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강의 요약, 유아용 침대
조직적 행동. 치트 시트: 간략하게, 가장 중요한
차례
1. 조직행동조사의 대상 및 방법 조직 행동(이하 OP)은 일하는 사람들의 행동과 특정 조직 구조 내에서 활동을 수행하는 방법을 연구하는 과학 분야입니다. EP 연구를 통해 인간 노동 활동의 효율성을 향상시키는 방법을 결정할 수 있습니다. EP는 새로운 연구 및 개념 개발의 결과가 지식의 본체에 지속적으로 추가되는 과학 분야입니다. OP는 성공하고 실패한 회사의 경험이 다른 조직에 전파되는 덕분에 응용 과학입니다. EP의 과학을 통해 관리자는 조직 내 개인의 행동을 분석하고 소그룹 내 관계의 역학을 고려할 때 두 개인 (동료 또는 상사와 부하 직원)의 상호 작용에서 대인 관계의 문제를 이해하는 데 기여합니다. (공식 및 비공식 모두), 조직 내 관계를 고려할 때 그룹 간 - 조직을 전체 시스템으로 보고 관리할 때(예: 전략적 제휴 및 합작 투자). 규율의 목표: 조직에서 발생하는 다양한 상황에서 사람들의 행동에 대한 체계적인 설명; 특정 조건에서 개인의 행동에 대한 이유에 대한 설명; 미래의 직원 행동 예측. EP를 공부하는 궁극적인 목표는 노동 과정에서 사람들의 행동을 관리하고 개선하는 기술을 습득하는 것입니다. EP는 이론적인 학문일 뿐만 아니라 심리학, 사회심리학, 사회 및 조직경제적 측면과 조직의 주체(사람, 그룹, 팀 전체를 서로, 친구 및 외부 환경과 함께. OP 연구 방법: - 설문조사(인터뷰, 질문, 테스트) - 고정 정보 수집(문서 연구 등) - 관찰 및 실험; - 구조화 된 관찰 방법 (예 : 조직 환경을 관찰 할 때 건물, 가구 및 장비, 디자인, 조명 및 색상, 조직 구성원의 모양과 같은 요소가 구별됩니다.) 연구는 실험실 및 자연 실험을 기반으로 합니다. 2. EP에 대한 사람의 영향 OP는 인간과 조직의 본질에 대한 여러 기본 아이디어를 기반으로 합니다. 모든 개인을 특징 짓는 기본 개념. 개별 특성. 각 사람은 고유하며 개인 특성의 개념에는 엄격한 과학적 증거(DNA 매개변수, 지문 등의 차이)가 있습니다. 개별 특성의 존재는 직원의 가장 효과적인 동기 부여가 각 직원에 대한 관리자의 특정 접근 방식임을 시사합니다. 각 개인이 고유하다는 명제는 일반적으로 개별성의 법칙이라고 합니다. 지각. 객관적인 현실에 대한 사람의 태도는 축적된 경험, 사물과 사건을 보고 체계화하고 해석하는 방식에 기초하여 형성된 개인마다 고유한 개인의 인식에 달려 있습니다. 관리자는 직원 인식의 특성을 분석하고 감정의 정도를 고려하여 각 직원에 대한 개별적인 접근 방식을 찾아야 합니다. 개인 무결성. 회사는 자격, 분석 능력 등 개인의 자질이 아니라 전체 성격을 다루어야합니다. 개인의 개인 생활은 노동 과정과 완전히 분리 될 수 없으며 도덕적 조건은 물리적 조건과 분리 할 수 없습니다. EP의 구현은 조직의 관리에 자격을 갖춘 직원뿐만 아니라 개발된 인격이 필요함을 시사합니다. 관리자는 일이 성격 전체에 미치는 영향을 고려해야 합니다. 행동 동기. 정상적인 인간 행동은 개인의 필요 및 (또는) 행동의 결과와 관련될 수 있는 특정 요인의 영향으로 형성됩니다. 관리자는 직원에게 동기를 부여하기 위해 두 가지 주요 방법을 사용할 수 있습니다. 1) 관리의 관점에서 개인이 잘못된 행동을 수행하는 경우 요구 충족 수준의 감소 위협. 공모에 대한 욕망. 모든 근로자는 물질적으로나 영적으로나 편안함을 느끼기를 원합니다. 그리고 이 욕구는 자기 효능감에 대한 욕구, 또는 할당된 작업에 대처하고 역할 기대치에 부응하고 전반적인 성공의 달성에 상당한 기여를 할 것이라는 자신감에 반영됩니다. 많은 직원이 조직의 성공에 기여하고 동료와 경험을 공유하기 위해 적극적으로 노력합니다. 조직은 그러한 근로자에게 가능한 최고의 기회를 제공해야 합니다. 개인의 가치. 조직의 각 직원은 경영진으로부터 자신에 대한 세심하고 존중하는 태도를 원합니다. 3. 조직의 성격 조직 개념의 기초는 세 가지 주요 "돌"에 의해 형성됩니다. 조직은 공통 이익을 기반으로 형성되는 사회 시스템(1)이고, 경영진과 직원 간의 관계는 특정 윤리적 원칙에 기반을 두고 있습니다(2). ). 1. 사회 시스템. 조직은 활동이 사회 법칙과 심리학 법칙 모두에 의해 규율되는 사회 시스템입니다. 사회적 역할과 지위는 심리적 욕구와 같은 인간 성격의 속성이다. 사람들의 행동은 개인의 욕망과 그들이 속한 집단에 의해 형성됩니다. 실제로 조직에는 공식(공식)과 비공식의 두 가지 사회 시스템이 있습니다. 사회 시스템은 조직의 환경이 동적 변화의 대상이 되며 모든 요소가 상호 의존적이며 각 요소가 다른 요소의 영향을 받는다고 가정합니다. 2. 관심 커뮤니티. 각 조직은 특정 사회적 목표를 가지고 있으며 구성원의 특정 공통 관심사를 기반으로 구성되고 운영됩니다. 그것이 없으면 사회에 가치 있는 무언가가 만들어지는 공통 기반도 없습니다. 이익 공동체는 조직의 가장 중요한 업무를 결정하며, 이는 직원과 고용주의 결합된 노력에 의해서만 해결됩니다. 3. 윤리적 원칙. 가치 있는 직원(수요가 지속적으로 증가하는 직원)을 유치하고 유지하기 위해 조직은 활동 과정에서 윤리적 원칙을 준수하기 위해 노력합니다. 점점 더 많은 기업이 이러한 필요성을 인식하고 관리자와 직원 모두에게 높은 도덕 기준을 보장하는 데 도움이 되는 다양한 프로그램을 개발하고 있습니다. 관리자는 OP가 항상 사람에게 영향을 미치기 때문에 윤리 철학은 필연적으로 그들이 하는 모든 일의 기초라는 것을 알고 있습니다. 조직의 목표와 행동의 윤리는 시스템 출현의 주요 전제 조건입니다. 트리플 보상, 즉, 개인, 조직 및 사회의 목표를 달성합니다. 협동과 팀워크는 학습의 기회와 개인적 성장의 기회를 얻고 공동의 목표 달성에 가치 있는 기여를 하고 있다고 느끼면서 일의 본질에 대한 개인의 만족도를 높입니다. 결과적으로 조직 전체의 효율성이 향상됩니다. 제품 품질이 향상되고 서비스가 향상되며 비용이 절감됩니다. 4. OP의 주요 접근 방식 EP의 기반이 되는 주요 이론적 접근은 인적 자원, 상황, 결과 및 체계적인 접근에 중점을 둡니다. 인적 자원 중심 접근 방식은 개인의 성장과 발전, 그 어느 때보다 높은 수준의 능력 달성, 창의적 활동 및 근면에 대한 분석을 포함합니다. 관리의 임무는 직원의 기술을 향상시키고 책임감을 높이며 조직의 목표 달성에 대한 기여도를 높이는 데 도움이 되는 분위기를 조성할 수 있는 기회를 제공하는 것으로 가정합니다. 따라서 근로자의 능력을 개발하고 자아실현의 기회를 제공하는 것은 곧 생산성 향상과 직무만족도 향상으로 이어진다. 상황적 접근 다양한 상황에서 효율성을 달성하기 위해서는 특정한 행동 패턴을 사용해야 합니다. 발생한 상황에 대한 철저한 분석을 통해 중요한 요소를 식별하고 주어진 상황에서 가장 효과적인 EP 방법을 결정할 수 있습니다. 상황 접근 방식의 장점: 조직의 일반적인 조건에 대한 분석을 장려하며, 그 결과가 결정의 기초가 됩니다. 이 개념은 경영진이 직원의 보편적 행동 가능성에 대한 가정을 포기하도록 권장합니다. 상황적 접근의 사용은 과학 분야의 확장된 범위에 대한 호소, 체계적인 접근 및 연구에 대한 초점을 의미합니다. 많은 사람들의 지배적인 목표는 기능을 수행하는 것입니다. 즉, 조직 행동의 기초는 결과 오리엔테이션. 성능은 가장 단순하게 입력된 것에 대한 출력의 비율입니다(보통 미리 결정된 표준에 따름). 조직의 체계적인 접근 상호 작용하는 요소의 복합체로 간주됩니다. 한 직원이나 부서에 영향을 미치는 것으로 보이는 이벤트가 다른 하위 시스템이나 조직 전체에 중요한 역할을 할 수 있습니다. 따라서 결정을 내릴 때 관리자는 조직, 하위 시스템 및 시스템 전체의 다른 요소에 대한 장기적인 결과를 평가해야 합니다. 시스템 접근 방식은 관리자가 관리 주제에 대한 전체론적 관점을 가지고 있다고 가정합니다. 전체론적(전체론적) EP는 개인 전체, 그룹 전체, 조직 전체, 사회 시스템 전체의 수준에서 "개인 - 조직" 관계를 해석합니다. 5. 운영 시스템 조직에 설정된 목표 달성에는 EP 관리 시스템의 생성 및 구현이 포함됩니다. 이러한 시스템은 모든 조직에 존재하지만 다양한 형태로 존재합니다. 가장 효과적인 시스템은 의식적으로 생성되고 정기적으로 모니터링 및 개선됩니다. 기본 작업 EP 시스템 - 조직의 목표 달성에 영향을 미치는 가장 중요한 인적 및 조직적 요인 식별 및 효과적인 관리를 위한 조건 생성. 재단 조직의 EP 시스템은 조직을 만들기 위해 힘을 합치는 개인(예: 회사 소유주)과 현재 조직의 활동을 관리하는 관리자의 기본 신념과 의도를 형성합니다. 철학 (이론적 모델) 조직 관리 EP에는 회사의 실제 상황, 생산 활동의 작업 및 가능한 이상적인 시스템에 대한 리더 및 관리자의 일련의 가정 및 신념이 포함됩니다. 사실 및 가치 전제를 기반으로 합니다. 실제 배경 - 행동 과학 연구를 기반으로 한 우리의 개인적인 경험에 대한 설명적 관점 가치 전제 - 특정 목표 및 활동의 바람직함. 가치 가정은 가변적 신념이며 이는 전적으로 우리의 통제 하에 있음을 의미합니다. 많은 조직이 자신의 가치를 식별하고 확립할 기회를 찾고 있습니다. EP 시스템에는 비전, 사명 및 목표도 포함됩니다. 전망 조직과 구성원을 위한 가능한(그리고 바람직한) 미래의 비전입니다. 조직은 또한 공식화해야합니다 사명 활동 방향, 점유하고자 하는 시장 부문 및 틈새 시장, 지속 가능한 관계를 유지하고자 하는 고객 유형을 결정합니다. 사명 선언문에는 조직의 경쟁 우위 또는 강점에 대한 간결한 목록이 포함됩니다. 비전과 달리 사명 선언문은 더 설명적이고 미래 지향적입니다. 조직의 임무를 더욱 구체화하려면 명시된 임무를 기반으로 목표를 설정하는 것이 포함됩니다. 대상 - 이것은 조직이 특정 기간 동안(예: 연도 중, 향후 XNUMX년 동안) 노력하는 특정 지표입니다. 목표 설정은 복잡한 과정이며 고위 경영진의 목표는 직원의 목표와 연결되어야 합니다. 따라서 효과적인 사회 시스템의 생성은 개인, 그룹 및 조직 목표의 실제 통합을 포함합니다. 6. OP 시스템의 구성 원칙 1. OP의 내부 및 하부 기능 비율의 최적성 원칙: EP 시스템 구성을 목표로 하는 기능(기능 내)과 EP 기능(인프라) 간의 비율, 즉 작업 또는 사람에 대한 시스템의 방향을 결정합니다. 2. 잠재적 모방의 원리: 개별 직원의 임시 이직으로 인해 관리 기능을 수행하는 과정이 중단되어서는 안 됩니다. 이를 위해 시스템의 각 직원은 상사, 부하 직원 및 자신과 같은 수준의 직원 한 명 또는 두 명의 기능을 모방할 수 있어야 합니다. 3. 경제 원리: EP 시스템의 가장 효율적이고 경제적인 조직으로, 출력 단위당 총 비용에서 관리 시스템의 비용 몫을 줄이고 생산 효율성을 높입니다. 4. 진보적인 원칙: 고급 국내외 유사품과 EP 시스템 준수. 5. 관점 원리: EP 시스템을 구성할 때 조직의 발전에 대한 전망을 고려해야 합니다. 6. 복잡성의 원리: 시스템을 구성 할 때 조직의 관리 시스템에 영향을 미치는 모든 요소를 고려해야합니다. 7. 효율성 원리: EP 시스템의 분석 및 개선에 대한 적시 의사 결정, 편차를 예방하거나 적극적으로 제거합니다. 8. 단순성의 원칙: 시스템이 단순할수록 더 잘 작동합니다. 물론 이것은 생산에 해를 끼치는 시스템의 단순화를 배제합니다. 9. 계층 구조의 원리: EP 시스템의 수직 섹션에서 제어 링크 간의 계층적 상호 작용이 보장되어야 합니다. 10. 자율성의 원칙: 시스템의 모든 수평 및 수직 섹션에서 구조 단위 또는 개별 관리자의 합리적인 자율성이 보장되어야 합니다. 11. 일관성의 원칙. 12. 지속 가능성 원칙: EP 시스템의 지속 가능한 기능을 보장하려면 조직이 설정된 목표에서 벗어날 경우 이 또는 해당 직원 또는 부서를 불리하게 만들고 시스템을 규제하도록 권장하는 특별 "현지 규제 기관"을 제공해야 합니다. 13. 시스템의 원리. 14. 투명성의 원칙. 15. 편안함 원리: 시스템은 사람의 결정을 입증, 개발, 채택 및 구현하는 창의적인 프로세스에 최대한의 편의를 제공해야 합니다. 7. 범주로서의 행동 행동 - 일정하거나 변화하는 조건에서 비교적 장기간에 걸쳐 수행되는 일련의 행동. 행동은 의도, 동기 등과 같은 국지적 지표에 관계없이 모든 행동을 전체적으로 포괄하며 도덕적 평가를 내릴 수 있도록 합니다. 즉, 행동은 행동, 동기, 수단, 목표, 행동은 시스템이기 때문에 상대적으로 안정적인 현상입니다. 개인 및 그룹의 행동 규제자 국가의 법적 규범과 법령(정치 규제 기관), 생산 및 행정 규정, 조직 헌장 및 지침(조직 규제 기관), 관습, 전통, 여론(공공 규제 기관), 도덕성(도덕 규범 체계)입니다. 조직 행동 거시 경제, 정치, 과학 및 기술 구성 요소 (조직과 관련하여 객관적), 조직이 운영되는 시장 상황, 현재 상태의 특징, 개발 전망, 문화 (전통, 관습, 리더십 스타일, 수직 및 수평 관계 등) 및 리더십의 잠재력 (이전 활동의 결과 및 경험, 능력 및 도덕 수준의 표현). 사람의 가치를 이해하는 조직에서 행동의 규제는 직원의 행동 동기와 근본적인 요구, 관심, 가치 지향에 해당하는 자극적인 방향을 기반으로 수행되며 적절한 외부 영향을 허용합니다. 즉, 자극. 개성 시스템의 요소로서 "조직"은 자체 내부 구조를 가진 독립적인 시스템으로 간주되어야 합니다. 그룹 독립적 인 시스템으로 간주 될 수 있으며 그 요소는 전문 활동의 주제입니다. 그들 사이의 연결의 성격은 그룹의 내부 구조와 개인의 자유 부족 정도를 결정합니다. 전문 활동에 종사하는 그룹에 자발적으로 들어가는 각 개인은 특정 제한 사항에 동의합니다. 차례로 그룹은 그 사람에게 특정 지위를 보장합니다. 사회적 행동 사람의 중요한 관심과 필요에 따라 목적이 있는 활동의 과정으로 이해될 수 있습니다. 다양한 사회적 행동은 노동 활동과 노동 행동입니다. 노동 활동 - 이것은 시간과 공간이 엄격하게 고정된 합리적인 일련의 작업과 기능으로 조직 내 사람들이 뭉쳐서 수행합니다. 8. 과학 경영 학교(1885-1920) 과학 관리 학교는 F. W. Taylor, F. Gilbreth 및 G. Gantt의 이름과 가장 밀접하게 관련되어 있습니다. 경영을 과학으로 간주하기 위한 첫 번째 주요 단계가 이루어졌습니다. F. 