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강의 요약, 유아용 침대
인사 관리. 치트 시트: 간략하게, 가장 중요한
차례
1. 실용적인 활동, 과학 및 학문 분야로서의 인사 관리의 가치 국내 및 세계 경제의 현재 개발 단계는 기업 인력에 대한 요구 사항의 변화, 단일 시스템으로 조직에서이 구성 요소의 역할 증가가 특징입니다. 사회의 민주화와 제한된 기타 자원의 맥락에서 잘 알려진 모토인 "Cadres가 모든 것을 결정합니다!" 관련성을 회복합니다. 그리고 필요한 모든 리소스가 충분한 양으로 사용 가능하더라도 효과적인 팀이 없으면 가장 성공적인 시장 전략을 구현할 수 없으며 비즈니스 프로세스의 연속성과 리듬이 보장됩니다. 이 모토는 러시아 경제 및 생산에 특히 중요해지고 있으며 기술 및 기술 구성 요소의 백로그는 높은 전문성, 비표준, 창조적 사고, 풍부한 생산 및 관리 경험, 기업가 활동으로 완전히 보상됩니다. 기업 및 기업의 직원. 오늘날 거시적 수준과 미시적 수준에서 생산 공정을 관리하는 효과적인 현대적 방법에 대한 경영진의 과소 평가가 경제 발전을 관리하는 데 주요 장애물 중 하나가 되고 있다고 주장할 수 있습니다. 과학, 기술 및 사회 경제적 진보의 가속화, 인적 요소의 역할의 급격한 증가와 관련된 산업 및 대인 관계의 복잡성은 조직에서 인사 하위 시스템의 역할 변화에 영향을 미쳤습니다. 최고 수준의 관리 활동으로 고급 인사 관리. "인사 관리"분야의 주요 목표는 기업의 인사 관리 시스템, 인적 자원 관리 기술을 구축, 변경, 개선하기 위한 이론적 지식과 기술을 형성하는 것입니다. 지정된 목표는 학문 분야 "인사 관리"의 작업 범위를 결정했습니다. 엔터프라이즈 관리 시스템에서이 하위 시스템의 위치와 역할을 결정합니다. 인사 관리 시스템의 조직 설계 프로세스 분석, 조직의 인사 관리 시스템의 목표 및 기능의 체계화; 기업의 인사 관리 시스템에 다양한 유형의 자원을 제공하는 과정에 대한 연구; 채용 절차, 선발, 사업 평가, 경력 지도, 교육, 동기 부여, 인사 방출 등의 내용과 기술에 대한 연구. "인사 관리"분야의 대상은 국내 국가 경제 시스템의 노동 자원 및 직원 다양한 조직 및 법적 형태의 사업체와 재산을 형성합니다. 이 학문 분야의 주제는 인사 정책 및 인사 전략의 형성, 인사 관리 시스템의 설계 및 인사 관리 기술의 개발을 포함하여 기업 및 조직의 인적 자본 관리를 포함한 국가 자원을 관리하는 과정입니다. . 2. 관리대상인 인력 과학, 기술 및 사회 경제적 진보의 가속화, 산업 및 대인 관계의 복잡성은 인사 관리의 실제 활동 프로세스를 기반으로 한 인사 관리 과학의 형성에 영향을 미쳤습니다. 인사관리 - 1960세기 말에 시작된 과학. 미국에서는 이전에 다른 과학(심리학 및 사회학, 경제학, 기업 경제학, 조직 행동, 갈등, 노동 경제학)의 틀 내에서 개발되었습니다. 미국에서 이 과학의 발전은 행동주의적 접근과 맞물려 이루어졌고, XNUMX년대에 이르러서는 독립적인 지식 분야로의 분리가 완료되었다. 개혁 이전 러시아에는 인사 관리에 대한 특별한 과학이 없었고 주제의 가장 중요한 기반 인 시장 환경이 없었지만 노사 관계 관리도 경제, 사회 학적 및 심리 과학의 틀 내에서 연구되었습니다. 인사 관리에 가장 가까운 것은 "기업 경제학"의 과학입니다. 직원 (Lat. Personalis에서 - "개인")은 모든 직원과 작업 소유자 및 공동 소유자를 포함한 조직의 직원입니다. 다음과 같은 인사 표시를 제공해야합니다. 이것은 법적으로 (합법적으로) 공식화되어야하는 고용주와의 고용 관계의 존재입니다. 특정 질적 특성(전문성, 전문성, 능력, 자격 등)의 소유; 직원 활동의 목표 방향, 즉 조직의 목표 달성을 보장합니다. 또한 직원이 아닌 조직의 인사 분야에는이 조직에서 일하지 않는 주주와 일정 기간 또는 업무 수행을 위해 합의한 이사회, 컨설팅, 감사 및 통제 조직이 포함될 수 있습니다. 합의 작업. 조직의 직원은 몇 가지 질적 특성에 따라 분류할 수 있습니다. 1) 인사는 관리구조 내 위치에 따라 관리자(최고관리자, 차장, 중간관리자, 라인관리자), 전문가(변호사, 경제학자, 심리학자, 마케터 등), 기술인력, 근로자(주 , 보조), 서비스 요원(청소기, 로더 등); 2) 엔지니어링 및 기술 근로자, 마케터, 경제학자 등의 전문적 구조에 의해; 3) 기술 수준별 - 예를 들어 1 - 6 범주의 근로자; 4) 성별 및 연령 구조별 - 남성, 여성; 다양한 연령대의 근로자; 5) 경력별 - 일반 및 특수, 일반 또는 특수 경력(1년, 5, 10, 25년 등)이 있는 직원 6) 교육 수준별-과학 학위, 고등, 불완전 고등, 중등 전문, 중등, 불완전 중등 교육을 가진 직원 및 기타 분류 기능. 3. 현대 인사관리 단계의 특징 회사 직원은 거의 즉시 사용할 수 있는 기술, 지식, 자본 및 원자재보다 이동성이 떨어집니다. 그러나 사용 과정에서 마모되는 고정 및 순환 자산과 달리 인적 자본은 수명주기 내에서 경험과 기술을 습득하고 나이가 들수록 더 좋아집니다. 우리는 조직 목표의 신속하고 효과적인 달성을 위해 특별한 방법의 조합을 사용하여 잠재 및 실제 직원에게 영향을 미치는 프로세스로 기업의 인사 관리에 대한 가장 성공적인 정의를 제공합니다. 새로운 비즈니스 조건에서 조직의 인사 관리 프로세스는 본질, 목표, 목표, 원칙, 방법론, 인사 관리 시스템의 구조 및 인사에 대한 일반화 된 아이디어를 포함하는 인사 관리 개념의 개발이 선행되어야합니다. 관리 기술. 기업의 인적 자원 관리 시스템은 조직의 인력 관리 프로세스를 구현하는 상호 관련된 요소 집합입니다. 인사 관리 시스템의 핵심 요소는 조직의 인사 관리 기능 구현을 전문으로 하는 조직의 부서인 인사 관리 서비스입니다. 현대 인사 관리 서비스는 기능, 방법론, 원칙, 운영 기술 등에서 전통적인 인사 부서와 크게 다릅니다. 소비에트 시대의 특징 인 인사 부서는 주로 회계 또는 인사 업무를 수행했습니다. 따라서 현대 인사 관리 서비스에서 회계 활동은 동기 부여, 갈등, 스트레스 관리, 직원 개발, 혁신 등 관리 활동이 지배적입니다. 인사 관리 과학의 현재 발전 단계는 직원을 포함하는 것이 특징입니다. 조직의 전반적인 전략 관리. 현대 인사 관리 단계의 본질은 다음과 같습니다. 인적 자원 관리 기능을 최고 수준의 조직 관리에 할당합니다. 회사의 전략 및 조직 구조 결정에 인적 자원 관리의 참여; 통합 인사 정책의 구현에 다양한 수준의 모든 관리자 참여 인사 담당관 및 관리자의 활동 통합, 모든 부서 및 회사의 모든 수준에서 인사와 관련된 문제를 해결하는 데 관리자에게 고문으로 전자의 지속적인 참여; 기업의 단일인사개념을 바탕으로 인적자본관리 이슈를 체계적이고 종합적으로 해결합니다. 4. 고전이론, 인간관계론, 인본주의론 문제의 연구원은 인사 관리 과학 발전의 다음 단계를 식별합니다. 1) 고전 이론(F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urvik, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) - 1880년부터 1930년까지; 2) 인간 관계 이론(E. Mayo, K. Argeris, R. Likart, R. Blake) - 1930년대 초부터; 3) 인본주의 이론 (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - 1970년대 이후. 고전 이론 XNUMX세기 초에 경영에 도입된 과학적 노동 조직을 기반으로 하는 기업 인력 관리에 대한 기술 경제(기술 관료적) 접근 방식을 의미합니다. 회사 관리의 주요 임무는 다음과 같이 축소되었습니다. 직원에 대한 엄격한 통제 및 감독; 작업을 간단하고 이해하기 쉬운 요소로 분해합니다. 관리 및 집행 기능의 엄격한 분리, 권위주의적 리더십 스타일의 사용; 직원에게 물질적 인센티브 제공 직원의 특정 이익을 고려하고 직원의 권리를 준수합니다. XX 세기의 XNUMX/XNUMX에서. 인적 자원 관리의 개념은 특히 기업의 생산 및 경제 프로세스의 요구 사항을 충족시키기 위해 개발되고 있습니다. 인간 관계 학교 이론. 인간 관계 학교에 대한 이러한 연구에서 사람들은 조직에 유용하고 필요하기 위해 노력하고 직원은 개발 과정에 참여하고 인정받고 인정받기를 원한다고 가정했습니다. 경영진의 주요 임무는 다음과 같습니다. 각 직원이 자신의 유용성을 인식 할 수있는 조건 만들기, 작업에서 특정 자유와 독립성 제공, 관리자와 부하 직원의 상호 작용 및 부하 직원의 간단한 문제 해결에 후자의 참여 회사, 직원의 의미의 형성. XNUMX 세기 후반에 현대 이론이 등장했으며 각각은 이러한 복잡한 유형의 관리 활동을 자체적으로 설명하려고 시도했습니다. 인사 관리의 새로운 개념 전체를 이 분야의 이론적 연구의 또 다른 접근 방식으로 결합할 수 있습니다. 인본주의적인. 이 접근법에는 인적 자원 관리, 인적 자본 이론 등과 같은 이론이 포함됩니다. 인적 자원의 개념은 인력이 생산 과정에 관련된 재정, 물질, 기술 및 기타 자원과 동일한 중요한 생산 자원임을 의미하므로 , 개발 과정에 있는 기업(조직)은 이러한 유형의 리소스를 축적하거나 줄일 수 있습니다. 이론에 따르면 인적 자본 - 이것은 각 직원이 사용할 수 있는 지식, 기술, 동기 부여의 재고입니다. 인간 잠재력의 투자는 교육, 전문적 경험, 건강 보호, 지리적 이동성, 정보일 수 있습니다. 5. 인사 관리 과학의 이론적 토대를 더욱 발전시킵니다. 그 후 일본과 미국 기업에서 노무 관리에서 가장 중요한 성공을 거두었습니다. 인사 관리 문제 연구원들은 일본 경영 시스템의 성공의 주된 이유, 즉 사람들과 함께 일하는 능력을 확립했습니다. 가장 단순화 된 형태로 일본 인사 관리 시스템의 초석은 한 가족, 평생 고용, 비 물질적 요구 충족 지향, 조기 적응 관리 및 전문 승진의 원칙입니다. 현재 일본의 인사 관리 시스템은 크게 개혁되고 있으며 평생 고용 시스템은 가장 큰 변화를 겪었으며 극소수의 일본 기업 (예 : Toyota, Canon)에서만 보존됩니다. 장점 (고용 안정성 및 낮은 실업률, 직원의 노동 잠재력의 완전한 공개 및 높은 인력 관리 가능성), 직원의 높은 임금 비용, 좁은 국내 노동 시장, 제거 불가능과 같은 명백한 단점으로 인해 보존이 방해 받았습니다. 유망하지 않은 직원 등 미국의 인사 관리 시스템의 기본은 개인주의, 경제적 인센티브, 높은 직원 이직률, 좁은 전문화, 수직 경력, 조기 퇴직, 노동 사용에 대한 가치 범주 적용 및 평가입니다. 자원. 우리나라에서 미국과 일본의 노동 자원 관리 시스템의 가장 중요한 성과는 국가적 특성을 의무적으로 고려하여 선택적으로 구현되어야 합니다. 러시아의 노동 문화는 과학적인 노동 조직의 원칙을 기반으로 구축되고 소비에트 과학자 A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky 등이 만든 소비에트 모델과 관련이 있습니다. 이 모델은 F. Taylor 학교의 방법을 기반으로 했습니다. 과학적 관리 및 많은 성과를 통합 외국 관리. 중대한 결점이 있음에도 불구하고 소비에트 경제 모델은 보안 및 보호의 필요성을 거의 완전히 충족했으며 일할 권리, 연금, 사회적 혜택 : 휴가, 일시적 장애에 대한 지불, 교육을 보장했습니다. 소비에트 모델의 장점은 사회적 경쟁과 도덕적 인센티브를 포함하여 노동자에 대한 광범위한 비물질적 인센티브 시스템의 생성이었습니다. 우리나라 경제 상황의 급격한 변화, 시장 관계의 출현은 인간 가치 체계의 변화로 이어졌습니다. 따라서 회사의 효과적인 인사 관리를 달성하기 위해 현대 러시아 관리자는 사회주의 인사 관리 시스템이 만든 도구를 보존, 적용 및 개선하고 시장 경제의 매개 변수에 해당하는 외국 관리 방법을 도입해야 합니다. 6. 조직에서 인사의 역할과 인사 관리의 기능을 증가시키는 주요 요인 노동 활동의 본질은 XNUMX세기 중반에 이르러 근본적으로 바뀌었습니다. 생산의 자동화 및 전산화 과정. 자동화와 컴퓨터화는 노동의 개별화, 통제와 통제된 하위 시스템 사이의 거리 증가, 근로자의 대인 커뮤니케이션을 위한 컴퓨터 도구의 도입, 집단의 확장과 같은 여러 가지 새로운 관리 기능을 발생시켰습니다. 책임. 동시에 직원에 대한 요구 사항이 증가하면 생산에서 직원의 역할이 변경되고 인사 관리 기능이 복잡해집니다. 인사 관리 방식 변경(자기 통제 및 자제의 확대). 창의성과 관련된 비표준 노동의 대표자를 통제하는 것은 극히 어렵습니다. 이를 위해서는 높은 수준의 의식, 책임감, 자제력, 최종 결과에 대한 통제력 개발이 필요한 자제력이 필요합니다. 거시 경제 요인의 영향: 세계화, 정보화, 생산 및 소규모 생산의 다양화, 글로벌 경쟁 증가, 제품 품질 개선. 노동 조직의 형태 변화와 노동자의 상호 작용. 광범위한 형태의 노동 조직, 작업 팀, 프로젝트 그룹, "품질 서클", 생산 단체(위원회, 평의회) 사용. 직원의 교육 수준과 문화 수준을 높입니다. 사회, 경제, 생산 및 관리의 민주화. 위의 모든 요소의 존재와 영향은 조직에서 직원의 역할을 증가시켰고 XNUMX세기 말에 직원을 관리하는 과학의 발전을 보장했습니다. 그리고 현재까지. 인사 관리는 조직의 인적 자원 관리 메커니즘의 가장 중요한 영역에서 조직 및 인사 관리 시스템의 책임자의 목적있는 활동으로 주요 기능을 통해 정의됩니다. 인사 관리 회사의 주요 활동으로서 조직의 인사 관리 기능에는 다음이 포함됩니다. 입학, 인증, 선택시 직원의 비즈니스 평가; 직업 지도 및 노동 적응; 직원의 노동 활동 동기; 업무 조직 및 비즈니스 관계 윤리 준수; 갈등 및 스트레스 관리; 직원의 안전 보장; 인사 업무의 혁신 관리; 직원 교육, 고급 교육 및 재교육; 사업 경력 관리 및 서비스 전문성 향상; 조직의 인사 행동 관리; 직원의 사회 개발 관리; 직원의 석방. 7. 인사관리의 방법 및 원칙 인사관리 방법 - 이것은 조직의 목표를 달성하기 위해 직원에게 영향을 미치는 방법과 방법입니다. 1. 관리 프로세스의 단계에 따라 구분할 수 있습니다: 계획, 조직, 회계, 분석, 동기 부여, 제어. 2. 인사에 대한 경영상의 영향의 성격으로 눈에 띄는 것: 알리는 방법, 설득하는 방법 강요하는 방법(위협에 근거) 3. 사람들에게 미치는 영향 구분할 수 있습니다 : 행정, 경제, 사회 심리학. 원칙 (라틴어 principium에서 - "재단의 시작") - 이것은 관리자와 전문가가 인사 관리 과정에서 따라야 하는 규칙, 기본 조항 및 규범입니다. 인사 관리에 관한 특별 문헌에서는 인사 관리 시스템 형성에 대한 요구 사항을 특성화하는 원칙과 인사 관리 시스템 개발 방향을 결정하는 원칙의 두 가지 원칙 그룹이 구별됩니다. 인사 관리 시스템 형성에 대한 요구 사항을 결정하는 원칙 : 1) 경제 - 인사 관리 시스템의 가장 경제적인 조직을 가정합니다. 2) 관점 - 조직의 발전에 대한 전망을 고려할 필요가 있습니다. 3) 복잡성 - 모든 요소가 관리 시스템에 미치는 영향을 고려해야 합니다. 4) 단순함 - 제어 시스템이 단순할수록 더 잘 작동합니다. 