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강의 요약, 유아용 침대
조직 이론. 치트 시트: 간략하게, 가장 중요한
차례
1. 조직 이론: 개념, 주제 및 대상 조직 이론 현대 조직(기업, 기관, 공공 협회), 이러한 조직 내에서 발생하는 관계, 조직의 행동 및 외부 환경과의 관계를 연구합니다. 과학 분야로서의 조직 이론 조직 전체의 생성 및 개발의 일반적인 속성, 법칙 및 패턴을 연구합니다. 조직 이론의 규정은 경제 법칙과 시스템 이론, 사이버네틱스, 제어 이론 등 여러 과학의 법칙을 기반으로 합니다. 동시에 이 과학은 고유한 특정 법칙과 패턴에도 의존합니다. 조직 이론은 조직의 구성, 기능 및 개발이 수행되는 기본 원칙을 공식화합니다. 독립적인 지식 분야로서의 조직 이론은 자체 연구 대상과 주제, 자체 개념 장치를 가지고 있습니다. 목적 - 특정 과학에 의해 조사되는 현상. 조직 이론의 대상은 사회 조직, 즉 사람들을 하나로 묶는 조직입니다. 제목 과학은 이 과학이 하는 일, 그것이 연구하는 객관적 현실의 어떤 측면을 결정합니다. 과학으로서의 조직 이론의 주제는 다양한 유형의 조직에서 공동 작업 과정에서 사람들 사이에서 발전하는 조직 관계입니다. 조직 관계 관계는 다음과 같습니다. 1) 사람과 노동 과정의 물질적 요소의 객관적인 결합 형태를 표현합니다. 2) 근로자의 공동 작업으로 인해 발생하는 사람들 사이; 3) 조직 활동의 기술적 측면과 재산 관계 간의 연결을 제공합니다. 과학의 일반적인 방법 "조직 이론"은 연구의 변증법적 방법입니다. 특정 문제를 해결하기 위해 과학은 체계적인 사고 방식으로 이해되는 체계적인 접근 방식을 사용합니다. 이에 따라 결정을 내리고 정당화하는 과정은 시스템의 전체 목표를 결정하고 공통 목표에 대한 일관된 종속을 기반으로 합니다. 많은 하위 시스템, 개발 계획, 지표 및 작업 표준. 조직 이론의 실질적인 중요성은 조직의 효과적인 구성, 기능 및 개발을 보장할 수 있는 형태, 방법 및 조건의 개발에 있습니다. 2. 조직 및 시스템의 개념 사회의 요구를 충족시키기 위해 물질적 및 영적 혜택, 가사 서비스, 건강 보호, 자녀 양육, 교육, 사회의 다양한 인구 그룹은 사회의 유기적 세포이자 가장 방대한 형태의 노동 조합 인 조직인 특수 기관을 만듭니다. 그들은 생산, 사회 및 경제 관계를 구현하고 국가의 주요 노동 자원, 기술 및 기술 기반 및 재정 자원을 집중시킵니다. 조직 - 이것은 활동이 통합되고 적절하게 정렬된 사람들의 대상 커뮤니티입니다. 조직은 특정 범위의 사회 문제를 해결하고 특정 목표를 달성하기 위해 사회에 의해 만들어집니다. 조직의 목표는 외부에서 설정되거나 내부에서 개발되며 이러한 목표를 고려하여 조직의 형태와 구조가 선택됩니다. 조직에는 참가자, 구성원, 직원이 포함됩니다. 조직은 한 사람이 아니라 사람들의 커뮤니티이며, 상호 연결되어 있는 것이 아니라 상호 연결된 사람들입니다. . 사람들은 자신을 위해 설정하고 각자에게 중요한 목표를 개별적으로 달성할 수 없기 때문에 조직에서 단결합니다. 조직의 개별 구성원의 목표를 통합해야만 조직 자체의 목표를 달성할 수 있습니다. 체계 조직화된 복잡한 전체, 복잡하고 통일된 전체를 형성하는 개체 또는 부분의 집합 또는 조합이라고 합니다. 다시 말해, 시스템은 객체 사이 및 속성 간의 관계 집합이 있는 객체 집합의 존재로 이해됩니다. 이 해석을 통해 시스템은 다음과 같습니다. 1) 많은 부품과 어셈블리로 조립된 기계; 2) 세포의 집합체에 의해 형성된 인체; 3) 다수의 생산 프로세스, 사람 팀, 기계 등을 단일 전체로 통합하고 연결하는 기업 "객체", "속성", "연결"과 같은 용어를 고려해 보겠습니다. 