테일러 (1856-1915), 과학적 관리 운동을 주도했습니다. Taylor의 가르침은 인간, 조직에서 인간의 위치, 인간 활동의 본질에 대한 기계론적 이해를 기반으로 합니다. 그는 개인이 아닌 조직의 활동의 효율성에 관심이 있었으며 이는 과학 관리 학교의 발전의 시작을 알렸습니다. F. Taylor의 주요 장점은 시간 기록의 도움으로 노동자의 움직임에 대한 연구, 노동 방법 및 도구의 표준화를 기반으로 과학적인 노동 조직을 위한 여러 방법의 개발입니다. 과학적 관리는 업무와 밀접하게 연결되어 있습니다. F. 길브레스, 노동 운동 분야에서 연구를 수행하고 타이밍 기술을 개선했으며 작업장 구성을 위한 과학적 원칙을 개발했습니다. 과학적 관리는 소홀히 하지 않았다 인적 요인. 이 학교의 장점은 체계적인 인센티브 사용 노동 생산성을 높이고 생산량을 늘리는 직원의 관심을 만들기 위해. 이 방향의 대표자들은 그들이 수행하는 업무에 신체적, 지적으로 상응해야 하는 사람들을 선발하는 것의 중요성을 인식하고 또한 훈련의 중요성을 강조했습니다. 작업자 작업의 선택, 배치 및 자극에 대한 과학적 접근 방식을 실제로 도입한 사람은 F. Taylor였습니다. 과학적 관리의 개념은 관리가 과학적 연구의 독립적인 분야로 보편적으로 인정된 덕분에 중요한 전환점이었습니다. 실무자와 과학자들은 처음으로 과학과 기술에 적용된 방법과 접근 방식이 조직의 목표를 달성하는 데 효과적으로 사용될 수 있음을 확인했습니다. 9. 행정학교(1920-1950) 행정학교의 출현과 함께 조직 전체의 관리 개선에 관심을 기울이기 시작했습니다. 행정 학교의 설립자(더 잘 알려진 고전 경영 학교), 특히 A. Fayol(1841-1925)은 대기업에서 최고 경영자로 일한 경험이 있습니다. 주제 A. Fayol의 과학적 연구는 상위 행정 수준의 관리 문제였습니다. A. Fayol은 모든 비즈니스 조직이 특정 유형의 활동을 특징으로 한다고 결정했습니다. 기본 기능, 조직 관리에 여전히 사용되는 계획, 조직, 직원 선택 및 배치, 리더십(동기 부여) 및 통제. 목적 행정 학교는 조직 관리 및 조직 구조 구축 및 직원 관리를위한 합리적인 시스템 개발이라는 두 가지 주요 측면에 영향을 미치는 보편적 인 관리 원칙의 창안이었습니다. A. Fayol은 다음을 개발했습니다. 14 경영 원칙, 그가 실제로 따랐고, 그의 의견으로는 경영의 성공이 달려 있다고 생각합니다. 1) 분업(자격 및 업무 성과 수준 향상); 2) 권력(명령을 내리고 결과에 책임을 질 권리); 3) 규율; 4) 관리의 단일성(단 한 명의 지도자로부터의 질서와 단 한 명의 지도자에게만 책임이 있음); 5) 리더십의 통일성; 6) 공동의 이익에 대한 개별 이익의 종속; 7) 직원 보수(지급은 조직의 상태를 반영해야 하며 근로자가 헌신적으로 일하도록 장려해야 함) 8) 중앙 집중화(중앙 집중화 및 분산화 수준은 상황에 따라 다르며 최상의 결과를 제공하는 방식으로 선택되어야 함) 9) 상호 작용 체인(관리자에서 부하 직원까지 이어지는 명령 체인의 명확한 구성); 10) 순서(모든 사람은 조직에서 자신의 위치를 알아야 함) 11) 평등(근로자들은 공정하고 친절하게 대우받아야 함); 12) 직원 안정성; 13) 이니셔티브(관리자는 부하 직원이 아이디어를 내도록 격려해야 함); 14) 기업 정신 (단합과 공동 행동의 정신을 만들고 팀 형태의 작업을 개발해야 함). 행정 학교의 뛰어난 대표자 또한 엠 블룸필드 ("인사 관리" 또는 인력 관리(1917)의 개념) 및 M. 웨버, 그는 "합리적 관료제"(1921)의 개념을 제안했으며, 지배의 이상적인 유형을 특징짓고 관료제(규칙에 의해 설정된 질서)가 인간 조직의 가장 효과적인 형태라는 입장을 제시했습니다. M. Weber가 제시한 조직의 개념에는 인격 자체가 없었습니다. 절차와 규칙은 모든 주요 활동, 직원의 경력, 특정 결정 및 경영진의 활동을 결정했습니다. 생산 과정의 기술적 측면을 완벽하게 연구한 행정 학교는 가능성을 크게 소진했습니다. 10. 인간 관계 학교 (1930-1950) 인간 관계 학교의 설립자는 하버드 대학 경영 대학 교수로 간주됩니다. 마요네즈 (1880-1949). 그는 노동자 그룹이 사회 시스템, 자체 제어 시스템을 가지고 있으며 이러한 시스템에 특정 방식으로 영향을 미침으로써 노동 결과를 향상시킬 수 있습니다. 연구 결과, 인간적인 측면이 기술 및 물리적 조건의 변화보다 노동 생산성에 더 큰 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 이 연구는 행동 요인의 중요성을 보여주었습니다. 그 결과 인간관계학부는 과학경영학부에서와 같이 생산에 대한 관심이 아니라 사람에 대한 강조가 옮겨감에 따라 전체 과학 운동에 대한 균형이 되었습니다. 단순히 사람에 대한 관심이 생산성에 매우 큰 영향을 미친다는 생각, 즉 인적 자원 활용의 효율성을 높여 조직의 효율성을 높이는 것이었습니다. 관리의 무게 중심이 사람에게 이전되면서 관리에 대한 다양한 행동 이론이 발전했습니다. 행동주의 (영어 행동에서 - 행동, 행동주의는 행동 심리학으로 번역될 수 있음) - 이것은 XNUMX세기 초에 발생한 미국 심리학의 방향 중 하나입니다. 그 설립자는 제이 왓슨 (1878-1958) 심리학의 주제는 다른 이론과 달리 의식이나 사고가 아니라 행동이라고 주장했습니다. 행동주의의 관점에서 개인의 성격은 주어진 개인에게 내재된 일련의 행동 반응, 즉 기술, 사회적으로 규제되는 본능, 사회화된 감정, 그리고 새로운 기술을 형성하기 위해 가소화될 수 있는 능력 및 기술을 유지하고 저장하는 능력. 따라서 성격은 조직적이고 비교적 안정적입니다. 스킬 시스템. 기술은 상대적으로 안정적인 행동, 생활 상황에 대한 적응력의 기초를 형성합니다. 상황의 변화는 새로운 기술의 형성으로 이어집니다. 인센티브와 강화를 변경하여 원하는 행동에 맞게 사람을 프로그래밍할 수 있습니다. 게다가 D. 로터 и A. 매슬로 인간 관계 학교의 다른 대표자들로부터 잘 알려진 경영 이론가를 알 수 있습니다. 엠피 폴렛 (1868-1933), 그는 리더십 스타일을 분석하고 리더십 이론을 개발했습니다. 그녀는 관리를 "다른 사람들의 도움으로 일을 끝내는 것"으로 정의한 최초의 사람이었습니다. 그녀는 경영을 '타인의 행동을 통해 성과를 내는 기술'로 해석함으로써 경영자와 근로자의 관계에 유연성과 조화를 우선시한다. 11. D. ROTTER의 사회 학습 이론 70년대. XX 세기 행동주의는 사회 학습 이론에서 새로운 관점에서 개념을 제시했습니다. 사회 학습 이론에 따르면 D. 로터 각 사람은 특정 행동 세트, 즉 삶의 행동 잠재력 동안 형성된 행동 반응을 가지고 있습니다. D. Rotter에 따르면 행동 잠재력은 행동 반응의 XNUMX가지 주요 블록을 포함합니다. "존재 기술": 1) 성공, 결과 달성을 목표로 한 행동 반응 - 사회적 인정의 기초 역할을합니다. 2) 적응, 적응의 행동 반응 - 이것은 다른 사람들의 요구 사항, 사회적 규범 등을 조정하는 기술입니다. 3) 보호 행동 반응 - 요구 사항이 현재 사람의 능력을 초과하는 상황에서 사용됩니다 (이는 거부, 욕구 억제, 평가 절하, 모호함 등과 같은 반응입니다). 4) 회피 기술 - "긴장 상태에서 벗어나기", 떠나기, 도망치기, 휴식 등을 목표로 하는 행동 반응; 5) 공격적인 행동 반응 - 이것은 실제 물리적 침략 및 침략의 상징적 형태가 될 수 있습니다: 아이러니, 다른 사람에 대한 비판, 조롱, 음모 등. 12. 욕구 이론 A. 매슬로 40-60 년대 인간 관계 학교의 발전. XNUMX 세기 행동 과학자들에 의한 동기 부여 이론의 발전에 기여했습니다. 그 중 하나는 계층적 A. Maslow의 욕구 이론 (1908-1970) - "필요의 피라미드". 이 이론에 따르면 사람은 복잡한 구조 다음 중 계층적 필요, 어떤 관리가 이루어져야 하는지: 1) 생리 학적 - 낮은 욕구 - 음식, 물, 공기, 피난처 및 생존을 위해 충족시켜야 하는 기타 욕구. 주로 이러한 욕구를 충족시켜야 하기 때문에 일하는 사람들은 일의 내용에 거의 관심을 두지 않고 급여, 근로조건, 직장의 편리성 등에 관심을 집중한다. 그들의 생존과 노동 조건이 그들의 존재에 너무 많은 부담을 주지 않도록 보장합니다. 2) 존재의 안전 - 두려움, 질병 및 기타 고통으로부터 보호하면서 안정되고 안전한 상태에 있기를 바라는 사람들의 열망. 그들은 주로 미래에 안정적인 존재를 보장하는 측면에서 자신의 업무를 평가합니다(고용 보장, 연금, 의료). 이러한 사람들을 관리하려면 명확하고 신뢰할 수있는 사회 보험 시스템이 만들어지고 활동을 규제하는 간단하고 공정한 규칙이 적용되어야하며 생활 수준 이상의 임금이 적용되어야하며 위험 및 변화와 관련된 위험한 결정 및 행동에 관여해서는 안됩니다 ; 3) 사회의 (팀 소속, 의사소통, 자신에 대한 관심, 타인에 대한 배려 등). 그러한 직원과 관련하여 경영진은 우호적 인 파트너십의 형태로 이루어져야하며 직장에서 의사 소통에 도움이되는 조건을 조성해야합니다. 4) 인정과 존중이 필요하다. 이 그룹의 욕구는 유능하고, 강하고, 유능하고, 자신감이 있고, 다른 사람들로부터 인정과 존경을 받고자 하는 사람들의 욕구를 반영합니다. 이러한 사람들을 관리할 때 다양한 형태의 공로 인정이 필요합니다. 5) 자기 표현, 자기 실현, 그들의 능력을 최대한 활용합니다. 이것은 인간의 욕구 중 가장 높은 그룹이며, 다른 그룹의 욕구보다 훨씬 더 큰 정도로 본질적으로 개별적입니다. 그들은 단어의 가장 넓은 의미에서 창의성에 대한 사람의 욕망을 실현합니다. 그런 사람들을 관리할 때, 그들에게 독창적인 과업을 부여하고 문제 해결 수단을 선택하는 데 더 큰 자유를 제공하며 독창성과 창의성이 필요한 작업에 참여시키는 것이 필요합니다. 13. 성격 구조 사람의 개성은 삶의 경험에 의해 결정되고 성격 특성을 통해 굴절되며 주변 현상에 대한 태도와 내부 정신 기능의 고유성을 통해 나타납니다. 개성 -특정 활동 및 의사 소통에서 개인이 획득 한 체계적인 품질로 사회적 관계에 참여하는 측면에서 특징 지어집니다. 사람은 사람으로 태어나는 것이 아니라 사회생활에 능동적으로 참여하여 축적된 사회경험을 숙달하면서 하나가 된다. 성격 형성은 한 사람의 전 생애 과정에서 발생합니다. 팀의 성격 형성은 일반적으로 수용되는 그룹 규범의 비자발적 모방과 팀 요구 사항의 의식적 동화에 의해 발생합니다. 각 개인은 사회 전체의 특징인 공통적인 것의 보유자이며, 동시에 특정 집단의 전형적인 특징이기도 합니다. 그러나 성격에는 유전적 특성, 타고난 성향 등에 의해 결정되는 개인적인 특성이 있습니다. 일반적으로 성격의 내부, 사회 심리적 구조와 외부 구조는 사회 그룹에 속하는 것으로 말할 수 있습니다. 성격의 내부 구조 다음과 같은 여러 하위 구조를 포함합니다. a) 개인의 마음 속에서 발달한 심리적 환경: 욕구, 관심, 주장, 가치 지향, 이상, 신념, 세계관의 체계 b) 정신적 속성: 성격, 지성, 감정, 의지, 사고, 기억, 상상력 등 c) 심리적 특성, 개인의 실현 가능성(능력): 경험, 기술, 능력; d) 생리적, 유전적 특성: 기질 등 성격의 외부 사회 구조 다른 사회 집단에 속하는 것이 특징. 그러한 그룹은 예를 들어 사회 인구 통계학적(남성과 여성, 청년 및 고령 근로자, 가족 및 비가족), 전문직 및 자격(다른 직업에 속함, 자격의 차이, 직업 상태 등) 등이 될 수 있습니다. ). 사람들은 또한 행동 심리학이 다른 다른 그룹(당, 국가, 영토, 종교, 다양한 공식 및 비공식 협회)에 속할 수도 있습니다. 부하 직원의 개인적인 자질을 고려하는 리더는 각 직원에 대한 개별적인 접근 방식을 찾을 수 있습니다. 즉, 자신의 활동을 활성화하기 위한 내부 준비금을 활성화할 수 있습니다. 14. 그 사람의 필요와 동기 필요 어떤 것에 대한 사람의 필요로 정의될 수 있으며, 이 필요를 깨닫기 위한 조치를 취하도록 촉구합니다. 필요는 항상 활동과 연관되어 개인의 활동을 결정합니다. 객관적인 측면에서 필요성은 다음 요소로 특징 지어집니다. a) 특정 필요 항목(필요) b) 객관적인 환경 - 필요 충족에 도움이 되는 필요 충족 상황; c) 필요를 충족시키는 객관적인 수단 d) 욕구 충족의 객관적 가치와 욕구 충족에 필요한 노력. 주관적인 측면에서 필요성은 다음 요소로 특징 지어집니다. 개인의 마음에 있는 필요(필요)의 대상의 이미지; b) 주관적 환경: 인간의 내부 시스템, 개발 수준 및 현재 상태; c) 주관적 수단: 필요를 충족시키는 개인의 능력(능력); d) 욕구 충족의 주관적 가치. 생산에 의해 결정된 요구는 차례로 개발에 적극적으로 영향을 미칩니다. 사람들의 필요는 능력을 통해 실현됩니다. 어떤 필요를 충족시키기 위해서는 물질적, 영적 가치를 창출하는 능력을 적용해야 합니다. 요구는 사회의 발전과 함께 발전하며 결코 한계에 도달하지 않습니다. 인간 활동과 생산 발전에 중요한 동기로 작용하는 것은 욕구의 끊임없는 증가로 인한 충족되지 않은 욕구의 끊임없는 재생산입니다. 성격 행동의 심리적 메커니즘에서 중요한 역할은 다음과 같습니다. 가치 지향, 즉 상대적으로 안정적이고 사회적으로 조건화된 개인과 물질적, 영적 재화에 대한 관계로, 이는 개인의 필요를 충족시키는 목표 또는 수단입니다. 가치 지향과 밀접하게 관련됨 사회적 태도 사람들 - 특정 현상에 대한 태도. 사회적 태도는 정서적 반응에 영향을 미치며, 예를 들어 직업의 다양한 변화에 대한 사람들의 태도는 혁신을 위한 심리적 준비가 필요합니다. 개인의 기대치를 알면 리더는 자신의 행동에 대한 가장 적절한 형태의 규제를 찾을 수 있습니다. 15. 개인의 정신적 재산 성격의 정신적 속성 - 이것은 성격, 지성, 감정, 사고, 기억, 상상력 등입니다. 문자 -사람과 주변 활동, 특히 직장, 의무 및 의무에 대한 행동과 태도의 특성으로 나타나는 개인의 성격에 대한 개별 창고. 성격은 태어날 때부터 주어지는 것이 아니라 적극적인 사회적으로 유용한 활동의 과정에서 형성됩니다. 자신을 객관적으로 평가하는 능력은 겸허와 성실과 같은 성품을 발전시키는 데 도움이 됩니다. 증가 된 자만심, 오만함은 갈등 상황을 일으키는 부정적인 성격 특성입니다. 사람들에 대한 태도는 공손함, 사교성, 선의와 같은 긍정적 인 성격 특성 또는 반대로 부정적인 특성 (격리, 무례, 무모함 등)이 특징입니다. 사람의 근면, 성실, 정확성, 근면은 공무, 일에 대한 사람의 태도를 특징짓습니다. 