroom 및 F. Yetton의 리더십 스타일 모델 상황, 팀의 특성 및 문제의 특성에 따라 다섯 가지 관리 스타일이 있다고 가정합니다.

- 관리자는 사용 가능한 정보를 기반으로 결정을 내립니다.

- 리더는 문제의 본질을 부하에게 알리고 그들의 의견을 듣고 결정을 내립니다.

- 관리자는 부하 직원에게 문제를 제시하고 의견을 요약하며 이를 고려하여 스스로 결정을 내립니다.

- 부하 직원과 함께 머리가 문제를 논의하고 공통된 의견이 개발됩니다.

- 리더는 저자가 누구인지에 관계없이 집단적 결정을 내리거나 최선을 다하는 그룹과 지속적으로 협력합니다.

74. 리더의 주요 유형

미국 기업 문화에 대한 연구는 네 가지를 확인했습니다. 주요 유형의 리더 관리자.

1. "마스터". 이들은 전통적인 가치 체계를 고수하는 사람들입니다. 주변 사람들은 주로 자신의 직무와 얼마나 창의적으로 관련되는지에 따라 평가됩니다. 그러나 그들은 자신의 연구 주제에 너무 몰두하여 복잡하고 변화하는 조직 시스템을 관리할 수 없습니다.

2. "정글 파이터즈" 그들은 권력을 위해 열정적으로 노력하는 사람들입니다. 그들은 자신과 주변 사람들이 서로를 잡아먹으려는 "인간 정글"에 살고 있다고 인식합니다. 그들의 지적 및 기타 심리적 자원은 주로 자신의 안전과 웰빙을 보장하는 데 목적이 있습니다. 그들은 보통 직장 동료를 경쟁자 또는 적으로 보고 부하 직원을 권력 투쟁의 수단으로 봅니다. 그중에서도 "사자"와 "여우"라는 두 가지 하위 유형이 구별됩니다. "라이온스"는 성공을 거두고 "제국"을 건설하는 승자입니다. 기업 조직에 구멍을 뚫은 "여우"는 계속해서 능숙하고 신중하게 움직입니다. 그들의 기업가 정신 덕분에 그들은 기업의 사다리를 빠르게 오를 수 있습니다. 그러나 그들의 계획은 한때 자신을 속이거나 이기적인 목적으로 이용했던 사람들의 보복 조치의 결과로 결국 무너지는 경우가 많습니다.

3. 회사 사람들. 그들은 자신이 속한 조직과 동일시합니다.

심리적으로 약하면 타인에게 종속되고 성공보다는 안정을 추구하는 경향이 있다. 의지가 강하고 충분히 강하기 때문에 그들은 조직의 응집력을 높이기 위해 다른 사람들로부터 인정을 받기 위해 노력합니다. 그들 중 가장 창의적인 사람들은 회사에서 협력과 친근한 분위기를 조성하지만 경쟁이 치열한 환경에서 성공적으로 사업을 주선할 수는 없습니다.

4. "플레이어". 그들은 일반적으로 비즈니스 생활과 특히 업무를 일종의 게임으로 간주하고 위험을 감수하는 것을 좋아하지만 계산을 통해 종종 혁신을 좋아합니다. 그들은 승리 그 자체의 만족을 추구합니다. 그들의 주요 관심사는 승자로서 명성을 얻는 것입니다. 이 유형이 가장 일반적입니다.

그러나 최고경영진은 '플레이어'의 특성과 함께 '회사 사람'의 특성도 갖고 있다. 그들은 주로 회사의 이익을 위해 게임을 하며 자신을 회사와 동일시합니다.

부하 직원의 업무에 대한 관심을 불러일으킴으로써 조직의 성공에 기여하는 사람에게는 상을 주고 방해하는 사람에게는 벌을 줍니다.

그들이 경력 사다리를 올라감에 따라 자신의 지적 능력이 향상되고 성격 특성은 매우 다르고 때로는 모순되는 특성을 결합할 수 있는 심리적 구조를 얻습니다. , 냉정한 계산 등

75. 리더십과 그 특징

지도 -이것은 사람들에게 자신의 관리 능력을 확신시키는 능력이며, 권위에 관계없이 존경과 권위를 누리고 자격과 경험을 인정하는 사람에 대한 자발적인 복종입니다. 리더십은 관리 능력, 관리자에게 필요한 인간적 자질에 대한 인식을 기반으로 한 사람에 대한 특별한 유형의 태도입니다.

Лидер - 그룹 활동의 통합을 보장하고 팀 전체의 행동을 통합하고 지시하는 사람.

프로세스로서의 리더십은 영향력을 전제로 합니다.

리더십에 대한 폭넓은 이해에는 다음이 포함됩니다.

- 목표 설정 및 개발 전략에 대한 영향

- 목표 달성을 위한 행동 조정에 대한 영향

- 그룹 지원에 미치는 영향

- 조직 문화에 미치는 영향.

자산으로서의 리더십은 비강압적 영향력을 행사하는 사람들에게 속하는 일련의 특성 또는 자질 체계입니다.

관리자는 공식적 리더 역할을 하지만 동시에 비공식적 리더가 될 수도 있습니다.

특정 유형의 관리 관계로서의 리더십은 사회적 영향 프로세스 또는 오히려 조직의 상호 작용에 기반합니다. 리더십은 주어진 상황에 대한 다양한 힘의 가장 효과적인 조합을 기반으로 하고 사람들이 공통의 목표를 달성하도록 격려하는 것을 목표로 하는 일종의 관리적 상호 작용입니다.

리더는 다음과 같은 자질 그룹이 특징입니다.

- 관심 관리 또는 팔로워에게 매력적인 방식으로 결과, 목표 및 행동 방향의 본질을 제시하는 능력

- 의미 관리 또는 생성된 이미지, 목표 또는 비전의 의미를 팔로워가 이해하고 수용할 수 있는 방식으로 전달하는 능력

- 신뢰 관리 또는 부하 직원의 완전한 신뢰를 얻을 수 있는 불변성과 일관성을 가지고 자신의 활동을 구축하는 능력

-자기 관리 또는 자신의 약점을 강화하기 위해 다른 사람의 자원을 포함한 다른 자원을 능숙하게 끌어 들이기 위해 적시에 자신의 강점과 약점을 알고 인식하는 능력.

리더십 연구에 대한 접근 리더십 자질, 리더십 행동 및 리더가 운영하는 상황이라는 세 가지 주요 변수의 조합에서 다릅니다. 중요한 역할은 추종자의 특성과 행동에 의해 수행됩니다. 각 접근 방식은 조직의 효과적인 리더십 문제에 대한 자체 솔루션을 제공합니다.

전통적인 개념 리더의 자질이나 행동 패턴에 따라 효과적인 리더십을 정의합니다. 이러한 개념은 무한한 수의 확인된 특성과 행동 패턴으로 인해 완전한 이론을 만들지 못했습니다. 리더십의 상황적 특성에 기반한 접근 방식은 리더를 사람으로 고려하지 않고 외부 요인의 영향을 통해 리더십의 효율성을 설명합니다. 새로운 개념은 전통적 접근 방식과 상황적 접근 방식의 장점과 성과를 결합합니다. 그들은 문제 해결을 위한 새로운 비전을 창조하는 리더의 능력에 초점을 맞추고 카리스마를 사용하여 추종자들이 목표를 달성하기 위해 행동하도록 영감을 주고 매혹시킵니다.

76. 추가 관리 스타일

추가 관리 스타일에는 가부장주의, 기회주의 및 facadism이 포함됩니다.

온정주의(물질주의) 생산에 대한 높은 수준의 관심과 그것을 보완하는 사람에 대한 높은 수준의 관심의 조합이 특징입니다. 모성주의는 지도자의 성별(남성, 여성)에 따라 가부장주의와 다릅니다. 지도자의 특징 중 하나는 관대한 독재자입니다.

만족은 이 사람이 다른 사람들에게 지혜와 지식의 근원임을 보여주는 것으로 표현됩니다. 부하들이 온정주의자가 그들에게 기대하는 바를 행할 때, 그들은 지도자로부터 격려를 받고 그들로부터 충성을 기대합니다. 리더의 행동에는 부하가 그의 변덕에 의존하는 경향이 있으며, 결과적으로 그들은 사고, 판단 및 신념의 독립성을 위해 노력하지 않습니다.