객체 시스템의 일부 또는 구성 요소입니다. 기업과 같은 복잡한 시스템에는 작업장 및 섹션, 기계 단지, 인력 팀 등이 포함됩니다. 등록 - 이것은 대상 매개변수의 품질이며 품질은 대상에 대한 지식이 획득되거나 대상이 시스템에 도입되는 방식의 외부 표현입니다. 속성을 사용하면 특정 차원을 가진 단위로 표현하여 개체를 정량적으로 설명할 수 있습니다. Связь - 이것은 객체와 속성을 하나의 전체로 연결하는 것입니다. 연결이 없으면 시스템이 작동할 수 없습니다. 3. 시스템 및 그 속성, 환경의 분류 시스템은 물리적이거나 추상적일 수 있습니다. 물리적 인 시스템은 제품, 장비, 사람 등으로 구성되며, 추상 사물의 속성은 상징을 나타내는 연구원의 마음에만 존재한다는 점에서 다릅니다. 인공 및 자연 시스템도 있습니다. искусственные 인간이 만든 시스템 자연스러운 인간의 노력과 상관없이 태초부터 존재한다. 기술적, 생물학적, 사회적 시스템은 다음과 같이 구분할 수 있습니다. 기술적 인 시스템은 특정 기술 수단의 사용을 기반으로 하는 기술 장치(기계, 장치) 또는 기술 프로세스입니다. 생물학적 시스템 - 사람, 동물 등의 유기체; 사회의 시스템은 사람들을 통합하고 기능하는 사람은 적극적인 역할을 합니다. 시스템에는 특정 속성이 있습니다. 첫째, 대부분의 시스템은 열려 있습니다. 즉, 환경과 물질, 에너지 및 정보를 교환합니다. 둘째, 많은 시스템은 적응 특성, 즉 시스템 운영에 유익한 결과를 얻을 수 있는 방식으로 환경에 반응하는 능력을 가지고 있습니다. 그리고 세 번째로, 많은 시스템이 그러한 속성을 가지고 있는데, 시스템의 출력(행동의 결과)의 일부가 시스템의 입력에 다시 영향을 주어 후속 출력을 유발합니다. 이러한 시스템을 피드백 시스템이라고 합니다. 인공 시스템에는 호환성 또는 조화, 최적화 능력과 같은 몇 가지 특별한 속성도 있습니다. 시스템은 특정 환경에 존재합니다. 이 환경은 시스템의 동작과 기능을 크게 결정합니다. 환경 시스템 작동에 영향을 미치는 특정 제한 내에 포함된 개체 집합으로 정의됩니다. 즉, 환경은 시스템에 영향을 주는 변경 사항을 가진 모든 개체와 시스템 동작의 결과로 속성이 변경되는 개체의 총체입니다. 환경의 정의에 따르면 모든 시스템은 하위 시스템으로 나눌 수 있습니다. 한 하위 시스템에 속한 개체는 성공적으로 다른 시스템 환경의 일부로 간주될 수 있습니다. 4. 제어 시스템 및 기능 행동을 변경하고 다양한 제어 조치의 영향으로 다른 상태로 들어갈 수 있는 시스템을 관리되는 시스템. 관리되는 시스템에는 항상 제어 기능을 수행하는 본체가 있습니다. 즉, 제어 대상(제어 부분)과 제어 대상(제어 부분)입니다. 각 시스템은 다양한 외부 영향을 통해 환경의 영향을 받습니다. 이러한 외부 영향을 입력 수량(시스템의 입력 변수) 및 입력 동작이 적용되는 시스템의 요소, - 입구 시스템. 제어 문제를 해결할 때 두 가지 유형의 입력 값: 통제 행동 X 및 방해 행동 M.K 관리자 영향에는 이러한 양이 포함되며, 그 값은 시스템을 제어할 때 처리할 수 있고 원하는 방향으로 이동하기 위해 변경할 수 있습니다. 터무니없는 영향은 움직임에 영향을 미치며 제어 프로세스에서 변경할 수 없지만 제어 조치를 개발할 때 고려해야 합니다. 시스템 자체가 환경에 미치는 영향은 출력 값 Y의 값으로 특징지어지며, 그 총체를 통해 관리 주체는 관리 목표로 얻은 결과의 준수 여부를 평가할 수 있습니다. 출력 값은 일반적으로 입력 값에 따라 변경됩니다. 시스템 작동의 결과는 시스템 자체에서 발생하는 내부 섭동의 영향도 받습니다. 시스템의 내부 상태는 동작을 결정하는 m 값 세트로 특징지을 수 있습니다. 