그들은 수동성, 게으름, 태만 등에 의해 반대됩니다. 개성을 구성하는 성격의 많은 자질들 중에서 지능: 호기심, 마음의 깊이, 유연성과 마음의 이동성, 논리 등 윌 어려움을 극복해야 하는 목적 있는 행동과 행동을 수행할 수 있는 사람의 능력으로 표현되는 의식의 조절 측면을 나타냅니다. 의지의 발달 수준은 목적성, 결단력, 인내, 지구력, 독립성과 같은 개인의 기본 의지 속성으로 나타납니다. 심리학에서는 개인의 도덕적, 지적, 미적 감정이 구별됩니다. 도의심 사람들의 행동과 자신의 행동에 대한 개인의 감정적 태도라고합니다. 지적 감정 - 이것은 정신 활동의 과정에서 발생하는 경험입니다. 미적 감정 사람이 아름다움을 인식하고 창조할 때 발생하고 발전합니다. 특정 유형의 활동을 수행하기 위한 조건은 다음과 같습니다. 인간의 능력, 경험, 기술, 능력뿐만 아니라 자연 데이터에 의해 결정됩니다. 능력은 훈련 및 교육, 적극적인 사회 활동의 과정에서 개발될 수 있습니다. 인간의 능력을 능숙하게 사용하는 것은 주로 리더에 달려 있습니다. 16. 개인의 생리적 특성 인간의 행동은 사회적 조건뿐만 아니라 자연 요소. 그러한 특징은 감정과 사고의 흐름, 개인의 의지적 행동을 결정하는 기질에 의해 결정됩니다. 에 따라 기질 인간에게 자연적으로 주어지는 것에는 담즙, 낙천, 점액 및 우울이 있습니다. 콜레릭 그들은 훌륭한 작업 능력, 활기차고 활동적인 것으로 구별됩니다. 그들은 열정적으로 일할 수 있고 어려움을 극복하는 방법을 알고 있습니다. 그러나 상승세의 물결은 빠르게 침체기에 자리를 내줄 수 있습니다. Choleric은 쉽게 흥분하고, 성질이 급하고, 빨리 말하고, 억양이 변동합니다. Choleric은 자신이 좋아하는 일에 열정적으로 자신을 바치고 다른 사람들에게 에너지를 충전하지만 일에서 그는 순환성이 특징입니다. 그는 감정의 표현을 억제하기가 어렵고 종종 불필요하게 직선적이고 가혹합니다. 의아한 명랑하고 사람들과 쉽게 수렴하고 한 유형의 작업에서 다른 작업으로 빠르게 전환하며 단조로운 작업을 좋아하지 않습니다. 감정은 그에게 종속되고, 그는 자신을 잘 통제하고, 새로운 환경에서 빠르게 마스터하고, 낙관적입니다. 표현적인 몸짓으로 크고 명확하게 말합니다. 낙천적 인 사람은 새로운 것을 쉽게 파악하고 주변 사람들과 의사 소통하는 데 유연합니다. 점액질 느린 반응이 특징입니다. 한 작업에서 다른 작업으로 천천히 전환하고, 비활동적이며, 오랜 시간 동안 새로운 환경에 적응합니다. 그를 행동으로 이끌기 위해서는 어떤 충동, 즉 추진력이 필요합니다. 그는 억제되고 합리적이며 느리고 스트레스에 강합니다. 하지만 그는 변화된 환경에 잘 적응하지 못하고 감정이 빈약한 것이 특징이어서 사람들과 잘 어울리지 못한다. 우울증 감수성이 풍부하고 쉽게 취약하며 감정적이며 공황 상태, 낙담, 우울, 고통스럽게 실패를 견디고 우유부단하고 신중합니다. 이것은 일반적으로 다른 사람들과의 접촉을 찾는 데 어려움을 겪는 수줍음이 많은 사람입니다. 우울한 상태에서 효과적인 작업을 수행하려면 리더의 지속적인 에너지 압력과 통제가 필요합니다. 뚜렷한 특정 유형의 기질을 가진 사람들은 드물지만 각 사람은 하나 또는 다른 유형의 기질에 끌립니다. 17. 그 사람의 행동 근거. 지각 인간 행동의 세 가지 기본 원칙은 인식, 기준 기반 및 동기 부여입니다. 지각, 즉, 환경에서 정보를 얻고 처리하는 과정은 행동을 설명하는 중요한 원천입니다. 사람이 처한 삶의 상황에 대한 인식을 바꾸면 행동을 바꿀 수 있습니다. 그 자체로 정보를 얻는이 과정은 모든 사람에게 동일합니다. 입력 - 외부 환경에서 정보를 얻고 처리하고 특정 순서로 배치하고 출력 - 개인의 아이디어를 포함하는 체계화 된 정보 환경과 인간 행동의 기초가 되는 정보, 즉 인간 행동의 원천이 되는 정보를 형성합니다. 그러나 같은 상황에 있는 사람들은 그것을 다르게 인식할 수 있습니다. 또한 인식이 왜곡될 수 있습니다. 인식 요인에는 다음이 포함됩니다. 객체 и 관찰 대상 인식이 일어나는 상황의 맥락에서. 자신이 보는 것을 해석하려는 개인(주체)의 시도는 개인의 지각에 크게 영향을 받습니다. 가장 일반적인 개인별 특성 지각에 영향을 미치는 (소위 기준 기준)에는 다음이 포함됩니다. - 위치. 이것은 동일한 상황에 대한 다른 해석입니다. 주로 대상, 현상 등에 대한 위치가 다르기 때문입니다. - 동기. 충족되지 않은 욕구나 동기는 개인을 자극하고 그들의 지각에 강한 영향을 미칠 수 있습니다. - 관심 분야 사람들의 개인적 이익은 크게 다르기 때문에 동일한 상황에 대한 인식도 동일하지 않습니다. - 경험, 개인적인 이익과 마찬가지로 인식의 초점을 좁힙니다. 사람들은 무언가가 그들을 연결하는 것들을 인식합니다. 그러나 많은 경우 경험은 대상에 대한 관심을 무효화할 수 있습니다. - 기대 그는 종종 그가 볼 것으로 기대하는 것을보기 때문에 사람의 인식을 왜곡 할 수 있습니다. 인식은 또한 사람의 개인적 특성에 의해 영향을 받습니다. 움직임, 소리, 물체 크기 및 기타 속성도 지각에 영향을 미칩니다. 18. 인간 지각의 특징 사람에 대한 우리의 인식은 무생물에 대한 우리의 인식과 다릅니다. 사람들을 관찰하면서 우리는 사람들이 왜 이런 식으로 행동하고 그렇지 않은지, 즉 내부 상태를 평가하기 위해 설명하려고 노력합니다. 에 따라 사람의 행동을 설명한다. 그들의 특성에서 - 같은 이름의 이론의 본질. 이 이론에 따르면 개인의 행동을 관찰하여 내부 원인인지 외부 원인인지 판별하려고 합니다. 이것은 차례로 특정 요인, 즉 특이성, 일관성, 일관성에 크게 좌우됩니다. 행동의 내부 규제자는 개인의 개인적 통제 하에 있습니다. 행동의 외부 규제자는 특정 상황과 관련하여 외부 원인의 영향으로 수행됩니다. 따라서 직원 중 한 명이 퇴근에 늦었다면 이러한 지연의 원인은 내부(늦잠) 및 외부(교통 체증에 걸렸음)로 간주될 수 있습니다. 특성 다양한 상황에서 개인의 이런 행동이 어느 정도 특징적인지, 이 행동이 얼마나 특이한지를 결정합니다. 이것이 고립된 경우라면 이 동작은 외부 원인 때문일 가능성이 큽니다. 이 행동이 반복되면 내부 징후로 평가될 수 있습니다. 비슷한 상황에 있는 모든 사람이 비슷한 방식으로 행동하면 일관성 행동. 마지막으로, 우리는 평가 일관성 사람의 행동. 그 사람은 다음에 어떻게 행동할까요? 사람이 정보를 수신 선택적으로, 즉, 일종의 심리적 필터를 통과합니다. 사람, 사물 또는 사건을 두드러지게 만드는 특성은 그것이 인지될 가능성을 높입니다. 투사. 이것은 사람이 자신의 감정, 기분, 경험, 두려움 및 활동 동기를 다른 사람의 탓으로 돌리는 경향입니다. 고정관념. 이것들은 새로운 경험의 영향으로부터 안정적이고 폐쇄된 존재의 형태입니다. 고정 관념의 구조에서 주요 역할은 감정적 인 전하에 의해 수행되며, 이는 어떤 대상과 관련하여 "좋음"또는 "나쁨"이 무엇인지 명확하게 나타냅니다. 갈로 효과. 개인의 인상이 지능, 사교성 또는 외모와 같은 단일 특성을 기반으로 할 때 발생합니다. 다른 사람의 의견 파트너에 대한 태도를 형성할 수 있으며, 이는 파트너의 행동에 대해 충분히 비판적인 평가를 허용하지 않습니다. 단순화 후광 효과에 가깝지만 약간 다릅니다. 단순화의 본질은 일부 사람들이 너무 많은 중요성을 부여하는 첫인상을 기반으로 얻은 매우 단편적인 정보를 기반으로 파트너에 대한 상당히 "완전한"아이디어를 형성하는 것입니다. 의사소통 능력 부족: 낮은 수준의 문화, 파트너의 말을 경청하고 적절하게 이해하지 못함, 유능하고 덜 중요하지만 자신의 생각을 명확하게 표현할 수 없습니다. 19. 성격 설치 - 이들은 감각, 감정 및 신념으로 직원의 외부 환경에 대한 인식을 크게 결정하여 특정 행동과 행동을 계획하도록 자극합니다. 직원의 태도는 조직에 매우 중요합니다. 부정적인 태도는 발생한 문제의 징후이며 동시에 미래의 어려움의 원인입니다. 이러한 태도의 결과는 갑작스러운 파업, 업무 강도 감소, 결근 및 높은 직원 이직률 등입니다. 반대로 직원의 호의적 인 태도는 조직의 결과에 긍정적 인 영향을 미칩니다. 개념 "사회적 환경" 사람, 모든 생물 및 무생물 및 현상과의 단방향 심리적 연결을 나타내는 데 사용됩니다. 사회 심리학에서는 G. Allport의 정의가 더 자주 사용됩니다. "사회적 태도 - 이것은 과거 경험에 의해 결정된 대상과 관련하여 특정 방식으로 행동하는 사람의 심리적 준비 상태입니다. 전체론적 현상으로서의 태도는 개인 자신의 경험뿐만 아니라 타인으로부터 받은 경험을 바탕으로 형성되므로 태도 전달의 주요 형태는 언어적 (언어 적). 개인적인 경험에서 사람이 별도의 단일 대상을 다룰 때 이러한 유형의 설치를 호출합니다. 사적인 (일부). 일반화된 설정, 즉, 일련의 동질적인 대상에 대한 태도는 대인 관계 및 대중 커뮤니케이션에 그 기원을 두고 있습니다. 개인의 견해와 일치하는 의견을 듣는 것은 자신의 태도의 정확성을 강화하고 정보를 얻기 위해 동일한 출처를 찾도록 격려하기 때문에 개인의 태도를 강화하는 요소로 작용합니다. 주요 설치 속성 - 안정성 또는 변동성. 모든 상황에서 개인이 대상과 관련하여 습관적이고 자연스러운 행동 방식을 구현하면 이는 태도의 안정성을 나타냅니다. 태도를 바꾸는 한 가지 요인은 대중 매체의 영향입니다. 태도는 개인의 중요한 관심이 지향되고 그에게 바람직하지 않고 불쾌한 사물과 현상의 실제적인 결정자로서 행동과 활동에 대한 영향을 나타냅니다. 구별하다 양식에 따른 설치 유형: 1) 양수(객체에 대한"); 2) 부정(객체 "반대"); 3) 중립국. 주요 설치 기능 - 개인의 사회적 행동의 규제. 개인의 태도 체계는 사회적 현실에서의 그의 지향 가능성을 제공한다. "라 피에르의 역설": 대상에 대해 선언된 태도와 상황에 의해 지시된 행동 사이의 체계적인 불일치. 사회적 태도의 보호 기능 예를 들어, 같은 가족 구성원이나 직장 집단 간의 직접적인 사회적 환경에서 일관된 태도를 유지하기 위해 노력함으로써 달성됩니다. 비사회적 태도는 특정 방식으로 행동하고 다른 승인되지 않은 행동을 자제하는 경우 그룹 내 주체의 자존감을 보호합니다. 20. 조직에서의 역할 행동 각 직원은 특정 역할을 수행하고 얼마나 성공적으로 수행하고 조직에서 자신의 활동의 성격, 내용 및 결과와 조직 환경과의 상호 작용에 얼마나 만족하는지는 충돌 모순 가능성의 정도에 달려 있습니다. 사람과 조직 간의 상호 작용을 방해합니다. 필요한 정황 성공적인 역할 행동은 역할의 명확성과 수용 가능성. 특정 상황에서 특정 역할의 수행은 역할 자체에서 발생하는 모순으로 인해 방해를 받을 수 있습니다. 동시에 어떤 상황에서는 역할의 불확실성이 독립성 개발, 직원 교육, 의사 결정 범위 확장 및 감각 개발에 기여하기 때문에 조직 관계의 긍정적 인 특성으로 간주 될 수 있습니다. 조직 구성원 간의 조직과 관련된 책임과 의무. 갈등을 일으키는 주요 원인은 다음과 같습니다. - 특정 순간에 상호 배타적인 여러 역할의 직원의 수행; - 충돌하는 주문 또는 충돌하는 작업의 존재; - 개인의 가치와 그가 수행하는 역할의 성격 사이의 모순; - 보수의 불일치와 함께 역할의 내용 변경; - 역할 과부하, 직원의 작업이 역할 범위를 벗어날 때. 역할 수행에서 발생하는 모순과 갈등은 다음을 통해 제거할 수 있습니다. 1) 업무의 변경(역할을 수행하는 내용 및 방법) 2) 인간 개발(훈련 등); 3) 직원의 역할 이동. 공식적 역할과 비공식적 역할 상태를 구별하십시오. 공식적인 상태는 조직의 계층 구조에서 역할의 위치를 반영하고, 수행자가 어떤 권한을 가지고 있는지, 공식 배포 계층 구조에서 그의 위치는 무엇인지, 조직 활동에 미치는 영향을 보여줍니다. 비공식 역할의 상태는 주변 사람들에 의해 결정되며 수행자의 개인적 특성이나 조직에서 역할의 비공식적으로 정의된 의미 및 영향에 의해 설정됩니다. 역할 행동을 연구할 때 사람과 조직 간의 상호 작용을 구축할 때 조직이 기능하는 과정에서 수행하는 전체 작업 집합을 결정할 수 있습니다. 21. 근로자의 성격을 연구하는 방법 공동의 목표를 달성하기 위해 직원과 성공적으로 협력하기 위해, 관리자는 다음을 알아야 합니다. 1) 직업 훈련 직원, 특정 유형의 작업을 수행하는 능력, 이 특정 활동에 대한 인센티브의 "힘"; 2) 사회 심리적 자질, 특히 공동 작업 과정에서 다른 사람들과 상호 작용하는 사람의 능력; 3) 비즈니스 자질, 즉, 소란과 추가 노력 없이 단기간에 특정 실제 결과를 달성하는 능력; 4) 지적 및 심리적 능력: 지성과 의지의 유연성, 창의성과 위험을 감수하는 능력, 주도권 및 냉철한 계산; 5) 성격 특성이 나타나는 조건과 그 이상으로 흔들리기 시작하는 한계. 직원의 비즈니스(때로는 일상적인) 행동에 대한 신뢰할 수 있는 예측을 얻으려면 이 지식으로 운영할 수 있어야 합니다. 관찰 방법. 관찰 대상과 수행 목적이 결정되어야 하며 관찰 방식(순서, 알고리즘)이 선택되어야 합니다. 관찰은 개인의 작업의 효율성에 대한 징후와 그의 활동 과정의 특징에 대한 징후가 명확하게 정의되고 단일 시스템의 형태로 제시되고 표준 방식으로 기록 될 수있는 순간부터 효과적입니다. 비즈니스 게임 방식. 이러한 게임은 실제로 관리 활동의 모든 주요 요점을 표시하므로 많은 게임이 관리 능력을 테스트하는 수단으로 사용될 수 있습니다. 시험 이동 방법: 사람은 이전에 점유하지 않은 위치에 그를 임명함으로써 자연적 또는 특별히 조직된 조건에서 확인됩니다. 전형적인 예는 휴가 기간 동안 그의 대리인 중 한 명이 첫 번째 머리를 교체하는 것입니다. 피감사인이 독립적인 의사결정을 할 수 있을 만큼 충분한 시간이 있는 경우 이전 방법이 효과적입니다. 교육 관리 문제 해결 방법. 실제 작업 대신 솔루션 구조 및 복잡성 수준 측면에서 실제 작업과 적절하거나 유사한 교육 작업 시스템을 제공할 수 있습니다. 이 방법은 과제의 내용을 다양화함으로써 현재의 실제 문제뿐만 아니라 미래의 문제도 해결할 수 있는 능력이 있는지 여부를 다른 방법보다 더 정확하게 판단할 수 있습니다. 22. 그룹 개념 다른 과학 분야의 시스템에서 개념 "그룹" 다르게 해석됩니다. 따라서 G. M. Andreeva는 정의를 제공합니다. 가정 어구 그룹: 통계 회계 및 과학 연구 목적으로 주어진 분석 시스템에 필요한 몇 가지 공통 기능에 따른 사람들의 연합입니다. 레알 그룹은 활동, 조건, 상황, 표시가 통일된 사람들의 협회입니다. 