리더는 부하들이 그를 믿고 그들에게 요구되는 일을 할 수 있는 한 주도권을 쥔다. 가부장적인 지도자는 사람들을 가르치는 것이 자신의 의무라고 생각하고 강한 신념을 가지고 있으며 적극적으로 홍보합니다.

기회주의 활동의 리더가 명확하게 정의된 원칙을 기반으로 하지 않고 개인적인 성공을 위해서만 행동할 때 발생합니다. 목표는 관심의 중심이기 때문에 정상에 오르고 싶어하는 뛰어난 사람이 되는 것입니다. 기회주의자의 행동은 예측할 수 없으며 그가 상대하는 사람에 따라 다릅니다.

가능한 모든 방법으로 갈등을 피하는 것을 선호하지만 갈등이 발생하면 숨지 않고 대립이나 양극화 없이 차이점을 해결하려고 노력합니다. 지위가 높은 사람과 갈등이 생기면 기회주의적 지도자가 화해의 첫 걸음을 내딛는다. 동등하게 그는 교묘하게 행동하고 타협합니다. 부하와 갈등이 생겼을 때 기회주의자의 입장은 부하를 양보하거나 떠나는 것이다.

기회주의자는 정확하게 계산된 위험을 바탕으로 주도권을 잡고 이기적인 이익을 지향합니다. 그는 기회주의적 리더의 약점, 한계 또는 실수를 나타낼 수 있는 피드백을 피합니다. 리뷰가 호의적인 경우에만 비판적인 의견을 요청합니다.

파카데즘. 현상, 과정(파사드)의 외부를 보여줄 필요가 있을 때 일어난다. 그 사람은 정직하고 솔직한 인상을 주지만 자신의 생각을 드러내는 것을 피합니다. 파사드 리더의 트릭은 무엇이 수익성이 있는지에 따라 달라질 수 있습니다. 이 경우 주요 목표는 통제, 지배 및 권력에 대한 욕구를 숨기는 것입니다. 부정적인 동기는 진정한 목표를 숨김으로써 자기 공개를 피하려는 욕구로 구성되어 있으므로 자신의 경험을 드러내지 않고 속임수를 유지하는 데 도움이 되는 긍정적인 평판을 만듭니다.

파사드 리더는 갈등을 피하지 않습니다. 그러나 목표는 문제를 해결하는 것이 아니라 스스로 특정 이점을 얻는 것입니다.

주도적으로 행동하고 성공이 보장될 때까지 이러한 방식으로 계속 행동하는 것이 파사드 제작자의 특징입니다. 당신이 이점을 얻어야 할 때 파사드 주의자의 행동은 당신을 기다리게 하지 않을 것입니다. 파사드 관리자는 불완전한 권한 이전과 주요 결정 채택이 특징입니다. 그에 대한 비판은 그에게 유쾌하지 않다.

77. 관리 시스템의 관리 역할

HR Manager의 주요 관리 역할은 다음과 같습니다.

1. HR 전략가 - 인사 전략의 개발 및 구현과 그 제공을 위한 조직 메커니즘을 담당하는 관리 팀의 구성원 인사 관리 기능을 수행하는 서비스 관리 및 관리 시스템.

2. 인적 자원 책임자 -인사 부서의 조직자.

3. HR 기술자 - 조직의 비즈니스 관점을 고려하여 다양한 내부 및 외부 리소스를 유치하고 효과적으로 사용할 수 있는 특수 및 기술 지식에 능숙하고 인사 관리자와 관련된 영역에서 창의적인 접근 방식을 개발하고 구현합니다.

4. HR 혁신가 - 큰 관심과 신중한 연구가 필요한 실험, 이니셔티브 또는 파일럿 프로젝트의 리더, 리더 개발자.

5. 출연자 - 운영 인사 정책 전문가.

6. 인사 컨설턴트 - 조직 및 인적 자원의 개발과 관련된 문제를 해결하기 위해 필요, 기회 및 방법을 식별하기 위해 기업의 전망, 인적 자원 관리 분야의 실용적인 지식 및 전문 기술에 대한 파노라마 비전을 사용하는 전문가.

HR 관리자의 핵심 역량은 세 그룹으로 그룹화되었습니다.

1. 개인의 성실성: - 윤리 - 개인의 권리 존중, 약속에 대한 책임, 신뢰성, 정직성, 공정성

- 성실성 - 작업 결과에 대한 높은 요구 사항

- 신중함 - 합리적이고 현실적이며 합리적인 결정을 내리는 능력.

2. 목적성 및 생산성:

- 효율성 - 최종 결과에 중점을 둡니다.

- 인내 - 현재 상황이 부과하는 한계를 극복하는 능력

- 조직에 대한 헌신, 사업 방향 - 조직의 표준을 따르려는 의지, 업무에 대한 헌신 및 업무 품질에 대한 책임

- 자신감 - 특별한 문제를 해결하려는 의지와 능력.

3. 팀워크 기술:

- 팀 오리엔테이션 - 공동 활동의 필요성과 다른 사람들과 협력하여 작업할 수 있는 능력 이해

- 접촉 - 파트너와 비즈니스 및 창의적인 관계를 구축하는 능력

- 사교성 - 구두 및 서면 연설, 문체 및 기타 표현 수단을 사용하여 파트너에게 영향을 미치고 상호 이해를 달성하는 능력

- 경청 능력 - 구두 의사 소통에서 추출한 정보를 인식, 동화 및 사용하는 능력.

전문가의 명성, 그가 축적한 사회적 및 전문적 자본은 전문 네트워크에서 그의 활동의 성공을 크게 결정합니다. 네트워크 형태의 조직은 인력 유치의 계약 형태로의 전환을 의미하기 때문에 관리자는 공식 및 비공식적 방법뿐만 아니라 심리적 접촉 기술을 사용하여 그와 함께 작업을 구축해야 합니다.

78. 위기 동안의 HR 과제

위기 상황에서 기업의 경영진은 진지한 분석을 수행하고 추가 개발을 위한 가능한 옵션을 결정해야 합니다. 몇 가지 옵션이 있습니다.

1. 기업 매각 - 완전한 청산, 자산 매각, 직원 해고 및 완전한 활동 중단.

2. 외부 관리 도입 - 새로운 관리자 초대.

3. 특정 프로젝트에 대한 투자 검색, 자금 투자 - 헤드를 변경하지 않고 생산 구조 조정.

두 번째와 세 번째 경우 모두 활동 정상화 작업이 남아 있으며 이를 위해서는 재무 상태 분석, 개편 방법 찾기, 위기 방지 마케팅, 투자 및 조직 및 생산 전략 개발, 새로운 파트너 찾기 및 투자자.

다가오는 위기를 극복하기 위해 특히 직원들과의 작업이 중요합니다. 이 단계의 인사 서비스 활동에는 기업의 인력 잠재력 진단이 포함되어야 합니다. 조직 개편을 지원하기 위한 개편 전략 및 인사 프로그램 개발; 직원 감축; 노동 생산성 증가; 특히이 기간 동안 악화되는 갈등 해결.

위기 방지 프로그램을 개발할 때 조직의 인력과 협력하여 생산 감소 및 고객 상실 상황에서 위기 상황보다 다소 넓은 위기 상황을 인식하는 것이 중요합니다.

인적 요소의 관점에서 볼 때 위기 상황은 적어도 두 가지 문제의 출현을 특징으로 합니다.

- 조직 직원이 소유한 전문 도구와 새로운 상황에 필요한 도구 간의 불일치

- 새로운 조건에 대한 조직 내 생활(기업 또는 조직 문화)의 규범 및 규칙의 부적절함. 위기 관리 이러한 조건의 직원은 조직의 기능 및 개발에 대한 외부 및 내부 조건에 직원을 적응시키는 모든 문제를 고려하도록 설계되었습니다.