5) 과학적 - 관리 분야에서 현대 과학 성취에 대한 오리엔테이션; 6) 투명성 - 시스템은 단일 개념을 기반으로 해야 합니다. 7) 자율성 - 구조의 최적의 독립성을 보장합니다. 8) 일관성 - 수직 계층 링크 간의 상호 작용은 조정되어야 합니다. 9) 안정 - 조직의 설정 목표에서 벗어난 경우 이 직원이나 부서를 불리하게 만드는 "현지 규제 기관"의 존재 10) 편안 - 사람의 결정을 개발, 채택 및 구현하는 창의적인 프로세스에 대한 최대 편의성; 11) 다차원성 - 인사 관리는 다양한 채널을 통해 수행할 수 있습니다. 12) 진보성 - 고급 국내외 유사품 준수. 인사 관리 시스템 개발 요구 사항을 결정하는 원칙: 1) 집중 - 하나 이상의 작업 구현을 위한 별도의 인사 관리 구조의 직원 축적 2) 전문화 - 균질한 기능의 수행을 전문으로 하는 별도의 구조 형성; 3) 유연성 - 개체 상태의 변화에 대한 인사 관리 시스템의 적응성; 4) 연속성 - 시스템 작동이 중단되지 않습니다. 5) 율 - 동일한 시간에 동일한 양의 작업 수행 6) 병행 - 개별 관리 결정의 동시 구현. 8. 노동 자원 관리의 국가 시스템 노동 자원 관리의 국가 시스템에는 국가의 주요 사회 경제적 관계의 형성 및 발전과 국가 노동 자원의 사용 및 재생 메커니즘에 영향을 미치는 일련의 국가 입법, 집행 및 사법 당국이 포함됩니다. 노동 자원 관리의 국가 시스템의 주요 임무는 다음과 같습니다. 노사 관계를 규제하는 법률의 채택, 시행에 대한 통제, 국가의 사회 및 노사 관계 분야 정책 개발 및 시행, 동기 부여 및 보수 문제, 인구의 고용 및 이주 규제, 노동법, 수준 높은 생활 및 근로 조건, 작업 조직 및 갈등 해결 방법론. 오늘날 시장 환경에서 국가는 매우 제한적으로 개입하고 러시아인의 사회 경제적 및 노동 관계를 규제합니다. 입법권. 러시아 연방 헌법에 명시된 바와 같이 입법부는 노사 관계, 노동 자원의 형성 및 재생산 분야의 규칙을 수립하고 그 시행을 통제하는 법률 및 기타 규정의 채택을 보장합니다. 집행 기관. 집행 기관은 집행 및 행정 활동을 담당합니다. 집행 기관 시스템은 실제로 러시아 연방 헌법, 연방법, 사회 및 노동 관계 분야에서 러시아 연방 대통령령의 준수를 보장하는 러시아 연방 정부에 의해 형성됩니다. 정부는 국가의 사회경제적 발전을 위한 프로그램을 개발하고, 연방 부문 부처, 노동 및 노동 자원 관리를 전문으로 하는 부서를 구성하고 기타 동등하게 중요한 권한을 가지고 있습니다. 러시아 연방 보건 사회 개발부는 노동, 고용 및 사회 문제 분야에서 통일 된 국가 정책의 구현을 관리하고 동시에 이러한 분야의 작업을 조정하는 연방 집행 권한의 중앙 기관입니다. 이 나라. 사법 기관. 사법 기관은 정의를 관리합니다: 위반자 처벌, 문제 해결, 노동법 적용과 관련된 갈등. 사법권은 헌법, 최고, 최고, 중재, 연방 법원, 법무부와 같은 법원으로 대표됩니다. 따라서 국가가 시장 경제로 전환하는 기간 동안 러시아의 노동 자원 관리 국가 시스템은 주로 경제적 방법을 사용하여 대부분의 사회적 및 노동 과정에 대한 간접적 인 규제 만 포함합니다. 9. 사회적 파트너십 시스템 러시아의 사회적 파트너십 시스템은 11년 1992월 2491일자 러시아 연방 법률 No. 1-21 "단체 협약 및 협약에 관한", 1997년 29월 12일자 러시아 대통령령에 따라 구축되고 있습니다. No. 1993 "사회 노동 관계 규제를 위한 러시아 노사정 위원회" 및 647년 XNUMX월 XNUMX일자 러시아 연방 장관 회의 결의 No. XNUMX "준비 및 종료 절차에 관한 규정 승인 일반 협정 및 부문별(관세) 협정". 사회적 파트너십은 근로자(고용주 대표), 사용자(고용주 대표), 공공 기관, 지방 정부 간의 관계로, 노사 관계 및 기타 직접적으로 관련된 관계의 규제에 대한 위 당사자의 이익 조정을 보장하기 위한 것입니다. 사회적 파트너십 구현의 주요 형태는 계약과 합의입니다. 11 년 1992 월 2491 일 러시아 연방 법률 No. 1-2006 "단체 협약 및 협약"에 따라 일반, 지역, 부문 (부문 간) 관세, 전문 관세, 영토, 단체 협약, 등. 협상에 참여하는 당사자의 합의에 따라 8자 및 양자 협정이 될 수 있습니다. 예를 들어, XNUMX년에는 사라토프 지역 수준에서 XNUMX번째로 XNUMX자 협정이 체결되었습니다. 사회 및 노동 관계 규제를 위한 XNUMX자 위원회는 협정 조항의 지휘자입니다. 사회적 파트너십의 대상 사회 및 노동 관계 및 법률 규범에 기반한 합의 된 사회 경제 정책의 구현, 러시아 연방 전체의 생활 수준 및 임금 평가, 러시아 연방 구성 기관 및 지역, 도시 및 조직에서. 계약 및 계약의 대상 보수, 고용, 사회 보장 및 사회 보장, 근로 시간, 근로자의 근로 조건 및 생활 조건, 노동 규율, 노동 보호 등의 문제가 될 수 있습니다. 사회적 파트너십 관계가 항상 노동 생산성 향상에 기여하는 것은 아닙니다. 일부 경제 지표에서 사회적 과제와 더 나은 방향으로의 변화 사이의 조화를 달성하기 어렵기 때문입니다. 그러나 사회적 관점과 직원의 동기 부여 효과를 높이는 관점에서 사회적 파트너십 관계의 발전은 매우 유망합니다. 일반적으로 삼자 합의는 사회의 안정을 유지하고 경제 부문의 지속 가능한 발전을 위한 여건을 조성하며 근로자의 사회적, 법적 보호에 기여합니다. 10. 인사 관리 시스템에서 조직 디자인의 개념과 의미 오늘날의 조직에서 인적 자원 관리는 조직의 전체 시스템의 일부인 별도의 시스템이 되었습니다. 인사 관리 서비스는 인사 관리 시스템의 일부이며 앞에서 언급했듯이 인사 관리 시스템에서 직원을 관리하는 조직 계층 구조의 하위 부문입니다. 또한 현재 다양한 조직에서 기존의 인사 부서 대신 인사 관리 서비스의 데이터가 점점 더 많이 생성되고 있습니다. 이제 러시아에서 실제로 기능하는 조직의 인사 관리 서비스에서 전체 기능 그룹이 할당되어 점점 더 커지고 있습니다. 국내외 인사 관리 서비스의 기능 구조는 조직의 규모, 회사의 조직, 재무, 기술 및 경제 발전 수준, 자동화의 복잡성 및 정도가 가장 중요한 여러 요인에 달려 있습니다. 생산 공정, 주요 및 보조 활동 영역, 개인 관리를 위한 고급 기술 구현 정도, 인사 관리 서비스 인력 배치 등 조직 관리 경험 및 문제에 대한 문헌 분석에 대한 연구에서 알 수 있듯이 소수의 인원과 그에 따라 인사 관리 시스템 기능의 미미한 총 노동 집약도로 개별 작업의 구현은 다음과 같이 할 수 있습니다. 부서가 아닌 특정 전문가에게 맡겨야 합니다. 소기업에서는 인사 관리 서비스의 일부가 아닌 다른 부서로 많은 인사 기능을 이전할 수 있습니다. 예를 들어 기술 개발 단위, 관리 조직 단위에서 별도의 기능을 수행할 수 있습니다. 대규모 조직의 경우 조직의 기능 영역이 공간적, 행정적 측면에서 충분히 격리되어 있으므로 각 주요 부서에서 독립적인 인사 관리 서비스를 제공하는 것이 가능합니다. 이 하위 시스템은 라인 관리, 인사 계획 및 마케팅, 인력 모집 및 회계 관리, 노사 관계 관리, 편안한 근무 조건 보장, 인력 개발 관리, 직원 행동 동기 관리, 인력 사회 개발 관리, 관리 개발과 같은 더 작은 기능 그룹 및 부서로 구성되어야 합니다. 조직 구조, 법률 지원, 정보 지원 등 러시아 조직의 실제 활동에서 이러한 방대한 기능의 도입은 일반적이지 않으며 이는 우리 나라에서 이미 형성된 시장 경제 조건에서 노동 자원을 관리하는 데 상당한 어려움을 결정합니다. 11. 인사제도의 조직구조 인사 관리 시스템의 조직 구조는 인사 관리 시스템과 공무원의 상호 관련된 부서 집합입니다. 구조는 조직의 내부 구조, 조직 구성의 강성/유연성, 내부 요소 간의 상호 작용 유형을 결정합니다. 인사 관리 시스템의 조직 구조 형성은 즉시 발생하지 않지만 다음 단계를 거칩니다. 1) 인사 관리 시스템의 목표를 구조화합니다. 2) 조직의 전체 인사 관리 시스템 목표의 구현을 보장하는 관리 기능의 구성 결정 3) 조직 구조의 하위 시스템 구성 형성 4) 조직 구조의 하위 시스템 간의 연결 설정 5) 서브시스템의 권리와 책임의 정의 6) 기능의 복잡성과 하위 시스템의 수 계산; 7) 조직 구조의 구성을 구축합니다. 우선 평면(단일) 구조와 다층 구조를 구분해야 한다. 때로는 평평한 구조를 수평 및 다단계 - 수직이라고합니다. 또한 모든 유형의 조직 구조는 관료적 및 적응형으로 나눌 수 있습니다. 가장 단순한 유형의 관료적 조직 구조를 선형 조직 구조엄격하게 계층적으로 구성됩니다. 범위와 책임 내용이 동일한 구역 분할, 명령 통일, 수직 분업 및 수직 관리 수준 형성이 특징입니다. 이러한 조직 구조의 예로는 군대, 기독교 교회, 대학의 관리 구조가 있습니다. 두 번째 유형의 조직 구조는 기능적 조직 구조, 조직 내 기능 분배 원칙에 기반합니다. 조직의 경영진이 기능적 조직 구조의 원칙에 따라 인사 관리 서비스를 구축하기로 결정하면 이 방향의 모든 작업은 수행하는 광범위한 작업에 따라 직원을 그룹화하는 것입니다. 현대 기업의 실제 생활에서 이러한 유형의 조직 구조는 회사의 별도 부서에서만 실행 가능합니다. 관료적 조직 구조의 또 다른 유형은 생산의 다양화 및 기업의 기능 확장과 관련하여 발생하는 부서별 조직 구조입니다. 이 경제 범주의 본질을 정확하게 드러내는 정의에 따르면, 분할 구조는 대규모 자율 생산 및 경제 단위의 할당과 해당 관리 수준을 기반으로 하는 구조로, 이러한 단위에 운영 및 생산 독립성을 제공하고 생산에 대한 책임을 이전합니다. 이 수준의 이익. 12. 인사 시스템의 목표, 인사 시스템의 조직 설계 단계 인사 관리의 주제는 직원 관리 기능을 수행하는 조직 관리 장치의 사람 및 부서입니다. 그들은 부하 직원과 관련하여 관리 기능을 수행하는 모든 수준의 관리자이며 공식 업무를 수행하는 인사 관리 서비스 전문가(HR 관리자)입니다. 관리의 대상은 조직의 직원(근로자, 전문가, 관리자)으로, 노동 잠재력의 형성, 개발, 동기 부여 정책의 구현, 노동 쟁의 및 대인 관계의 형성과 관련하여 관리 기능이 구현됩니다. . 국내외 경제학자들은 인사 관리 시스템의 도움으로 조직이 가장 중요한 목표를 달성하는 데 더 가까워 질 수 있다고 주장합니다. 조직의 목표에 대해 더 자세히 설명하겠습니다. 조직이 추구하는 첫 번째 목표는 경제, 즉 제품 및 서비스 판매로 인한 이익의 성장입니다. 두 번째는 과학적이고 기술적인 것입니다. 이것은 제품 및 개발에 필요한 과학 및 기술 수준을 보장하고 기술을 개선하여 노동 생산성을 높이고 직원의 교육 및 자격 수준을 높이는 것을 말합니다. 세 번째 목표는 생산 및 상업입니다. 즉, 주어진 양과 리듬으로 제품과 서비스를 생산하고 판매하는 것입니다. 네 번째는 사회적, 즉 근로자의 사회적 요구에 대해 주어진 정도의 만족을 성취하는 것입니다. 조직 관리의 목표 달성은 조직의 구조와 목표에 따라 인력을 사용하여 수행됩니다. 조직의 관리가 인적 자본 관리 분야에서 모든 새로운 기능의 중요성을 인식한 후 다음 단계는 시스템 프로젝트의 개발 및 구현입니다. 조직의 설계는 활동의 목표와 결과 결정, 외부 환경과의 관계 결정, 프로세스 분리, 기능 그룹화, 조직의 계층 구조 결정, 권리와 책임 분리, 중앙 집중화 수준 결정 등의 단계로 수행됩니다. 기능의 전략적 원칙을 선택하고 변경을 수행하는 분권화. 이 프로세스는 프로젝트 사전 준비, 설계 및 구현의 세 단계로 구성됩니다. 조직 관리 시스템의 프로젝트는 다음을 포함합니다: 생산 및 경제적 요구와 조직 관리 시스템 개선의 타당성을 위해 설계된 인사 관리 시스템을 개선하기 위한 타당성 및 필요성에 대한 타당성 연구, 조직 설계 작업, 조직 일반 프로젝트, 조직 작업 초안. 13. 현대적 유형의 조직 구조 가장 젊은 유형의 조직 구조 - 적응 조직 구조, 외부 환경의 요구 사항에 따라 변경(적응)할 수 있는 유연한 구조. 또한 이러한 유연한 구조는 교육 및 과학 문헌에서도 불립니다. 유기적 구조. 차례로 적응 구조는 특정 문제를 해결하기 위해 생성된 프로젝트 조직(임시) 구조와 매트릭스 구조(기능-시간-대상 구조)로 나뉩니다. 의미 디자인 구조 승인된 견적을 초과하지 않고 주어진 수준의 품질로 제 시간에 복잡한 프로젝트를 구현하기 위해 조직의 가장 자격을 갖춘 직원을 한 팀으로 모으는 것입니다. 프로젝트가 완료되면 팀이 해산됩니다. 에 매트릭스 조직 프로젝트 팀 구성원은 프로젝트 관리자와 지속적으로 작업하는 기능 부서의 책임자에게 보고합니다. 매트릭스 구조의 주요 단점은 복잡성입니다. 명령통일의 원칙을 훼손하는 수직적, 수평적 권력의 부과 때문에 많은 의문이 제기된다. 유기적이고 기계적인 구조는 그러한 형태의 연속체에서 두 극단에 불과합니다. 시장 공간에서 운영되는 조직의 실제 구조는 그 사이에 위치하며 기계적 구조와 유기적 구조의 징후가 서로 다른 비율로 나타납니다. 대규모 조직에서 일부 단위는 기계적인 구조를 가질 수 있고 다른 단위는 유기적인 구조를 가질 수 있습니다. 현대적인 유형의 조직 구조에는 수평, 다차원, 네트워크, 쉘, 가상, 프랙탈 구조가 포함됩니다. 구조의 특징에 따라 고리 구조, "바퀴", 별 모양, 다중 연결 구조, 세포 구조, 혼합 구조를 구별할 수도 있습니다. 조직의 발달 정도와 특성에 따라 인사 서비스의 구조적 위치가 다를 수 있습니다. 국내 관행에서는 다음 옵션이 사용됩니다. 1) 인사 서비스는 구조적으로 관리 책임자에게 종속됩니다. 2) 본부 부서로서의 인사 관리 서비스는 구조적으로 조직의 일반 관리에 종속됩니다. 3) 본부 조직으로서의 인사 서비스는 구조적으로 최고 경영진에 종속됩니다. 4) 인사 관리 서비스가 조직 관리에 조직적으로 포함됩니다. 5) 서비스가 "관리" 범위에 해당합니다. 따라서 서구 및 러시아 기업에서 인사 관리 서비스의 역할과 조직 상태는 조직 및 재정 상태 수준, 조직의 개발 기회, 조직의 수명 주기 단계, 규모, 활동 영역에 의해 크게 결정됩니다. , 인사 서비스와 관련된 경영진의 위치. 14. 인사 관리 시스템의 인력 배치 조직의 인사 관리 시스템의 직원 배치는 인사 서비스 직원의 필요한 양적 및 질적 구성입니다. 정량적 구성 인사 서비스 - 이것은 조직의이 단위 직원 목록입니다. 질적 특성 직원은 직위 또는 작업장에 적용되는 요구 사항에 대한 직원의 준수를 구체적으로 나타내는 직업적, 도덕적 및 개인적 자산의 집합입니다. 직원의 정성적 특성의 전체 집합은 능력 (교육 수준, 얻은 지식의 양, 특정 전문 활동 영역에서의 업무 경험, 전문 기술), 동기 (전문 영역 및 개인적인 관심, 직업을 만들고자 하는 열망, 권력에 대한 열망, 추가 책임 및 추가 부하에 대한 준비), 속성(특정 수준의 신체적, 정신적 또는 지적 스트레스를 인지하는 능력, 집중 능력, 기억 및 기타 개인 작업을 수행하는 데 필요한 속성). 인사 관리 서비스의 양적 구성은 조직 및 직원 구조와 조직 헌장에 의해 결정됩니다. 인사 관리 서비스의 양적 구성을 계산할 때 다음 요소를 고려해야 합니다. 