그룹은 크고 작으며(접촉), 각 그룹은 서로 직접 접촉할 가능성이 있습니다. 소그룹 - 이들은 각각의 사람이 다른 사람에게 영향을 미치고 동시에 다른 사람에 의해 영향을 받는 방식으로 서로 상호 작용하는 둘 이상의 사람입니다. 그룹은 공식과 비공식으로 나뉩니다. 공식 그룹 법적 지위가 있고 경영진이 노동 분업을 통합하고 조직을 개선하기 위해 만들었습니다. 전체 노동 과정에서 이러한 그룹의 역할과 위치는 규제 문서 "Regulations on the subdivision"에 정의되어 있습니다. 공식 그룹 중에는 다음이 있습니다. 팀 - 머리와 그의 직원의 하위 그룹, 일 특정 작업의 목적과 기간 동안 생성된 (대상) 그룹, 위원회 - 관리, 활동 조정 등을 위한 특정 권한을 위임받은 특별 및 영구 그룹(은행 이사회, 이사회). 공식 그룹의 사회적으로 중요한 작업의 수행을 기반으로 개념이 구별됩니다. "노동조합" - 공식 및 비공식 그룹의 장점을 결합한 단일 커뮤니티, 새로운 시스템으로 작동하는 높은 수준의 결속력에 도달한 작업 그룹. 비공식 그룹 이런저런 이유로(무능한 리더십, 권위주의적 리더십 방법 등) 공식적인 그룹의 틀 내에서 만족하지 못하는 근로자의 개별 요구를 충족시키기 위해 자발적으로 형성됩니다. 비공식 리더가 이끄는 비공식 그룹 구성원의 행동은 조직의 목표 달성을 돕거나 방해할 수 있습니다. 23. 그룹의 주요 특성 그룹의 주요 특징은 다음과 같습니다. - 그룹 구성원 - 유형에 따라 다르며 특정 특성, 매개 변수 집합으로 지정할 수 있습니다. - 그룹 구조 연구의 목적과 필수적으로 정의된 조건에 따라 "권력-예속", 선호, 대인관계, 분업, 의사소통, 물질적, 문서적 흐름의 관계 구현의 관점에서 지정될 수 있다. 공동 작업 등의 과정에서 그룹. - 그룹 프로세스 - 의사소통, 상호작용(그룹 구성원의 지위, 역할, 위치 및 그 변화), 인식(다른 구성원 및 다른 그룹의 구성원에 의한 인식), 매력(매력, 매력) 및 조직 프로세스는 다음과 같습니다. 그룹 형성, 형성, 응집력 증가, 그룹 압력, 리더십, 공동 활동 조직, 의사 결정; - 그룹 규범 - 이들은 그룹 문화의 요소, 그룹의 관점에서 각 지위 수준, 그리고 종종 그룹의 각 구성원에 대한 올바른 행동 규칙입니다. 그룹은 그룹이 수립한 표준 및 행동 규칙의 적절한 구현을 기대하고 적절한 행동으로 다음을 적용합니다. 제재, 조정(격려 및 처벌)을 목표로 합니다. 그룹의 구성, 그룹에서 발생하는 프로세스 및 그룹 규범이 결정합니다. 그룹 잠재력. 그룹의 잠재력과 사용 정도를 식별하고 잠재력의 긍정적 인 방향이보다 효율적으로 사용되고 부정적인 방향이 더 이상 나타나지 않는 조건을 결정하고 만드는 것은 팀장에게 심각한 문제입니다. 조직, 그룹의 리더 및 구성원. 24. 집단행동의 요인 연구에 따르면 각 그룹의 성과가 다른 그룹의 성공에 영향을 미치고 전체 성공에 좌우되는 경우 그룹 성과율이 몇 배 증가할 수 있습니다. 다음과 같은 주요 사항이 있습니다 그룹 행동 요인: 1) 그룹의 전문적인 조화, 팀에서 공동 작업의 결과로 형성되고 상호 교환성, 보완성, 상호 책임 등의 규범에서 나타납니다. 2) 도덕적, 심리적 응집력: 그들 자신에 대한 공통의 아이디어에 기반한 상호 지원 및 상호 지원 규범의 존재: 3) 대인 호환성: 서로 협력하려는 근로자의 심리적 준비; 4) 목적성과 민주주의 - 기본적으로 이러한 요소는 리더가 설정하며 그룹과 관련된 자신의 위치에 따라 다릅니다. 예를 들어, 목표 설정은 경영진이 부과하거나 모든 직원이 공동으로 개발할 수 있습니다. 5) 생산성과 직업 만족도. 이 요소는 전문직 집단의 노력을 나타내는 지표로, 특정 행위로 집단의 인간적 잠재력이 얼마나 구현되었는지, 전문직 집단의 노동력이 어느 정도 인정되는지를 나타내는 지표이다. 최종 결과. 전문 그룹의 성공적인 작업은 또한 다음과 같은 다른 요인에 달려 있습니다. 변수: - 그룹 수준의 클레임, 즉 결과를 달성하려는 직원의 분위기 - 자격 가능성; - 그룹 작업의 품질을 결정하는 최종 결과에 대한 요구 사항 - 다른 전문 그룹과의 상호 작용 정도; - 그룹의 성별 및 연령 구성; - 그룹 내 대인 커뮤니케이션, 위반으로 인해 작업 리듬, 작업 속도가 저하되고 품질이 저하될 수 있습니다. - 직원 중 한 명이 특정 상황에서 리더로 판명될 때 개별적이거나 가변적일 수 있는 직위 - 전문 그룹의 불변성 또는 작업의 일시적인 특성. 집단 수행률은 집단 내 모든 관계의 축인 집단 작업에서 가장 중요한 변수이다. 25. 소규모 그룹의 다른 기능 소규모 (일차) 노동 집단에서 생산 및 교육 목표 달성 프로세스가 구체화되고 개인, 그룹 (집단) 및 국가 이익 간의 연결이 직접 표현되며 가장 빈번하고 안정적인 대인 접촉이 이루어지며 집단적 관계가 형성됩니다. . XNUMX차 노동 집단은 적절한 구조를 특징으로 하며 특정 기능을 수행합니다. 그 발달은 사회 심리학적 그룹 역학 프로세스, 주요 내용은 다음과 같습니다. - 직원의 의사 소통; - 팀 응집력; - 노동 갈등; - 관리 및 리더십 등 XNUMX 차 노동 집단의 구성원은 직접 접촉 및 상호 작용, 각 부하 직원 및이 팀장과의 직접적인 접촉에서 작동합니다. 기본 노동 집단에서이 집단의 사회 심리적 특성은 가치 지향, 규범, 태도, 기분, 전통, 도덕적 및 심리적 분위기와 같이 형성됩니다. 가치 지향 그룹 - 특정 대상에 대한 관계의 우선 순위로 표현되는 사회적 및 그룹 중요성을 갖는 그룹의 의식 및 행동의 사회적으로 조건화된 방향. 사회적 태도 - 상황 및 작업 방식에 대한 특정 평가에 대한 팀의 준비, 특정 사건, 사람, 물건에 대한 소인. 전통 - 여론, 집단 습관 및 신념의 힘에 의해 지원되는 지속 가능한 사회적 관계를 구현하는 방법. 도덕적, 심리적 분위기 - 사람들의 기분, 정서적 경험 및 불안, 서로에 대한 태도, 주변 사건을 포함하여 팀에서 지배적인 상대적으로 안정적인 정서적 분위기. 26. 폐쇄 그룹 형성 응집력 - 그룹 활동의 효율성을 결정하는 가장 중요한 자질 중 하나. 응집력의 결정 요인은 다음과 같습니다. 1) 그룹 시간: 너무 짧은 기간은 높은 수준의 응집력을 달성하는 것을 허용하지 않으며 너무 긴 기간은 달성된 수준의 감소로 이어질 수 있습니다. 2) 그룹 크기: 그룹 구성원 수(XNUMX명 이상)의 증가는 응집력 감소로 이어질 수 있습니다. 3) 그룹 구성원의 나이: 집단은 구성원이 동료인 더 응집력 있는 것으로 간주됩니다. 4) 외부 위협: 지도자는 종종 외부 위협의 소멸이 종종 응집력의 위반으로 이어진다는 점을 고려하지 않습니다. 5) 이전 성공: 공동의 성취에 대한 자부심은 응집력을 증가시키고 반대로 실패는 응집력을 감소시킵니다. 공통된 태도와 가치 지향(예: 종교 및 윤리)도 그룹 결속에 기여합니다. 효과 공동 활동은 다음과 관련이 있습니다. - 공동 활동 참가자의 정서적 친밀감; - 공동 활동의 목표를 설정하는 데 그룹 구성원의 참여; - 상호 지원, 결점에 대한 상호 보상을 포함하는 상호 의존성; - 적시에 능숙하게 갈등을 해결합니다. - 갈등을 숨기는 것을 거부하고 진정한 동의의 해결책을 모색합니다. - 그룹 리더십의 특징; - 그룹 결속. 그룹 가입에 대한 높은 요구 사항, 복잡한 의식 및 그룹의 명성은 그룹을 더 응집력 있게 만듭니다. 다른 사람들로부터의 고립은 그룹 구성원의 상호 작용과 상호 의존성을 증가시킵니다. 응집력의 성장은 절차의 민주적 성격, 의사 결정에 그룹 구성원의 참여에 의해 촉진됩니다. 각 팀은 고유한 규범, 태도, 가치, 전통을 개발하므로 팀을 관리하는 것은 각 부하를 개별적으로 관리하는 것보다 특별하고 어려운 작업입니다. 조직의 효율성을 향상시키기 위한 가장 중요한 영역 중 하나는 구성의 올바른 선택 : 팀 구성원의 자격, 교육, 전문 문화가 높을수록 사회적 요구, 활동, 팀 전체의 발전 수준이 높을수록 조직의 각 구성원이 업무에 적극적으로 영향을 미치려는 욕구가 더 발달합니다. 그의 팀의. 팀의 사람들의 응집력과 호환성, 도덕적 및 심리적 분위기도 고려하여 팀 구성에 대한 올바른 접근 방식에 의해 결정됩니다. 사회 심리적 요인: 번호, 나이, 성별, 학력, 기질 유형 등 27. 팀 개발 단계 팀이 발전함에 따라 일반적으로 특정 단계를 거칩니다. 단계: 1) "랩핑". 얼핏 보기에 새 팀은 비즈니스처럼 보이고 조직적으로 보이지만 실제로는 사람들이 서로를 바라보며 팀을 만드는 데 관심의 정도를 결정하려고 합니다. 진정한 감정은 종종 숨겨지고 한 사람이 권위를 높이며 상호 작용은 친숙한 형태로 발생합니다. 작업의 목표와 방법에 대한 논의는 거의 없습니다. 사람들은 종종 동료에게 관심이 없고, 실제로 창의적이고 영감을 주는 팀워크에 참여하지 않고 서로의 말을 거의 듣지 않습니다. 2) "근접전". 많은 집단이 격변의 시기를 겪고, 지도자의 기여도가 평가되고, 씨족이 형성되고, 파벌이 형성되고, 차이점이 보다 공개적으로 표현됩니다. 개인적인 관계는 매우 중요하며 개인의 강점과 약점이 나타납니다. 팀은 합의에 도달하는 방법에 대해 논의하기 시작하고 관계를 개선하기 위해 노력합니다. 때때로 리더십을 위한 권력 투쟁이 있습니다. 3) "실험". 집단의 잠재력이 증가하고 현재 사용 가능한 능력과 자원을 사용하는 방법을 결정하기 시작합니다. 종종 팀은 엉뚱한 방식으로 일하지만, 어떻게 하면 더 잘 작동할 수 있는지 이해하려는 에너지와 열망이 있습니다. 작업 방법이 검토되고 실험하려는 욕구가 있으며 생산성을 높이기위한 조치가 취해집니다. 4) "효율성". 팀은 문제를 성공적으로 해결하고 리소스를 사용하는 데 경험을 얻습니다. 자원의 적절한 사용, 시간 및 작업 설명에 중점을 둡니다. 직원들은 자신이 "승리한 팀"에 속해 있음을 자랑스러워하고 문제에 대해 현실적이며 창의적으로 해결합니다. 특정 작업에 따라 관리 기능이 한 직원에서 다른 직원으로 원활하게 이전됩니다. 5) "성숙함". 발전된 팀에서는 구성원들 사이에 강한 유대가 있습니다. 사람들은 주장이 아니라 장점으로 판단됩니다. 관계는 비공식적이지만 만족스럽습니다. 개인적인 차이는 빠르게 해결됩니다. 팀은 사회의 번영하는 세포-팀으로 변하고 외부인에게 존경받습니다. 그는 우수한 결과를 제공할 수 있고 성취의 높은 기준을 설정합니다. 팀의 리더는 팀 발전의 다음 단계의 시작을 예측하고 그룹을 앞으로 이끌 수 있어야 합니다. 팀 작업의 품질이 향상됨에 따라 관리 프로세스에 혁신을 도입할 가능성이 확대되고 있습니다. 권한 위임이 확대되고 더 많은 사람들이 계획 및 의사 결정에 참여합니다. 리더는 개인의 모범과 권한을 사용하여 팀이 개발의 모든 단계를 거치고 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 돕습니다. 28. 조직 및 관리 방법의 본질 제어 시스템이 제어 대상에 영향을 미치는 방식 또는 제어 시스템의 일부 링크가 다른 링크에 영향을 미치는 방식과 관련하여 우리는 다음을 다루고 있습니다. 관리 방법. 리더 자신이 영향력을 행사하는 방법에 관해서는 리더십 방법. 관리 방법과 관리 방법은 상호 연결되어 있으며 상호 관련된 목표와 목표를 실현하지만 동시에 특정 목표와 기능을 가지고 있습니다. 한편으로 관리 방법은 관리 방법보다 더 근본적입니다. 반면에 관리 방법의 사용은 주로 리더의 특정 활동, 즉 관리 방법을 통해 수행됩니다. 리더십 방법 그 중에는 다음과 같은 방법이 있습니다. 조직적 영향 - 주로 권력, 처분권, 지도자의 공식 권한에 의존하고, 경제의 и 사회심리학적 - 근로자의 물질적, 정신적 이익, 심리적 특성의 사용. 정리하다 사람들이 모여서 함께 일하게 하는 것을 의미합니다. "조직"이라는 단어에는 두 가지 의미가 있습니다. 첫째, 사람들을 조직하는 리더의 기능입니다. 둘째, 사람과 자원을 통합하는 시스템으로. 리더십의 기능으로서의 조직 으로 구성되다 구성 요소: a) 명확한 계획이 있어야 합니다. b) 계획의 요구사항을 달성하고 이행하는 조직의 능력 c) 작업을 완료하기 위한 사람, 돈, 재료, 기타 자원의 가용성 d) 조직이 목표를 달성하고 달성한 것을 통합할 수 있는 유능한 리더의 존재. 세븐 메인 조직의 요소 (P. M. Kerzhentsev): 1) 목적(작업의 목적은 무엇입니까?); 2) 조직의 유형(의도한 업무에 가장 적합한 조직의 형태는 무엇입니까?) 3) 방법(의도한 목표를 달성하기 위한 조직적 방법은 무엇입니까?) 4) 사람들(어떤 사람들의 도움으로 그리고 그들 중 얼마나 많은 사람들이 일을 할 것인가?); 5) 물질적 자원; 6) 시간; 7) 제어(작업 기록을 유지하고 구현에 대한 실제 제어를 구성하는 방법). 리더의 업무는 조직의 기능과 밀접하게 관련되어 있습니다. 리더십은 일련의 조직 활동입니다. 팀의 전체 생활 과정을 관리할 수 있으며 특정 사람의 특정 작업 수행을 구성할 수 있습니다. 조직의 기능은 리더의 가장 중요한 기능 중 하나입니다. 29. 효과적인 요청에 대한 규칙 지도자가 자신의 명령을 효과적으로 실행할 수 있는 주요 규칙: 1) 모든 할당은 객관적으로 필요해야 합니다. 2) 그것이 사실이고 실행될 수 있다는 확신이 없다면 지시를 하지 않는다. 3) 명령을 내리기 전에 부하와 상의한다. 4) 부하 직원에게 작업을 수행하는 데 필요한 조건을 제공합니다. 5) 지시를 내릴 때 부하의 개별 특성을 고려하십시오. 6) 지시는 부하 직원들 사이에서 독립성과 주도성을 교육하고 개발해야 합니다. 7) 명령이 아닌 요청의 형태로 지시하는 것이 좋습니다. 8) 차분하고 친근하며 확고하고 자신감 있는 어조로 지시를 내립니다. 9) 어떤 상황에서도 예의 바르고 부하 직원의 자존심을 지킬 필요가 있음을 기억하십시오. 10) 명령 이상의 것을 가르친다. 11) 부하 직원이 업무의 사회적 중요성, 팀과 개인적으로 즉각적인 실질적인 이익에 관심을 갖습니다. 12) 경쟁 분위기를 조직하고, 직원에게 탁월한 욕구를 불러 일으키고, 자신의 능력을 보여주고, 자신의 특별한 역할과 노력의 중요성을 강조합니다. 13) 계약자에게 동시에 여러 작업을 위탁하지 마십시오. 14) 부하가 과제의 본질과 임무를 명확하게 이해하고 있는지 확인하십시오. 15) 작업의 정확한 완료 날짜와 제출 형식을 표시합니다. 16) 부하 직원이 자신에게 맡겨진 업무를 수행하도록 요구합니다. 