동기 부여 태도 분석, 조직의 목표에 따라 형성하고 지시하는 능력에 특별한주의를 기울여야합니다. 여기에는 조직 지도자와 노동 조합 및 고용 서비스 간의 상호 작용 문제, 직원의 안전 보장, 가치 우선 순위에 대한 근본적으로 새로운 접근 방식 개발도 포함되어야합니다. 위기 상황에서 HR은 다음 사항에 집중해야 합니다. 직원과의 유망한 작업 영역:

- 신기술로의 전환과 관련하여 조직 직원의 대량 재교육

- 젊은 전문가 유치를 통한 인력 회춘;

- 대량 해고의 경우 직원 고용 원칙 개발

-조직 관리에 참여하기 위해 다양한 계층의 직원을 끌어들입니다.

또한 중요합니다 HR 마케팅의 효과적인 활용, 여러 가지 방법으로 제공됩니다.

- 유망한 학생을 찾습니다.

- 주정부 고용 서비스와의 협력

- 인력 선발 및 훈련에 사기업 활용

- 조직 임대 직원과의 상호 작용

-조직의 자격을 갖춘 직원의 교육 및 재교육 문제에 대한 예후 연구 조직. 위기 단계의 전략적 과제는 기업의 적절한 조직 문화 형성이기도합니다.

79. 위기 상황의 유형학

위기 상황의 유형 조직의 개발 단계로 인해.

일반적으로 조직 형성 단계에서 집중적 인 성장으로의 전환에는 첫 번째 위기 상황 인 성장 위기가 수반됩니다.

형성 단계 완성된 제품을 만들고 제공할 준비가 된 전문 개발자가 조직에 존재하고 유기적 조직 문화에 내재된 신뢰 관계가 우세하다는 특징이 있습니다. 이 단계에서 "제작자"(또는 추가)는 시장에서 상품 홍보를 보장할 수 있는 전문가로 대체되어야 합니다.

집약적 성장 단계에서 안정화 단계로 넘어가는 조직에는 다음 위기 상황이 기다리고 있다. 이것 성숙의 위기. 안정화 단계를 위해 효과적인 기술을 만들 수 있는 전문가가 필요합니다. 즉, 상품 판촉 전문가를 "기술자"로 대체(또는 보완)해야 합니다. 그들의 기능을 위한 환경은 전문적인 활동으로 인한 엄격한 계층, 종속의 규칙이어야 합니다. 이러한 유형의 관계는 관료적 조직 문화의 특징입니다.

다음 위기는 안정화 단계에서 조직으로 전환하는 동안 조직을 기다리고 있습니다. 쇠퇴단계. 위기 자체로 간주되는 것은 바로이 위기입니다. 경기 침체에서 살아남기 위해 조직은 개발자, 영업사원 및 기술자의 기술을 결합할 수 있는 매우 특별한 사람이 필요합니다. 위기 자체를 극복하기 위해서는 리더의 카리스마가 특히 중요하다.

조직의 생존 능력 또는 무능력을 결정하는 위기 상황 자체의 중요한 특징은 변화하려는 직원의 욕구와 방향입니다.

자신의 위기 상황의 유형.

1. 조직의 직원이 새로운 조건에서 일하고 싶지 않고 도구를 갖춘 상황. 관리자의 임무는 변화에 대한 직원의 동기 부여 수준을 높이고 새로운 활동 영역을 찾는 것입니다. 이를 위해 그는 갈등을 통해 가치 지향의 변화를 유발하는 데 의지할 수 있습니다. 관리자는 자신이 제안한 전략의 정확성을 직원들에게 확신시키고 부하 직원과 정상적인 업무 접촉을 설정하거나 실패하고 반대 직원을 제거해야합니다.

2. 조직의 직원이 새로운 조건에서 일하고 싶지 않고 도구가 충분히 갖춰지지 않은 상황. 조직의 직원은 어려운 상황의 모든 이유가 영향을 받을 수 없는 외부 요인과 관련되어 있다고 확신합니다. 자체 자원에 대한 평가는 대부분 부적절하게 과대 평가됩니다. 위기에서 벗어나는 가장 쉬운 방법은 일상적인 활동을 수행할 수 있는 자원을 조직에 완전히 제공하는 것입니다. 리더의 임무는 직원의 조작에 저항하는 것입니다.

3. 조직의 직원이 새로운 조건에서 일하고 싶지만 도구가 충분하지 않은 상황. 그들에게 가장 중요한 문제는 리더의 전문적 능력 수준입니다. 그들은 자신이 새로운 방식으로 일할 수 있는 경우에만 그에게 순종할 것입니다. 따라서 관리자는 직장에서 직접 전문 교육 과정을 구성해야 하며 그와 그의 관리 팀은 지속적인 학습 모드에서 작업해야 합니다.

4. 직원이 새로운 조건에서 일하고 싶어하고 적절한 도구를 갖춘 상황. 여기에서도 위기가 올 수 있습니다. 이러한 상황의 조직은 변화, 자기 조직화에 대한 높은 수준의 준비가 특징입니다.

80. 인사 위기의 하이라이트

대부분의 위기는 시작된다 상황 평가의 오산, 직원 및 관리자 또는 감독자의 행동에 대한 부주의 또는 과실로 인해. 특정 행동의 숨겨진 동기 부여의 역할은 무엇보다도 조직의 중간 및 최고 수준의 관리에서 결정을 내리는 사람들에게 특히 강조됩니다. 인적 오류는 불가피하며 모든 환경에서 발생합니다. 사람들 행동의 합리성은 제한적입니다. 사용 가능한 정보가 모순 되더라도 위험에 대한 형성된 의견을 고수하는 것을 선호합니다. 사람들의 상호 작용 자체가 위기로 이어질 수 있는 새로운 유형의 오류와 오해를 생성합니다.

인사 위기의 주요 원인은 다음과 같습니다.

- 팀에서 중대한 불일치의 출현

- 다른 이니셔티브 그룹 팀의 조직

- 제한된 자원;

- 시장 상황에 대한 의존도;

- 사용 가능한 과부하;

- 작업 조건 및 생산 준비 부족

- 낮은 급여;

- 불충분한 기술 장비;

- 지적 제품을 지적 재산으로 전환하는 문제

- 혁신의 보수성;

- 복잡한 통신 링크

- 다수의 관리 인력

- 낮은 동적 과학 구조;

- 근본적으로 새로운 제품에 대한 적응력 부족 및 약한 반응;

- 조직의 관성.

일반적으로 위의 모든 이유는 조직에서 다음과 같은 상황을 초래합니다.

-조직 직원의 품질 (교육 수준, 자격)이 혁신 (새로운 장비, 기술, 조직 방법)과 일치하지 않아 결과적으로 행동이 일치하지 않고 조직의 경쟁력이 저하됩니다.

- 필요한 직업의 노동력 부족;

- 조직의 기존 직원을 비효율적으로 사용합니다.

- 직원의 질과 직장의 질 사이의 불일치

-보수주의와 경직된 권위주의로 인한 약하고 비효율적 인 직원 동기 부여 시스템으로 인해 직원의 변화에 \uXNUMXb\uXNUMXb대한 저항이 증가합니다.

- 관리의 무능력 또는 약점, 새로운 관리 방법을 배우려는 의지 없음

- 경영진 측의 비공식 관계 축소 또는 금지.

이러한 위기 징후를 예방하고 근절하기 위해서는 이러한 문제를 해결하는 조직의 인사 정책을 개발하고 구현해야 합니다.

인사 위기의 부정적인 영향을 피하거나 최소한 줄입니다. 조직의 인사 정책이 다음 기본 원칙을 기반으로 하는 경우 가능합니다.

- 개인 및 조직 목표를 달성하기 위한 동일한 필요성

- 적합성

- 전문 역량;

- 개성;

- 경기, 로테이션 및 개별 훈련;

- 개인의 자질과 능력 평가의 규칙성

- 평가 및 고급 교육

- 자기표현과 자기계발

- 동기 부여;

- 작업의 질과 양에 대한 보수 준수;

- 인센티브와 제재의 균일한 조합.

81. 위기 관리

위기는 인간 활동의 모든 영역을 발전시키는 과정에서 모순이 악화되는 깊은 무질서, 날카로운 진주입니다. 위기는 경제적, 정치적, 사회적, 하나 또는 다른 시스템으로 나눌 수 있습니다.