조직의 총 직원 수 활동 범위 (산업, 농업, 무역, 보험 활동), 규모, 다양한 산업의 존재, 지점과 관련된 조직의 특정 조건 및 특성; 조직의 사회적 특성; 조직 직원의 구조적 구성 (근로자, 전문가, 직원, 과학자 등 다양한 범주의 존재), 자격 인사 관리에서 해결해야 할 과제의 복잡성 정도 (전략 기획 구현, 인사 전략 및 정책 개발, 교육 조직, 승진 등) 관리 업무에 대한 기술 지원(컴퓨터, 사무 기기 등). 1990년대 산업 및 건설 전 부문의 전체 직원 수의 0,3~0,8%만이 국내 조직의 인사 서비스에 고용되었습니다. 그해 인사관의 질적 특성도 매우 슬픈 모습을 보였다. 매우 낮은 수준의 전문 교육, 교육, 불리한 연령 특성 및 인사 담당자의 낮은 임금이 확립되었습니다. 현재 대부분의 회사에서 HR 직원의 양적 및 질적 구성 상황이 개선되고 있으며 인사, 심리학자 및 사회 학자, 인사 개발 관리자의 선택 및 평가 전문가가 있습니다. 15. 인사 서비스 직원 수 결정 방법 1. 다변량 상관 분석 (대형 산업 기업에 주로 사용됨). 2. 경제-수학적 방법 회사의 생산 프로세스 내용을 적절하게 반영하는 직원의 잠재적 요구 사항을 결정할 수 있는 경제 및 수학적 모델의 개발을 제공합니다. 3. 비교 방법. 이 방법을 사용할 때 충분히 발전된 생산 및 경제 시스템의 인력 구성 분석이 수행됩니다. 이를 기반으로 덜 개발 된 시스템에 대한 인력 요구 사항의 예측이 작성됩니다. 동질의 조직 그룹이 형성됩니다. 4. 전문가 방법. 전문가의 필요성에 대한 아이디어는 필요한 과학적이고 실용적인 역량을 갖춘 전문가 그룹의 의견을 기반으로 형성됩니다. 5. 직접 계산 방법 다음 조치를 포함합니다. 반복적인 표준, 일반적인 기능의 수행을 위한 인건비 결정; 오류 제거를 목표로 하는 임의의 비반복 기능 수행을 위한 인건비 결정. 6. 힘든 노동을 통해 직원 수는 다음 방법으로 결정됩니다. 1) 표준 - 시간 표준이 사용됩니다. 단순 반복 작업 유형(타자, 표준 문서 등록, 회계): 여기서 T는 인사 부서에서 연간 수행되는 모든 작업의 총 노동 강도입니다. - 시간; K - T에 제공되지 않은 작업 수행에 소요된 시간을 고려한 계수(K = 1,15); Фп-연간 한 직원의 유용한 근로 시간 기금, h (평균적으로 1840h와 동일하게 사용되지만 매년 업데이트됨); 2) 근무 시간 사진을 기준으로(계시); 3) 정산 및 분석 4) 전문가; 5) 유추 방법. 7. 통제 규칙에 따르면. 인사 서비스 직원 한 명이 서비스를 제공하는 조직의 직원 수에 대한 표준이 설정됩니다. 미국에는 HR 관리자 1명당 직원이 100명 있습니다. 독일 - 직원 130-150명; 프랑스 - 직원 130명; 러시아 - 직원 100명. 인사 관리를 포함한 전문가에 대한 양적 수요 계산은 전문 인력에 대한 정성적 수요, 즉 특정 직업, 전문 분야 및 자격의 근로자에 대한 필요성 결정과 동시에 수행됩니다. 인사 관리 서비스의 질적 구성은 "관리자, 전문가 및 기타 직원의 직책에 대한 자격 디렉토리"(1998)의 요구 사항에 따라 결정됩니다. 여기에는 직책의 자격 특성이 포함되며, 여기에는 직무 책임, 필요한 지식 수준 및 자격 요건이 포함됩니다. 16. 인사제도의 문서관리 지원 조직의 인사 관리 시스템에 대한 사무 지원은 승인된 표준 및 지침의 요구 사항에 따라 작성된 모든 문서로 인사 서비스를 제공하고, 문서를 작성하여 조직 외부의 회사 및 기타 조직의 구조 부서로 보내는 것입니다. 인사 관리 시스템의 주요 사무실 기능은 다음과 같습니다. 수신 및 전송 문서의 적시 처리; 인사 관리 시스템의 관련 집행자에게 문서를 제공합니다. 인사 문제에 대한 문서 인쇄; 인사 문서의 등록, 회계 및 저장; 이 조직에 대해 승인된 명명법에 따른 사례 형성; 인사 문제에 관한 문서의 복사 및 복제; 문서 실행에 대한 통제; 수평 및 수직 커뮤니케이션을 위한 문서 전송. 인사 관리 하위 시스템과 전체 조직의 관리 시스템에서 다음과 같은 통합 문서 시스템이 도입 및 유지 관리되었습니다. 기본 회계(노동 및 임금 회계 등); 보고 및 통계(숫자, 대차대조표, 임금, 노동 생산성 등) 사회 보장(연금, 수당, 혜택, 사회 보험) 조직 및 행정(행위, 서신 등). 수행된 기능에 따라 인사 서비스는 다음과 같은 인사 문서를 유지할 수 있습니다. 개인 파일, 개인 카드, 통합 문서; 인사 문제에 대한 명령 초안, 직원 교육 및 고급 교육 계획(보고서), 노동 규율 상태 인증서, 직원 이직률 데이터 등 문서 지원은 인사 관리 시스템에서 순환하는 문서로 작업을 구성하는 것을 의미합니다. 인사 관리 시스템의 문서 지원의 기본은 사무입니다. 인사 서비스 직원이 문서를 작성 (또는 수신) 한 순간부터 실행 완료 및 다른 사람에게 이전 할 때까지 문서 처리 및 이동의 전체주기입니다. 부서. 작업 조직 형태의 사무 작업은 다음과 같을 수 있습니다. 중요하고 공통적 인 전체 작업 조직은 한 부서에서 수행되고 나머지는 다른 부서에서 수행됩니다. 문서 작업 요구 사항은 통합 문서 시스템에 대한 주 표준을 기반으로 합니다. GOST 16 487-83 "DP 및 보관. 용어 및 정의" 및 GOST R 6.30-97 "통합 문서 시스템. 조직 및 관리 문서의 통합 시스템. 문서 요구 사항" . 17. 인사제도의 정보지원 조직 관리 시스템의 다양한 계층 수준에서 수행되는 인사 관리 프로세스의 주요 기능은 관리 결정의 개발 및 정당화 및 구현에 대한 제어로 축소됩니다. 따라서 인사 관리는 정보의 수신, 분석 및 처리, 저장, 사용 및 성장을 포함하는 정보 프로세스입니다. 인사서비스 정보지원 - 이것은 운영 중에 인사 관리 서비스에서 순환하는 정보의 양, 배치 및 조직 형태와 관련하여 구현 된 결정 집합입니다. 여기에는 운영, 규제 및 참조 정보, 기술 및 경제 정보 분류자, 통합 및 특수 문서 시스템이 포함됩니다. 정보는 다음과 같아야 합니다. 통합 - 서비스 활동(기술적, 기술적, 조직적, 경제적, 사회적)의 모든 측면을 반영합니다. 운영 - 정보 획득은 시스템에서 발생하는 프로세스와 동시에 진행되어야 하며 정확한 정보에 대한 새로운 요구 사항을 충족해야 합니다. 체계적인 - 필요한 정보는 지속적으로 이용 가능해야 합니다. 신뢰할 수있는 - 정보는 실제 프로세스와 일치해야 하며 측정 또는 계산, 분석을 기반으로 해야 합니다. 인사관리서비스의 정보지원은 구조적으로 다음과 같이 구분된다. 1. 기계 외 정보 지원 사람이 직접 인식하는 메시지, 신호, 문서의 모음입니다. 여기에는 정보를 분류하고 코딩하는 시스템이 포함됩니다. 관리 문서 시스템; 문서를 구성, 저장 및 수정하는 시스템. 이 영역에서 정보 교환은 문서를 주체에서 관리 대상(명령, 지침, 헌장 등)으로, 객체에서 주체로(보고서, 인사 문제에 대한 참조로 이동하는 형태로 구현됩니다. , 메모, 개체의 현재 또는 과거 상태에 대한 정보) . 기계 외 정보 지원을 통해 제어 대상을 식별하고(표준, 규정, 규정, 명령 사용), 정보를 공식화하고, 확립된 형식의 문서 형태로 제시할 수 있습니다. 2. 기계 내 정보 지원 인텔을 형성하는 데이터 어레이; 이러한 배열에서 정보를 구성, 축적, 유지 및 액세스하기 위한 프로그램 시스템입니다. 회사의 정보 지원은 다음과 같은 조직 및 방법론적 요구 사항을 준수해야 합니다. 문서 형식의 수 감소; 문서(기계 외 영역) 및 기계 내 영역에 포함된 정보를 컴퓨터에서 처리할 가능성; 다양한 사용자가 다양한 사양의 정보를 수신할 수 있도록 하는 특정 중복 정보 지원. 18. 인사제도의 기술지원 인사제도의 기술지원 기반 - 이것은 기술적 수단의 복합체입니다. 즉, 중앙 집중식으로 제시되고 정보 및 사무 장비를 수집, 저장, 처리, 분석, 전송 및 출력하는 자율적 기술 수단입니다. 기술적 수단 사용의 효율성은 고정 비용을 줄이는 것이 아니라 인사 관리 서비스의 경제적 성과를 개선하여 결정되어야 합니다. 관리는 인사 관리 시스템의 복잡한 기술적 수단에 대한 기본 요구 사항을 요약합니다. 1. 소프트웨어, 정보, 단지에 포함된 수단의 기술적 호환성. 2. 인사 관리 서비스의 기능 조건에 대한 적응성. 3. 새로운 기술적 수단과 사용자를 연결하기 위한 확장 가능성. 기술을 선택할 때 다음 사항에 주의해야 합니다. 장비 성능; 신뢰성 및 무고장 작동; 개인용 컴퓨터를 포함한 다양한 유형의 장비 호환성; 장비 비용; 서비스 요원의 구성 및 수; 장비를 수용하는 데 필요한 면적. 기업 인사 관리 시스템에 사용되는 기술 수단의 유형, 모델 선택은 다양한 카탈로그를 사용하는 것뿐만 아니라 산업 제품의 분류자(변경될 수 있음)에 따라 이루어집니다. 인사 관리 시스템의 복잡한 기술 수단의 효과적인 형성은 기술 지원 분야의 통합 및 표준화에 의해 촉진됩니다. 국가 표준 외에도 인사 시스템의 기술 기반을 만들 때 기술 수단의 작동 표준을 결정하는 관련 장비의 주요 제조업체가 설정한 사실상 표준을 사용할 수 있습니다. 인사 관리 시스템의 기술 지원에는 상당한 투자가 필요할 수 있습니다. 기술 지원은 인사 하위 시스템에서 가장 적응하기 어려운 부분이며 조직 인사 관리 시스템의 기술 기능을 변경하려면 상당한 재료 비용이 필요하다는 점을 기억해야 합니다. 따라서 복잡한 기술적 수단의 형성 오류는 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. 인사 관리 서비스의 기술적 수단의 복합체에는 사무 장비도 포함됩니다. 또한 기술적 수단의 필요성을 결정할 때 조직의 경영진은 다양한 사무 장비 수단을 사용하면 특정 유형의 문서 작업의 노동 강도가 3-4 배 감소한다는 사실을 기억해야합니다. 19. 인사 관리 시스템의 규범적 및 방법론적 지원 인사 관리 시스템의 규범 및 방법 론적 지원 - 이들은 조직 및 방법론, 조직 및 행정, 조직, 기술 및 경제, 기술, 규제 및 기술 및 경제 성격의 문서와 조직의 관리 과정에서 사용되는 규범, 규칙, 요구 사항, 방법 및 기타 조항을 포함하는 참조 정보입니다. 직원 및 회사 경영진의 정식 승인. 인사 관리 시스템의 규범 및 방법 론적 지원은 규정 및 방법론 문서의 개발 및 적용을 구성하고 일련의 규범 및 규칙을 인사 관리 시스템에 도입하는 것으로 구성됩니다. 회사의 기본 조직 문서는 정관과 정관입니다. 또한 내부 노동 규정은 인적 자원 관리 분야에서 중요한 조직 및 행정 문서입니다. 다음으로 중요한 문서는 단체 협약입니다. 아래 나열된 기타 조직, 방법론 및 방법론 문서는 인사 관리 기능의 수행을 규제합니다. 조직의 인사 예비 구성에 관한 규정, 직원의 적응 조직에 관한 규정, 유리한 심리적 분위기 및 갈등 예방 유지에 관한 규정, 직원에 대한 물질적 보상, 규정 준수 안전 규정에 대한 지침. 가장 중요한 내부 조직 및 규제 문서는 부서 및 직무 설명에 대한 규정입니다. 직무 설명은 조직의 관리 시스템과 인사 관리 시스템에서 가장 중요한 조직 및 관리 문서이며, 이를 기반으로 구조적 부서의 직무 분배가 구축되고 조직의 목표를 달성하기 위한 효과적인 사용입니다. 작업 설명의 주요 의미는 작업 프로세스를보다 투명하게 만들고 신입 직원의 적응을 용이하게하며 직원의 작업에 대한 통제와 자신의 자제를 보장하기 위해 교육 기능에서 수행 표준 및 기술을 설정하는 것입니다. 작업. 상세한 직무기술서는 일반조항, 자격요건(교육수준, 지식, 능력, 직위에 해당하는 기술), 직무책임, 근로의무 수행의 성공기준, 근로자의 권리, 전문적인 책임. 결과적으로 다소 큰 문서를 얻지 만 향후이 세부 프레젠테이션을 통해 부하 직원을 관리하는 프로세스를보다 명확하고 이해하기 쉽고 투명하게 만들 수 있습니다. 20. 조직의 인사정책 인사정책 - 이것은 조직의 목표를 달성하기 위해 직원의 활동에 영향을 미치는 일련의 목표, 목표, 원칙, 방법, 수단입니다. 능동적, 수동적, 예방적 및 사후적 인사 정책이 있습니다. 적극적인 인사 정책을 추구하는 조직의 경영진은 위기 상황의 발전을 예측할뿐만 아니라 영향을 미치는 수단을 가지고 있으며 인사 관리 서비스는 위기 방지 인사 프로그램을 개발하고 상황을 분석하고 조정할 수 있습니다. 외부 조건 및 내부 생산 요소의 변화에 따라. 적극적인 정치는 합리적이고 모험적인 것으로 나눌 수 있습니다. 실시할 때 합리적인 정치 조직의 관리는 고품질 진단 시스템과 장기적으로 상황의 발전에 대한 합리적인 예측을 가지고 있으며 상황에 영향을 미칠 수 있습니다. 의 경우 모험가 정책 행정부는 직원과 함께 상황을 예측하고 직원을 진단할 수단이 없지만 대상 개발 프로그램에는 조직이 직면한 목표를 달성하기 위한 직원과의 작업 계획이 포함되지만 조직에 대한 가능한 외부 위협은 고려하지 않습니다. 수동적인 인사 정책. 이러한 유형의 정책을 사용하면 조직의 경영진이 직원과 관련된 조치 프로그램을 가지고 있지 않고 외부 영향의 부정적인 결과를 제거하기 위해 인사 작업이 축소되는 상황이 발생합니다. 이러한 회사의 경우 일반적입니다. 인력 수요에 대한 예측, 직원에 대한 비즈니스 평가 수단 및 인사 동기 진단 시스템이 없습니다. 예방 인사 정책. 이러한 정책은 경영진이 위기 상황의 출현에 대한 합리적인 예측을 가지고 있지만 조직의 인사 부서에 부정적인 상황에 영향을 줄 수단이 없을 때 수행됩니다. 대응적인 인사 정책. 이러한 유형의 인사 정책을 선택한 조직의 경영진은 직원과의 관계에서 부정적인 상황의 발생을 나타내는 요소를 제어하려고 합니다. 그러한 기업의 인사 부서는 일반적으로 그러한 상황을 감지하고 긴급 조치를 취할 수단을 가지고 있습니다. 열린 인사 정책 기업이 근로자의 수요를 충족시키기 위해 노동 시장에 존재하는 외부 소스로 전환한다는 사실이 특징입니다. 폐쇄된 인사 정책 조직이 공석을 채우기 위해 자체 인적 자원을 사용한다는 사실이 특징입니다. 21. 인사관리 자동화 정보시스템 자동화된 정보 처리 시스템 컴퓨터 기술을 사용하여 정보를 수집 및 처리하고 인사 관리의 주요 작업을 해결하는 과정에서 경제적 및 수학적 방법을 적용하는 인간-기계 시스템입니다. 이상적으로 자동화된 인사 관리 프로그램은 다음을 제공해야 합니다. 각 직원의 직업 이력 저장; 공석 후보자의 다변수 선택; 인사 예비의 순위 형성; 직원의 관리 잠재력 평가; 자원을 재분배할 수 있는 체계적인 인사 계획. 이렇게 하면 추가 모집을 피할 수 있습니다. 정보 시스템을 사용하여 회사의 부정적인 경향을 식별합니다. 교육 비용 평가, 직원 개발; 동기 진단; 직원의 관심을 높이기 위한 동기 부여 메커니즘 개발; 현대적인 채용 및 인력 선택 시스템 구축; 인력 배치의 최적화; 회사의 새로운 직원 구조 설계; 회사 직원의 양적 및 질적 매개 변수를 분석합니다. 인사 관리 자동화 시스템의 러시아 시장은 최근 증가하고 있습니다. 분석에 따르면 현재 러시아 인사 관리 시스템 시장에서는 러시아 솔루션과 외국 솔루션 간의 경쟁이 치열합니다. 그러나 대부분의 경우 외국 시스템은 러시아 조건의 특성을 고려하지 않으므로 이러한 모듈은 각 기업의 특정 요구 사항을 충족하도록 마무리되는 경우가 많습니다. 한편, 최근 "Boss-kadrovik", "1C", "Sail"과 같은 러시아 개발자의 시스템은 서양 제품에 대한 상당히 심각한 경쟁입니다. 이러한 솔루션의 주요 경쟁 이점은 러시아 현실에 가장 완벽하게 적응한다는 것입니다. 