17) 부하가 자신의 작업을 당신에게 옮기는 것을 허용하지 마십시오. 18) 무단 할당을 허용하지 않습니다. 19) 과제 수행에 대한 하위 책임을 부여할 때 리더로서의 개인 책임이 감소하지 않음을 기억하십시오. 30. 조직 관리의 조직적 및 기능적 구조 조직 활동의 목적은 좋은 조직 및 기능 관리 구조를 만들고 수행자를 올바르게 선택하는 것입니다. 조직의 효과적인 운영을 위해서는 직원의 기능적 책임과 권한, 업무 과정에서의 관계를 명확하고 명확하게 정의하는 것이 중요합니다. 직원의 의무와 권한은 다음에 의해 설정됩니다. - 추천 기업의 조직 구조(참고 도서 또는 지침, 자세한 설명이 포함된 직위 목록 포함) - 직업 설명 (특정 지위를 가진 사람의 권한과 책임의 범위를 설정); - 조직적이고 기능적인 조직도 (제어 시스템의 개별 링크 간의 상호 작용(관계) 표시) 의무 내용은 다음에 의해 결정됩니다. 1) 동일한 크기의 그룹으로 나누는 원칙; 2) 기능적 특징 - 생산, 마케팅, 인사, 재정 문제 등을 위한 부서 생성 3) 영토 기호 - 기업이 서로 멀리 떨어진 영토에서 운영되는 경우 4) 제조된 제품의 유형; 5) 소비자의 이익 - 이것은 특히 서비스 부서에 해당됩니다. 조직 구조를 만들고 출연자를 선택하는 것 외에도 조직 기능에는 재료, 도구 및 작업 공간 제공이 포함됩니다. 조직 구조 계획을 개발하고 구현하기 시작한 장은 다음을 제공해야 합니다. 필요한 조건과 원칙: 1. 공연자의 적절한 선택, 훈련. 2. 직원은 상사의 모든 합리적인 지시에 따를 것을 약속하고 기업은 그의 서비스에 대한 비용을 지불할 것을 약속합니다. 자신의 직업에 불만이 있는 사람은 누구나 그만둘 권리가 있습니다. 3. 각 작업자가 자신의 작업 영역을 빠르고 쉽게 마스터할 수 있도록 작업을 부분으로 나누어야 합니다. 4. 명확한 직무 기술서를 작성해야 합니다. 5. 각 직원에는 한 명의 직속 상사만 있어야 합니다. 6. 부서 및 직원의 업무 및 직무 수행을위한 조건 생성. 각 회사마다 고유 한 특성이 있기 때문에 조직 구조의 표준 구성은 없습니다. 이 계획은 이론적 모델이 아니라 회사의 실제 구조를 반영해야 합니다. 기업의 조직 및 기능 다이어그램을 작성하는 데 어려움이 있다면 조직 자체에 결함이 있음을 의미할 수 있습니다. 31. 조직 관리 구조의 내용 조직 관리 구조는 복잡성과 세부 사항이 다를 수 있지만 그 중 하나에는 세 가지 블록이 있습니다. - 선형; - 기능의; - 제공. 라인 블록 기업의 주요 생산 기능을 제공합니다 (공장에서는 작업장, 군대 - 전투 부대, 건설 현장 - 섹션, 여단 등). 생산의 규모와 복잡성이 증가함에 따라 부서는 기능 수행을 위한 조건을 제공해야 합니다. 기능 블록 조직 구조는 라인 및 지원 서비스에 대한 권장 사항을 지원합니다. 기능적 서비스는 또한 노동과 임금, 생산, 기술 개발 등과 같은 기능적 문제에 대한 결정을 내릴 수 있습니다. 블록 제공, 즉, 지원 서비스는 비생산 기능에서 선형 링크를 해제하도록 설계되었습니다. 회계부서, 인사부서, 기획부서 및 기타 부서는 지원 기능 외에도 책임자 아래에서 자문 기능을 수행합니다. 라인, 기능 및 지원 서비스의 명확한 상호 작용을 보장하는 문제는 이러한 서비스의 명확한 상호 작용으로 최소화될 수 있습니다. 32. 조직의 사업부 관리 구조 조직 관리 구조의 종류 중 하나는 다음과 같습니다. 분할 구조. 이 개념의 첫 번째 개발은 20년대로 거슬러 올라가며 산업적 사용의 정점은 60-70년대로 거슬러 올라갑니다. XNUMX 세기 부서 구조를 가진 조직 관리의 핵심 인물은 기능 단위의 장이 아니라 관리자 (관리자) 생산 부서를 이끌고 있습니다. 구조화 부서별 조직은 일반적으로 세 가지 기준 중 하나에 따라: 제공되는 제품 또는 서비스별(제품 전문화) 소비자 지향(소비자 전문화) 서비스 지역(지역 전문화). 일부 기업은 여러 대규모 소비자 그룹 또는 시장의 요구 사항을 충족하는 광범위한 제품 또는 서비스를 생산합니다. 각 그룹이나 시장에는 잘 정의된 요구 사항이 있습니다. 이러한 요구 사항 중 두 가지 이상이 기업에 특히 중요해지면 고객 대면 조직 구조를 사용할 수 있습니다. 소비자 중심의 조직 구조를 적극적으로 사용한 예는 상업 은행입니다. 서비스를 사용하는 주요 소비자 그룹은 개인 고객(개인), 연기금, 신탁 회사, 국제 금융 기관입니다. 결함. 부서별 관리 구조는 계층 구조, 즉 수직 관리의 증가로 이어졌으며 부서, 그룹 등의 작업을 조정하기 위해 중간 관리 수준의 형성이 필요했습니다. 다른 수준에서 관리 기능의 중복이 궁극적으로 증가에 기여했습니다. 관리 장치 유지 비용. 긍정적 인 순간들 - 하나의 생산 관리자에게만 관리 기능이 집중됩니다. 주요 결과에 대한 권한과 책임의 명확한 통합; 보다 효율적인 제어 시스템; 개인의 행동의 자유. 다양한 유형의 부서 구조는 특정 환경 요인에 대한 기업의보다 효과적인 대응을 보장하는 동일한 목표를 가지고 있습니다. 생산 부서장은 할당 된 제품 또는 영역의 틀 내에서 "라인을 따라"뿐만 아니라 "기능별로"활동을 조정하여 필요한 일반 리더십 자질을 개발합니다. 이는 조직의 전략적 수준에 적합한 인재 풀을 생성합니다. 결정을 수준으로 나누면 채택 속도가 빨라지고 품질이 향상됩니다. 33. 경영방식의 분류 리더십 스타일은 특정 유형의 리더에 내재된 일련의 기술 및 관리 방법입니다. 전통적 리더십 스타일과 "현대적" 리더십 스타일의 비교 특성 전통적인 머리: 비판 적용 현대 지도자: 칭찬 적용 전통적인 머리: 명령과 지시를 내린다. 현대 지도자: 부하직원의 의식을 지향하는 목표를 정의 전통적인 머리: 부하직원의 노력을 당연시한다 현대 지도자: 노력과 결과에 대한 칭찬 전통적인 머리: 작업 순서를 강조합니다. 현대 지도자: 보상을 강조 전통적인 머리: 그에게 가장 중요한 것은 부하가 항상 직장에 있어야한다는 것입니다. 현대 지도자: 부하직원의 업무의 효율성과 품질향상을 자극하고, 신뢰와 최종결과를 중시 전통적인 머리: 행동 - 순전히 공식 현대 지도자: 행동 - 우호적, 민주적, 느긋함 아무리 진보적인 리더라도 부하의 성격과 상황에 따라 행동하기 위해서는 최신의 방식과 전통적인 방식을 모두 익혀야 한다. 집단지성과 명령의 통일성의 표현 정도에 따라 권위주의적(독재적), 민주주의적, 자유주의적 리더십 스타일의 세 가지 주요 리더십 스타일을 구별할 수 있으며, 이는 "순수한 형태"에서는 거의 찾아볼 수 없습니다. 권위주의 스타일 - 이것은 부하의 반대를 포함하지 않는 명령, 지시, 명령의 사용입니다. 리더 자신이 누가, 무엇을, 언제, 어떻게 할 것인지 결정하고 명령을 내리고 실행에 대한 보고를 요구합니다. 군사적 상황, 다양한 종류의 자연 재해 또는 인재가 발생한 경우 긴급 상황에서 사용됩니다. 부정 독재자의 자질은 지도자가 조직 기술, 일반적인 문화 및 전문 훈련이 부족할 때 특히 분명합니다. 이러한 상황에서 그러한 지도자는 하찮은 폭군이 될 수 있습니다. 장점 : 번개처럼 빠른 반응, 활력, 결단력, 의사 결정 속도, 인내. 민주적 스타일 관리는 자비로운 조언, 요청 형태의 지시, 관리 결정 개발에 부하 직원의 적극적인 참여를 의미합니다. 부하의 주도성, 창의적 업무 태도, 책임감, 주인의식을 심어주기 때문에 가장 효과적인 리더십 스타일입니다. 자유주의 스타일 리더십은 최소한 부하가 리더에게 조언을 요청할 때까지 부하 직원의 작업에 리더가 간섭하지 않는 것입니다. 이 스타일은 부하가 자격 측면에서 리더보다 높거나 같으면서 동시에 팀의 주요 생산 작업을 그보다 나쁘지 않은 것으로 알고 있는 제한된 경우에만 허용됩니다. 34. 개별 리더십 스타일의 형성 개인의 리더십 스타일, 급박한 상황에서는 권위주의적으로, 높은 자질을 지닌 창조적 개인과 관련해서는 자유주의적 성향을 보이는 민주주의적 리더십 스타일이 최적의 리더십 스타일이라고 할 수 있다. 개인의 리더십 스타일을 평가할 때 연령, 성별, 직업, 교육, 결혼 여부, 기질 및 자격이 다른 직원들과 상호 이해를 달성하는 관리자의 능력이 특히 중요합니다. 사람들을 설득하고, 그들에게 불쾌한 일조차 수행하도록 영감을 주고, 그들이 평소의 행동 방식을 새롭고 더 합리적이며 효율적인 방식으로 대체하도록 돕는 리더의 능력 또한 가치가 있습니다. 효과적인 리더십은 한 스타일의 엄격한 틀에 자신을 제한하지 않는 것입니다. 모든 스타일은 일반 경영 이론의 틀에 적합하며, 모든 스타일은 한 상황 또는 다른 상황에서 유용하고 필요할 수도 있습니다. 권리의 형성 개별 스타일 다음 원칙의 준수를 촉진합니다. 피드백. 부하 직원은 일반적으로 상사로부터 직접 업무 평가를 알고자 합니다. 리더는 부하직원의 업무를 적시에 정확하게 평가할 수 있어야 합니다. 부하의 행동의 자유를 결정합니다. 부하 직원의 특성을 알고 있는 관리자는 개별 사례에서 직원의 작업을 보다 효율적으로 만드는 방법을 결정해야 합니다. 일하는 부하의 태도를 고려하십시오. 관리자는 부하 직원이 올바른 심리적 방향을 개발하고 삶의 가치 척도를 설정하며 삶의 직장을 명확하게 정의하도록 돕습니다. 작업의 최종 결과에 대한 오리엔테이션. 홍보. 리더는 부하들에게 가장 좋은 경력을 만드는 방법은 일상적인 업무를 잘 수행하는 것이라고 격려해야 하며 여기에 승진의 바람직함을 암시해야 합니다. 리더의 개인적인 행동. 리더는 개인적으로 좋아하는 것과 싫어하는 것을 표현할 여유가 없습니다. 반복하고 반복합니다. 리더는 사람들이 자신의 명령을 처음 이해하기를 기대해서는 안 됩니다. 너무 우울하고 심각하지 마십시오. 관리자는 유머가 가장 스트레스가 많은 상황을 완화하는 데 도움이 된다는 것을 이해해야 합니다. 35. 지도자의 권위 진실 지도자의 권위 그에게 합당한 존경을 표하고 지식, 경험, 리더의 마음, 부하에 대한 신뢰, 부하에 대한 엄격함, 배려, 높은 개인적 자질과 같은 구성 요소를 기반으로 합니다. 부하들은 권위 있는 리더의 지시와 지시를 더 기꺼이, 더 빠르고, 더 신중하게 수행한다. 부적절하게 형성된 개별 리더십 스타일은 관리자의 출현에 기여합니다. 거짓 권위, 이는 리더십의 효율성을 감소시킵니다. 부하 직원은 실제로 리더를 존경하지 않고 아첨하는 경우가 많습니다. 하위 그룹이나 조직에서 관리자의 높은 권위는 그의 높은 권위의 기초입니다. 평판, 지도자의 권위보다 더 넓은 개념이다. 관리자의 긍정적인 평판은 직원의 신뢰와 존경을 불러일으키고 자신의 자존감을 높입니다. 관리자의 권한이 그룹 또는 조직 구성원의 평가에 의해 결정되면 조직, 가족, 정치, 지역, 일상 생활에서 사회와의 상호 작용의 모든 영역에서 의사 소통 및 상호 작용에서 평판이 형성됩니다. 일반적으로 구성 요소 형성 긍정적인 평판 관리자는 조직의 전문 역량, 리더십 자질 및 개인 권한, 리더십 스타일, 이미지, 성과 및 건강한 생활 방식, 다양한 영역 및 상황에서 사회에 의한 평가가 될 수 있습니다. 리더의 심리적 준비성은 우선 경영문화, 예의범절, 자신의 감정과 감정을 다스리는 능력, 책임감, 집단주의이다. 리더에게 매우 중요한 것은 간단하고, 명확하고, 표현적으로, 감정적으로, 명확하고 간결하게 말하는 능력입니다. 리더의 조용하고 차분한 어조는 그의 말에 무게와 비즈니스 성격을 부여합니다. 리더는 친숙함을 보여서는 안됩니다. 리더는 말할 수 있을 뿐만 아니라 덜 중요하지 않게 들을 수 있어야 하며 부하 직원을 이해하기 위해 대화에 초대할 수 있어야 합니다. 지도자의 외모와 사회에서 행동하는 능력은 모두 부하에게 심리적 영향을 미칩니다. 36. 의사소통의 유형과 문화 의사 소통은 정보 교환, 상호 영향, 상호 경험 및 상호 이해로 나타나는 심리적 접촉의 출현을 보장하는 인간 활동의 한 형태입니다. 의사 소통은 서면, 구두, 전화, 전자 메일 등으로 할 수 있습니다. 각 유형의 의사 소통에는 고유 한 기술과 방법이 있습니다. 커뮤니케이션 유형: - "가면 접촉"-대화자의 성격을 이해하고 고려하고 싶지 않은 공식적인 의사 소통, 일반적인 마스크 (예의, 심각성, 무관심 등), 즉 제스처 세트, 진정한 감정, 대담자에 대한 태도를 숨길 수있는 표준 문구. 어떤 상황에서는 "마스크 접촉"이 필요합니다. - 원초적 의사소통: 사람이 필요하거나 간섭하는 대상으로 평가될 때: 첫 번째 경우에는 적극적으로 접촉하고 두 번째 경우에는 공격적이고 무례한 말을 사용합니다. 대담한 사람에게서 원하는 것을 받으면 숨기지 않고 관심을 잃습니다. - 의사소통의 내용과 수단이 모두 규제되고 대담자의 성격을 아는 대신에 그의 사회적 역할에 대한 지식이 생략되는 형식적 역할 의사소통; - 비즈니스 커뮤니케이션, 성격, 성격, 나이, 대담한 사람의 기분 등의 특성이 고려되지만 가능한 개인적 차이보다 사건의 이익이 더 중요합니다. 친구의 영적 교제, 말에 의지하지 않고 어떤 주제를 건드릴 수 있다면 친구는 표정, 몸짓, 억양으로 당신을 이해할 것입니다. 이러한 의사 소통은 각 참가자가 대화 상대의 반응을 예상할 수 있고 자신의 관심사, 신념 등을 알고 있을 때 가능합니다. - 조작적 의사소통, 대화 상대의 특성에 따라 다양한 기술(아첨, 협박, 속임수, 친절 표시 등)을 사용하여 대화 상대의 이익을 추출하는 것을 목표로 합니다. - 세속적인 커뮤니케이션, 사람들이 생각하는 것이 아니라 그러한 경우에 말해야 할 것을 말하는 것입니다. 특정 문제에 대한 사람들의 관점은 중요하지 않고 이러한 종류의 커뮤니케이션의 성격을 결정하지 않기 때문에 이 커뮤니케이션은 닫혀 있습니다. 기초 커뮤니케이션 문화 도덕적 규범을 구성합니다. 계약이 이행되어야 하고, 사람이 최고의 가치이며, 다른 사람 대신 자신을 상상할 필요가 있습니다. 그의 작업의 품질, 직원의 감정적 인 분위기, 직원의 안정성, 조직의 사회 심리적 분위기, 갈등 상황의 유무, 조직의 경제 상황에 영향을 미치는 비즈니스 연락처의 개발은 다음에 달려 있습니다. 머리의 비즈니스 커뮤니케이션의 예술. 37. 직원 관리 참여 메커니즘 직원에게 권한 부여 정보에 대한 액세스를 높이고 작업 작업의 수행을 결정하는 요소에 대한 제어를 제공함으로써 근로자에게 더 큰 자율성을 제공하는 모든 프로세스입니다. 힘을 주는 것은 직원들의 무력감을 없애고 자존감을 높이는 데 도움이 됩니다. 기본 직원에게 권한을 부여하는 방법: 1) 직원들이 높은 수준의 업무 지식과 기술을 달성하도록 돕습니다. 2) 직원 통제 기능 확장(노동 과정에서 더 큰 행동의 자유 제공, 결과에 대한 책임 증가) 3) 직원들에게 성공적인 롤 모델의 예를 익히도록 합니다(매우 효과적인 직원의 행동 관찰). 