위기의 이미지도 눈에 띕니다. 막다른 골목으로서의 위기; 병적 상태로서의 위기와 치명적인 결과를 초래하는 위기. 가장 약하고 가벼운 위기는 시스템에 대한 충격, 시스템 붕괴, 기능 중단으로 정의할 수 있습니다. 이 위기 이미지의 특징은 더 깊고 더 비극적인 변화가 일어나지 않는다는 점이다. 일종의 "흔들림" 후에 시스템은 약간의 조정을 통해 수명을 계속합니다.

더 복잡하고 더 깊은 위기 - 막다른 골목 같은 위기. 이 경우 위기의 결과로 시스템 개발이 중단됩니다. 이러한 위기에서 벗어나기 위해서는 특정 "기본"순간에 도달하면 새로운 지침, 새로운 개발 경로를 선택하기 위해 시스템이 "되돌려야"합니다.

병적 상태로서의 위기 - 시스템의 일종의 "질병". 따라서, 이 상태로부터의 제거는 치료와 유사할 것이다. 이를 위해서는 진단을 하고 질병의 원인을 찾아 질병을 일으킨 요인을 제거(변화)시키거나 질병의 특정 외적 증상을 제거(변화)시키는(대증적 치료) 직접 치료가 필요하다. ). 치명적인 결과를 초래하는 위기는 시스템의 완전한 파괴, 청산으로 나타납니다. 그러한 위기에서 벗어나는 길은 본질적으로 새로운 유기체의 창조인 갱신이 될 것입니다. 외국 전문가의 작품에는 "위기 관리"또는 위기 관리 개념이 사용되며 이는 "위기 관리"개념과 거의 비슷합니다. 따라서 위기 관리는 위기를 예방, 대응 및 연구하기 위한 일련의 조치로 이해됩니다.

위기 관리 전략 다음 네 가지 상호 연관된 영역을 포함합니다.

- 위기 관리 (결과 제한, 피해 보상 및 이전 상황으로의 복귀)

- 위기 대비(특히, 위기 부서 구성)

- 위기 예방(제품, 서비스 및 생산 방법에 대한 비판적 평가를 기반으로 위기 발생 가능성 감소)

- "정상적인" 상황과 위기 상황 모두에서 생산의 파괴적인 결과를 의미하는 역생산 방지. 위기관리 기능 관리 대상을 반영하고 그 결과를 결정하는 활동 유형입니다. 그들은 위기의 예상, 과정 및 결과를 성공적으로 관리하기 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 질문에 답합니다. 사전 위기 관리, 위기 관리, 위기 복구 프로세스 관리, 불안정한 상황의 안정화, 손실 및 놓친 기회 최소화, 적시 의사 결정의 XNUMX 가지 관리 기능이 있습니다.

위기 관리 효율성 다음을 기반으로 달성:

- 위기 관리의 전문성 및 특별 교육

- 관리 기술 보유

- 위험한 결정을 개발하기 위한 방법론

- 상황에 대한 과학적 분석, 추세 예측

- 조합주의, 즉 조직의 목표에 대한 모든 직원의 수용;

- 조직 관리 조직의 특성으로서의 리더십;

- 관리의 효율성과 유연성

- 위기 방지 프로그램의 전략 및 품질

- 인적 요소에 의존

- 위기 상황에 대한 모니터링 시스템.

82. 직원의 도움으로 조직의 위기 극복

조직의 위기를 극복하기 위해 기업 복구 계획을 구현하기 위해 가능한 한 빨리 인적 자원을 동원해야 합니다. 인력 동원 프로세스 위기 기업은 기업 관리 활동의 연속 단계로 나타낼 수 있습니다.

- 교반 단계 - 직원 개인의 운명이 회사의 생존에 달려 있다는 사실을 깨닫는 것과 관련하여 직원들 사이에 "전략적 불편 함"이 생기는 것은 경영 전략의 급격한 변화 때문입니다. 신뢰할 수 있고 영향력있는 리더의 이미지 형성; 위기 방지 관리자와 팀 간의 조직 커뮤니케이션의 양자 채널 설정;

- 전문적인 성장 단계 - 직원 개발을 위한 조건 생성 조직의 학습 프로세스를 지원하는 메커니즘 형성; 직원들 사이에서 높은 수준의 자기 개발 동기를 보장합니다. 기업의 새로운 사명과 미래 비전 수립 기업 직원의 효과적인 상호 이해 및 정서적 지원을 위해 조직 커뮤니케이션에서 특수 언어 수단, 기호 및 은유 사용; 시장 경제 메커니즘, 기업 문화의 기업 직원에 의한 개발;

- 통합 단계 - 위기 기업 문화에서 활동과 행동의 새로운 패턴을 강화하는 새로운 역할 모델 창출 실천에 대한 끊임없는 성찰을 바탕으로 이러한 모델을 창의적으로 개발하고 개선합니다. 유망한 아이디어가 성공적으로 구현되는 일련의 프로젝트를 선택 및 구현하여 위기 기업의 모든 직원의 노력을 통합할 수 있습니다.

고유한 인적 자원 잠재력 형성 위기 기업의 경쟁력 수준을 유지하는 데 필요합니다. 조직의 사고 리더십은 재능 있는 사람들을 끌어들이고 조직을 위기에서 벗어나도록 돕는 전문적인 능력의 독특한 조합을 만듭니다.

기업 위기의 특성을 고려하여 관리자는 다음을 개발해야 합니다. 직원과 작업하기 위한 특정 시나리오, 가장 효과적인 리더십 유형을 선택하십시오. 위기 상황에서 관리 팀 활동의 효율성, 직원 구성에 대한 팀 유형의 적절성 및 조직 문화 유형과 관련된 문제가 악화됩니다.

인사정책은 XNUMX가지로, 인적 자원 동원을 목표로:

- 패시브 정책, 경영진이 인력에 대한 뚜렷한 행동 프로그램을 가지고 있지 않은 경우 인력 수요에 대한 예측이 없으며 새로운 위기 상황에 대한 비상 대응 모드로 작동합니다.

- 대응 인사 정책 경영진이 현재 활동에서 위기 상황의 증상을 통제하고 부정적인 인사 상황의 중기 예측에서 문제가 발생한다는 사실을 특징으로 합니다.

- 예방 인사 정책 위기 상황의 발전에 대한 합리적인 예측을 기반으로합니다. 주요 문제는 대상 인력 프로그램의 개발입니다.

- 적극적인 인사 정책 조직에 예측뿐만 아니라 상황에 영향을 미치는 수단도 있을 때 발생합니다.

83. 일본 인력 관리 시스템

인사 관리 방식의 "일본화" 일본 최대 기업의 성공 이후 널리 퍼졌습니다. 1981년 미국 W. Ouchi 교수는 "Z" 이론을 제시했습니다. 일본의 경영 경험을 연구한 후 그는 효과적인 일본식 경영 방식을 제안할 수 있다는 결론에 도달했습니다.

오우치 컨셉의 출발점 사람이 조직의 기초이며 조직 기능의 성공은 주로 그에게 달려 있다는 입장입니다. Ouchi는 효과적인 관리를 달성할 수 있는 사람을 관리하기 위한 기본 조항과 규칙을 공식화했습니다. 압축된 형태의 "Z" 이론의 아이디어는 다음과 같이 요약됩니다.

- 장기 채용

- 그룹 의사 결정;

- 개인의 책임

- 직원에 대한 느린 평가 및 적당한 승진;

- 명확하고 공식화된 방법에 의한 무기한 비공식 통제

- 전문화되지 않은 경력;

- 직원을 위한 포괄적인 관리.

일본의 노동력 관리 철학 연장자 존중, 집단주의, 보편적 동의, 공손함, 가부장주의의 전통을 기반으로 합니다. 인간 관계에 대한 일반적인 이론과 회사의 이상에 대한 헌신, 대기업에서의 평생 고용, 직원의 지속적인 순환, 효과적인 팀워크를위한 조건 생성.

주요 기준 조직의 인적 자원 관리에 대한 일본 철학은 다음과 같습니다.

- 조직의 기본은 보편적 조화입니다.

- 일하는 사람과 관련하여 의무 이행이 우선해야 합니다.

- 직원 간의 경쟁이 거의 없습니다.

- 직원은 평생 고용 형태로 높은 보장을 받습니다.

- 의사 결정은 상향식으로 수행됩니다.

- 드문 경우지만 권한 위임이 있습니다.

- 부하들과의 가족 관계는 일반적이며 팀은 한 가족입니다.