따라서 현재 국내 시장에 출시되는 대부분의 소프트웨어 제품은 Infin 사 패키지, InfoSoft 사 패키지, Galaktika 사 인사 시스템, 인사 관리 모듈의 그룹으로 나눌 수 있습니다. Intertrast 회사, "1C" 회사의 "급여 및 인적 자원" 모듈, "Parus" 회사의 인사, 노무 및 임금 회계 시스템, 회사의 "SAP R/3" 시스템, Oracle HR 시스템, "A&T SOFT" 회사의 "Human Resources Management" 시스템, "Borlas ABC" 회사의 ACS "인사", 인사 관리 시스템 "Boss-Kadrovik". 기업의 기술적 수단은 조직 내 커뮤니케이션의 효율성을 높이기 위해 기업 웹사이트를 만드는 데 사용할 수 있지만 이러한 정보 배포 수단은 이미 거의 모든 외국 기업에 존재합니다. 22. 조직의 전략적 인사 관리 시스템 인사 정책은 무엇보다도 조직의 인사 관리 전략의 형성을 제공합니다. "전략적 관리"라는 용어는 1960년대와 1970년대에 도입되었습니다. 전략경영 인적 자본을 회사의 기반으로 삼고 외부 환경의 변화에 유연하게 대응하고 조직을 적시에 변경하여 고객의 요구에 더 가깝게 활동함으로써 경쟁 우위를 확보하는 경영 시스템입니다. 장기적으로 지속 가능한 개발과 목표 달성을 보장합니다. 전략적 인사관리 - 이것은 조직이 생존, 개발 및 장기 목표를 달성할 수 있도록 하는 외부 및 내부 요인의 역학을 고려하여 기업의 경쟁력 있는 인적 자본 형성을 관리하는 것입니다. 전략적 인사관리의 목적은 장기적으로 기업의 대내외 환경상황에 적합한 인적자본의 형성을 확보하는데 있습니다. 전략적 인사 관리는 다음 작업을 해결하는 것을 목표로 합니다. 1) 조직에 전략에 따라 필요한 노동 잠재력을 제공합니다. 2) 조직 내부 문화, 가치 지향, 우선 동기가 노동 잠재력의 재생산 및 완전한 사용 및 전략적 관리의 개선을 자극하는 방식으로 조직의 내부 환경 형성; 3) 전략적 관리 설정을 기반으로 인사 관리를 포함한 관리 구조의 기능 단위와 관련된 문제를 해결할 수 있습니다. 4) 인사 관리의 중앙 집중화-분산 문제에서 모순을 해결할 가능성. 전략적 관리의 가장 중요한 원칙은 전략과 실행의 계층적 수준에 따라 권한과 업무를 구분하는 것입니다. 과목 전략적 인사 관리는 조직의 인사 관리 시스템과 최고 라인 및 기능 관리자입니다. 사물 전략적 인사 관리는 조직의 총 노동 잠재력, 개발의 역학, 구조 및 대상 관계, 인사 정책, 전략적 인사 관리 방법에 기반한 기술 및 관리 방법입니다. 인사 관리 전략의 개발은 외부 및 내부 생산 요소의 역학에 대한 심층적이고 체계적인 분석을 기반으로 하며, 그 결과 장기 개발 전략에 따라 인력 및 조직 개발의 전체론적 개념을 제시할 수 있습니다. 23. 인사 계획 인사계획은 조직의 필요에 따라 적절한 자격을 갖춘 인력을 일정 기간 동안 필요한 수량으로 제공하는 과정이다. 인력에 대한 일반적인 필요성, 추가 요구 사항 및 전문가 및 직원에 대한 필요성 계획을 구별하십시오. 인사 계획의 방향 : 경력 성장 및 인력의 전문성 개발을위한 조건 생성 및 필요한 근무 조건 계획을 포함한 조직의 인사 전략 개발, 각 공석에 대한 직원과 조직의 양적 및 질적 인력 배치에 대한 직접 작업 및 적절한 기간, 각 직원의 요구 설정과 함께 인적 자원 개발, 개별 비즈니스 경력 계획. 인사 계획 프로세스의 단계: 회사의 조직 목표가 부서에 미치는 영향을 결정합니다. 직원 수 및 고용된 근로자에 대한 일반적인 수요의 변화 예측; 조직의 기존 인력을 고려하고 직원에 대한 추가 필요를 결정합니다. 조직의 직원 수를 늘리기위한 특정 계획 개발. 조직의 기존 직원에 대한 회계는 세 단계로 구성됩니다. 1) 조직에 존재하거나 고용된 직원의 상태에 대한 평가 및 분석이 수행됩니다. 2) 조직이 공개 인사 정책을 채택한 경우 기존 인력 공석을 채우기 위해 외부 소스의 잠재력에 대한 평가가 이루어집니다. 3) 조직 인원 수의 변경과 관련된 구체적인 행동 계획이 개발됩니다. 인사계획은 단기(최대 2년), 중기(2~5년), 장기(5년 이상)로 나뉜다. 다음과 같은 유형의 인사 계획도 있습니다. 인력 충원, 직원 모집 및 유치, 직원 수 감소, 직원 교육, 직원 비용, 직원 수익성 증가. 새로 설립된 회사의 인력 채용 및 고용과 관련된 인사 계획 및 조직 확장의 경우 새로운 활동의 출현과 함께 인력의 양적 및 질적 요구를 평가하는 것으로 시작해야 합니다. 질적 필요는 인력, 즉 직업, 전문 분야에 대한 자격 요구 사항의 수준에 따라 결정됩니다. 인력에 대한 정량적 수요는 예상 인원을 결정하고 계획된 기간의 실제 직원 공급과 비교하여 계획됩니다. 총 요구 사항은 모든 기준에 걸쳐 필요한 근로자 수를 합산하여 결정됩니다. 24. 인사제도의 법적 지원 인사 관리 서비스의 법적 지원은 조직의 생산적인 활동을 보장하기 위해 인사 관리 대상에 대한 법적 영향의 형식 및 수단을 사용하는 것입니다. 인사 관리 서비스의 법적 지원의 주요 임무는 고용주와 직원 간의 노동 관계에 대한 법적 규제, 노동 관계에서 발생하는 직원의 권리 및 정당한 이익 보호입니다. 노동법 분야에서 법적 업무를 수행하는 헤드 유닛은 기업의 법무 부서입니다. 노동 관계를 규제하는 주요 입법 행위 : 러시아 연방 민법, 러시아 노동법, 러시아 연방 법률 "단체 계약 및 계약", 러시아 연방 법률 "러시아 고용 연방", 러시아 연방 법률 "단체 노동 분쟁(분쟁) 허용 절차", 러시아 연방 대통령령 "사회적 파트너십 및 노동 분쟁(분쟁) 해결", 정부 결의 러시아 연방, 러시아 연방 보건 사회 개발부의 행위. 많은 특정 문제가 조직에서 직접 발행된 현지 규범의 도움으로 해결됩니다. 또한 모든 조직의 인사 관리 시스템에 대한 법적 지원의 일부는 다음과 같은 현지 규제 행위입니다. 인사 문제에 대한 조직장의 명령; 구조적 분할, 직무 설명에 대한 규정; 조직 기준. 노동에 관한 규범적 행위 체계에는 일반 협약, 부문별(관세) 협약, 특별(지역) 협약, 조직에서 채택한 단체 협약이 포함됩니다. 인사 관리에 대한 법적 지원 시스템의 또 다른 부분은 직원 격려 또는 처벌 부과, 휴가 부여에 대해 인사 관리 서비스 책임자가 내릴 수있는 비 규범 적 성격의 행위, 명령, 지시입니다. 지침은 주로 정보 및 방법론 문제, 조직 활동(회의, 회의 등)의 조직 및 운영 관리에 대해 조직에서 발행하는 관리 문서입니다. 러시아 연방 노동법에 대한 새로운 개정안은 직원의 개인 데이터가 포함된 정보의 수령, 저장, 처리, 사용, 전송을 위한 특별 제도를 수립하여 위반한 사람이 행정적, 징계적, 형사적 또는 연방법에 따른 민사 책임. 25. 인력의 필요성을 결정하는 방법 1. 노동 과정의 시간에 기반한 방법. 어디에서 Kv - 임시 규범 준수 계수 1 단위. 제품 / 실제 생산 시간 1 단위 제품; n은 생산 프로그램의 명명 항목 수입니다. Ni - i 번째 명명 위치의 제품 수, Ti는 i번째 명명법 위치의 제품을 제조하는 프로세스의 실행 시간이고; Tn.pr.i - i번째 명명법 위치의 제품을 제조하는 생산 주기에 따라 진행 중인 제품의 제조를 완료하는 데 필요한 시간 Kv - 임시 표준 준수 계수 Tn은 생산 프로그램을 완료하는 데 필요한 시간입니다. 근로자 수 \uXNUMXd (Tn / 하루에 한 근로자의 계획된 시간 표준 (교대)) x 출석을 급여로 변환하는 계수. 2. 서비스 요금 계산 방법. N = (단위 수 x 부하 계수 / 서비스 비율) x (급여 출석의 환산 계수). 서비스 요금 여기서 n은 시설 유지 보수 작업 수입니다. tedi - 생산 시간 1 단위. i 번째 유형의 작업량; npi - 단위 수. i 번째 유형의 작업량; Tpol - 직원의 하루 시간에 대한 유용한 자금 Td - 직원이 ted에 포함되지 않은 추가 활동을 수행하는 시간입니다. 3. 직업 및 인원 기준에 대한 계산 방법. 작업별 직원 수는 다음 공식에 의해 결정됩니다. H = 필요한 직원 수 ґ 적재 ґ ґ 급여로의 출석 변환 계수. Nh = 작업량 / 서비스 요금. 급여에 대한 출석의 변환 계수를 사용하면 특정 기간 동안 해당 부서에 직원이 없다는 것을 고려할 수 있습니다. 직원 수를 결정하려면 몇 가지 통계 방법을 적용하는 것이 좋습니다. 4. 확률적 방법 다른 변수의 근로자에 대한 필요성에 대한 영향의 정도를 결정하는 데 기반합니다. 5. 전문가 방법 단순 평가와 확장 평가로 나뉩니다. 6. 벤치마킹 최고의 비즈니스 관행을 구현하고 효율성 성장을 보장하기 위한 도구입니다. 26. 모집 고용 공석 및 직위의 요건에 따라 전문 자격을 갖춘 전문가를 유치하는 활동입니다. 인사 관리 프로세스는 인력 채용으로 시작됩니다. 공석에 대한 후보자의 고용은 인력에 대한 필요 매개변수를 결정하고, 직무를 분석하고, 각 공석에 대한 직무 설명을 개발하고, 이 직위에 지원하는 직원에 대한 요구 사항이 포함된 각 공석에 대한 개인 사양을 개발하는 것보다 선행되어야 합니다. . 대부분의 채용 소스는 외부 및 내부, 능동 및 수동, 저비용 및 고비용, 단기 및 장기로 그룹화됩니다. 내부 출처에는 내부 경쟁, 직업 조합, 직원 순환, 초과 근무가 포함됩니다. 외부에 - 공공 및 민간 모집 기관, 고용주가 직원을 독립적으로 검색하는 것은 미디어를 통해 수행될 수 있습니다. 사례, 중등 학교, 기술 학교, 직업 학교, 실습 형태의 대학, 인턴십, 추천, 조직의 고객 및 공급 업체, 조직의 외부 인력 예비군 등 고용 출처를 고려할 수 있으므로 조직은 다음과 같은 활동에도 참여할 수 있습니다. 취업 박람회, 회사 개장일 개최, 조직의 "문"에 공석에 대한 정보 게시, 정보 게시판 및 기타 표면, 조명 기둥, 운송, 인력 임대 사용, "샌드위치 사람". 후보자를 찾는 가장 비용 효율적인 방법 중 하나는 조직에서 이미 일하고 있는 사람들을 이용하는 것입니다. 공석을 채우는 또 다른 방법은 예를 들어 계절 작업과 관련하여 직원을 임시로 고용하는 것입니다. 헤드헌팅 - "헤드헌팅"(영어 머리 - "머리", 사냥 - "사냥", "잡기")이 러시아에서 점점 더 널리 퍼지고 있습니다. 공석에 대한 후보자를 선택하는 매우 적절하고 효과적인 방법은 인터넷의 정보 자원을 사용하는 것입니다. 점차 중간 관리자의 표준 채용은 대학원 모집이라고하는 유망한 젊은 전문가의 검색 및 채용에 비해 감소합니다. 전문가 모집의 내부 소스를 사용하면 직원의 동기 부여가 증가하고 경력 성장의 기회가 제공되며 팀의 도덕적 및 심리적 분위기가 향상되지만 인력에 대한 요구는 완전히 충족되지 않습니다. 차례로 외부 소스는 인력의 필요성을 완전히 충족시키고 조직 발전에 새로운 자극을 주지만 팀 구성원의 사회적 응집력에는 기여하지 않습니다. 27. 입사지원 시 지원자 평가 직원의 비즈니스 자질 평가 - 이것은 직원의 매개 변수(능력, 동기, 속성)가 직위 또는 직장의 요구 사항을 준수하도록 설정하는 의도적인 활동입니다. 평가에는 두 가지 주요 수준이 있습니다. 1. 공석에 대한 후보자의 비즈니스 자질 평가. 2 직원의 비즈니스 자질에 대한 현재 평가. 고용에는 위에 표시된 것처럼 직원의 개인적 자질에 대한 평가가 필요합니다. 비즈니스 평가 및 인사 평가 - 노동 결과 평가 및 이를 위해 다른 방법론적 평가 방법이 필요합니다. 평가 과정에서 고용주가 설정한 직책에 대한 요구 사항에 대한 지원자의 특성 준수 정도를 평가하기 위해 기준 및 지표 목록을 사용해야 합니다. 내용에 따라 공석 후보자의 성격을 평가하는 다음 기준을 구분할 수 있습니다. 사회 및 시민 성숙도, 업무 태도, 문서 및 정보 작업 능력, 조직 기술, 지식 및 업무 경험 수준, 사람들과 협력하는 능력, 적시에 결정을 내리고 실행하는 능력, 새롭고 진보된 현대적이고 도덕적이고 윤리적인 특성을 보고 지원하는 능력 평가를 수행하기 위해 위원회가 구성됩니다. 공석에 대한 후보자의 비즈니스 자질을 평가하는 주요 방법을 고려하십시오. 1. 질문. 2. 회견 지식(경험)의 수준에 대한 정보를 수집하고 지원자의 전문적으로 중요한 자질을 평가하기 위한 대화입니다. 3. 사회학 - 공석에 대한 후보자를 감각 논리학자, 직관적 논리학자, 감각 윤리학, 직관적 윤리의 XNUMX가지 사회학적 유형 중 하나로 할당합니다. 확립 된 사회 유형을 기반으로 해당 직위에 대한 지원자와의 상호 작용이 계획됩니다. 4. 테스트 가장 널리 사용되는 평가 절차입니다. 이 테스트는 표준화된 시간 제한 테스트입니다. 이를 통해 테스트 사람의 현재 지식 수준, 상대적으로 안정적인 개인 속성(기술 포함) 및 패턴, 안정적인 행동 특성을 설정할 수 있습니다. 5. 평가 센터 비즈니스 게임에서 행동을 관찰하여 참가자의 역량을 평가하는 것입니다. 겉으로보기에이 방법은 훈련과 매우 유사합니다. 참가자에게는 게임에서 작업과 역할이 제공되며 그 목적은 훈련이 아니라 참가자의 강점과 약점을 평가하는 것입니다. 6. 경제 및 수학적 방법. 28. 인력의 필요성을 결정하기 위한 마케팅 접근 방식, 적용 범위 및 출처 인력의 필요성을 충족시키는 방법의 선택은 마케팅 활동의 두 가지 영역, 즉 인력에 대한 전문적인 요구 사항 개발과 인력 확보 및 추가 사용 비용 결정과 관련됩니다. 인력의 필요성을 충당하는 방법을 선택하는 마케팅 작업의 본질은 다음과 같은 주요 단계로 축소됩니다. 1) 필요를 충당하기 위한 출처의 설정; 2) 인력 유치 방법 결정 3) 잠재적 직원의 양적 및 질적 매개 변수 요구 사항 준수, 특정 소스 사용과 관련된 비용 및 인력 유치 방법에 대한 소스 및 방법 분석 4) 대체 또는 결합 소스 또는 경로 선택. 따라서 인사 부서는 조직 마케팅의 주요 서비스이며 회사에 자격을 갖춘 인력을 제공하는 필터 역할을합니다. 인적 자원 부서는 공석에 지원하는 많은 사람들과 매일 일합니다. HR 부서는 잠재 고객과의 의사 소통의 주요 영역임을 이해해야 합니다. 대부분의 경우 "충돌"해고는 충돌 당사자가 대결에서 유연하게 행동하지 못하기 때문에 발생합니다. 이 경우 HR 부서는 중개자 역할을 하여 타협점을 쉽게 찾을 수 있습니다. 인력 확보 및 사용에 대한 예상 비용은 외부 및 내부 비용과 같은 구성 요소로 구성되며 일회성일 수 있습니다. 외부 비 반복 비용에는 교육 기관과의 계약 관계에 대한 지불, 직원 선택 및 훈련을 위한 상업 구조, 고용 규제 기관이 있는 훈련 센터가 포함됩니다. 외부 현재 비용에는 인사 마케팅 분야의 운영 및 연구 작업 비용(정보 수집 및 분석, 광고 비용, 접대 비용, 마케팅 서비스 출장 등)이 포함됩니다. 내부 일회성 비용에는 다음이 포함됩니다. 내부경상원가는 각종 사회급여 등을 포함하여 신입사원 또는 상급자에 대한 보수비로 구성되어 있습니다. 29. 인사 선발 조직이 후보자를 채용하기로 결정하기 전에 해당 후보자에게 선발 절차를 적용합니다. 1. 예비 면접. 선발 인터뷰의 목적은 외모를 평가하고 개인의 자질을 정의하는 것입니다. 30차 심사는 응답자 중 40~XNUMX%의 다음 단계 후보를 선발하는 방식이다. 2. 신청서 작성. 이 단계는 조직 유형에 관계없이 모든 선택 절차에 있습니다. 설문 항목의 수는 최적이어야 하며 가장 관련성이 높은 정보(과거 작업, 주요 업적, 마인드)를 요구해야 합니다. 3. 