따라서 시스템과 그 동작을 특성화하기 위해 세 가지 변수 그룹을 식별할 수 있습니다. 1) 외부 환경에서 생성되고 시스템의 동작에 영향을 미치는 신호를 나타내는 입력 변수 또는 입력 동작 X 및 M; 2) 출력 변수 또는 시스템 Y의 반응을 특징짓고 시스템 동작의 일부 측면을 설명할 수 있는 변수 3) 시스템의 동적 거동을 특징짓는 시스템 상태 변수 m. "조직"과 "시스템"의 개념은 매우 가깝습니다. 이것은 조직이 시스템의 특수한 경우라는 사실로 설명됩니다. 현대 과학은 조직을 상호 의존적인 부분과 변수의 시스템으로 제시하고 조직을 더 큰 사회 시스템의 일부인 사회 시스템으로 봅니다. 조직은 사람들이 정해진 목표를 달성하기 위해 계층적으로 커뮤니티로 결합된 시스템입니다. 5. 사회 단체 사회 단체 사람이 능동적인 역할을 하는 기능을 하는 사람들이 만든 시스템입니다. 사회 조직은 다양한 형태를 취합니다. 예를 들면 기업, 병원, 대학, 학교, 정당, 스포츠 협회 등이 있습니다. 사람들 간의 관계는 그들의 활동에서 중요한 역할을 하므로 사회 조직은 많은 사회 과학의 연구 주제입니다. 사회 조직의 분류에는 몇 가지 접근 방식이 있습니다. 첫 번째 분류 사람들을 하나로 모으는 원칙에 대해 - A. Etziani를 제안했습니다. 그는 세 그룹의 조직을 식별합니다. 1) 자발적 조직 - 교회, 정당, 클럽 등 2) 의무조직 - 군대, 초등학교, 구금시설, 정신병원 등 3) 기업, 은행, 고등 교육 기관 등 공동의 개별 목표를 달성하기 위해 구성원이 연합하는 단일 조직 시스템과 마찬가지로 조직은 다음과 같이 나뉩니다. искусственные и 자연스러운. 첫 번째는 인위적으로 만들어집니다. 디자인된 다음 구축되고 실행됩니다. 인공 조직의 예로는 기업, 학교, 병원 등이 있습니다. 후자는 사전 설계 및 기타 사전 계획된 조치(예: 사람들의 자발적인 정착) 없이 발생합니다. 조직을 구별하고 활동의 성격: 1) 기술 조직은 특정 제품의 제조 또는 서비스 제공을 위한 기술을 구현합니다. 2) 프로그램 대상 조직은 일부 사회 문제를 해결하기 위해 특정 작업 프로그램을 구현합니다. 3) 비 프로그램 조직은 사전에 결정할 수 없는 유연하고 복잡한 조치 프로그램을 구현합니다. 또한 사회 조직은 원칙적으로 개방형 시스템 클래스에 속합니다. 6. 생산 조직 제조 조직 물질적 상품을 생산하는 활동을 목표로 하는 단일 사회 시스템에 통합된 사람, 메커니즘, 재료 및 기타 자원의 집합입니다. 단일 엔터프라이즈 시스템에서 계층적, 기능적, 사이버네틱 시스템이 구별되며, 각 시스템은 차례로 계층 수준, 기능적, 사이버네틱 시스템으로 동시에 간주될 수 있습니다. 기업은 생산, 작업장, 현장 및 작업장이 계층의 단계로 작용하는 복잡한 계층 시스템입니다. 계층 구조의 모든 수준에서 기능 시스템을 구별할 수 있습니다. 기업에서 사적 기능은 비교적 분리된 단지 형태로 구분될 수 있다. 이러한 기능을 구현하는 활동 유형에는 특정 독립성과 목표 지향성이 있으므로 다음과 같이 결합할 수 있습니다. 기능적 하위 시스템: 1) 생산 프로세스의 하위 시스템 - 생산 준비, 기본 생산 프로세스, 생산 인프라 프로세스, 생산 물류, 제품 마케팅 및 판매; 2) 생산 과정 요소의 구성을 결정하는 하위 시스템 - 노동 도구의 기능, 노동 조직, 노동 대상의 이동, 정보 흐름의 조직 3) 모든 생산 프로세스의 통합을 보장하는 하위 시스템 - 생산 구조 형성, 생산 운영 계획 조직, 생산 내 관계 조직. 제조 조직은 다양성에도 불구하고 몇 가지 공통된 특성을 공유합니다. 속성: 1) 사회적 요구에 대한 활동의 방향. 생산 조직은 물질적 상품에 대한 사회의 요구를 충족시키기 위해 만들어집니다. 