- 신입사원 채용은 졸업 후 바로 진행됩니다.

-보수, 성장은 조직의 서비스 기간에 따라 다릅니다.

일본 공장에서 작업자는 값비싼 장비처럼 귀중하게 여겨지며 가능한 한 최선의 방법으로 사용되도록 노력합니다. 지속적인 교육, 직무 순환, 해외 인턴십은 인력 계획의 엔진으로 사용됩니다. 품질 서클은 지식 수준을 높이고 생산 작업의 분배는 개인보다 그룹이 더 자주 수행하며 협력 학습을 장려합니다. 부서 간 직무 순환, 열린 커뮤니케이션, 관리 수준 간의 정보 교환, 낮은 직원 감소, 직원의 전반적인 관리 참여, 생산 작업과 직원 자격 간의 관계는 정교한 "개인"노동 자원 관리 시스템의 생성으로 이어집니다.

정규직(종신) 제도 대부분의 회사에서 직원 경력의 각 단계에 대한 자세한 정책을 만들도록 강력한 인센티브를 제공합니다. 직원과 조직 간의 관계의 모든 단계(적응, 경력, 은퇴)는 매우 구체적입니다. 가장 중요한 것은 회사에서 사용하는 기술이 더 복잡하고 발전할수록 노동 주기의 모든 단계에서 인력 작업 관행이 더 정교해집니다.

84. 위기 방지 관리 및 그 기능

위기 관리 -이것은 위기의 위험에 대한 예측이 특정 방식으로 설정되는 관리, 증상 분석, 위기의 부정적인 결과를 줄이기위한 조치 및 후속 개발을위한 요인의 사용입니다.

위기 관리의 가능성은 인적 요소에 의해 결정됩니다. 중요한 상황에서 탈출구를 찾고 찾고 가장 복잡한 문제를 해결하는 데 노력을 집중하고 위기를 극복하고 새로운 상황에 적응하는 축적된 경험. 위기 방지 관리의 가능성은 또한 위기 상황을 예측할 수 있는 사회 경제적 시스템 개발의 순환적 특성에 대한 지식에 의해 결정됩니다.

위기 관리의 전체 문제 세트는 네 가지 그룹으로 나타낼 수 있습니다.

1) 위기 이전 상황을 인식하는 문제는 위기의 시작을 예상하고 위기의 첫 징후와 성격을 감지하는 데 있습니다. 위기 예방 메커니즘 구축 및 시작;

2) 조직 생활의 핵심 영역과 관련된 문제 : 위기 상황에서 관리의 사명과 목표가 공식화되고 관리 방법, 수단 및 방법이 결정됩니다.

3) 관리 기술의 차별화 문제. 여기에는 위기를 예측하는 문제와 위기 상태에서 사회 경제 시스템에 대한 행동 옵션, 필요한 정보를 찾고 관리 결정을 개발하는 문제가 포함됩니다.

4) 항상 위기 상황에 수반되는 갈등 관리 및 직원 선택 문제, 위기 방지 조치에 대한 투자 문제, 마케팅, 기업의 파산 및 재구성 문제.

위기관리의 본질 다음 조항으로 표현됩니다. 위기는 예측, 예상 및 발생할 수 있습니다. 위기는 어느 정도 가속화, 예측, 연기될 수 있습니다. 위기에 대비하는 것이 가능하고 필요합니다. 위기를 완화할 수 있습니다. 위기 관리에는 특별한 접근 방식, 특별한 지식, 경험 및 기술이 필요합니다. 위기 프로세스는 어느 정도 통제할 수 있습니다. 위기 복구 프로세스를 관리하면 이러한 프로세스를 가속화하고 그 결과를 최소화할 수 있습니다.

위기는 다르고 관리도 다를 수 있으므로 위기 방지 관리 시스템에는 특별한 속성이 있어야 하며 그 주요 속성은 유연성과 적응성입니다. 비공식적 관리, 열정의 동기 부여, 인내, 자신감을 강화하는 경향; 관리의 다양 화, 어려운 상황에서 효과적인 관리의 가장 적절한 유형 학적 특징 검색; 발생하는 문제에 대한 시기적절한 상황 대응을 보장하기 위해 집중주의를 줄입니다. 통합 프로세스를 강화하여 노력을 집중하고 역량의 잠재력을 보다 효과적으로 사용할 수 있습니다.

위기 관리에는 기능이 있습니다 프로세스 및 기술 측면에서. 주요한 것은 자원 사용의 이동성과 역동성, 변화의 구현, 혁신적인 프로그램의 구현입니다. 관리 결정의 개발 및 구현을 위한 기술에서 프로그램 대상 접근 방식 구현; 관리 프로세스의 시간 요소에 대한 민감도 증가, 상황의 역학에 대한 적시 조치 구현 관리 결정의 예비 및 후속 평가와 행동 및 활동에 대한 대안 선택에 대한 관심 증가; 개발 및 구현에서 솔루션의 품질에 대한 위기 방지 기준 사용.

85. 위기 대응 인력 관리 원칙

인사 관리의 모든 원칙은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1. 일반 원칙, 일반적으로 주 정부의 활동을 규제합니다(과학적, 구체적인 역사적 접근, 도덕성, 합법성, 민주주의, 연속성 및 회전율).

2. 구체적인 원칙 조직의 인력 잠재력 관리 결정: 위기 기업의 고유한 인력 잠재력 형성 및 최적화 원칙; 기업에서 관리 역할의 보완성 원칙.

3. 개인 원칙, 관리 직원 활동의 특정 측면의 기능을 규제합니다 (직원의 선택, 배치, 선택, 교육 및 재교육을위한 인사 서비스 활동의 원칙).

위기관리의 일반적인 원칙은 다음과 같다.

1. 시스템의 원리. 관리의 체계적 특성은 조직의 인적 자본 형성의 모든 영역(모집, 선발, 관리 직원 배치, 교육 및 재교육, 선발 및 고용)에 대한 조정된 접근 방식을 제공합니다.

2. 평등 기회 원칙 조직의 모든 사회, 계급, 국가 및 성별 그룹의 대표. 직업적 자질은 직원이 승진했을 때 직원을 평가하는 주요 기준입니다.

3. 인간존중의 원칙과 존엄성 이니셔티브, 전문 기술의 최대 개발로 구성됩니다. 직원의 성취를 장려합니다. 창의적 성장을 위한 기회 창출; 권리 보호, 존엄성, 개인 안전 보장.

4. 팀 단결의 원칙. 모든 팀 구성원은 동등한 조건을 가지며 팀 활동 결과에 대한 공동 책임을 지며 각 팀 구성원의 작업 계획을 고려하여 활동을 계획합니다.

5. 수평적 협력의 원칙. 오늘날에는 위로부터의 엄격한 통제가 없는 상태에서 권한과 책임을 하위 경영진에게 이전하는 경향이 있습니다.

6. 법적 및 사회 보장의 원칙.

위기 관리의 개인 원칙.

1. 조직의 장기적인 관점을 고려하는 원칙은 조직의 발전을 위한 전략적 예측 및 계획의 구현을 포함합니다.

2. 통합 및 팀 결속의 원칙은 기업 정신, 공동 책임 및 각 개인의 운명이 조직의 생존, 자기 개발에 대한 직원의 욕구, 전문성에 대한 이해에 따라 팀을 교육하는 것입니다. 직원 서로에 대한 개발 및 존중.

3. 직원의 의사결정 참여 원칙은 조직 및 기술 혁신에 대한 직원의 저항을 방지하고 관리자와 일반 직원 간의 상호 이해를 촉진하며 노동 생산성을 향상시킵니다.

4. 상품, 서비스 및 지식 시장에서 전략적 이점을 제공하는 조직 직원의 능력의 조합인 인력 잠재력의 전문적 핵심에 의존하는 원칙.

5. 관리자와 부하 직원의 이익 균형 유지 원칙. 이를 위해 설문 조사 (익명)가 수행되고 직원이 관리자 및 조직 전체의 활동에 대해 어떻게 생각하는지에 대한 정보가 수집됩니다.

6. 노동조합 및 대중과의 협력 원칙. 관리자는 노조와 협력하고, 파트너십을 찾고, 계약을 엄격하게 시행하고, 갈등이 발생할 때 권한을 행사해야 합니다.