4) 사회적 격려와 설득의 실천 5) 정서적 지원. 직원들에게 권한을 부여하기 위해 다양한 방법이 사용됩니다. 행동 도구 (공동 목표 설정, 성과 피드백, 모델링, 다양한 보상 시스템) 하지만 주된 것은 경영에서의 다양한 참여 프로그램입니다. 이러한 프로그램의 구현은 직원 간의 주인 의식 형성, 의사 결정 과정에 대한 참여 및 작업 환경 선택 가능성에 기여합니다. 경영 참여는 조직의 목표를 달성하기 위해 직원이 자신의 능력을 실현하고 주도권을 가지며 창의력을 발휘할 수있는 기회를 얻는 것을 의미합니다. 리더십의 "경로 - 목표"방법에 따라 의사 결정 과정에 참여하는 것은 직원의 높은 책임감, 목표 달성에 대한 동기 부여의 증가와 관련이 있습니다. 경영진의 참여는 상황에 영향을 줄 수 있는 기회를 얻는 직원의 동기 변화, 자존감 향상, 직무 만족도 향상, 관리자와의 상호 작용 개선을 유발합니다. 또한 갈등과 스트레스의 가능성이 감소하고 직원의 변화에 대한 감수성이 증가하며 직원 이직 및 결근이 감소하고 의사 소통이 향상됩니다. 참여 관리 프로그램의 효율성에 있어 중요한 요소는 관련된 직원이 자신에게 제공된 기회에 대해 책임을 지는 정도입니다. 38. 갈등의 본질 갈등 - 이것은 특정 문제를 해결하는 과정에서 사람들 사이에 발생하는 모순입니다. 갈등 당사자 중 하나는 상대방의 행동에 변화를 요구합니다. 그러나 모든 모순을 갈등이라고 할 수는 없습니다. 사람들이 다른 견해를 가지고 있다는 사실, 어떤 문제에 대한 판단도 잘 조정된 작업을 방해하지 않습니다. 갈등의 출현은 개인이나 집단의 이익, 지위, 도덕적 존엄성에 영향을 미치는 모순에 의해 촉진됩니다. 갈등은 팀에서 긴장된 관계를 만들고 직원의 관심을 직접적인 업무에서 "과시"로 전환하고 신경 심리적 상태에 심각한 영향을 미칩니다. 갈등은 다차원적이고 역동적이며 발전하는 과정으로 표현의 형태뿐만 아니라 다음과 같습니다. 개발 단계: 1) 갈등 상황; 2) 실제 충돌(사건); 3) 갈등 해결. 갈등을 만드는 데 큰 역할을 하는 것은 의도적이며, 의도적인 음모, 그 목적은 사람들이 계획된 시나리오에 따라 행동하도록 하는 것입니다. 다음을 통해 음모 개발 가능성을 줄일 수 있습니다. - 현상 및 과정에 대한 안정적인 개인 아이디어 형성; - 모든 활동 수준에서 허용 가능한 정보 투명성 생성 - 팀과 회사의 조직 문화 형성; - 응집력 있는 목적이 있는 팀의 생성. 39. 갈등의 유형 갈등은 자연과 인공으로 나뉩니다. 자연스러운 - 사람, 조직 또는 활동에 대한 누군가의 생각과 자신, 조직 또는 활동에 대한 자신의 생각 사이에 큰 불일치가 있을 때 자발적으로 발생합니다. 인공 갈등은 축적된 스트레스 해소를 포함하여 특정 목표를 달성하기 위해 사람들에 의해 만들어집니다. В의 зависимости 직원의 참여 정도 충돌은 다음과 같습니다. -에 수평의 (서로 종속되지 않은 직원이 관련됨); - 수직의 (하위 직원이 포함됨); - 혼합 (서로 종속되지 않은 직원과 종속된 직원 모두 포함됨). 감정적인 갈등: 그들의 근원은 객관적이 아니라 주관적인 이유에 근거한 불신, 의심입니다. 갈등의 사회 심리학적 유형은 팀의 관계 내에서 사람들의 관계를 기반으로 합니다. 동기 부여 충돌. 가장 두드러진 동기는 특정 커뮤니티에 속한 보안, 명성, 자부심, 자기 실현입니다. 통신 충돌. 아무도 감히 리더와 피드백을 설정하지 않을 때 의사 소통 충돌이 있습니다. 즉, 아무도 상사의 실수에주의를 기울이지 않습니다. 비슷한 상황은 직원이 인정의 말을 듣지 않아 자신감을 잃는 경우입니다. 권력과 무정부의 충돌: 지도자가 야당에 반대할 때, 대다수의 노동자가 합류합니다. 개인 내 갈등. 가장 일반적인 형태 중 하나는 역할 놀이 갈등, 어떤 사람이 자신의 작업 결과가 어떠해야 하는지에 대해 상충되는 요구를 받을 때. 대인 갈등 가장 일반적인. 대부분의 경우 이것은 제한된 자원, 자본, 노동, 장비 사용 시간 또는 프로젝트 승인을 위한 관리자의 투쟁입니다. 그러한 갈등은 또한 성격의 충돌로 나타납니다. 성격, 태도 및 가치가 다른 사람들은 때때로 서로 어울리지 못합니다. 개인과 집단 간의 갈등. 집단의 기대가 개인의 기대와 상충하는 경우 갈등이 발생할 수 있습니다. 그룹 간 갈등. 그룹 간 갈등은 노동 조합과 행정부, 공식 그룹과 비공식 그룹 간에 발생할 수 있습니다. 40. 분쟁 상황 및 분쟁으로의 성장 갈등의 기본 개념은 갈등 상황, 이는 갈등의 참가자(반대자)와 갈등의 주제라는 두 가지 주요 구성 요소의 존재를 의미합니다. 갈등에 참여하는 사람들 구조의 복잡성으로 인해 "강도", 즉 순위가 동일하지 않습니다. 갈등 참가자가 자신을 위해서만 행동하고 개인적인 이익과 목표만을 추구하는 경우 그는 첫 번째 순위의 상대라고합니다. 공통의 그룹 목표를 추구하는 개인 그룹이 충돌에 빠지면 우리는 두 번째 순위의 상대에 대해 이야기하고 있습니다. XNUMX순위의 상대는 XNUMX순위의 단순 그룹들이 서로 직접 상호작용하는 구조이다. 제로 순위의 상대는 자신과 모순되어 자신의 위치를 발전시키는 사람입니다. 갈등 상황의 근간이 되는 근본 원인 - 갈등의 주제. 그 정의는 가장 어렵지만 주요 작업은 충돌의 원인을 식별하는 것과 동시에 해결됩니다. 갈등이 발생하기 위해서는 참가자(반대자)와 갈등의 주체 외에 상대방의 특정 조치가 필요합니다. 사건. 따라서, конфликт - 이것은 충돌 상황과 사건(충돌 참가자의 행동)입니다. 갈등 상황 상대가 직접 충돌하기 훨씬 전에 존재할 수 있으며 충돌의 원인이 이미 사라진 경우에도 새로운 상대에게 넘어갈 수 있습니다. 사건 반대자(또는 그 중 하나)의 주도와 객관적인 이유(예: 중요한 작업의 실패 또는 관리자의 실수)로 인해 발생할 수 있습니다. 갈등 상황과 사건은 상대적으로 독립적이다. 따라서 갈등 상황은 객관적인 상황에 기반할 수 있으며 예기치 않은 사건이 발생할 수 있습니다. 반면에 특정 목표를 달성하기 위해 상대방이 의도적으로 충돌 상황(사건과 같은)을 만들 수 있습니다. 상황은 또한 목적 없이 또는 심리적인 이유로 자신에게 해가 될 수도 있습니다. 41. 갈등의 원인 사회 심리학적 용어로 갈등 상황은 의사 소통 분야에서 발생하는 직원의 예상 행동과 특정 행동 사이의 급격한 불일치입니다. 갈등의 발생은 상호작용의 결과 다음 세 가지 구성 요소: - 상황 (충돌의 출현을 유발하는 일련의 객관적 전제 조건); - 갈등 참가자의 신원(충돌 진입 상황에 대한 인식) - 상황에 대한 개인의 태도 (충돌에 빠지는 동기의 존재). 갈등 상황에서 리더는 갈등의 진정한 원인을 적시에 결정하는 것이 매우 중요합니다. 갈등을 제거하는 가장 중요한 것은 전제 조건을 제거하는 것이기 때문입니다. 이유 충돌 발생: 1. 목표를 올바르게 공식화하지 못하고 리더가 잘못된 목표를 설정합니다. 2. 사람들의 개인적인 특성을 고려하지 못함. 3. 조직 구조의 혁신적인 변화 - 리더 교체, 새로운 전문 그룹의 출현, 승진, 급여 삭감 등 4. 상과 벌로 부하직원을 부적절하게 자극하는 행위. 5. 비판에 대한 잘못된 태도. 6. 무모함, 때로는 리더의 무례함. 소위 말하는 특별한 장소가 있습니다. 반응 공격성, 사람들이 주변 환경에서 모든 문제와 불행의 원인을 찾기 시작할 때. 갈등이 싸움과 말다툼으로 발전하는 주요 조건은 팀원들 서로에 대한 불만, 갈등 당사자의 주관적인 감정적 태도입니다. 부정적인 감정은 갈등의 주요 원인이며, 이 경우 비즈니스 불일치는 사람에 대한 적대적인 태도를 표현하기 위한 핑계일 뿐입니다. 갈등의 원인은 일종의 "불가항력"인 상황의 우연의 일치 일 수도 있습니다. 이러한 갈등은 예측하기 어려운데, 이 경우 리더는 갈등을 막지 않고 결과에 따라 신속하게 행동해야 합니다. 42. 갈등을 해결하는 방법 지도자는 자신의 법적 및 도덕적 권리를 명확하게 구분하면서 갈등에 개입해야합니다. 갈등을 해결하려면 리더는 다음을 수행해야 합니다. 1) 상황을 객관적으로 평가하고 갈등의 존재를 인식하여 많은 부정적인 점(누락, "배후" 조치 등)을 제거하고 해결을 더 가깝게 만듭니다. 2) 갈등의 원인을 주제와 구별하십시오 - 종종 가려지는 직접적인 원인. 3) 갈등의 유형, 단계, 갈등의 주제, 갈등의 주요 참가자(반대자)의 목표를 결정합니다. 4) 긍정적이고 부정적인 각 상대방의 갈등에 들어가는 동기를 찾으십시오. 5) 행동을 시작하기 전에 가능한 해결책을 제시하고 분석하십시오. 갈등에서 벗어나는 방법 리더의 직접적인 행동을 기반으로: 1) 상대방과의 협상 - 타협에 도달하면 갈등의 근거가 사라질 수 있습니다. 2) 갈등의 주제를 변경하여 갈등에 대한 태도를 바꿉니다. 3) 충돌 당사자 간의 분쟁을 해결해야 할 문제와 분리하고 문제를 해결하기 위한 여러 가지 가능한 방법을 분석하고 충돌의 모든 당사자가 상호 수용할 수 있는 최상의 방법을 선택합니다. 4) 이상적인 일자리를 창출하기 위해 노력합니다. 5) 다음을 포함하여 충돌 상황을 최소화하기 위해 통합된 접근 방식을 사용합니다. - 인사 관리 시스템의 신뢰성을 높여 갈등 상황을 예방합니다. - 과학적 기반으로 갈등을 해결하기 위한 알고리즘 개발 및 특정 상황에서 행정부의 명확한 행동 계획 - 직원의 정신적 자기 규제 및 높은 정서적 안정성의 적절한 시스템 생성; 직원에 대한 긍정적인 영향을 위한 심리 기술의 사용; - 인력의 이동(재분배), 시간제 고용 및 해고(감원)에 대한 분쟁 없는 절차. 갈등이 객관적인 조건에 근거한 것이라면, 갈등이 중단된 후에도 갈등 상황이 지속되기 때문에 원인을 극복하기 위한 효과적인 조치를 취하지 않고 단순히 갈등을 방해하는 것은 더욱 심각한 상황을 초래할 수 있습니다. 43. 리더십의 개념 모든 그룹에는 리더가 있습니다. 그는 공식적으로 임명될 수도 있고, 어떤 공식 직위도 차지하지 않을 수도 있지만 실제로는 그의 조직적 능력 덕분에 팀을 이끌 수 있습니다. 머리는 공식적으로 외부에서 임명되고 지도자는 "아래에서"제출됩니다. 조직의 리더십 위치에서 사람들에게 영향을 미치는 과정을 호출 공식적인 리더십. 그러나 리더십은 대부분 비공식적이기 때문에 높은 위치에 있는 사람이 자동으로 조직의 리더가 될 수는 없습니다. 비공식 지도자 - 집단의 구성원이며, 어떤 선택의 상황에서도 비교적 많은 표를 수집합니다. 기능 비공식 리더는 두 가지 주요 것으로 축소됩니다. - 호의, 책임, 상호 이해를 확립하거나 반대로 그룹의 공격성 및 고립, 탐욕 등의 출현에 기여합니다. - 그룹의 규범, 목표, 관습 및 전통을 확립한 비공식 리더는 각 구성원의 행동에 동기를 부여하여 그룹 행동의 표준을 따르도록 강요합니다. 리더는 그룹 구성원의 행동을 눈빛, 몸짓 또는 말로 평가하여 동기를 부여합니다. 대부분의 그룹 구성원이 자발적으로 항상 의식적으로 이 평가에 참여하는 것은 아닙니다. 사회 심리학은 관리와 리더십의 개념을 구별하지만 반대하지는 않습니다. 가이드 - 이것은 리더가 수행하는 팀의 노동 활동을 관리하는 과정입니다. 행정 및 법적 권한과 사회적 규범을 기반으로 한 사회적 통제와 권력의 중개자입니다. 지도 - 참가자의 개별 주도로 인해 팀 구성원의 관계 및 활동에 대한 내부 사회 심리적 자기 조직 및 자체 관리 프로세스. 리더십 현상은 문제 상황에서 발생합니다. 그러나 그룹 목표 측면에서 리더십은 긍정적일 수도 있고 부정적일 수도 있습니다. 리더의 심리적 자질: - 자신감; - 날카롭고 유연한 마음; - 자신의 사업에 대한 철저한 지식으로서의 능력; - 강한 의지; - 인간 심리의 특성을 이해하는 능력; - 조직 기술. 때때로 리더는 나열된 자질을 갖추지 못한 사람이 됩니다. 반면에 어떤 사람은 이러한 자질을 가질 수 있지만 리더가 될 수는 없습니다. 에 따르면 상황 리더십 이론 리더는 그룹에 상황이 발생했을 때 이 그룹에 대한 최적의 상황 해결에 필요한 자질, 속성, 능력, 경험을 가진 사람이 됩니다. 44. 리더십의 유형 리더십에는 도구적 리더십과 감정적 리더십의 두 가지 극성 유형이 있습니다. 수단이되는 (사업) 리더 그룹의 목표에 따라 문제 상황을 해결하는 데 주도권을 잡고 적절한 지식, 정보, 기술 및 방법을 갖춘 그룹의 구성원입니다. 감성적 리더 - 문제 상황에서 집단의 기분(표현 기능)을 조절하는 기능을 하는 집단의 구성원이다. 때때로 감정적 리더의 위치는 감정적 접촉의 진원지라고 불립니다. 주요 기능, 지도자에 의해 수행: - 역할, 의무, 작업의 분배; - 그룹의 각 구성원의 행동 제어 - 그룹이 목표를 달성하기 위한 조치 및 수단 계획 - 집단적 이익, 의지, 욕망의 표현 - 중재자의 기능; - 표준 기능; - 그룹 기호 기능; - 책임을 지는 사람의 기능 - "아버지"의 기능 (진정한 지도자는 그룹 구성원의 모든 긍정적 인 감정의 초점, 식별 및 헌신의 감정의 이상적인 대상입니다); - 집단 죄의 운반자의 기능. 리더십의 힘과 강압은 종종 동기 부여와 영감으로 대체됩니다. 영향력은 명시적이거나 직접적인 권력 표현을 사용하지 않는 지도자의 요구 사항에 대한 사람들의 수용을 기반으로 합니다. 연구에 따르면 리더의 지식과 능력은 나머지 그룹 구성원의 해당 자질보다 더 높게 평가됩니다. 45. 조직의 리더십과 권력 팀의 효율성의 관점에서 볼 때 리더가 리더인 동시에 리더가 되는 것이 가장 편리합니다. 그러나 아무리 리더가 되려고 애써도 남들이 그를 리더로 인식하지 않는다면 그는 리더가 될 수 없다. 리더는 부하 직원이 자신이 이 역할에 적합하다고 생각하는지 여부에 관계없이 종종 자신의 직위에 임명됩니다. 즉, 리더십은 본질적으로 사회적 현상이며 리더십은 심리적 현상입니다. 리더십은 경영이 아니다. 관리는 사람들이 올바른 일을 하도록 하는 데 초점을 맞추는 반면 리더십은 사람들이 올바른 일을 하도록 하는 데 초점을 맞춥니다. 효과적인 관리자가 반드시 효과적인 리더는 아니며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 관리자 - 타인의 업무를 지시하고 그 결과에 대해 개인적으로 책임지는 사람. 좋은 관리자는 수행할 작업의 순서와 순서를 설정합니다. 그는 사실과 확립된 목표의 틀 내에서 부하 직원과의 상호 작용을 구축합니다. Лидер 사람들에게 영감을 주고 직원들에게 열정을 불어넣어 미래에 대한 비전을 전달하고 새로운 것에 적응하고 변화의 단계를 거치도록 돕습니다. 