2) 생산 시스템의 속성으로서의 목적성은 시스템이 여러 목표(외부 및 내부)를 가질 수 있다고 결정합니다. 조직의 활동은 설정된 목표가 달성되는 방식으로 구축됩니다. 3) 생산 조직의 무결성은 상품 및 서비스의 생산 및 판매 과정에서 사람, 도구 및 노동 대상의 관계를 보장하는 속성으로 간주됩니다. 4) 시스템의 통합 특성 - 생산 조직에는 공통 목표와 공통 개발 프로그램으로 통합된 다양한 부서가 포함됩니다. 5) 통제 대상의 존재 - 물질적 상품 생산 활동을 수행하는 생산 과정, 도구 및 노동 대상에 참여하는 일련의 참가자; 6) 제어 조치를 통해 생산 프로세스 참가자의 활동을 조정하는 역할을 하는 단일 관리 센터(주제)의 존재 7) 시스템의 계층 구조; 8) 새로운 문제를 해결하는 능력. 7. 조직 모델: 기본 변수 사회 시스템은 그것을 특징짓는 많은 변수를 확인함으로써 기술될 수 있다. 이러한 변수는 기본 변수, 제어 변수 및 효율성 변수의 세 가지 클래스로 나눌 수 있습니다. 기본 변수 - 외부에서 설정되거나 내부에서 형성되는 조직의 관리 시스템에 대한 요구 사항입니다. 주요 변수에는 외부 환경, 목표 및 전략, 생산 및 기술 기반, 인력이 포함됩니다. 환경(외부) 환경 포함: 1) 사회적 환경 - 조직에 영향을 미치는 전체 사회의 요소 및 하위 시스템: 사회 경제적 관계, 정치, 이데올로기, 문화 등 2) 작업 환경 - 주어진 조직의 특정 생산 및 경제적 작업의 결과로 발생하는 일련의 하위 시스템 및 통신 요소. 환경(외부)은 조직의 내부 구조 및 프로세스의 특성에 크게 영향을 미치고, 경계를 설정하고, 행동에 영향을 미치는 조직의 주요 정의 변수로 선별됩니다. 목표 및 전략 - 이들은 부분적으로 주어진 생산 시스템의 변수입니다. 즉, 조직의 본질과 역할에 따라 객관적으로 설정되고 부분적으로 조정 가능한 것은 "전략적 선택"의 결과이기 때문입니다. 기업 관리 및 조직 개발의 원인을 제공합니다. 대상 - 이것은 조직의 자원을 사용하여 달성해야 하는 시스템(주로 입력 및 출력)으로서 조직의 원하는 상태입니다. 전략 - 이것은 조직의 주요 장기 목표 및 목표, 행동 과정의 승인 및 이러한 목표를 달성하는 데 필요한 자원 할당의 정의입니다. 생산 및 기술 기반 - 가장 중요한 기본 변수는 생산 시스템의 물질적 기반(노동, 기술 등의 수단과 대상)과 생산, 노동, 자연 및 부분적으로 정보 프로세스의 전체 집합을 포함합니다. 생산 및 기술 기반은 주어진 변수와 통제 된 변수를 모두 나타내며 생산력의 일반적인 발전 수준과 과학 기술 진보 수준에 의해 결정됩니다. 직원 - 사회 시스템의 필수 변수 중 하나. 직원의 특성은 문화 및 가치 전제 조건, 직원의 기술 수준 및 전문 교육, 리더십 스타일, 팀의 노동 행동의 초기 동기 부여 기반입니다. 직원은 또한 규제 및 부분적으로 규제되지 않는 변수의 일부입니다. 직원의 잠재력은 조직 내에서 발전하며 기업의 조직 구조, 실무 경험, 전문 재교육 등 내부 요인의 영향을 받습니다. 8. 조직 모델: 관리 및 효율성 변수 제어 변수 제어 시스템의 다음과 같은 특성입니다. 1. 관리의 조직 구조 - 통제의 주, 조직 책임자의 의지에 따라 특성의 재구성. 조직 구조는 특정 기능을 수행하는 단위 구성의 기초가 되는 프레임워크를 만듭니다. 구조를 통해 조직의 직원과 개별 직원 간의 관계를 강조 표시하고 설정할 수 있습니다. 2. 관리 프로세스. 구조와 프로세스는 조직 시스템의 분리할 수 없는 두 측면입니다. 조직 시스템의 프로세스는 기능 프로세스와 개발 프로세스로 나뉩니다. 첫 번째 그룹에는 다음이 포함됩니다. 