86. 갈등의 본질

갈등 - 모순되거나 양립할 수 없는 세력의 충돌, 이해관계의 오해나 반대, 당사자 간의 합의 부족으로 인해 공동 노동 활동 과정에서 사람, 팀 간에 발생하는 모순.

조직에서 발생하는 갈등을 조직화라고 합니다.

갈등은 항상 바람직하지 않은 현상으로 공동 노동 활동의 효율성 감소와 대인 관계의 축소로 이어진다는 의견이 있습니다. 그러나 그렇지 않습니다. 갈등은 부정적인 기능과 긍정적인 기능을 모두 수행합니다.

갈등의 긍정적 기능:

- 갈등 과정에서 갈등 당사자들 사이에 긴장 완화가 있습니다.

- 충돌의 주체에 대한 이전에 숨겨진 정보와 충돌 발생 원인이 알려짐으로써 궁극적으로 충돌의 관리 용이성이 향상됩니다.

- 외부 적과의 대결에서 조직 팀의 집결이 있습니다.

- 적절한 점진적 변화 없이는 해결이 불가능하기 때문에 갈등은 조직이 변화하고 발전하도록 자극합니다.

- 부하의 복종 증후군이 제거되고 산업 민주주의가 발전합니다.

- 충돌을 방지하기 위해 가능한 상대 진단이 수행됩니다.

갈등의 부정적인 특징:

- 갈등은 모든 참여자가 갈등에 참여하는 데 막대한 물질적, 정서적 비용을 초래합니다.

-종종 직원 해고, 규율 감소, 팀의 사회 심리적 분위기 악화가 있습니다.

- 패배한 집단이나 개인을 적으로 생각하는 생각이 형성됨

- 작업에 해를 끼치는 갈등 상호 작용 과정에 대한 과도한 열정

- 갈등이 끝난 후 비즈니스 접촉의 축소까지 협력의 일부 사이의 협력 정도가 종종 감소합니다.

- 비즈니스 충돌의 복잡한 복원("충돌 흔적").

충돌은 다음과 같을 수 있습니다. 기능의, 즉 노동 집단의 구성원과 조직 전체에 유용하고 기능 장애 (파괴적), 생산성, 개인 만족도 감소 및 팀 구성원 간의 협력 제거.

갈등은 여러 단계로 구성된 진화하는 과정입니다.

1 단계 -갈등 상황의 출현. 모든 갈등의 중심에는 문제에 대한 당사자의 반대 입장, 반대 목표 또는이를 달성하기위한 수단 또는 이익의 불일치, 상대방을 포함하는 상황이 있습니다. 따라서 갈등 상황에는 갈등의 주체와 대상이 포함됩니다. 갈등이 시작되기 위해서는 당사자 중 하나가 행동을 시작하여 상대방의 이익을 침해하는 사건이 필요합니다.

2 단계 - 관련된 사람들의 성격을 포함하여 주관적인 상황에 주로 의존하는 갈등의 전개. 객관적으로 발생한 갈등 상황은 그 출현을 야기한 대상을 제거함으로써 끝날 수 있습니다.

3 단계 - 적들 사이의 관계의 위기와 단절. 이 단계는 건설적 단계와 파괴적 단계의 두 단계로 구성됩니다. 건설적인 단계의 틀 내에서 공동 활동의 가능성은 남아 있으며 상대는 여전히 협상 테이블에 놓일 수 있습니다. 파괴적인 것에서는 협력이 이미 불가능합니다. 상대방은 자제력을 잃고 분리되어야 합니다.

4 단계 - 다양한 방법과 방법으로 갈등의 끝.

87. 조직 내 갈등 유형

개별 주제와 관련하여 갈등은 내부 및 외부입니다. 전자는 개인 간 갈등을 포함하고 후자는 개인 간, 개인과 그룹 간, 그룹 간 갈등을 포함합니다.

개인간 갈등 인간이 자신과 모순되기 때문입니다. 대부분의 경우 외부 요구 사항과 내부 위치 및 동기 부여(일에 대한 불만, 노동 잠재력 실현 불가능)가 일치하지 않거나 여러 가지 가능하고 원하는 옵션 중 하나를 선택하는 데 문제가 발생할 때 생성됩니다. (역할 충돌).

대인 갈등. 가장 흔한 것은 두 명 이상의 개인이 목표, 가치 또는 행동 측면에서 서로 반대되는 것으로 인식하는 경우(팀의 자원 할당 문제, 공석에 대한 분쟁, 불일치 등)를 포함합니다. 리더에게는 그러한 갈등이 가장 어렵습니다.

개인과 집단 간의 갈등. 그것들은 주로 개인과 집단의 행동 규범 사이의 불일치 때문입니다. 그들을 인식하지 못하는 사람은 반대자가 되어 혼자 남겨지고 팀에서 인정받지 못할 위험이 있습니다.

그룹 간 갈등, 즉, 그룹 간(공식 및 비공식)과 노동 조합과 경영진 간의 관계입니다. 이러한 갈등은 일반적으로 활발하고 많은 수의 직원이 관련되어 해결하기 어렵습니다.

조직 수준에 따라, 당사자가 속한 갈등은 다음과 같이 나뉩니다.

- 수평 - 조직의 개별 활동 영역 간, 공식 팀과 비공식 팀 간 등

- 수직 - 계층 구조의 서로 다른 수준 사이에서 대부분은 약 70-80%입니다.

- 혼합, 수직 및 수평 충돌 요소를 모두 포함합니다.

원산지 및 개발 갈등은 다음과 같이 나눌 수 있습니다.

- 업무 수행과 함께 개인의 공식 활동과 관련된 업무

- 개인적이고 비공식적인 관계에 영향을 미칩니다.

손실과 이익의 당사자 간의 분배에 따라 갈등은 다음과 같이 나뉩니다.

- 충돌 결과가 균등하게 분배되는 대칭적입니다.

- 비대칭, 어떤 사람이 다른 사람보다 훨씬 더 많이 잃거나 이기는 경우.

표현 정도에 따라 갈등은 다음과 같이 나뉩니다.

-숨겨진, 일반적으로 당분간 갈등하는 모습을 보이지 않으려 고 노력하는 두 사람에게 영향을 미칩니다. 숨겨진 갈등은 종종 음모의 형태로 발전하는데, 이는 개시자에게 유익한 고의적인 부정직한 행동으로 이해되며, 이는 팀이나 개인에게 특정 행동을 강요하여 팀과 개인에게 피해를 줍니다.

- 경영진의 통제하에 개방되어 조직에 덜 위험합니다.

자연 갈등은 다음과 같이 나뉩니다.

- 조직의 기능 및 개발 과정에서 발생하는 실제 문제 및 단점과 관련된 객관적, 즉 비즈니스 기반이 있습니다.

-주관적인 것은 특정 사건, 사람들 간의 관계에 대한 개별 평가의 차이 때문입니다. 그들은 항상 감정적이며 종종 사람들의 심리적 비 호환성, 오해 및 서로를 이해하려는 의지의 결과입니다. 그 결과 충돌은 다음과 같습니다.

- 건설적이고 조직의 발전에 기여합니다. 그러나 모든 건설적인 갈등은 적시에 극복되지 않으면 파괴적인 갈등으로 변합니다.

- 파괴적이며 조직에 손상을 입힙니다. 갈등을 유형으로 나누는 것은 조건부라는 것을 아는 것이 중요합니다.

88. 기업 내 갈등의 원인

모든 갈등에는 이유가 있다 (출처) 발생. 갈등을 일으키는 원인은 세 가지 그룹으로 나눌 수 있습니다. 업무 과정에서 발생, 인간 관계의 심리적 특성으로 인해 발생, 조직 직원의 개인적 특성으로 인해 발생합니다.

첫 번째 그룹에는 다음이 포함됩니다.

- 각 단위 및 직원의 목표 및 목표 설정의 모호성, 노동 과정의 열악한 조직으로 인해 개별 그룹 및 직원 목표의 일관성 및 일관성 부족

- 한 사람이나 그룹이 작업을 완료하기 위해 다른 사람이나 그룹에 의존하는 작업 상호의존성

- 조직 구조의 피로, 권한과 의무의 불분명한 분배, 공연자의 이중 또는 삼중 종속을 초래합니다. 결과적으로 부하 직원은 들어오는 주문의 중요도에 따라 순위를 매기거나 직속 상사에게 요구하거나 모든 것을 연속으로 잡아야합니다.