관리자 대부분의 경우 필요에 따라 목표를 설정한 누군가의 안내를 받습니다. 지도자들 그들은 그들 자신의 목표를 설정하고 그것을 대의에 대한 사람들의 태도를 바꾸는 데 사용합니다. 관리자 행동을 세부적으로 그리고 제 시간에 발전시키는 경향이 있습니다. 지도자들 운영상의 세부 사항과 루틴에 대해 자세히 알아보지 않고 미래에 대한 비전과 이를 달성하는 방법을 개발하여 조직의 효율성을 달성합니다. 각자의 전문성과 다양한 능력과 기술을 활용하여 관리자 의사결정에 노력을 집중합니다. 그들은 문제를 해결하는 방법의 범위를 좁히려고 노력합니다. 의사결정은 종종 과거 경험을 기반으로 합니다. 지도자, 오히려 그들은 문제에 대한 새롭고 모호한 솔루션을 개발하기 위해 끊임없이 노력하고 있습니다. 가장 중요한 것은 리더가 문제를 해결하면 특히 적절한 보상을 받을 수 있는 상당한 기회가 있을 때 새로운 문제를 식별하는 위험과 부담을 지게 된다는 것입니다. 실제로 경영에서 이 두 가지 유형의 관계를 완벽하게 준수할 수 없다는 것은 분명합니다. 46. 효과적인 리더십 현대 상황에서 효과적인 리더십은 "철"이나 "단단한 손"이 아니라 직원의 개발에 나타나는 추종자의 요구에 대한 높은 민감성입니다. 목표. 새로운 경영철학에 부합하는 유능한 리더는 자신의 권위가 직위가 아니라 부하직원의 존경에 직접적으로 의존한다는 사실을 깨닫는 사람이다. 효과적인 리더: - 모든 직원이 사용할 수 있으며 문제를 논의할 때 항상 친절합니다. - 인사 관리 프로세스에 깊이 관여하고 인센티브 시스템에 지속적으로 관심을 기울이며 개인적으로 많은 직원을 알고 있습니다. - 사무실 스타일을 용납하지 않고 일반 직원들 사이에 더 자주 등장하고 현장에서 문제를 논의하는 것을 선호하며, 경청하는 방법을 알고, 확고하고 끈기 있고, 교활하다고 평판이 없습니다. - 공개적인 불일치를 표현하는 것을 용납하고, 권한을 공연자에게 위임하고, 신뢰를 바탕으로 관계를 구축합니다. - 어려운 순간에 비난할 사람을 찾지 않고 서면 정보보다 구두 정보를 선호합니다. -책임있는 직위로 승진하면 원칙적으로 조직의 직원, 즉 자신과 가까운 경영 가치를 가진 사람들을 추천하고 특별한 경우에만 외부 전문가를 초대합니다. 리더의 행동 특징: 1) 지시와 명령은 설득, 엄격한 통제 - 신뢰로 이어집니다. 협력 관계로의 전환; 2) 리더-리더는 단일 팀으로 집단적 형태의 작업을 개발하기 위해 노력하며, 이는 작업 그룹 구성원 간의 상호 정보 교환을 극적으로 증가시킵니다. 3) 리더-리더는 동료, 부하직원, 고객으로부터 오는 새로운 아이디어에 항상 열려 있습니다. 그러한 지도자들에게 자유로운 생각의 표현과 의견의 교환은 자연스러운 관계의 형태가 됩니다. 4) 리더는 팀의 좋은 심리적 분위기를 조성하고 유지하기 위해 노력하며, 다른 직원을 희생하여 일부 직원의 이익을 침해하지 않으며 직원의 장점을 쉽고 공개적으로 인정합니다. 오늘날 우리는 위기 상황에서 조직을 구출할 수 있는 지도자가 필요합니다. 활동의 특징 "위기 지도자": - 어려운 상황에서 리더가 되고자 하는 열망과 이 역할 수행에서 즐거움을 찾는 것; - 모든 것과 항상 경쟁에 대한 열망; - 높은 적응 능력; - 혁신 성향; - 실패에 대한 두려움이 없고 그것을 개발을 위한 새로운 출발점으로 사용합니다. 47. 매니저 팀 구성 일반적인 의미에서 팀 하나의 전체, 공통의 목표로 뭉친 같은 생각을 가진 사람들의 팀입니다. 팀 구성의 주요 조건은 목표의 공통성입니다. 팀은 개별 작업자의 성취를 합한 것보다 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있는 잠재력을 가지고 있습니다. 팀은 팀의 규모와 구성, 그룹 규범, 응집력, 갈등, 지위, 구성원의 기능적 역할 및 팀 관리에 있어 관리자의 작업에 따라 목표를 다소 효과적으로 달성할 수 있습니다. 번호. 이상적인 그룹은 3-9명으로 구성되어야 합니다. 그룹의 크기가 커질수록 구성원 간의 의사 소통이 어려워지고 합의에 도달하기가 더 어려워집니다. 구조 (성격의 유사성, 문제 해결에 대한 관점 및 접근 방식). 그룹은 다른 관점을 가진 사람들로 구성하는 것이 좋습니다. 그룹 규범 (그룹에서 채택된 규범)은 각 개인의 행동과 조직의 목표를 달성하기 위해 또는 그것에 저항하기 위해 그룹이 일하는 방향에 강한 영향을 미칩니다. 응집력 - 그룹 구성원이 서로에게 그리고 그룹에 매력을 느끼는 척도. 응집력이 높은 그룹에서는 일반적으로 의사 소통 문제가 더 적습니다. 높은 수준의 결속력의 잠재적인 부정적인 결과는 집단적 마음가짐입니다. 그룹 합의. 개인이 집단의 결속을 방해하지 않기 위해 현상에 대한 자신의 견해를 억누르는 경향이다. 결과적으로 그러한 팀의 결정이 항상 효과적인 것은 아닙니다. 팀은 누구에게도 피해를 주지 않는 평균적인 결정을 내리려고 합니다. 갈등. 의견의 차이는 갈등의 가능성을 높입니다. 적극적인 의견 교환은 유익하지만, 그룹 내 분쟁 및 기타 공개적인 갈등의 징후로 이어질 수 있으며, 이는 항상 해로울 수 있습니다. 팀의 잠재력이 번성할 수 있는 환경을 만드는 것은 좋은 팀의 모든 구성원의 개인적인 책임입니다. 팀 구성 단계 (B. Bass) 1) 서로의 그룹 구성원의 수락; 2) 커뮤니케이션 개발 및 그룹 결정 메커니즘 개발 3) 집단 결속의 형성; 4) 개인의 능력, 기회 및 상호 지원을 합리적으로 사용하여 그룹의 성공을 극대화하려는 욕구. 48. 매니저 팀의 역할 분배 관리자 팀의 효율성을 결정하는 중요한 요소는 구성원 간의 기능 분배, 즉 팀 내 역할 분배입니다. 표적 역할 - 주요 팀 작업의 연구 및 이행. 목표 역할을 수행하는 사람들의 활동은 그룹의 목표 달성을 직접적으로 목표로 합니다. 지원 역할은 팀의 생활과 활동의 유지와 활성화에 기여합니다. 대상 역할 의장 주요 역할입니다. 이 사람은 매우 구체적인 역할 기능적 작업을 수행합니다. 조정자 활동 과정과 팀 목표를 실현하고 통제하며, 모든 사람에게 주의를 기울이고, 팀 구성원의 감정, 관심 및 동기를 고려하고, 들어오는 제안을 요약합니다. 주요 임무는 팀의 각 구성원이 할당된 역할에 기여하도록 하는 데 도움이 되는 조건을 만드는 것입니다. 아이디어 생성기 새로운 아이디어, 솔루션, 접근 방식을 개발합니다. 피조사자. 그의 임무는 그룹에 필요한 모든 정보를 찾아 제공하는 것입니다. 전문가 제안에 대한 의견이나 신념을 표현합니다. 개발자 설명하고, 예를 제공하고, 아이디어를 발전시키고, 제안이 받아들여질 경우 그 제안의 미래 운명을 예측합니다. 치명적 타격 모든 제안을 일반화하고, 요약하고, 요약하고, 최종 결정을 공식화합니다. 각각의 대상 역할은 막대한 기능적 부하를 수반하므로 한 사람이 동시에 여러 역할을 수행하는 것은 바람직하지 않습니다. 생산의 세부 사항을 감안할 때 대상 역할이 변경될 수 있으며 해당 목록에 새로운 역할이 추가되거나 반대로 축소될 수 있습니다. 지원 역할을 수행하는 플레이어의 존재는 필요하지 않습니다. 이러한 역할의 수행은 다른 기능의 수행과 결합될 수 있습니다. 주요 지원 역할 발기인. 그의 임무는 친절하고, 다른 사람들의 아이디어를 칭찬하고, 동의하고, 문제 해결에 대한 그들의 기여를 긍정적으로 평가하는 것입니다. 팀 구성원 간의 갈등을 해결합니다. 성형. 이 사람은 프로세스를 제어하거나 조정하지 않지만 프로세스의 역학을 모니터링하고 지원합니다. 그것은 팀의 각 구성원이 가장 효과적으로 일하려고 노력하는 환경을 만듭니다. 출연자 팀의 결정에 따라야 하며 다른 사람들의 아이디어를 신중하게 생각해야 합니다. 기준 설정 실질적인(또는 절차적인) 요점을 선택할 때(또는 팀의 결정을 평가할 때) 그룹을 안내해야 하는 기준을 설정해야 합니다. 외부 접촉을 담당합니다. 그의 임무는 팀을 외부 세계와 연결하는 것입니다. 많은 사람들이 다른 역할을 결합합니다. 역할의 조합에서 관리자의 팀에 포함된 사람들의 기능과 능력이 균형을 이룹니다. 49. 자치 팀 자체 관리 팀 이들은 상당한 자율성을 부여받은 작업 그룹입니다. 이러한 팀은 구성원의 행동과 생산 활동의 결과에 대해 전적으로 책임이 있습니다. 자체 관리 팀의 구성원은 여러 직업을 가질 수 있습니다. 이를 통해 그룹의 필요에 따라 한 작업에서 다른 작업으로 이동할 수 있습니다. 팀 회의는 팀 구성원이 점점 더 많은 관리 책임을 맡게 되면서 상당한 시간이 걸립니다. 경험이 많아지면 자체 관리 팀에서 급여 또는 생산 조직에 대한 변경을 제안할 수 있습니다. "베테랑"은 항상 가능한 모든 지원을 제공할 준비가 되어 있고 조직 행동 및 문화에 대한 지식을 전달할 준비가 되어 있기 때문에 새 사람을 팀에 적응시키는 데 문제가 없습니다. К 장점 자체 관리 명령에는 다음이 포함됩니다. - 인적 능력의 범위 내에서 유연성을 높이고 인적 자본의 잠재력을 개발합니다. - 생산성을 높이고 좁은 전문가의 필요성을 줄입니다. - 강력한 시너지 효과의 출현; - 결근 및 지각 비율 감소; - 팀 충성도가 높아 직업 만족도가 높아집니다. 자기 관리 팀은 조직 행동과 참여 관리 관행을 적용한 훌륭한 예입니다. 이들의 인기가 높아지는 주된 이유는 공식적인 그룹으로서 조직의 지원을 받고 회사 직원의 상당 부분을 포괄할 수 있으며 조직 행동의 모델을 개발하고 있기 때문입니다. 50. 조직의 라이프 사이클 개념이 널리 퍼져 있다 라이프 사이클 조직 - 환경과 상호 작용할 때 특정 상태 순서로 변경됩니다. 조직이 거치는 특정 단계가 있으며 한 단계에서 다른 단계로의 전환은 무작위가 아니라 예측 가능합니다. 네 가지 주요 단계 조직 수명 주기: 1) 회사는 운영을 확장하고 자원을 축적합니다. 조직은 기능적 원칙에 따라 구축되며 리더십은 독재적입니다. 2) 자원의 합리화가 발생하고 효율성 증가가 필요하므로 추가 성장이 선택적이 됩니다. 3) 자원 사용을 최적화하기 위해 새로운 시장으로의 확장이 시작됩니다. 4) 작업과 합리적인 계획을 최적화하기 위해 새로운 구조가 만들어지고 있습니다. 이 진화 단계에서 회사의 분권화가 이루어집니다. 조직의 라이프 사이클을 적절한 기간으로 나누면 다음 단계가 제공됩니다. 1. 기업가적 단계. 조직은 초기 단계에 있으며 제품의 수명주기가 형성되고 있습니다. 조직의 목표는 아직 명확하지 않으며 다음 단계로 이동하려면 안정적인 리소스 공급이 필요합니다. 2. 집단 무대. 이전 단계의 혁신적인 프로세스가 개발되고 조직의 사명이 형성되고 있습니다. 조직 내의 커뮤니케이션과 구조는 비공식적입니다. 조직의 구성원은 연락처를 개발하는 데 많은 시간을 할애하고 높은 헌신을 보여줍니다. 3. 공식화 및 관리 단계. 조직 구조가 안정화되고 규칙이 도입되며 절차가 정의됩니다. 혁신 효율성과 지속 가능성에 중점을 둡니다. 조직의 최고 경영진의 역할이 커지고 있으며 의사 결정 프로세스가 더욱 균형 잡히고 보수적으로 변하고 있습니다. 4. 구조 개발 단계. 조직은 생산량을 늘리고 서비스 제공을 위한 시장을 확장합니다. 리더는 새로운 개발 기회를 식별합니다. 조직 구조는 점점 더 복잡해지고 성숙해지고 있습니다. 의사 결정 메커니즘은 분산되어 있습니다. 5. 쇠퇴 단계. 경쟁의 결과, 시장 축소, 조직의 제품 또는 서비스에 대한 수요가 감소합니다. 리더는 시장을 유지하고 새로운 기회를 잡을 방법을 찾고 있습니다. 근로자, 특히 가장 귀중한 전문 분야에 대한 수요가 증가하고 있습니다. 갈등의 수는 종종 증가하고 있습니다. 하락 추세를 억제하기 위해 새로운 사람들이 리더십을 발휘하고 있습니다. 개발 및 의사 결정 메커니즘은 중앙 집중식입니다. 51. 조직 관리 유형 경제 성장, 고품질 상품 및 서비스를 위한 조건을 창출하기 위해 조직은 목표에 따라 이 단계의 특성 및 목표에 해당하는 관리 유형을 선택해야 합니다. 조직 행동의 선택 조직 특성: 주목적 제어 유형 - 운영: 이익극대화 제어 유형 - 전략적: 사회의 이익을 고려한 이익극대화 조직 특성: 목표를 달성하는 주요 방법 제어 유형 - 운영: 내부 자원 활용 최적화 제어 유형 - 전략적: 불확실하고 불안정한 환경과의 역동적 균형 확립 조직 특성: 시간적 요인의 중요성 제어 유형 - 운영: 경쟁에서 가장 중요한 요소는 아님 제어 유형 - 전략적: 가장 중요한 경쟁력 요소 조직 특성: 단기 효과성 평가 제어 유형 - 운영: 수익성 제어 유형 - 전략적: 내부 환경 변화 예측의 정확성 및 외부 환경 변화에 대한 적응 시간, 상품 및 서비스의 품질 조직 특성: 직원에 대한 태도 제어 유형 - 운영: 직원은 조직의 자원 중 하나 제어 유형 - 전략적: 직원은 조직의 가장 중요한 자원이다. 조직 관리 유형을 선택하는 주요 기준은 미래를 계획하면서 효과적인 활동을 구현하는 것입니다. 조직 성숙도 혁신과 안정성의 효과에 주된 관심을 기울이고 제품 생산량이 증가하고 서비스 제공 시장이 확대되고 있으며 관리자는 조직 개발을위한 새로운 기회를 식별하고 있다는 사실에서 나타납니다. 이 모든 것은 조직의 전략적 실행 가능성을 보장하고 시장에서 지속 가능한 위치를 유지 및 강화하는 데 목적이 있습니다. 성숙 단계에서 조직의 관리 구조를 주기적으로 적시에 조정하고, 임무를 완수한 기관을 폐지하고, 적시에 구조에 새로운 부서를 도입하고, 특정 문제를 해결하기 위해 임시 대상 구조 단위를 만드는 것이 특히 중요합니다. , 전문가를 할당하여 상황을 분석하고 개발 전망 등을 개발합니다. 52. 조직문화와 그 유형 개념 "조직 문화" 지배적 인 관리 스타일, 직원 동기 부여 방법, 조직 이미지 등으로 표현되는 아이디어, 신념, 전통 및 가치를 포함합니다. 조직 문화의 속성: - 조직의 가치와 이러한 가치를 따르는 방법에 대한 직원의 아이디어를 형성합니다. - 공통성: 지식, 가치, 태도, 관습이 구성원의 요구를 충족시키기 위해 그룹에서 사용됩니다. - 조직 문화의 주요 요소는 증거가 필요하지 않습니다. - 계층 및 우선 순위: 모든 문화에는 가치 순위가 포함됩니다. 종종 절대 값이 최전선에 놓이며 그 우선 순위는 무조건적입니다. - 일관성: 조직 문화는 개별 요소를 하나의 전체로 결합하는 복잡한 시스템입니다. 조직 문화의 기능은 다음과 같습니다. 1. 일반 정보 기능은 조절기능과 재생기능으로 나뉜다. 규제 기능은 조직 활동의 적응(외부) 및 통합(내부) 작업을 제공합니다. 2. 