고용 대화(인터뷰). 대화는 계획에 따라 수행될 수 있으며(즉, 질문이 미리 준비됨), 형식화되지 않고, 계획에 따라 수행되지 않을 수 있습니다(대화의 주요 방향만 미리 준비됨). 대화 중에 지원자에게 공석 질문을 묻는 것이 유용합니다. 경력에서 달성하고 싶은 것은 무엇입니까? 그에게 더 중요한 것-일 또는 수입; 후보자의 강점과 약점은 무엇입니까? 교육을 계속 향상시킬 계획인지 여부; 직장에서 후보자에게 가장 중요한 것은 무엇입니까? 개인 생활과 가족 생활을 공무 수행과 결합하는 것이 가능한지 여부. 4. 테스트 - 이것은 가능한 방향, 목표, 사람의 태도 및 이미 소유하고 있는 특정 작업 방법을 설명하기 위해 후보자의 전문 능력, 기술에 대한 데이터 소스입니다. 채용 실무에서 테스트는 공석에 대한 후보자의 전문 교육, 성향, 지적 수준, 신체적 특성, 개인 자질과 같은 특성을 평가하는 데 사용됩니다. 5. 참조 및 추적 기록을 확인하십시오. 6. 건강 검진 (신청자의 건강을 위해 특별한 요구 사항이 있는 경우). 일반적으로 다른 사람에 대한 책임이 증가하는 직책의 후보자에게는 진단서가 필요합니다. 여기에는 기차 운전사, 조종사, 선원, 내무부 직원, 요식업, 공무원 등이 포함됩니다. 7. 입학 결정. 최종 합격 여부는 후보자 선정 결과에 대해 제출된 보고서를 비교하여 기관장이 결정합니다. 직원의 전문적인 자질을 테스트하기 위해 수습 기간이 설정됩니다. 노동법 (러시아 연방 노동법 제 70 조)에 따라이 기간은 3 개월을 초과해서는 안됩니다. 그의 직업적 자질이 불만족스러운 것으로 판명되면 조직은 수습 기간 종료 3일 전에 해고된 사람에게 경고하고 고용 계약을 해지할 수 있습니다. 이 경우 고용 계약의 종료는 노동 조합과의 합의없이 수행되며 퇴직금은 지급되지 않습니다 (러시아 연방 노동법 2 조 71 부). 30. 직원의 업무 평가 현재 비즈니스 평가의 준비 및 구현 프로세스는 기술적으로 그리고 조직적으로 개발되어야 합니다. 이 프로세스에는 다음 활동의 필수 구현이 포함됩니다. 주어진 조직에 대한 직접 인사 평가 방법론의 개발, 평가 대상 직원의 책임자, 다양한 계층 수준의 전문가, 인사 관리 서비스 또는 평가 센터, 평가 센터의 시간 및 위치 설정, 절차 수립, 평가 결과 요약 양식, 비즈니스 평가 프로세스에 대한 문서, 정보 및 기술 지원(완전한 문서 세트 작성 평가 방법론, 소프트웨어 등)에 따라 방법론 개발자, 방법론 적용 전문가로부터 평가자 컨설팅. 여러 가지가 있습니다 사업 평가 단계 인사 : 평가자가 직원에 대한 일반화되지 않은 평가에 대한 예비 정보 수집,받은 정보 요약, 부하 직원 (피 평가 직원)과의 평가 대화를 위해 관리자 (라인) 준비, 평가 대화 수행 및 결과 요약 , 사업 평가 결과를 바탕으로 전문가 의견을 구성하고 이를 전문가 위원회에 제출하고 전문가 의견에 포함된 제안의 장점에 대한 전문가 위원회의 결정을 채택합니다. 평가 기준 노동, 노동 활동, 개인 자질의 결과에 대한 여러 그룹에 기인 할 수 있습니다. 개인적 자질과 관련하여 직원에게 가장 중요한 것은 전통적으로 지능, 활동, 리더십 자질(관리자의 경우), 수용이라고 합니다. 관리 용이성, 학습, 적절성도 중요합니다. 직원이 영향력을 행사하기 어렵다면 이 회사에서 그의 미래가 매우 불확실합니다. 학습 능력이 높을수록 사람이 더 잘 적응합니다. 고도로 훈련된 후보자는 활동 분야를 쉽게 변경하고 새로운 산업을 마스터하며 새로운 기술과 익숙하지 않은 구색을 빠르게 배울 수 있습니다. 우리가 전문가를 더 많이 훈련시킬수록 그는 새로운 팀에 더 빨리 합류할 것입니다. 직원의 적절성은 그가 지시받은 것을 수행하고 이해한 것이 아니라 객관적인 현실에 반응하고 그가 나타내는 것이 아니라 팀에서 더 안정적이고 정서적으로 더 안정적이라는 사실에서 나타납니다. 다음은 현재 평가에 사용할 수 있습니다. 방법들: 질문, 테스트, 평가 센터, 게임 기술 방법(엄격하게 구조화된 게임 시뮬레이션 절차 및 조직 및 활동 게임 기반), 상황 모델링 방법(사회 경제적, 정치적, 사회 심리적 조건에서 선택 문제를 해결하는 데 중점을 둔 기술 불안정성), 비전통적인 방법(거짓말 탐지기, 알코올 및 약물 검사, 정신 분석). 31. 인건비의 구성 인건비에는 다음을 포함하여 자금 조달 출처에 관계없이 조직의 모든 관련 비용이 포함됩니다. 주요 지불 유형: 1) 다음을 포함한 근무 시간에 대한 지불: a) 관세율에 따른 급여, 개별 비율에 따른 급여 제공된 서비스 비용의 백분율, 수익; b) 작업 방식 및 작업 조건과 관련된 보상금 c) 직원의 교육, 재교육 및 고급 교육에 관여하고 주요 업무에서 주의가 분산되는 관리자 및 전문가에 대한 지불 d) 수수료(보험 대리인, 중개인용) e) 전임 기자에 대한 수수료 f) 작업 중 특별 휴식 시간에 대한 지불 g) 임시 대체, 시간제 근로자 및 기타 비상장 직원의 근무 시 급여 차액 지급 2) 다음을 포함하여 근무하지 않은 시간에 대한 지불: ) 연간 추가 및 학업 휴가 지불; b) 직원의 잘못 및 강제 결근으로 인한 가동 중지 시간에 대한 지불 c) 해당 연도의 작업 결과에 따른 일회성 보너스 d) 미사용 휴가에 대한 보상 e) 주택, 연료, 식품 유지비 f) 물질적 지원 К 사회적 지불 위치 : 1) 기업에서 일하는 연금에 대한 수당; 2) 퇴역 군인에 대한 일회성 혜택, 기업 비용으로 지급 3) 자발적 의료 보험 및 의료 서비스 지불을 위해 기업을 희생시키는 기여금; 4) 관광 및 요양원 바우처, 스포츠 활동에 대한 지불 5) 유치원 및 보육원에있는 어린이의 체류 비용 상환; 6) 부분 유급 육아휴직 여성에 대한 보상 7) 직원의 건강, 직업상 부상 및 질병으로 인한 피해에 대한 보상 금액, 사망자의 피부양자에 대한 지불 및 법원의 판결에 따른 도덕적 손해에 대한 보상 8) 고용 계약 해지와 관련된 퇴직금 9) 해고로 인한 해고 시 고용기간 동안 지급한 금액 10) 직장 및 운송 서비스로의 여행에 대한 지불; 11) 가족 상황과 관련하여 제공되는 재정 지원 기업에서 공부하도록 파견된 사람을 위한 장학금; 12) 주택 건설 지원, 다양한 대출 상환. 32. 인사인증 인사인증 - 이것은 특정 기간 동안 주어진 작업장에서 수행되는 작업의 요구 사항에 대한 특정 직원의 작업 수준, 자질 및 잠재력의 준수에 대한 공식화 된 체계적인 평가 절차입니다. 일반적으로 인증을 통해 다음 작업을 해결할 수 있습니다. 직원에 대한 요구 사항 및 평가 기준의 정확성 확인 조직의 "인간 하위 시스템"에서 "고통점" 식별 회사에 대한 직원의 가치를 평가합니다. 합리적인 인사 결정을 내립니다. 직원 교육 계획을 작성합니다. 직원에게 동기를 부여합니다. 보수, 직원 해고 등에 관한 결정을 내린다. 실제로 대부분의 경우 이러한 인증 방법이 사용됩니다. 1. 평가 방법 직원이 특정 척도로 지정된 기준에 따라 평가된다고 가정합니다. 2. 비교 방법 그룹 내 직원 비교를 포함합니다. 순위를 매길 때 그룹 내 모든 직원을 활동에 대한 등급 평가에 따라 정렬하여 목록을 작성하고 먼저 성과가 최고와 최악으로 인정되는 직원을 목록에 입력합니다. 쌍대 비교에서는 각 직원의 활동을 다른 직원의 활동과 차례로 비교하고 하나에는 "1"의 점수를 부여하고 다른 하나는 "0"으로 할당한 다음 각 직원의 총점을 고려합니다. 3. 서면 방법. 에세이는 조직의 효율성을 향상시키는 방법에 대한 제안과 함께 에세이를 준비하는 것입니다. 위기 상황 방법은 직원이 평가되는 기간 동안 관리자가 어렵거나 중요한 상황에서 자신의 행동을 기록한다고 가정합니다. 4. 행동 평가 척도 BARS (행동 기반 평가 척도)에는 다양한 상황에서 행동을 평가하기 위한 평가 및 방법이 포함되어 있습니다. 5. 목표 관리 MBO (목표별 관리) - 이 방법에 따라 조직의 목표 달성은 각 직원에 대한 목표 설정 및 조정을 통해 수행되므로 단순한 직무 수행에서 결과를 목표로 하는 의식적인 작업으로 이동할 수 있습니다. 조직에 중요합니다. 6. 방법 "360", 또는 순환 평가의 경우 직속 상사뿐만 아니라 부하 직원, 동료, 고객도 직원에 대해 이야기하고 직원 자신도 동료와 동일한 기준에 따라 자신을 평가한다고 가정합니다. 7. 등급 체계 - 이것은 직원의 주요 범주에 대한 요구 사항을 충족하는 기준 그룹을 선택하고 직책에 해당하는 기준에 따라 인증위원회에서 회사 부서의 직원을 평가하는 인사 평가 방법입니다. 33. 인원의 선발 및 배치 인원 선발 및 배치 - 인사 관리 프로세스의 가장 중요한 기능 중 하나입니다. 인사 선발과 선발의 주요 차이점은 첫 번째 경우 직원의 비즈니스 및 개인적 자질을 주어진 직장 (직위)에서 요구하는 자질과 비교하고 비교하고 후자의 경우 후보자를 선발한다는 것입니다. 이 직위에 대한 총 지원자 수입니다. 인력의 선택 및 배치는 조직에서 채택된 분업 및 노동 협력 시스템에 따라 조직의 직원을 구조적 부서 및 직무별로 합리적으로 분배하는 것입니다. 직원의 창의적이고 육체적 노동 잠재력을 가장 효과적으로 실현하기위한 조건을 제공하기 위해 수행되는 작업 내용의 요구 사항을 충족하는 직원의 능력, 심리 생리적 및 비즈니스 자질에 따라. 인원 모집 및 배치 목적 - 구조적 분할의 틀 내에서 활동적인 노동 집단의 형성, 각 직원의 직업적 성장을 위한 조건 창출. 직원 선택 및 배치 원칙 - 준수 원칙, 잠재 고객 원칙, 이직 원칙. 직원 사용의 효율성을 높이는 것은 조직 내 이동, 즉 분업에서 근로자의 위치 변경, 조직 내 노동 적용 장소의 변경으로 촉진되어야합니다. 근로자의 조직 내 순환은 직업의 안정성과 결합되어야 하며, 이는 고정 자산의 현대화 및 제품 품질에 대한 요구 증가에 따른 노동 생산성 향상의 필요 조건입니다. 노동 조직과 관련된 인사 관리 프로세스를 개선하는 주요 방법 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다. 1) 노동의 단조로움, 내용 부족 등을 감소시켜 노동의 사회경제적 내용을 개선함으로써 노동자의 지적, 창의적, 조직적 능력을 효과적으로 활용한다. 2) 생산 공정의 안전을 준수할 필요성; 3) 정상적인 생활 조건 보장 - 건강한 근무 조건, 더 긴 휴식 체제, 합리적인 식단, 의료, 운송 및 기타 유형의 서비스의 근본적인 개선. 전문적으로 중요한 사람의 자질은 설문지 및 테스트 방법 및 특수 장비를 사용하여 연구됩니다. 직업에 대한 요구 사항은 인체 공학적 측정, 타이밍, 사회 측정 매트릭스 구성, 정보 분석 등을 포함하여 노동 과정에서 직원의 관찰을 기반으로 전문가가 개발한 전문도에 반영됩니다. 인력의 선택 및 배치 덕분에 생산, 조직에 팀이 생성됩니다. 34. 인사진로지도 진로지도 직업 선택이나 직업 변경에 영향을 미치는 관심, 능력, 적합성 및 기타 요소를 식별하고 전문 직업을 개발하기 위한 일련의 경제적, 의학적, 사회적, 심리적 및 교육학적 조치입니다. 진로지도의 주요 형태: 1) 전문적인 교육 - 노동에 대한 의식적 필요 교육: 노동 수업을 통한 학생 및 학생의 초기 직업 훈련; 2) 전문적인 정보 - 청년과 다른 사람들이 노동 시장 상황에 익숙해지도록 하는 일련의 조치 3) 전문적인 조언 - 이것은 건강 상태, 방향 및 관심, 능력의 구조 및 기타 요소를 식별하기 위해 상담한 개인의 개인적 자질에 대한 연구를 통해 고용주가 제공하는 직업 선택을 결정한 사람들에게 도움이 됩니다. 직업 선택이나 재교육 방향에 영향을 미치는 4) 전문적인 선전 - 전문교육의 일종으로 시장에서 경쟁하는 직업이나 전문분야에 대한 비판과 함께 특정 직업이나 전문분야의 매력적인 면을 보여줌으로써 관심을 끌기 위한 정보활동이다. 5) 전문 광고 - 특정 유형의 전문 활동의 성격과 상태에 대한 정보인 노동 시장의 필수 요소, 전문직을 대중화하고 인력 수요를 창출하고 인사 제안과 조화시키기 위해 전문가가 교체해야 하는 직위 6) 전문 전도사 - 직업 선택에 대한 최종 결정을 채택하기 전에 미래 직업 활동의 특정 측면에 대한 다양한 형태의 개인 참여; 7) 전문적인 사전 선택 - 직업의 요구 사항을 소개하고, 개인의 특성을 연구하고, 특정 활동에 참여할 기회를 제공함으로써 직업 선택 단계에서 사람의 직업적 적합성의 정도를 결정합니다. 진로지도 작업의 일반적인 조정은 교육 과학부, 러시아 연방 보건 사회 개발부에서 수행합니다. 지역 및 지방 차원에서 직업지도 사업은 교육 기관, 사회 보호 센터 및 직업지도 센터에서 수행됩니다. 현재 직업 선택 과정에 영향을 미치는 주요 채널은 미디어, 예술, 전문 클럽 및 협회, 전문 광고, 선택한 직업 대표와의 개인적인 접촉, 직접적인 사회적 환경, 교육 기관 직원, 직원입니다. 고용 서비스, 전문적인 오리엔테이션을 촉진하는 공무원. 35. 직원 적응 평생 동안 각 사람은 거주지, 직장 변경과 관련하여 새로운 환경에 적응해야합니다. 하나는 수 적응의 주요 유형 분류 다음과 같이 새 조직의 개인: 1) 고용 경험의 가용성에 의해: XNUMX차 적응, 전문 경험이 없는 젊은 직원의 적응 및 XNUMX차 적응, 전문 경험이 있는 직원의 적응; 2) 적응의 내용에 따라 : 정신 생리 학적 적응, 새로운 부하에 대한 적응, 작업 조건, 사회 심리적 적응, 새로운 사회에서의 작업 가능성, 다른 팀의 행동 및 관계 규범, 전문 적응, 노동 능력의 점진적 개선 ( 전문 기술, 추가 지식, 기술 협력 등), 조직 적응, 전체 조직 구조에서 작업장 및 단위의 역할 및 조직 상태 숙달; 3) 적응의 본질에 따라: 능동적 적응 - 개인은 외부 환경을 변화시키기 위해 외부 환경에 영향을 미치려고 노력하고, 수동적 적응 - 개인은 그러한 영향과 변화를 추구하지 않습니다. 4) 적응 결과에 따라: 적응의 점진적 결과 - 조직에 익숙해지는 기간이 완료된 후 노동 생산성, 훈련 수준 및 효과적인 사회적 커뮤니케이션 및 적응의 퇴행적 결과가 증가합니다. 부정적인 콘텐츠가 있는 환경에 수동적으로 적응하는 경우. 노동적응 관리는 적응 관리 기능의 구조적 통합, 적응 관리 프로세스의 통합을 위한 기술 개발 및 이 프로세스의 정보 통합이라는 세 가지 요소의 형성을 포함합니다. 실제로 기업은 적응 프로세스, 즉 신입 사원의 "순응"에 거의주의를 기울이지 않습니다. 적응 기간을 줄이는 데 도움이 되는 조치는 잘 정립된 경력 지도와 전문적인 직원 선택이며, 이를 통해 주어진 생산 환경의 요소에 가장 성공적으로 적응할 가능성이 높은 직원을 식별할 수 있습니다. 적응 관리 프로세스의 기술에 대한 주요 활동은 다음과 같습니다. 세미나, 코스 조직; 관리자와 신입 사원 간의 개별 대화 수행 처음 관리자를 위한 집중 단기 과정; 혁신을 도입할 때 조직 및 준비 작업을 수행합니다. 직원의 적응은 상당한 조직적 노력이 필요하므로 인사 적응 서비스를 만들거나 특별 적응 관리자를 도입하는 것이 합리적입니다. 이러한 서비스는 독립적인 단위(부서, 실험실)이거나 인사 관리 서비스, 사회학적 서비스 등의 일부일 수 있습니다. 36. 인력양성제도의 구성 회사의 성공적인 발전은 사람들이 지식, 기술 및 생산성을 높이려는 열망을 가지고 있을 때만 가능합니다. 