- 제한된 자원과 한 사람에게 더 많은 자원을 할당하면 팀의 다른 구성원이 자원을 받지 못하여 불만이 발생하고 갈등이 발생할 수 있습니다.

- 원만하지 못한 의사 소통. 신뢰할 수 있는 정보가 없는 직원은 다른 사람의 상황이나 관점을 이해할 수 없습니다.

- 불충분한 수준의 전문 교육으로 인해 그러한 직원은 특정 유형의 작업을 수행할 수 있는 신뢰를 얻지 못하므로 일부 직원은 업무에 과부하가 걸리는 반면 다른 직원에게는 과부하가 걸립니다.

- 외부 소음, 더위 또는 추위, 열악한 작업장 배치와 같은 불리한 물리적 조건

-성장 전망의 불확실성, 직원은 열정없이 일하고 노동 과정은 그에게 고통스럽고 끝이 없습니다.

두 번째 그룹으로 분개와 시기심으로 나타나는 사람의 심리적 현상을 말합니다. 사람들의 상호 호불호.

세 번째 그룹 관리자가 관료적 절차에 취약한 경우 직원의 직무 책임의 일부인 기능과 관리자의 요청에 따라 수행해야하는 충돌과 같은 충돌 원인을 포함합니다. 일부 직원에 대한 불합리한 공개 비난과 다른 직원에 대한 과분한 칭찬; 행동과 삶의 경험의 차이. 감정을 제어하는 방법을 모르는 공격적이고 적대적인 사람들이 있습니다. 삶의 경험, 가치관, 교육, 연공서열, 연령 및 사회적 특성의 차이는 노동력의 상호 이해 및 협력 정도를 감소시킵니다. 관리자의 자비로운 관심 부족, 비판에 대한 편협함, 부하 직원의 요구 및 문제에 대한 부주의 등

원인은 개인이나 집단이 자신의 필요를 깨닫지 못하게 하고 개인과 집단의 이익을 해치는 경우에만 갈등의 원인이 됩니다. 개인의 반응은 주로 개인의 사회적 성숙도, 그녀에게 허용되는 행동 형태, 팀에서 채택한 사회적 규범 및 규칙에 의해 결정됩니다. 특정 상황에서 관리자 자신이 갈등의 원인이됩니다. 특히 근본적인 의견 투쟁에 사소한 일을 많이 가져오고 인신 공격을 허용하고 보복적이고 의심스럽고 주저하지 않고 공개적으로 입증하는 경우 관리자 자신이 갈등의 원인이됩니다. 그의 동정, 반감.

갈등의 원인 파렴치 함, 일인 명령을 관리 원칙으로 잘못 이해하는 것, 허영심과 오만함, 부하들과의 의사 소통의 날카로움과 무례 함과 같은 리더의 특성이있을 수 있습니다.

89. 갈등 관리의 대인 관계 스타일

갈등을 해결하기 위한 몇 가지 전술이 있습니다. 그들은 대인 관계의 평면에 있으며 다섯 가지 주요 스타일로 나타낼 수 있습니다.

갈등을 피하거나 회피하는 스타일. 그것은 개인적인 인내의 부족과 가능한 한 다른 사람들과 협력하려는 욕구와 관련이 있습니다. 갈등에 객관적인 이유가있는 경우이 접근 방식은 진정하고 상황을 이해하고 대결의 근거가없고 계속되는 것이 무의미하다는 결론에 도달 할 수있는 기회를 제공하기 때문에 유리합니다. 갈등이 객관적이라면 갈등을 피하는 전술은 시간이 지체되고 갈등을 일으킨 원인이 지속될뿐만 아니라 악화 될 수 있기 때문에 참가자와 조직 전체를 잃게됩니다.

스무딩(피팅) 스타일. 당사자 중 한 사람이 갈등의 주제에 관심이 없고, 그녀의 순위가 더 높은 것으로 판명되고, 그녀 자신이 아무런 문제 없이 남아 있는 동안 상대방에게 그녀에게 더 중요한 것을 얻을 수 있는 기회를 제공할 때 사용됩니다. 이기지만 지지도 않는다. 이 스타일은 열정의 강도를 줄이고 상황을 이해하고 좋은 관계를 유지할 수 있습니다. 그러나이 스타일의 소유자는 다른 사람들에게 긍정적 인 평가를 받았지만 종종 다른 사람들의 영향력에 쉽게 순응하는 약한 본성으로 다른 사람들에게 인식됩니다.

강압의 스타일 갈등 해결에 개인적으로 큰 관여와 관심을 가지고 있지만 상대방의 입장을 고려하지 않는 것이 특징입니다. 어떤 대가를 치르더라도 그들의 관점을 받아들이도록 강요하십시오. 이 스타일은 적용하려면 힘이나 물리적 이점이 필요하므로 불법적인 힘, 협박, 공갈 등이 수반되는 경우가 많습니다.

이 방법의 단점은 부하 직원의 이니셔티브 억제, 하나의 관점 만 표현되고 지배하기 때문에 모든 중요한 요소가 고려되지 않을 가능성입니다. 동시에 다른 사람들은 이 스타일을 사용하는 개인에 대해 불리한 의견을 발전시킵니다.

타협 스타일 그것은 각 당사자의 이익을 적당히 고려하는 대인 갈등을 해결하는 과정에서 그러한 행동으로 구성됩니다. 이 경우 양측이 잃지 않기 때문에이 스타일은 실제로 널리 사용되지만 일반적으로 문제 자체가 해결되지 않았기 때문에 최적의 솔루션을 만드는 것은 불가능합니다. 타협을 통해 관계를 유지하고 모든 것을 잃는 대신 무언가를 얻을 수 있습니다. 경영 분야의 전문가들에 따르면 타협 전략의 선택은 모순을 제거하는 가장 좋은 방법입니다. 그러나 중요한 문제의 해결과 관련하여 발생한 갈등의 초기 단계에서 타협을 사용하면 대안을 찾는 데 방해가 될 수 있습니다.

문제 해결 스타일(갈등의 최종 해결). 여기에는 갈등의 원인을 이해하고 모든 당사자가 수용할 수 있는 행동 방침을 찾기 위해 의견의 차이를 인정하고 다른 관점에서 배우려는 의지가 포함됩니다. 모두가 이 스타일의 혜택을 받습니다. 첫째, 상대방이 파트너가 되고 결과적으로 조직의 상황이 개선됩니다. 둘째, 문제가 해결되고 더 이상 존재하지 않습니다. 셋째, 당사자들이 얻는 이익은 불균등하게 분배되더라도 여전히 다른 방식으로 얻을 수 있는 이익을 능가합니다. 이 스타일은 그럼에도 불구하고 극복하고 극복해야 할 정상적인 현상으로서 갈등에 대한 태도에 기반합니다.

특정 스타일의 특정 사용은 갈등 참가자의 행동 특성에 따라 다릅니다.

90. 갈등 관리

갈등 관리 - 이것은 충돌의 원인을 제거(최소화)하거나 충돌 참가자의 행동을 수정하고 목표를 변경하기 위한 대상 영향입니다.

관리자는 갈등을 제거하는 것이 아니라 갈등을 관리하고 효과적으로 사용해야 합니다. 갈등 관리의 첫 번째 단계는 그 원인을 이해하는 것입니다. 관리자는 다음을 찾아야합니다. 이것은 자원에 대한 단순한 분쟁, 일부 문제에 대한 오해, 사람들의 가치 체계에 대한 다양한 접근 방식 또는 상호 편협함, 심리적 비 호환성의 결과로 발생한 갈등입니까? 갈등의 원인을 파악한 후에는 참여자의 수를 최소화해야 합니다. 갈등에 관련된 사람이 적을수록 해결하는 데 필요한 노력이 줄어들기 때문입니다.

갈등에 대한 세 가지 관점이 있습니다.

1) 관리자는 갈등이 필요하지 않고 조직에 해를 끼칠 뿐이므로 어떤 식으로든 제거해야 한다고 생각합니다.