케이 특정한 다음 기능을 포함합니다. - 보안: 문화는 외부 환경의 특징인 바람직하지 않은 경향과 부정적인 가치의 출현에 대한 일종의 장벽 역할을 합니다. - 통합: 조직의 모든 수준의 이익을 종합하는 특정 가치 체계를 주입함으로써 조직 문화는 개인 및 개별 그룹의 이익에 대한 정체성을 만듭니다. - 규제: 조직 문화에는 작업 과정에서 사람들이 어떻게 행동해야 하는지를 나타내는 비공식적이고 불문율이 포함됩니다. - 공식적인 관계를 대체하거나 대체하는 기능 - 교육 및 개발; - 품질 관리 기능 - 경제 조직을 사회의 필요에 맞게 조정하는 기능 - 조직 활동의 합법화 기능. 조직 강한 문화 구성원을 서로 밀접하게 묶고 조직 목표 달성 과정에 참여를 촉진하는 합의된 가치와 규범을 가지고 있습니다. 약한 문화 직원이 어떻게 행동해야 하는지 모호한 조언을 제공합니다. 문화가 약한 조직에서는 조직 행동을 조정하기 위해 가치와 규범이 주로 적용되지 않고 공식적인 조직 구조가 사용됩니다. 53. 조직 변화의 의의 조직 변경 - 이것은 회사의 새로운 아이디어 또는 행동의 개발입니다. 조직의 활동은 내부 및 외부 환경 모두에서 오는 변화의 필요성에 대한 끊임없는 반응입니다. 변화를 관리하려면 리더와 조직 모두의 지시적이고 장기적인 개발이 필요합니다. 변화는 그 자체로 끝이 아니라 진행중인 과정. 조직 변화의 원동력은 조직 내부와 외부 모두에 존재합니다. 외세 외부 환경의 모든 부문(소비자, 경쟁자, 기술, 국가 경제, 국제 영역)에서 형성됩니다. Внутренние 변화의 원동력은 조직 자체의 활동과 조직에서 내린 경영 결정(성장 전략, 근로자의 요구, 노동 조합, 낮은 성과)에서 발생합니다. 조직 내부 활동의 방향 전환에 대한 결정을 내릴 때 경영진은 능동적이고 반응적이어야 합니다. 즉, 자체적으로 활동하거나 상황의 요구 사항에 대응해야 합니다. 되려고 사전 예방적인 - 이벤트를 예상하고, 변화를 시작하고, 조직의 운명을 통제하기 위해 노력하는 것을 의미합니다. 행동 제트기 성격은 현재 사건에 대한 반응, 변화에 대한 적응, 그 결과의 완화입니다. 변경 사항은 모든 측면과 관련이 있을 수 있습니다. 활동 요인 다음을 포함하는 회사: - 기본 구조. 비즈니스 활동의 성격과 수준, 법적 구조, 소유권, 자금 조달원, 국제 운영의 성격이 변화하고, 합병, 분할, 합작 투자 또는 프로젝트가 생성되고 있습니다. - 활동의 목적과 목표. 현재 목표가 이미 달성된 경우에만 가장 성공적인 조직의 경우에도 목표 수정이 필요합니다. - 응용기술. 장비, 재료 및 에너지, 기술 및 정보 프로세스가 변화하고 있습니다. - 관리 프로세스 및 구조. 조직의 내부 구조, 노동 프로세스의 내용, 의사 결정 프로세스 및 정보 시스템이 변화하고 있습니다. 구조적 변화는 조직에서 가장 일반적이고 눈에 띄는 형태의 변화 중 하나입니다. 이것은 목표나 전략에 중대한 변화가 있을 때 실제로 필요합니다. - 조직 문화. 가치, 전통, 비공식적 관계, 동기 및 프로세스, 리더십 스타일이 변하고 있습니다. 조직 문화를 바꾸는 가장 일반적이고 효과적인 도구는 교육입니다. - 인적 요소. 경영진과 부하 직원의 역량 수준, 동기 부여, 행동 및 노동 효율성이 변화하고 있습니다. - 조직의 효율성. 활동의 재정적, 경제적 및 사회적 측면이 변화하고 있으며 대중과 비즈니스계의 눈에 비즈니스 명성이 변화하고 있습니다. 54. 조직 변화에 대한 저항과 그 유형 변화에 대한 저항 노동 과정의 변화 실행을 불신, 지연 또는 반대하는 것을 목표로 하는 직원의 모든 행동입니다. 종종 직원들은 뚜렷한 이유 없이 변화에 저항합니다. 효과적인 변화 관리를 위해서는 경영진이 저항 요인을 식별하고 직원을 변화 과정에 참여시키는 방법을 적용할 수 있어야 합니다. 작업 프로세스의 변화에 대한 직원의 반응은 복잡하며 변화에 직접 적응하지 못합니다. 첫째, 변화는 각 작업자의 태도에 영향을 미치고 변화에 대한 특정 태도 관련 반응을 유발합니다. 심리적 보호 메커니즘의 유형 중 하나는 다음과 같습니다. 고정관념 혁신에 대한 올바른 인식을 방해합니다. 종종 균형을 유지하기 위한 노력의 일환으로 그룹은 발생하는 변화에 관계없이 태도와 평가를 그대로 유지하기 위해 어떤 방법을 사용하든 시도합니다. 따라서 모든 외부 영향은 그룹 내에서 반응을 일으킵니다. 따라서 각 그룹은 자기 수정 메커니즘이며, 그 임무는 약간의 변화 위협에서 균형을 회복하는 것입니다. 조직의 이러한 특성을 항상성. 세 가지 주요 변화에 대한 저항의 유형 변화에 대한 직원의 부정적인 태도 형성에 영향을 미칩니다. 논리 저항 - 사실, 합리적 주장, 논리에 대한 직원의 의견 불일치를 의미합니다. 새로운 직무 개발을 포함하여 변화에 적응하는 데 필요한 실시간 시간과 노력을 기반으로 발생합니다. 이것은 직원이 부담하는 실제 비용입니다. 장기적으로 직원에게 유리한 변화에 대해 이야기하고 있지만 경영진은 어떤 식으로든 직원에게 보상해야 합니다. 심리적 저항 - 정서, 느낌 및 태도에 기초함; 직원의 태도와 변화에 대한 느낌의 측면에서 내부적으로 "논리적"입니다. 직원들은 미지의 것을 두려워하고 관리자를 불신하며 안전에 위협을 느낄 수 있습니다. 관리자는 그러한 감정이 부당하다고 생각하더라도 이를 고려해야 합니다. 사회학적 저항 - 그룹의 이해관계, 규범, 가치관에 변화를 던지는 도전의 결과. 공공의 이익(정치적 연합, 노동조합 및 각종 커뮤니티의 가치)은 외부 환경에서 매우 중요한 요소이기 때문에 경영진은 다양한 연합 및 집단의 변화에 대한 태도를 신중하게 고려해야 합니다. 소그룹 수준에서 변화는 우정의 가치와 팀원의 지위를 위태롭게 합니다. 55. 조직 직원의 변경에 대한 저항 이유 변화에 저항하는 이유: - 직원이 내린 기술적 결정의 정확성에 대해 불확실성을 보일 때 변화의 본질로 인한 직원의 불편 함은 다가온 불확실성을 부정적으로 인식합니다. - 미지에 대한 두려움, 작업 안전에 대한 위협 - 변경을 수행하는 방법, 직원이 정보의 제한에 불만이 있는 경우 변경 구현에 참여하지 않는 권위주의적 접근 방식을 받아들이지 않습니다. - 직원들이 자신이 만든 변화로 인해 다른 사람이 혜택을 받고 있다는 사실로 인해 직원들이 느끼는 불공평함 - 변화가 개인적인 손실로 이어질 것이라는 느낌 조직에 변화가 필요하지도 바람직하지도 않다는 믿음. 경험에 따르면 혁신에 대한 직원의 저항은 다음과 같은 경우에 가장 자주 발생합니다. - 사람들에게 변화의 목적을 설명하지 않는다. - 직원 자신은 이러한 변경 계획에 참여하지 않았습니다. -팀의 전통과 친숙한 스타일, 운영 방식이 무시됩니다. 공식 및 비공식 그룹은 친숙한 관계를 위협하는 혁신에 완고하게 저항할 것입니다. -개혁 준비에 실수가 있었다고 부하들에게 보인다. 특히 사람들이 급여 삭감, 강등 또는 지도자의 호의를 잃을 위협이 있다고 의심하는 경우; - 구조 조정은 작업량의 급격한 증가로 부하 직원을 위협합니다. 리더가 변화를 충분히 미리 계획하지 않은 경우 유사한 위협이 발생합니다. - 사람들은 어쨌든 모든 것이 괜찮다고 생각합니다. - 개혁 창시자는 존경받지 못하고 권한이 없습니다. - 개혁을 계획할 때 팀은 최종 결과를 보지 못합니다. - 직원은 자신의 개인적인 이익이 무엇인지 모릅니다. - 부하 직원은 리더의 자신감, 신념을 느끼지 않습니다. - 개혁은 행정적 방법을 사용하여 범주적인 방식으로 제안되고 실행됩니다. - 혁신은 직원 감축으로 이어질 수 있습니다. - 팀은 비용(비용, 노력)을 알지 못합니다. - 개혁은 빠른 결과를 가져오지 않는다. - 개혁은 좁은 범위의 사람들에게 혜택을 줄 것입니다. - 개혁의 진행 상황은 팀에서 거의 논의되지 않습니다. -팀에 신뢰하는 분위기가 없습니다. 56. 저항을 극복하는 방법 저항을 줄이거나 완전히 제거할 수 있는 방법: - 정보 전송 - 아이디어와 활동에 대한 열린 토론은 직원들이 변화의 필요성을 사전에 확신하도록 도울 것입니다. - 의사 결정에 부하 직원의 참여. 이것은 직원들이 이러한 혁신, 잠재적인 문제 및 변화에 대한 태도를 자유롭게 표현하는 것을 허용합니다. - 구호와 지원 - 직원들이 새로운 환경에 보다 쉽게 적응할 수 있는 수단. 예를 들어, 관리자는 정서적 지원을 제공할 수 있습니다. 즉, 직원의 말을 주의 깊게 듣거나 스트레스가 많은 기간 후에 휴식을 취할 수 있는 시간을 제공할 수 있습니다. 직원의 기술을 향상시키기 위해 추가 교육이 필요할 수 있습니다. - 혁신의 승인을 확보하기 위한 협상. 저항하는 사람들의 동의는 물질적 인센티브의 도움으로 얻어지는 것으로 이해됩니다. 예를 들어, 경영진은 노조에 더 높은 급여를 제안하거나 근로자를 해고하지 않겠다는 약속을 할 수 있습니다. 또는 관리자가 변화의 필요성을 인식하면 더 흥미로운 직업을 제안받습니다. - 공동 선택 - 변화에 저항할 수 있거나 저항하고 있는 사람에게 혁신 도입 및 구현에 대한 결정을 내리는 데 주도적인 역할을 부여합니다. 예를 들어, 미래의 혁신에 대해 회의적인 근로자 또는 직원 그룹이 사용된 기술을 분석하고 구매해야 하는 기계를 결정하는 위원회 구성에 포함될 수 있습니다. - 기동 변화에 대한 저항을 줄이기 위해 - 부하 직원에게 원하는 영향을 미치기 위해 정보를 선택적으로 사용하거나 명확한 활동 및 이벤트 일정을 작성합니다. - 강압 - 변화에 반대하는 사람들이 변화와 보상 또는 작업의 일부 박탈 사이에서 선택에 직면했을 때 직원의 변화를 받아들이는 것을 목표로 하는 경영진의 공식적인 권한 사용. 조직의 운명이 결과의 달성에 달려있는 중요한 상황에서는 강제가 필요합니다. - 최고 경영진 지원 - 변환이 조직에 매우 중요함을 나타냅니다. 이러한 지원은 특히 변경 사항이 여러 부서에 영향을 미치거나 해당 구현에 자원 흐름의 재할당이 포함될 때 필요합니다. 57. 조직의 변화를 구현하는 관리자의 역할 리더는 변화를 위한 전략을 개발하고 이를 구현하기 위한 활동을 계획할 책임이 있으므로 변화를 시작하고 구현하는 데 중요한 역할을 합니다. 변화를 구현하는 과정에서 큰 역할은 리더-변혁자, 즉 조직의 지위를 강화하고 발전시키기 위한 전략적 변화를 주도하는 관리자에게 있습니다. 비전을 공식화하고 "제품의 얼굴을 보여주기"하고, 직원들이 큰 그림을 볼 수 있도록 돕고, 지속적으로 학습하는 조직과 직원을 만들기 위해 노력하고 복잡한 문제를 해결할 수 있도록 준비시키는 것은 바로 그들입니다. 리더 트랜스포머의 자질 1. 창의적인 비전. 변혁적 리더는 조직의 비전, 즉 어떤 형태로든 표현되는 회사의 장기적인 이미지 또는 회사가 될 수 있고 되어야 하는 것에 대한 아이디어를 만들고 홍보합니다. 비전은 직원들로 하여금 순간적인 문제에서 벗어나 조직의 활동에 보다 적극적으로 참여하게 하고, 공통의 신념과 가치관을 형성하게 하여 조직문화를 변화시키는 근간이 됩니다. 2. 소통하는 카리스마의 존재. 변혁적 리더는 회사의 미래 비전이 현실적으로 달성 가능하다는 것을 직원들에게 확신시키고 미래를 현재로 바꾸도록 동기를 부여해야 합니다. 카리스마 - 리더십의 특징 중 하나로서 리더가 직원들에게 영향력을 행사하여 리더가 원하는 지속적인 행동을 하도록 유도하는 능력. 카리스마 리더는 높은 수준의 역량과 합리적인 자신감을 보여줌으로써 변화의 위험을 감수합니다. 직원들은 그러한 리더를 큰 존경과 신뢰로 대하며 자신의 비전에 대한 감정적 헌신을 표현하는 경향이 있습니다. 그러나 카리스마 있는 리더(모든 관리자와 마찬가지로)는 변화 중에 직원의 정서적 취약성을 인식하고 직원이 변화를 구현하도록 격려하면서 직원의 두려움을 줄이기 위한 조치를 취해야 합니다. 3. 자극적인 훈련을 제공하는 능력. 트랜스포메이션(및 리더)의 가장 중요한 과제는 변화의 경험을 통해 학습하면서 창의적인 인식을 위한 직원의 잠재적 능력을 개발하는 것입니다. 이중 루프 학습: 변경 구현(첫 번째 주기) 중에 얻은 정보를 통해 향후 변환(두 번째 주기)을 보다 효과적으로 관리할 수 있습니다. 이러한 교육을 통해 직원들은 자신의 패러다임을 극복하고 예측하는 능력을 키울 수 있습니다. 이것은 다음과의 차이점입니다. 단일 학습 루프, 근로자가 현재의 문제를 해결하고 위에서 부과된 변화에 적응할 때. 58. 변화 전략의 본질 여러 가지로 구성된 성공적인 조직 변경 관리 프로세스의 모델을 고려하십시오. 단계들 L. Greiner가 개발했습니다. 1. 압력과 충동. 경영진은 변화의 필요성을 인식해야 합니다. 2. 주의의 중재 및 방향 전환. 경영진은 변화의 필요성을 느낄 수 있지만 문제를 정확하게 분석하지 못할 수 있습니다. 상황을 객관적으로 평가할 수 있는 외부 컨설턴트의 서비스가 필요할 수 있습니다. 직원을 중개자로 참여시킬 수도 있지만, 직원이 공정한 것으로 간주되고 최고 경영진을 만족시킬 것 같지 않은 의견을 표현할 수 있다는 조건이 있습니다. 중재가 효과적이려면 방향이 바뀌어야 하며 이는 새로운 관점의 수용을 의미합니다. 3. 진단 및 인식. 경영진은 관련 정보를 수집하고 기존 상황의 변화가 필요한 문제의 진정한 원인을 결정합니다. 4. 새로운 솔루션 찾기 그리고 이를 이행할 의무. 문제의 존재를 인식한 후 경영진은 상황을 바로잡을 방법을 찾습니다. 5. 실험과 발견. 조직은 한 번에 큰 변화를 일으키는 위험을 거의 감수하지 않습니다. 대규모로 혁신하기 전에 계획된 변경 사항을 테스트하고 숨겨진 어려움을 식별하기 시작할 가능성이 더 큽니다. 6. 강화 및 동의. 마지막 단계는 변화가 조직과 개인 모두에게 유익하다는 것을 사람들에게 확신시켜 변화를 받아들이도록 동기를 부여하는 것입니다. 혁신에 대한 동의를 강화할 수 있는 가능한 방법은 칭찬, 승진, 더 높은 성과에 대한 더 높은 급여, 혁신 프로세스에 대한 토론에 참여할 수 있는 권한, 문제, 필요한 수정 등입니다. 조직 개발에 참여하는 것, 즉 조직 개발 프로그램을 구현하는 동안 조직, 부서 또는 생산 그룹이 다양한 계획 활동에 참여하는 것은 조직의 기능을 개선하여 구성원이 조직 문화를 보다 효과적으로 관리할 수 있도록 합니다. 그룹과 조직.
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04.05.2024 기류를 이용한 물체 제어
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▪ 기사 한 그루의 나무는 얼마나 많은 산소를 제공합니까? 자세한 답변
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