학습은 조직의 주요 기능 외부에 있는 것이 아니므로 조직의 주요 목표를 달성하는 데 통합적인 역할을 해야 합니다. 회사에서 직원 교육이 필요하다고 결정한 경우 이는 미래에 투자할 준비가 된 성공적인 조직 개발의 신호입니다. 우리의 의견으로는 조직의 인력 개발 또는 교육에는 세 가지 우선 적용 영역이 있을 수 있습니다. 신입 사원이 입사할 때, 이미 근무 중인 직원이 인사 평가 결과에 따라 새 직위에 임명될 때, 직원의 자격이 충분하지 않은 것으로 나타났습니다. 거의 모든 조직이 급변하는 환경에서 운영되기 때문에 교육과 훈련은 지속적이어야 합니다. 조직에서 일하는 직원은 교육을 지속적으로 개선하고 직업의 이론적 부분을 숙달하고 실용적인 기술을 습득해야합니다. 직원과 고용주의 입장에서 직원 교육의 목표는 다릅니다. 직원 훈련에 기여하는 고용주는 조직의 문제를 해결하고 관리 인력의 형성, 조직에서의 적응, 혁신 도입 및 조직에서 발생하는 다양한 문제를 이해하고 해결하는 데 필요한 지식 습득을 보장합니다. 생산 과정. 직원에 관해서는 적절한 수준을 유지하고 자격을 향상 시키며 직접 전문 활동 범위와 관련이없는 전문 지식을 습득하고 생산 계획 및 조직 분야의 능력을 개발합니다. 직원 교육의 효율성에 대한 몇 가지 지표를 사용하는 것이 좋습니다. 학생 만족도, 교육 자료의 동화 정도, 직원 교육 프로세스의 조직을 유발한 조직의 작업 솔루션. 학습 결과를 결정하기 위해 설문 조사, 시험 및 테스트, 직원 증명, 조직의 전체 성과 역학 분석과 같은 방법을 사용할 수 있습니다. 인적 자본 이론에 따르면 직원의 지식과 기술은 그들에게 속한 자본으로 간주되며 이러한 지식, 자격, 동기를 형성하는 데 드는 총 비용은 여기에 대한 투자입니다. 인사 관리 과학에는 "인적 자본"이라는 용어가 있으며, 이에 따라 교육은 다른 투자 프로젝트와 동일한 방식으로 평가됩니다. 연구에 따르면 직원 개발에 1달러를 투자하면 5~8달러의 수익이 발생합니다. 직원 교육 비용은 교육 세션을 구성하고 수행하는 과정에서 사용되는 리소스 비용입니다. 직원 교육 비용은 직접 및 간접, 가변 및 고정, 일반, 평균 및 한계가 될 수 있습니다. 37. 직원 교육의 방법 및 유형 우리는 다양한 기준에 따라 가장 일반적인 직원 교육 방법을 분류하려고 노력할 것입니다. 1. 훈련 유형별 다음과 같은 방법을 구분할 수 있습니다. 교육, 고급 교육, 인력 재교육 2. 공부 장소별로 표시해야 합니다: 조직 내부 교육, 조직 외부 교육, 자가 교육(자체 교육). 3. 정보지각의 역동성 정도에 따라 인사 교육 방법은 능동 및 수동으로 나뉩니다. 3. 1. 능동적 학습 방법에는 다음이 포함됩니다. 1) 복사 -이 작업의 모든 기능에 대한 자세한 연구를 위해 자격을 갖춘 전문가에게 직원을 연결하고 그 후 주인의 행동을 반복합니다. 2) 멘토링 - 일상 업무 과정에서 직원과 함께하는 관리자의 활동; 3) 위임 - 특정 범위의 문제에 대한 결정을 내리기 위해 정의된 권한 작업 영역의 직원에게 이전합니다. 4) 점점 어려워지는 수업 방식; 5) 비즈니스 게임; 6) 훈련; "훈련"의 개념(영어 훈련 - "교육", "교육", "훈련")은 일반적으로 어떤 운동(훈련)도 의미하지 않으며, 특정 방법론에 따라 개발된 일련의 운동만을 의미합니다. 자격을 갖춘 전문가의 지도하에 과학적 근거; 7) 회전; 8) 브레인스토밍 방법. 3. 2. 수동적 교육 방법은 다음과 같습니다. 1) 정면 수업 - 러시아에서 전통적이고 가장 일반적인 교육 방법; 전형적인 형태의 정면 수업 - 강의 및 보고서; 2) 실습 - 실제 상황의 예에 대한 이론적 자료 고려, 실험 수행; 3) 개별 대화(상담) - 특정 학문 분야 내의 다양한 문제에 대한 설명, 전체 교육 과정의 특징에 대한 설명 4) "전문가 설문조사" 방법 - 질문에 답하기 위해 자격을 갖춘 전문가를 교육 이벤트에 초대합니다. 이를 통해 무엇보다도 청중과 관련되고 실제 생활에 가까운 작업을 해결할 수 있습니다. 5) 원격 학습 - 인터넷, 통신 및 기타 원격 교육 기술을 통한 학습으로 특정 자격 할당에 관한 공식 문서를 수령합니다. 원격 학습 시스템의 주요 장점은 유연성, 편리한 시간과 편리한 장소 및 속도로 공부할 수 있는 능력, 모듈성입니다. 즉, 회사 또는 전문가는 일련의 독립적인 교육 프로그램에서 학습 시스템을 구축할 수 있습니다. - 모듈, 비용 효율성 (세계 관행에 따르면 원격 교육은 여행 및 교통 비용, 강의실 임대료, 교사 급여 등이 없기 때문에 기존 교육 비용보다 기업 비용이 40-60% 저렴합니다.) 38. 일 동기 부여의 본질 동기 부여의 본질은 직원의 요구 시스템에 초점을 맞추고 가능한 한 빨리 조직의 목표를 달성하기 위해 노동 잠재력을 완전하고 효과적으로 사용하도록 보장한다는 사실에 있습니다. 한편, 동기 부여는 자신과 다른 사람들이 행동하도록 자극하는 과정이며 조직의 목표를 달성하면서 개인의 필요를 충족시킬 가능성을 시사합니다. 반면에, 동기 부여 - 이것은 외부 및 내부 영향의 결과로 한 가지 또는 다른 유형의 행동을 의식적으로 선택하는 과정입니다. 작업 과정에서 동기 부여를 통해 직원은 업무 수행을 통해 중요한 요구 사항을 충족할 수 있습니다. 일반적으로 받아들여지는 관점은 필요 뭔가 부족하다는 심리적 또는 생리적 느낌입니다. 동기 부여 - 이것은 무언가가 부족하다는 느낌과 이 부족을 메우기 위해 취해야 할 조치에 대한 개인의 인식입니다. 목표를 달성했을 때 받는 만족의 정도는 미래에 비슷한 상황에 처한 사람의 행동에 영향을 미칩니다. 동기 - 이것은 개인이 개인적 필요로 이해하는 특정 목표를 달성하기 위한 의식적인 동기입니다. 노동 동기 - 직원이 매우 생산적인 노동 활동을 수행하는 만족의 필요성(이유)입니다. 노동 활동이 이익을 얻는 주요 방법이라면 노동 동기가 형성됩니다. 노동 동기 형성에 가장 중요한 것은 목표 달성 가능성을 평가하는 것입니다. 이익을 얻는 데 특별한 노력이 필요하지 않거나 이익을 얻기가 매우 어려운 경우 노동 동기가 형성되지 않는 경우가 가장 많습니다. 노동 동기의 구조에는 다음이 포함됩니다. 직원에 대한 실제 필요; 혜택을 얻기 위해 필요한 노동 조치; 이 필요를 충족시키는 재화; 가격 - 노동 행위와 관련된 물질적 및 도덕적 성격의 비용. 노동 동기의 형성은 관리 대상이 사회적으로 결정된 개인의 요구에 해당하는 필요한 혜택 집합을 처분할 때 발생합니다. 일반적으로 노동 잠재력은 정신 생리 학적 잠재력 (사람의 능력, 건강, 지구력, 성능, 신경계 유형)과 개인 잠재력으로 구성됩니다. 내부 보상은 작업 자체에서 나옵니다. 목표 달성감, 수행 한 작업 내용, 자존감이 될 수 있습니다. 내부 보상은 동기 부여입니다. 외부 보수는 노동 자체가 아니라 노동 보상 능력을 가진 관리 주체가 부여합니다. 동기 부여의 관점에서 외부 보상은 노동 자극으로 정의할 수 있습니다. 39. 동기의 내용 이론 전통적으로 직원 동기 부여 연구에서 다양한 동기 부여 이론은 절차와 내용의 두 가지 범주로 나뉩니다. 동기의 내용 이론 그것은 우리가 한 방향으로 행동하고 다른 방향으로 행동하지 않게 하는 내적 동기(욕구)의 식별을 기반으로 합니다. 이 그룹에는 Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg 등의 개념이 포함됩니다. 매슬로의 동기이론. 매슬로우는 40세기 5년대에 동기부여 이론을 만들면서 욕구를 생리적 욕구, 미래에 대한 안전과 확신에 대한 욕구, 사회적 욕구 또는 소속에 대한 욕구, 존경과 자존감에 대한 욕구, 자기 표현 및 엄격한 피라미드 형태로 배열했습니다. 기본 요구 사항, 생리적, 안전 및 보안 요구 사항이 있고 최상위 보조 요구 사항에 더 가깝고이 피라미드의 맨 위에는 요구 사항이 있습니다. 자기표현과 존중을 위해 Maslow에 따르면 인간의 행동을 결정하는 상위 욕구가 충족되기 위해서는 하위 욕구가 충족되어야 합니다. 그 후 Maslow 이론의 여러 조항이 동기 부여 연구자들에 의해 비판을 받았는데, 특히 첫째, 일반적으로 명확한 XNUMX 단계 욕구 구조가 없다는 것이 밝혀졌습니다. 둘째, 가장 중요한 요구 사항에 대한 개념이 명확하게 확인되지 않았습니다. 셋째, 일부 욕구의 충족이 자동적으로 더 높은 수준의 욕구 활성화로 이어지지는 않습니다. 넷째, 개념은 사람들의 개인차를 고려하지 않습니다. McClelland의 욕구 이론. McClelland는 사람들에게는 권력, 성공, 소속감이라는 세 가지 욕구가 있다고 믿었습니다. Herzberg의 XNUMX요인 이론. 대규모 페인트 및 바니시 회사의 직원을 대상으로 한 연구 결과, Herzberg는 직원의 업무 만족도와 업무 동기에 영향을 미치는 전체 요소를 위생적 요소와 동기라는 두 그룹으로 세분했습니다. 위생적 요인은 업무를 수행하는 외부 환경에 의해 형성되며 동기 부여는 업무의 본질입니다. Herzberg에 따르면 위생 요인이 부족하거나 불충분하면 직업 불만족이 생깁니다. 반대로 동기부여가 없거나 부적절하다고 해서 직무불만족으로 이어지지는 않는다. 그들의 존재는 완전히 만족스럽습니다. 동시에 연구에서 Herzberg는 동일한 요소에 대한 다른 사람들의 인식 주관성을 고려하지 않았습니다. 일반적으로 그의 이론에 대한 후기 비평가들은 모든 근로자가 서로 다른 요구 사항을 가지고 있으며 서로 다른 사람들이 서로 다른 요인에 의해 동기를 부여받을 것이라고 결론지었습니다. 40. 동기 부여의 과정 이론 동기 부여에 대한 보다 현대적인 절차 이론은 우선 사람들의 인식과 인지를 고려하여 사람들의 행동을 탐구합니다. Vroom의 기대 이론. 기대는 주어진 사람의 특정 이벤트에 대한 평가로 간주될 수 있습니다. 인건비, 결과-보상, 가치(보수에 대한 만족도)와 같은 관계를 기반으로 합니다. 인건비에 대한 기대치는 소요된 노력과 얻은 결과 간의 비율입니다. 결과에 대한 기대(보상)는 달성한 결과의 수준에 대한 특정 보상 또는 격려에 대한 기대입니다. 달성한 결과와 예상되는 보상 사이에 관계가 없으면 동기 부여가 약해집니다. 어떤 사람이 목표에 도달했을 때 예상되는 보상을 받지만 합리적인 노력으로 달성하지 못할 것이라는 것을 안다면 동기가 약해질 것입니다. 개인마다 보상에 대한 요구와 욕구가 다르기 때문에 달성한 결과에 대한 보상은 그들에게 아무런 가치가 없을 수 있습니다. 이러한 요소 중 하나의 약한 작용으로 동기 부여가 약하고 노동 결과가 낮습니다. 원자가 - 보상을 받았을 때 느끼는 상대적인 불만족이나 만족의 정도입니다. 정의 이론. 이 이론은 사람들이 받은 보상을 소비한 노력과 연관시킨 다음 유사한 일에 대한 다른 사람들의 보상과 연관시킨다고 말합니다. 동료가 비슷한 일에 대해 더 큰 보상을 받으면 심리적 스트레스가 발생합니다. 결과적으로 이 직원에게 동기를 부여하고, 정의를 회복하기 위해 긴장을 풀고, 불균형을 바로잡는 것이 필요합니다. 사람들은 노력을 줄이거나 받는 보수 수준을 변경하여 정의를 회복할 수 있습니다. 정의 이론의 주요 결론은 사람들이 받은 보수가 공정하다고 믿기 시작할 때까지 일의 강도를 줄일 것이라는 것입니다. Porter-Lawler 모델. Porter-Lawler의 가장 중요한 발견 중 하나는 생산적인 작업이 만족으로 이어진다는 것입니다. 인간관계이론에 따르면 만족은 노동생산성 달성에 기여한다. 나중에, 70년대 후반 - 80년대 초반. XNUMX 세기 미국 IBM과 일본 품질계의 경험을 바탕으로 한 인간관계 체계 분석에 많은 관심을 기울였다. 이 문제에 대한 현대 유럽 연구의 예로 Tapani Alkula가 수행한 핀란드의 노동 동기에 대한 연구를 인용할 수 있습니다. 41. 직원 동기 부여 방법으로서의 급여 임금은 개인(직원 자신) 및 집단 노동의 양, 품질 및 생산성에 따라 직원이 받는 물질적 상품 및 서비스 소비를 위한 기금의 일부입니다. 그것의 주요 기능은 임금의 본질에서 따릅니다: 재생산, 동기 부여, 회계 및 생산, 사회, 규제. 노동조합의 근간 - 직원의 소비자 예산. 소비자예산으로는 최저임금의 기초가 되는 최저소비자예산을 사용하며, 이는 근로자가 정상적인 근로조건에서 단순노동을 수행한 대가로 받는 월현금 형태로 비숙련 노동 비용의 하한선을 설정합니다. . 임금은 노동력 재생산의 주요 원천으로 남아 있습니다. 최저임금에 따라 규제되는 임금의 관세 부분 외에 수당 및 추징금, 상여금 및 보수, 근로성과와 무관한 지급금 또는 노동 기여금이 포함된다. 노동생산성을 높이는 임금의 자극적 역할을 보장하기 위해서는 평균임금과 최저임금의 격차를 줄이는 것이 필요하다. 다른 나라에서는 최저임금이 평균의 40% 정도다. 오늘날 러시아에서는 10%에 불과하며 이는 분명히 충분하지 않습니다. 최저임금의 규모는 최저관세율, 최저관세지급액(연금, 장애급여 등) 수준의 기준이 된다. 최저 임금 수준의 지불에 대한 국가 보증은 이러한 수준의 지불, 청산 및 개편을 제공하지 않는 조직에 파산 절차를 적용하여 달성됩니다. 노동 기여금을 보상하는 조직의 직원 보수 구조에는 다음 구성 요소가 포함될 수 있습니다. 관세율 및 급여에 따른 기본 지불, 관세 계약을 기반으로 작업의 심각성, 내용, 책임을 고려합니다. 조건, 시장 조건 및 기타 요인; 작업 조건 및 심각도에 대한 추가 지불 및 보상 이 노동에 대한 균형 가격을 반영하는 시장 요소 보너스 및 실적 보너스; 사회적 지불; 배당금. 처음 세 가지 구성 요소는 본질적으로 고정되어 있으며 고용 계약에 의해 결정되며 나머지는 회사의 능력과 동기 부여 정책에 따라 가변적입니다. 42. 임금의 모델과 체계 그곳에 관세 및 비관세 기본 임금 모델. 구별하는 두 가지 유형의 임금 - 작품과 시간. 조각 작업 - 금전적 보상은 수행된 작업의 양에 따라 다릅니다. 시간 기반 - 지불 수준은 작업에 소요되는 시간과 관련됩니다. 이러한 형식을 기반으로 다양한 옵션과 보상 조합이 생성됩니다. 높은 개별 결과에 대한 비율 + 보너스(보너스, 커미션 등의 형태로). 그룹당 요금 + 수당 (팀, 워크샵, 부서의 높은 성과를 위해). 전체 회사의 성과를 기반으로 한 비율 + 보너스(전사 기준 기준). 직원의 장점에 따른 프리미엄 수당(보너스). 단일 방법론(연공서열 또는 등급 기준)에 따라 계산됩니다. 수수료 지불. 회사의 재무 성과 추정치에 따라 이익을 공유합니다. 참여경영 동기 부여 보상과 생산 관리 참여의 조합을 제공합니다. 참여 경영의 가장 일반적인 형태는 이익과 재산에 대한 직원의 참여와 경영에 대한 직원의 참여입니다. 또한 전통적인 것과 함께 이러한 지불 시스템은 노동 등급에 따른 지불, 노동 생활 비용으로 사용됩니다. 노동 등급에 따라 지불할 때 직원 등급인 분배 계수가 고려됩니다. 모든 직원의 등급(계수) 합계에 따라 기본 급여 수준이 결정되고 계수에 의해 조정됩니다. 인건비계수에 따라 배분할 때는 최근 몇 달간 평균 시급을 고려하여 각종 임시 가산금을 면제한다. 직원의 비즈니스 품질은 RCST를 정수로 가져와 계산합니다. 비즈니스 품질이 긍정적인 평가를 받으면 증가하고 그렇지 않으면 감소합니다. 최근에는 비예산 부문에서 임금변동제를 기준으로 하는 인건비, 수수료 기준, 급여기준 등의 임금을 사용하는 경우가 늘어나고 있다. 