2) 갈등은 바람직하지 않지만 모든 조직의 일반적인 부산물이며 관리자는 갈등이 발생하는 모든 곳에서 이를 제거해야 합니다.

3) 갈등은 피할 수 없을 뿐만 아니라 필요하고 잠재적으로 유용하며 이는 매우 정상적인 현상입니다. 관리자가 고수하는 갈등에 대한 관점에 따라 극복 절차가 달라집니다. 이와 관련하여 충돌을 관리하는 방법에는 두 가지 큰 그룹이 있습니다.

- 교육학 (대화, 요청, 설득, 작업 요구 사항 설명 및 상충되는 불법 행위)

- 행정적 (분쟁의 강제 해결, 명령에 의한 해결).

조직 갈등을 해결하기 위해 조직 구조의 변화 사용과 관련되고 갈등의 강도를 줄이는 것을 목표로하는 조직 내 갈등 관리의 구조적 방법이 사용됩니다. 이러한 방법 그룹에는 다음이 포함됩니다.

- 작업 요구 사항의 설명, 즉 권한 및 책임 위임의 틀 내에서 각 직원 및 단위에서 기대되는 결과, 명확하게 공식화 된 정책 및 조직의 특정 행동 규칙

- 조정 및 통합 메커니즘의 적용. 가장 일반적인 첫 번째는 일련의 명령을 순차적으로 적용하여 기존의 권한 계층 내에서 사람들의 상호 작용을 간소화합니다. 통합을 구현하기 위해 특수 서비스 생성, 관리 구조 내의 기능 간 통신을 위한 대상 그룹이 사용됩니다.

- 둘 이상의 직원 또는 부서의 공동 노력이 필요한 기업 목표 설정 설정. 각 참가자가 전체 프로세스에서 자신의 위치와 역할을 명확하게 이해하는 것이 중요합니다.

- 개별 직원이 효과적으로 조직 목표를 달성하는 데 도움이 되고 통합된 방식으로 문제 해결에 접근하려는 경우 관리자가 사람들의 행동에 긍정적인 영향을 미치는 데 사용할 수 있는 보상 시스템의 사용. 보상 시스템은 개인 및 그룹의 비건설적인 행동을 조장해서는 안 됩니다. 보상 시스템의 체계적인 사용은 사람들이 팀과 갈등 상황에서 행동의 기본 규칙을 빠르게 이해할 수 있도록 도와줍니다. 따라서, 조직의 노동 집단의 갈등 상황은 관리 가능합니다. 다양한 접근과 정확한 정보가 의사결정에 영향을 미치는 필수적인 요소인 복잡한 상황에서 관리자는 발생하는 갈등을 신속하게 식별하고 해결해야 하며 경우에 따라 상황 발생을 장려하고 문제 해결을 위해 관리해야 합니다.

저자: Zamedlina E.A., Zhulina E.G.

흥미로운 기사를 추천합니다 섹션 강의 노트, 치트 시트:

▪ 심사. 강의 노트

▪ 학습 이론. 강의 노트

▪ 정보학 및 정보 기술. 어린이 침대

다른 기사 보기 섹션 강의 노트, 치트 시트.

읽고 쓰기 유용한 이 기사에 대한 의견.

<< 뒤로

과학 기술의 최신 뉴스, 새로운 전자 제품:

정원의 꽃을 솎아내는 기계 02.05.2024

현대 농업에서는 식물 관리 과정의 효율성을 높이는 것을 목표로 기술 진보가 발전하고 있습니다. 수확 단계를 최적화하도록 설계된 혁신적인 Florix 꽃 솎기 기계가 이탈리아에서 선보였습니다. 이 도구에는 이동식 암이 장착되어 있어 정원의 필요에 맞게 쉽게 조정할 수 있습니다. 운전자는 조이스틱을 사용하여 트랙터 운전실에서 얇은 와이어를 제어하여 얇은 와이어의 속도를 조정할 수 있습니다. 이 접근 방식은 꽃을 솎아내는 과정의 효율성을 크게 높여 정원의 특정 조건은 물론 그 안에 자라는 과일의 종류와 종류에 대한 개별 조정 가능성을 제공합니다. 다양한 유형의 과일에 대해 2년 동안 Florix 기계를 테스트한 후 결과는 매우 고무적이었습니다. 몇 년 동안 Florix 기계를 사용해 온 Filiberto Montanari와 같은 농부들은 꽃을 솎아내는 데 필요한 시간과 노동력이 크게 감소했다고 보고했습니다. ...>>

고급 적외선 현미경 02.05.2024

현미경은 과학자들이 눈에 보이지 않는 구조와 과정을 탐구할 수 있도록 함으로써 과학 연구에서 중요한 역할을 합니다. 그러나 다양한 현미경 방법에는 한계가 있으며, 그 중 적외선 범위를 사용할 때 해상도의 한계가 있습니다. 그러나 도쿄 대학의 일본 연구자들의 최근 성과는 미시세계 연구에 새로운 가능성을 열어주었습니다. 도쿄 대학의 과학자들은 적외선 현미경의 기능에 혁명을 일으킬 새로운 현미경을 공개했습니다. 이 첨단 장비를 사용하면 살아있는 박테리아의 내부 구조를 나노미터 규모의 놀라운 선명도로 볼 수 있습니다. 일반적으로 중적외선 현미경은 해상도가 낮다는 한계가 있지만 일본 연구진의 최신 개발은 이러한 한계를 극복했습니다. 과학자들에 따르면 개발된 현미경은 기존 현미경의 해상도보다 120배 높은 최대 30나노미터 해상도의 이미지를 생성할 수 있다고 한다. ...>>

곤충용 에어트랩 01.05.2024

농업은 경제의 핵심 부문 중 하나이며 해충 방제는 이 과정에서 필수적인 부분입니다. 심라(Shimla)의 인도 농업 연구 위원회-중앙 감자 연구소(ICAR-CPRI)의 과학자 팀은 이 문제에 대한 혁신적인 해결책, 즉 풍력으로 작동되는 곤충 공기 트랩을 생각해냈습니다. 이 장치는 실시간 곤충 개체수 데이터를 제공하여 기존 해충 방제 방법의 단점을 해결합니다. 트랩은 전적으로 풍력 에너지로 구동되므로 전력이 필요하지 않은 환경 친화적인 솔루션입니다. 독특한 디자인으로 해충과 익충을 모두 모니터링할 수 있어 모든 농업 지역의 개체군에 대한 완전한 개요를 제공합니다. "적시에 대상 해충을 평가함으로써 우리는 해충과 질병을 모두 통제하는 데 필요한 조치를 취할 수 있습니다"라고 Kapil은 말합니다. ...>>

아카이브의 무작위 뉴스

학교를 옮겼다 24.08.2012

허리케인 카트리나는 2005년 가을 뉴올리언스를 강타했습니다. 파괴가 너무 광범위하여 도시 블록을 재설계해야 했습니다. 동시에 역사적 가치가 있는 1879년에 지어진 학교 건물이 철거되었습니다. 그러나 학교는 신축 현장에서 300m 떨어진 곳으로 옮겨서 살렸다.

먼저 1500톤에 달하는 건물을 37개의 잭으로 들어 올려 296개의 바퀴가 달린 특수 트레일러를 실은 후 구조물이 의도한 경로를 따라 천천히 움직였다. 여행은 이틀 만에 완료되었으며 작업 비용은 350 달러입니다. 새 학년도는 새 위치의 구 학교에서 열립니다.

과학 기술 뉴스 피드, 새로운 전자 제품

무료 기술 라이브러리의 흥미로운 자료:

▪ 사이트 노동 보호 섹션. 기사 선택

▪ 교훈 기사. 강의 노트

▪ 기사 헌신을 나타내기 위해 언제 어디서 왕의 젖꼭지를 빨 필요가 있었습니까? 자세한 답변

▪ 기사 조스터 완하제. 전설, 재배, 적용 방법

▪ 기사 금도금 청소. 간단한 레시피와 팁

▪ 기사 서브우퍼용 클래스 D 앰프. 무선 전자 및 전기 공학 백과사전

이 기사에 대한 의견을 남겨주세요:

이 페이지의 모든 언어

홈페이지 | 도서관 | 조항 | 사이트 맵 | 사이트 리뷰