수수료를 기준으로 지불할 때 제품 및 서비스 판매로 인한 수입의 고정 지분이 설정됩니다. 노동 보수 컨설팅 또는 엔지니어링에 종사하는 서비스 유형 서비스 제공 전문 회사에서 사용됩니다. 요율은 작업의 질과 서비스 일정 준수 여부에 따라 서비스 지불액의 35~40%로 설정됩니다. 부동 급여 직원의 생산성과 품질에 따라 현재 급여를 조정하여 구성됩니다. 새로운 형태의 보수는 다기술 임금입니다. 보수 수준은 직원의 지식과 기술, 전문 기술의 다양성에 따라 결정됩니다. 43. 직원의 노동 활동을 동기 부여하는 가장 효과적인 방법 직원의 동기 부여에 영향을 미치기 위해 다음과 같은 조치 시스템이 가장 효과적입니다. 직원의 건강한 생활 방식을 자극하기 위해 임금에 대한 추가 지불을 포함하는 처벌 및 인센티브, 특별 개인 보상, 가장 중요한 조직의 사회 정책 다음과 같은 형태의 경제적 인센티브를 위한 도구: 1) 화폐 형태: 회사의 재산 및 재산 취득에 대한 지불; 직장에서 유급 임시 휴가; 휴일 전날 단축된 유급 근무 시간; 직원 교육에 대한 지불; 노동법에 따라 일과 교육을 결합한 사람에게 학업 휴가를 지급하고 제공합니다. 개인적인 축하, 고용 또는 휴일의 라운드 날짜와 관련하여 제공되는 금전적 보상(돈 또는 선물) 추가 보상금(예: 다음 휴가 동안 철도 여행에 대한 보상) 조직의 매점에서 식사에 대한 보조금; 사무실 주택의 유틸리티 서비스 지불; 기업 요금으로 연결되는 경우 이동 통신 요금 지불; 직장 및 도시 주변 여행에 대한 지불; 점진적인 연공서열 지급; 직원 퇴직 시 여러 공식 급여 지급 기업 연금; 2) 물질적 비금전적 형태: 회사 차량 제공; 조직의 사회 제도 사용; 휴게소, 어린이 건강 캠프 (직원 자녀 대상) 사용 우대 바우처; 유치원 기관의 장소에 대한 우선 조건 부여; 판매 가격보다 낮은 가격으로 조직에서 제조한 제품 구매 작업장 변경, 작업장의 기술 장비 및 편안함 증가와 관련된 보수; 직원에게 레크리에이션 기회 제공 3) 무형의 형태: 업무 및 관리 조직 개선, 승진, 권한 부여, 권한 강화, 회의에서 더 나은 자리 제공 및 작업장 안전 보장, 장기 고용 계약 체결, 최고 관리자와의 직접적인 의사 소통 가능성 보장 , 전사적 이벤트 개최, 포상 제공, 직원의 지위에 대한 높은 평가와 관련된 포상, 서면 및 구두 포상. 회사에 매우 유익하고 직원들에게 즐거움을 줄 뿐만 아니라 다양한 기업 휴일 및 기타 기업 단체 행사에서 조직의 직원을 단결시키고 팀 정신을 함양하고 조직을 형성하는 것이 가능합니다. 조직의 긍정적인 문화. 44. 경력의 개념과 단계 사업 경력 - 이것은 특정 영역에서 사람의 점진적인 승진, 능력, 기술, 자격 및 보수의 변화입니다. 한 번 선택한 활동의 길을 따라 전진하여 명성, 명성, 풍요로움을 얻습니다. 일종의 활동으로 경력에 대해 이야기할 수 있습니다. 조직 내 및 조직 간 경력, 전문화 및 비전문화, 수직, 수평, 은닉, 계단식으로 구분할 수 있습니다. 조직 내 경력 직업 활동 과정에서 직원이 한 조직의 벽 내에서 훈련에서 퇴직에 이르기까지 모든 개발 단계를 연속적으로 거치는 것으로 가정합니다. 조직 간 경력 직장 생활의 과정에서 직원이 개발의 모든 단계를 순차적으로 거치며 다른 조직의 다양한 위치에서 일하는 것을 의미합니다. 전문 경력 직장 생활 과정에서 직원이 경력의 다양한 단계를 우회한다는 사실이 특징입니다. 그는 한 조직과 많은 조직에서 순차적으로 통과 할 수 있지만 그가 전문으로하는 특정 직업과 활동 분야에서. 비전문 경력 일본에서 널리 개발되었습니다. 일본의 인사관리 모델에 따르면 관리자는 회사의 어느 부분에서나 일할 수 있는 제너럴리스트여야 합니다. 판매부서장이 공급부서장과 자리를 바꾸는 것은 정상적인 것으로 간주된다. 수직 경력 - 계층 구조에서 더 높은 수준으로 상승합니다. 이것은 직업에 대한 가장 일반적인 이해입니다. 그러한 화신은 다른 사람들이 볼 수 있습니다. 수평적 경력 - 직원 순환과 같은 다른 기능적 활동 영역으로 이동합니다. 이러한 유형의 경력은 이전 직책에서 작업의 확장 또는 복잡성과 관련될 수도 있습니다. 숨겨진 경력 다른 사람들에게 덜 분명합니다. 이것은 의사결정 구조에 대한 근로자의 접근 방식입니다. 직원을 회의 또는 비공식 회의에 초대하여 의사 결정을 내릴 때 그의 의견이 중요하고 고려될 수 있음을 나타냅니다. 그것은 또한 소위 "회색 추기경"의 역할이 될 수 있습니다. 즉, 공식적인 권한이 없지만 조직에서 결정을 내리고 경영진에 대한 조언과 지시로 표현되어 다음과 같은 지위를 부여합니다. 주문과 주문. 단계 경력 수평 및 수직 경력의 단계를 연속적으로 결합합니다. 45. 사업 경력 계획 진로 계획 - 이것은 직원을 승진시키기 위한 전략 및 조치 프로그램의 형성을 포함하여 조직의 인사 관리를 위한 활동 방향입니다. 이것은 직원의 특성을 회사의 요구 사항, 개발 전략 및 목표와 연관시키는 프로세스이며, 이는 전문성 및 직업 성장을 위한 측정 시스템을 통해 실현됩니다. 회사(및 회사 외부)의 작업 및 직위 목록은 회사의 관리직을 채우기 위한 전문가의 최적 개발을 수정합니다. 경력 차트, 더 높은 위치에서 성공적인 작업을 위해 필요한 지식과 기술을 습득한 직원을 위한 공식화된 경로 계획. 기업에서의 경력 계획은 인사 관리 서비스 전문가, 직원 자신, 상사 (라인 관리자)가 수행합니다. 직원 자신, 직속 상사 및 인사 서비스 전문가도 조직에서 경력을 계획할 수 있습니다. 동시에 경력 계획과 관련된 활동을 수행하는 책임이 그들 사이에 분배됩니다. 따라서 직업 자체의 선택, 특정 조직 및 직위는 직원에 따라 다릅니다. 그는 자신의 전망을 평가하고 경력 성장을 계획하고이 성장의 구현과 관련된 지식을 결정하고 받아야합니다. 인사관리 서비스 전문가(관리자)는 채용 시 후보자 평가, 직무 결정, 직원의 잠재력 평가, 예비 인력 선발, 추가 교육 대상 직원 파견, 승진 관련 문서 관리 수행 직원들은 새로운 경력 주기를 계획합니다. 직속 상사(직속 상사)는 성과 평가, 동기 평가, 전문성 개발 조직 등의 활동을 수행합니다. 그는 직원의 업무를 자극하고 계급을 통한 승진을 제안합니다. 승진은 직원의 개인적 특성뿐만 아니라 직원 외부 요인, 특히 전문가가 속한 계층적 위치에 고용된 직원 수에 대한 다음 계층 수준의 공석 수 지표에 따라 달라집니다. 위치. 내부 및 외부 요인의 영향으로 유망하거나 막다른 조직 내 경력이 개발될 수 있으며 직원의 경력 라인은 매우 길거나 짧을 수 있습니다. 비즈니스 경력 관리 - 이것은 개인의 목표, 능력, 능력, 필요 및 성향을 기반으로 한 직원의 경력 성장을 계획, 조직, 동기 부여, 모니터링하기 위해 조직의 인사 부서에서 수행하는 일련의 조치입니다. 목표, 필요, 기회 및 사회 경제적 조건 조직. 각 직원은 또한 자신의 비즈니스 경력을 관리할 책임이 있습니다. 46. 예비군 구성의 본질과 절차 경력 관리의 요소 중 하나는 관리 인사 예비에서 전문가를 선택하는 것입니다. 이번 행사를 통해 조직의 경영진이 이들을 공석으로 인정하고 있다는 사실을 직원들에게 느낄 수 있는 기회를 제공하고, 자존감 형성에 기여하고 있다. 회사 인사 정책의 가장 중요한 방향은 혁신을 수용하고 새로운 문제에 대한 비표준 솔루션을 제공하는 새로운 조직의 지도자 지명을위한 인력 예비를 만드는 것입니다. 인사 예비가 있으면 형성된 공석에 대한 후보자를 위한 과학적 기반 교육 프로그램을 개발하고 예비의 전문가를 의도적으로 개발하며 관리 시스템에서 효과적으로 사용할 수 있습니다. 승진을 위한 인사 예비비 - 라인 및 기능담당자, 전문선발에 합격한 전문가 중 특별관리교육 또는 인턴십(관리경험이 부족한 자)을 파견한 인원입니다. 인재 풀은 모든 수준의 관리를 반영해야 합니다. 예비에 등록된 각 직원은 자신이 어떤 직책을 준비하고 있는지 알아야 합니다. 예비는 머리의 각 위치에 최소 2명이 있을 때 최적으로 간주됩니다. 인사 예비의 주요 선택 기준은 교육 수준, 업무 경험, 건강 상태, 연령, 후보자의 공석 차지 동의입니다. 질적 및 양적 구성 측면에서 관리자 예비 구조는 조직의 개발 추세를 고려하여 현재 조직 구조 및 직원과 일치해야합니다. 관리 기능이 수행되는 모든 관리 직책에 대해 예비가 생성됩니다. 준비금의 형성은 관리 직책 후보자의 다양한 특성에 대한 포괄적인 평가를 기반으로 하는 증명 위원회의 결론에 따라 수행됩니다. 훈련 수준, 리더십 자질 및 분석 능력, 업무에 대한 책임, 정당화하고 독립적이고 책임 있는 결정을 내리는 능력, 헌신에 특히 주의를 기울입니다. 예비군 형성 작업은 다음 단계로 구성됩니다. 관리 인력 구성의 예상 변화 예측, 지명 예비군 후보의 비즈니스 및 개인 자질 평가, 예비군 후보 식별, 예비군에 포함할지 결정하고 예비군에 포함된 후보자 목록을 상위 조직과 조정합니다. 인사 예비비와 함께 체계적인 작업을 수행하기 위해 모든 조직은 예비비와 함께 일할 영구위원회를 만듭니다. 47. 직원 해고 유형 직원의 석방 - 법률을 준수하고 해고시 직원 관리를 지원하기 위해 일련의 활동을 제공하는 활동 유형입니다. 노동 자원 관리에 관한 특별 문헌에 따르면 근로자의 "해고"와 "해고"의 개념이 다릅니다. 릴리스는 위에서 언급한 바와 같이 개인의 생활 조건에서 갈등 없이 급진적인 변화를 위한 일련의 복잡한 조치를 포함하는 더 넓은 개념입니다. 다양한 유형의 해고는 직원의 자발적인 조직 해고 정도에 따라 다음 그룹으로 나눌 수 있습니다 (국내 용어-자체 요청에 따라). 고용주의 요청에 따른 해고 (국내 노동법에서-행정 주도로) 은퇴; 당사자의 통제를 벗어난 사유로 인한 해고. 러시아 노동법 제 77 조는 고용 계약 해지 사유를 다음과 같이 식별합니다. 당사자 합의, 고용 계약 만료, 직원 주도로 고용 계약 해지, 계약 종료 행정부의 주도권, 다른 고용주와 함께 일하도록 직원을 이전하거나 선택 작업으로 이전, 조직 또는 조직 개편의 관할권에 있는 다른 사람에게 소유권을 이전하는 것과 관련하여 직원이 근무하지 않는 것, 직원의 거부 고용 계약에 포함 된 노동 활동 구현 조건의 중대한 변화로 인해 일하기 위해 직원의 건강 상태에 더 적합한 다른 직업으로의 이동 거부 의학적 결론에 의해 확인 된 직원의 거부 고용주를 다른 지역으로 이전하는 것과 관련하여 당사자가 통제할 수 없는 이유, 고용 계약 체결 원칙 위반, 이 위반으로 인해 계속 일할 수 없는 경우. 일반적으로 기업 관리에서이 직원을 지원할 필요성이 적기 때문에 고용주의 관점에서 상대적으로 논쟁의 여지가 없습니다. 러시아 노동법 제 80 조에 따르면 직원은 2 주 전에 서면으로 기업 행정부에 이를 알릴 경우 고용 계약을 해지할 수 있습니다. 산업 기업의 인사 관리 서비스는 직원과 기업이 진행 중인 이벤트를 보다 신중하게 평가하고, 해고의 진정한 이유를 밝히고, 다음을 포함한 생산 활동의 다양한 측면을 평가할 수 있는 도구로 최종 인터뷰를 사용할 수 있습니다. 심리적 분위기 , 리더십 스타일, 성장 전망, 사업 평가 및 보수의 객관성, 작업장 요구 사항 및 작업 조건, 건강을 위한 안전. 48. 직원의 퇴직 준비를 위한 조치 프로그램 퇴직으로 인한 조직 해고는 이전에 논의된 해고 유형과 크게 다릅니다. 1. 일반적으로 퇴직은 미리 예측하고 제때에 매우 정확하게 계산됩니다. 2. 이 사건은 그의 개인 생활에서 매우 이례적인 변화와 관련이 있습니다. 3. 직원 생활 과정의 중대한 변화는 주변 사람들에게 매우 눈에 띕니다. 또한 은퇴를 평가할 때 사람은 불일치가 특징이며 일부는 자신과 충돌합니다. 은퇴와 새로운 사회적 역할을 찾는 것은 문명 국가에서 상당히 면밀한 관심의 대상입니다. 이 문제는 특히 우리나라와 관련이 있습니다. 연구자들이 노동 인구 구조의 변화, 즉 대부분의 근로자가 고령층으로 이동하는 것을 확립했기 때문입니다. 60세 이후에는 지적자본을 축적한 사람이 지적능력을 유지하고 사용할 수 있다는 것이 확립되었다. 정년퇴직근로자의 석방을 위한 대책에는 원칙적으로 XNUMX군 작업이 포함된다. 1. 은퇴 준비 과정: 은퇴와 관련된 법적 규칙 및 규정, 조직 생활에 대한 추가 참여, 노년의 경제적 측면, 의료 문제 및 혜택, 활동적인 여가를 쌓을 수 있는 기회. 이 과정은 직원들이 퇴직과 관련된 업무를 수행할 수 있도록 돕고 새로운 삶의 단계의 특성을 소개합니다. 그들은 강의, 대화, XNUMX 일 및 수일 세미나, 상담의 형태로 개최 될 수 있습니다. 2. "슬라이딩 연금"은 정규직 고용에서 은퇴로의 점진적인 전환과 연금 수급자의 근로 생활 참여를 보장하는 여러 조치를 위한 일련의 작업입니다. 슬라이딩 연금 시스템의 독특한 특징은 특정 직원과 관련하여 상당히 정확한 시간 프레임입니다. 연금 근로의 효과는 특정 날짜부터 시작하여 정년이 시작될 때 종료됩니다. 이러한 조치에는 시간제 고용으로의 점진적인 전환, 임금 변경, 연금 보험 지급 절차 확립이 포함됩니다. 경우에 따라 퇴직으로 인한 해고 후 직원을 컨설턴트, 전문가로 초빙하여 새로운 생산 문제를 해결하고 회의에 참여하고 멘토링하고 신입 직원의 적응을 관리합니다. 49. "조직 문화"의 개념 문화 현상으로서의 조직에 대한 고려는 비교적 오랜 역사를 가지고 있으며 M. Weber, F. Selznick, K. Levin, T. Parsons, 특히 C. Barnard 및 G. Simon의 전통으로 거슬러 올라갑니다. "조직 도덕성" 조직 문화의 개념에서 개념의). 조직문화라는 용어의 등장과 그에 대한 상세한 연구는 70년대 말로 거슬러 올라간다. 새로운 비즈니스 조건, 역동성 및 외부 조건의 불확실성, 직원의 교육 수준 향상, 동기 부여 변화, 근로자의 시민 성숙도는 모든 다양성에서 조직 문화의 발전에 강력한 자극을 주었고 경영진은 이에 대한 태도를 재고해야 했습니다. 일반적으로 출발점은 전통에 기반한 비표준 조직 문화를 기반으로 사회 경제적 생활을 조직한다는 일본 개념의 성공인 소위 일본의 도전과 서양의 충돌이라는 것이 일반적으로 인정됩니다. 조직 문화의 수준이 높을수록 직원은 지침, 지침, 세부 다이어그램 및 세부 지침이 덜 필요합니다. 조직 문화는 조직의 모든 부서와 개인이 공통의 목표를 향하도록 하고, 직원의 주도권을 동원하며, 충성도를 보장하고, 의사 소통을 촉진하는 강력한 전략적 도구로, 회사의 성공을 미리 결정하는 요소로 간주됩니다. 조직 문화의 문제에 대한 국내외 연구를 통해 성공적인 기업 문화의 특징인 여러 가치 원칙, 즉 행동 지향, 목표 달성; 소비자와의 지속적인 접촉; 독립성과 기업가 정신(리더, 혁신가의 격려); 사람의 생산성 (일반 직원은 품질 및 생산성 분야의 주요 성과원으로 간주됨); 관리 형태의 단순성, 적은 수의 관리 직원; 관리의 자유와 경직성의 동시 결합. 지금까지 "조직 문화"의 개념에 대한 단일 해석은 개발되지 않았지만 제안된 옵션을 일반화하는 다음 정의에 대해 생각할 수 있습니다. 조직 문화 ( "조직 문화", "기업 문화", "기업 문화", "기업 문화"라는 용어도 사용됨) - 조직 구성원이 사용하고 가치와 사람들에게 행동과 행동에 대한 지침을 제공하는 조직에서 선언한 규범. 이러한 귀중한 오리엔테이션 수단은 조직 내 환경의 "상징"을 통해 직원에게 전달됩니다. 50. 조직문화 내용 조직 문화의 중요한 측면은 여러 하위 문화로 구분된다는 것입니다. 한 조직에 여러 하위 문화가 있을 수 있습니다. 조직문화 분석의 기준은 다음과 같다. "두께" 조직 문화 - 조직 구성원이 인식하는 문화의 총 수에서 기업의 정의 조직 문화의 몫을 나타내는 상대적 값. "별도의 견해" - 조직의 모든 구성원이 절대적으로 수용하는 기본 조항, 규범, 가치 지향, 전통 등의 수를 나타내는 지표 "위도" 조직 문화 - 조직의 총 구성원 수에 대한이 조직 문화가 지배적 인 조직 구성원의 양적 비율을 특징 짓는 값. конфликт 조직 문화 - 하나의 조직 문화가 결정적인 것이 아니라 2/3인 상황. 동시에 조직문화의 갈등은 기업의 전략에 따라 부정적일 뿐만 아니라 긍정적인 의미도 가질 수 있다는 점을 염두에 두어야 한다. 정상적으로 기능하는 기업, 즉 재정적으로 안정되고 필요한 판매 시장이 있는 기업의 경우 조직 문화의 충돌이 개발 및 확장에 필요한 요소가 됩니다. "힘" 조직 문화 - 조직 문화의 표현 정도와 직원 행동에 미치는 영향 (약한 조직 문화는 가치와 공통 신념에 대한 명확한 아이디어 부족 및 성공 방법 특정 사업에서 달성할 수 있는 무기력 확산, 단기 목표 설정에 대한 구원 추구, 조직의 개별 부분 간의 합의 부족 등). 문헌에서 고려되는 측면에 따라 조직 문화를 분류하는 다양한 옵션을 찾을 수 있습니다. "과업 문화"와 "사회 문화", 외향 및 내향, 보수 및 기업가 등. 시간이 지남에 따라 상황의 영향을 받아 조직 문화는 변화를 겪을 수 있습니다. 조직 문화의 내용에 대한 근본적인 변화는 다음을 포함하는 "게임 규칙"에 대한 중요하고 역동적인 조정이 적절할 때 필요한 수준의 성과를 달성하기 위해 이루어집니다. 조직의 효율성과 사기 향상; 시장의 중요한 변화; 인수, 합병, 합작 투자 생성; 중요한 기술 변화; 가족 사업에서 전문 경영으로의 전환; 외국 경제 활동에 진입; 조직의 빠른 성장. 조직의 리더십은 두 가지 방식으로 문화 발전에 영향을 미칠 수 있습니다. 첫 번째는 말하자면, 조직의 대다수 구성원들 사이에서 열의를 불러일으킬 위로부터의 평가입니다. 두 번째 방법의 적용은 조직의 하위 수준에서 시작됩니다. 51. 조직 갈등의 본질 공적 생활은 아이디어의 충돌, 삶의 위치, 개인 및 소규모 및 대규모 그룹, 기타 커뮤니티의 목표 없이는 생각할 수 없습니다. 모든 과정에서와 마찬가지로 갈등에는 긍정적인 측면과 부정적인 측면이 있습니다. "진실은 논쟁에서 태어난다"라는 유명한 말은 갈등에 정당한 이유가 있을 수 있습니다. 두 가지 위치가 있습니다. 첫 번째는 다음과 같이 가정합니다. конфликт - 이해관계가 상충하거나 대립하여 발생하는 각종 세력, 사람, 지위의 충돌과 투쟁이다. 두 번째에 따르면 конфликт 상호 작용의 발전 과정과 관련된 당사자 간의 관계 시스템입니다. 우리의 의견으로는 다음 정의가 최적입니다. 갈등 여러 당사자 사이에 의견 불일치가 존재한다는 것입니다. 특정 개인, 작업자 또는 작업자 그룹이 될 수 있습니다. 조직 내 갈등의 원인은 다음과 같습니다. 자원 분배와 관련된 이유 (물적, 재정적, 인적 등), 직원이 직면 한 목표의 차이, 회사의 목표 및 사명에 대한 직원의 의견 불일치 또는 자신의 지위와 수준의 임금, 조직 내 직원 간의 불만족스러운 의사 소통 (수직 및 수평), 행동 방식과 삶의 경험에서 사람들 사이의 차이 (가정 수준의 갈등), 가치의 차이와 관련된 갈등 직원의 (다양한 정치 또는 공공 단체에 속해, "자신의 신앙으로 개종"을 원함). 우리는 기존의 갈등 분류를 발전시키려는 시도를 했습니다. 우리는 경제적, 이데올로기적, 사회적, 가족적, 사회적, 심리적, 정서적, 신경성 갈등을 골라낼 수 있습니다. 갈등 해결 방법에 따라 우리는 영향의 방향-수직, 수평, 심각도에 따라-개방적, 개인 간, 대인 관계, 그룹 간 갈등에 관련된 참가자 수에 따라 숨겨진 잠재력. 최근까지 조직의 인사 관리 시스템에는 갈등 전문가가 없었고 관리, 예방 및 갈등 해결 기능은 관리자 및 전문가의 직무 설명에 나열되지 않았습니다. 현재 조직의 인사 관리 시스템에는 갈등 및 스트레스 관리, 그룹 및 개인 관계 분석 및 규제, 관리 관계 기능을 수행하는 하위 시스템이 포함됩니다. 산업 갈등 및 스트레스 관리; 사회 심리적 진단 수행; 윤리적 관계 기준 준수; 노동 조합과의 상호 작용 관리. 52. 서비스 관리 및 인력의 전문적 승진 서비스 전문가 승진 다양한 직책을 통한 일련의 진보적 움직임으로 조직과 개인의 발전에 기여합니다. "전문 승진"과 "경력"의 개념은 비슷하지만 동일하지는 않습니다. "직업 승진"이라는 용어가 가장 일반적입니다. 특수 문헌 및 관행에서 "경력"이라는 용어는 최근까지 실제로 사용되지 않았기 때문입니다. 일반적으로 서비스 및 전문적 발전의 경로와 실제 경력의 일치는 거의 발생하지 않으며 규칙이라기보다는 예외입니다. 서비스 및 프로페셔널 프로모션 시스템 - 이것은 다양한 조직에서 사용되는 인력의 승진 수단과 방법의 집합입니다. 일반적으로 경영 실무에서 두 가지 유형의 승진이 구별됩니다. 전문가 승진과 리더 승진. 후자는 차례로 기능 관리자의 승진과 라인 관리자의 승진이라는 두 가지 방향을 가지고 있습니다. 예를 들어 우리나라에서는 라인 관리자의 승진 시스템에 원칙적으로 XNUMX가지 주요 단계가 있습니다. 첫 번째 단계는 전문 기관의 학생들과 함께 작업하거나 실습을 목표로 합니다. 두 번째 단계는 이 조직에 입학한 젊은 전문가들과 함께 일하는 것입니다. 세 번째 단계는 관리 수준이 낮은 라인 관리자와 작업하는 것입니다. 직속 관리자는 부재 관리자를 교체하고 재교육 과정을 이수합니다. 두 번째 선택을 성공적으로 통과한 관리자는 상점 관리자 및 그 대리인의 공석 위치로 승진하도록 제안됩니다. 네 번째 단계는 중간 수준의 라인 관리자와 작업하는 것입니다. 특정 매니저의 테스트 결과 분석을 기반으로 추가 프로모션을 제안합니다. 다섯 번째 단계는 최고 수준의 관리자와 함께 작업하는 것입니다. 선정은 고위 관리자, 인사 관리 부서의 전문가 및 필요한 경우 관련된 독립적인 전문가로 구성된 특별 위원회에서 수행해야 합니다. 53. 조직 내 갈등 관리 충돌 단계: 1) 대결 또는 군사; 이 경우 당사자는 가능한 모든 방법으로 다른 사람의 이익을 완전히 제거하여 자신의 이익을 보장합니다. 2) 타협, 또는 정치적; 당사자는 가능하면 협상을 통해 목표를 달성하기 위해 노력하며, 그 동안 개인의 이익을 양 당사자에게 적합한 공통의 이익으로 변경합니다. 3) 의사 소통 또는 관리; 특정 의사 소통 관계를 구축하면 당사자는 상대방의 이익이 서로를 보완하는 경향이 있다는 사실에 근거하여 합의에 도달합니다. 4) 이러한 단계 외에도 위기; 위기 극복, 즉 갈등의 발전을 계속하면 당사자 관계의 긴장을 완화하는 데 도움이됩니다. 갈등 관리 - 이것은 갈등을 일으킨 원인을 제거하고 갈등 참가자의 행동을 확립 된 관계 규범과 일치시키기 위해 조직의 직원에게 의도적으로 영향을 미치는 과정입니다. 갈등 관리는 세 가지 유형의 활동과 관련이 있습니다. 1. 충돌 상황 방지. 2. 갈등 상황의 해결. 3. 갈등 해결. 갈등 당사자의 행동에 따라 개인 내, 구조적, 대인 관계, 협상, 적극적인 대응 조치 등 여러 그룹으로 나눌 수 있는 갈등 관리 방법이 있습니다. 갈등관리의 방법도 갈등관리의 방향에 따라 세분화된다. 실습에 따르면 갈등 관리에는 갈등 회피, 갈등 억제 및 갈등 관리 자체의 세 가지 영역이 있습니다. 이러한 각 방향은 특별한 방법을 사용하여 구현됩니다. 충돌 방지 방법부터 시작하겠습니다. 그 변형은 유휴 방법입니다. 이 방법을 사용하면 이벤트의 발전이 시간의 영향을 받으며 모든 것이 자발적으로 발생합니다. 이 방법의 다음 변형은 양보 또는 조정입니다. 경영진은 직원의 요구 사항을 희생하면서 직원의 제안에 동의합니다. 여기에는 노동 과정의 집단적 방법에 중점을 둔 조직에서 사용되는 평활화 방법도 포함됩니다. 이 접근 방식은 충돌하는 당사자 간의 차이가 그렇게 중요하지 않다는 믿음에 기반합니다. 갈등 억제에는 다양한 방법이 사용됩니다. 예를 들어, 은밀한 행동의 방법은 경제적, 정치적, 사회적 또는 심리적 상황이 결합되어 공개적인 갈등이 불가능한 경우에 사용됩니다. 이미지 손실 등의 두려움으로 인해 공개 갈등에 대처할 의사가 없습니다. 빠른 해결 방법이 효과적일 수 있습니다. 그 본질은 갈등을 일으킨 문제에 대한 결정이 거의 즉각적인 합의에 의해 가능한 한 최단 시간에 이루어진다는 것입니다. 54. 인사감사 인사 감사 - 재무 및 경제 감사와 함께 조직의 인적 자원 잠재력에 대한 컨설팅 지원, 분석 평가 및 독립적 인 검사 시스템으로 조직의 인적 자원 잠재력이 목표에 부합하는지 확인할 수 있습니다. 및 개발 전략; 기존 규제 및 법적 프레임 워크와 조직의 인사 및 관리 구조 활동 준수 관리, 개별 구조 부서에서 조직 직원이 직면 한 문제를 해결하는 데 인사 업무의 효율성; 조직에서 발생하는 사회적 문제(위험)의 원인과 이를 해결하거나 부정적인 영향을 줄일 수 있는 가능한 방법. 인사 감사는 조직 및 인사 감사의 일부이며 인사 프로세스 및 조직 구조 분석도 포함합니다. 동시에 인사 감사의 주요 글로벌 목표는 인사 활동의 효과와 생산성을 평가하는 것입니다. 경영 실무에서 인사 감사는 한편으로는 재무 또는 회계 감사와 같은 관찰 방법이고 다른 한편으로는 노사 관계 분야에서 발생하는 특정 문제를 해결할 수 있는 관리 도구입니다. . 인사 감사 대상 - 조직의 노동 집단, 생산 활동의 다양한 측면, 조직의 인사 관리 원칙 및 방법. 인사 분야의 감사는 다음 영역에서 수행되어야 합니다. 조직의 인력 잠재력, 직원의 정성적 및 정량적 특성 평가 인사 프로세스 및 관리 절차 진단, 효율성 평가. 인적 자원 감사의 목적은 조직이 기능 및 개발에 필요하고 충분한 인적 자원을 보유하고 있는지 확인하는 것입니다. 직원이 선택한 전략에 따라 효과적으로 일할 수 있는지 여부. 인력 잠재력 평가에는 다음이 포함되어야 합니다. 다양한 지표, 퇴직 및 조직 준수에 대한 급여의 질적 특성에 대한 연구; 기술 프로세스의 직원 배치 평가를 포함하여 일반 직원 수준 및 관리 수준별 평가 직원의 교육 및 전문 자격 수준 준수, 생산 활동 요구 사항에 대한 준비 정도 평가; 기술 요구 사항 및 직무 분류 기준 준수를 위한 인사 구조 분석; 근무 시간 사용에 대한 데이터의 검증 및 분석; 직원 이직률 및 결근 평가, 형태, 역학, 노동 운동 원인 연구, 조직 내 이동 흐름 분석, 노동 규율 상태; 비숙련 및 저숙련 노동, 무거운 육체 노동에 고용 된 근로자 수의 역학 결정; 노동 활동의 사회적 측면에 대한 연구. 55. 예비 인력으로 작업 계획 및 구성 예비 인원 준비 작업은 목적이 있고 체계적이고 계획적입니다. 이 작업의 조직은 새롭고 더 높은 수준에서 독립적 인 활동을 위해 각 전문가의 고품질 집중 교육을 보장하는 것을 목표로합니다. 예비에 포함 된 전문가와의 작업은 필요한 이론, 경제 및 관리 지식을 습득하고, 작업의 본질을 깊이 숙달하고, 수준에서 전문가의 리더십 기술과 기술을 개발하기 위해 특정 조치를 제공하는 계획에 따라 수행됩니다. 현대적인 요구 사항 인재풀 계획은 교체 계획의 형태로 수립될 수 있으며, 다양한 기업의 전통에 따라 다양한 형태를 취한다. 대체 계획은 우선 순위가 다른 특정 개인에 초점을 맞춘 조직 구조 개발을 위한 옵션이라고 말할 수 있습니다. 조직은 인사 예비 그룹을 선택하고 등록하는 특정 절차를 개발했습니다. 후보자 선택은 실제 업무에서 긍정적으로 입증되고 고등 교육을 받은 35세 미만의 전문가 사이에서 경쟁 기반으로 수행되어야 합니다. 예비 그룹에 직원을 포함하기로 한 결정은 특별 위원회에서 이루어지며 조직 명령에 의해 승인됩니다. 각 직원(연수생)에 대해 인턴십 팀장(메인)과 인턴십 각 단계 책임자를 승인하고 각 단계에서 인턴십에 대한 개별 계획을 작성합니다. 인사예비군에 포함된 연수생의 리더는 연수생이 복무 및 전문직 승진의 단계를 성공적으로 완료한 대가로 물질적 보상을 받는다. 예비에 등록된 모든 사람은 인사 서비스에 등록해야 합니다. 공증 시트, 고급 교육, IPK 교육, FPC 교육, 인턴십 결과 보고서 및 특성에 대한 문서는 후보자의 개인 파일에 보관됩니다. 동시에, 지난 XNUMX년 동안 예비비에 등록된 각 직원의 활동에 대한 평가가 이루어지고 예비비에서 제외하거나 남겨두기로 결정됩니다. 56. 감원과 관련된 근로자의 해고 조치 프로그램 러시아 연방 노동법 제 81 조는 행정부 주도로 고용 계약이 종료되는 경우를 나타냅니다. 직원이 휴가 중이거나 일시적인 장애 기간 동안 행정부의 주도로 해고하는 것은 허용되지 않습니다. 직원은 직원 감축 또는 기업 폐쇄와 관련하여 행정부의 주도로 해고를 가장 고통스럽게 인식합니다. 직원 해고 중에 수행되는 포괄적 인 조치 프로그램의 도움으로 갈등없는 직원 감축 문제를 해결할 수 있습니다. 이 해외 활동 프로그램을 "재취업"이라고합니다. 이는 첫째로 직장을 잃을 위험이있는 상황에 처한 직원을 지원하고 지원하고 둘째로 학습, 적응, 심리학을 변화시키는 과정을 의미합니다. 직업을 잃었거나 자신을 위한 용도를 찾거나 상당히 짧은 시간에 독립적으로 직업을 만들 수 있는 방식으로 직업을 찾고 있는 사람. 러시아에서는 1998년 XNUMX월 채무 불이행 이후 많은 기업들이 상당한 규모의 인력 감축을 강요당하면서 전직 자리 이동이 하나의 현상으로 나타났습니다. 전문적으로 설계되고 구현된 재취업 프로그램은 다음을 가능하게 합니다. 회사의 긍정적인 이미지를 생성 및(또는) 유지합니다. 기업 문화를 개발하고 강화합니다. 높은 업무 태도를 유지하고 최적의 동기를 부여하며 나머지 직원의 생산성을 적절한 수준으로 유지하고 이전 직원의 충성스러운 태도를 유지합니다. 회사를 떠나는 직원에게 윤리적 접근 방식을 제공하여 두려움, 무력감, 긴장감, 불안감, 분노와 같은 부정적인 감정과 감정을 최소화합니다. 떠나는 사람들이 새로운 상황에 심리적으로 대처할 수 있도록 전문적인 지원을 제공합니다. 재치, 관계의 섬세함을 유지하십시오. 불쾌한 임무를 수행하기 위해 관리자를 준비하기 위해-직원에게 해고 통지 전달; 프로세스 자체의 좋은 구성으로 인해 특히 많은 직원을 해고하는 경우 비용을 절감하십시오. 재취업 활동에는 새로운 청구 및 보상에 대한 법률 자문, 직원에 대한 문의 과정에서 미래 고용주에게 제공되는 지원, 직원 해고와 관련된 조직적 조치 수행에 대한 상담 및 심리적 지원, 새로운 시스템 형성이 포함됩니다. 목표 포부, 전문적이고 공식적인 승진을 위한 새로운 계획. 자기 평가 방법, 심리 테스트 또는 컨설턴트와의 대화를 의도적으로 사용함으로써 직원은 자신의 직업 및 개인 위치를 다시 생각하게 됩니다. 현대적 재취업 프로그램은 전문 통신 협회 및 채용 기관에서도 시행할 수 있습니다. 저자: Doskova L.S.
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