제어 기능 (관리 활동의 내용을 설명하고 관리 프로세스의 전체 주기에서 가장 중요한 측면을 반영할 수 있음), 의사 결정 (관리 결정을 개발 및 구현하고 특정 목표를 달성하기 위한 행동 과정을 선택하는 과정), 조직 커뮤니케이션 (후자의 행동을 변화시키려는 의도를 가지고 아이디어가 수신자에게 전달되는 과정), 두 번째로- 혁신 프로세스 (생산, 노사 조직의 변화 도입) 및 조직적 성장 (조직 및 관리 활동의 형태와 방법의 변화와 함께 활동의 양과 조직의 직원 수의 증가). 3. 리더십 - 조직의 목표를 달성하기 위해 부하 직원의 활동에 효과적으로 영향을 미치는 능력입니다. 리더는 높은 수준의 지적 개발, 사회적 성숙도, 관점의 폭, 내부 자제력, 목적 의식, 부하 직원 간의 "인간 관계"의 중요성 이해 등을 포함하여 여러 가지 특별한 자질을 가져야 합니다. 네 가지 리더십 스타일이 있습니다. : 착취적 권위주의적, 가부장적 권위주의적, 숙고적, 참여적. 4. 행동. 이 범주를 통해 조직 내 사람과 그룹의 행동 특성이 실현됩니다. 한편으로 행동은 새로운 문제를 해결하기 위한 도구 중 하나인 관리 장치의 의식적인 행동으로 표현되는 관리 변수이며, 다른 한편으로는 관리 시스템이 다음에 미치는 영향의 결과입니다. 조직 구성원은 동기 부여 수단이 얼마나 효과적인지와 조직 환경이 호의적인지에 따라 달라집니다. 효율성 변수. 조직 모델의 효율성 블록은 한편으로는 환경 요구 사항, 목표 및 조직의 생산 및 경제적 기반과 다른 한편으로는 관리 시스템의 매개 변수 간의 연결을 중재합니다. 조직 효율성 평가는 시스템의 궁극적인 목표와 관련하여 수행됩니다. 또한 조직 구성원의 활동에 대한 도덕적, 심리적 만족을 반영하고 조직의 잠재력을 유지하고 성장시키는 능력을 평가해야 합니다. 9. 조직의 구조에 관한 법률 조직 구조의 법칙은 조직의 요소(부분)와 외부 환경 및 조직 전체 간의 내부 안정적인 연결을 반영합니다. 1. 무결성의 법칙(출현) 조직은 구성 요소의 특징이 아니며 부분과 전체의 상호 의존성을 두 방향으로 특징 짓는 "새로운"통합 자질의 출현으로 나타납니다. 1) 조직(전체) Q의 속성은 요소(부분) q 속성의 합이 아닙니다.
2) 조직(전체)의 속성은 요소(부분)의 속성에 따라 달라집니다. 큐=에프(qi) 무결성 법칙의 첫 번째 방향은 조직 전체와 환경과의 관계의 변화와 조직 시스템의 요소가 될 때 요소에 의한 특정 속성의 손실을 설정합니다. 무결성 법칙의 두 번째 측면은 조직의 속성과 그 요소의 상호 의존성을 나타냅니다. 모든 조직 시스템은 절대 무결성과 절대 가산성의 극단적인 상태 사이에 있습니다. 가산성의 속성은 독립된 부분으로 분리된 조직에서 나타납니다. 그러면 관계가 유효해집니다.
이 경우 더 이상 조직을 통합 시스템으로 말할 수 없습니다. 조직의 관찰된 상태는 이러한 속성(완전성 또는 추가성) 중 하나의 표현 정도 또는 증가 또는 감소 경향으로 특징지을 수 있습니다. 2. 비례 및 구성의 법칙 가능한 변화의 경우에 통합 체계 엔티티로서의 조직과 그 요소 사이의 비례성을 유지해야 합니다. 이를 통해 잠재력을 극대화할 수 있습니다. 이 법을 시행하려면 일반, 사적 및 개별 목표의 최적 상태와 구성이 필요합니다. 3. 계층의 법칙 조직의 수준 간의 상호 작용을 가장 높은 것에서 가장 낮은 순서로 간소화하고 조직을 복잡한 다단계 시스템으로 간주하는 것으로 구성됩니다. 계층 구조의 법칙에 따라 조직의 각 수준은 모든 하위 계층과 관련하여 관리자 역할을 하고 상위 계층과 관련하여 통제되고 종속된 역할을 합니다. 계층적으로 구성된 조직에는 구조적 및 기능적 차별화가 있습니다. 즉, 각 수준은 특정 종류의 기능을 수행하는 데 전문화되고 계층의 상위 수준에서는 조정 및 통합 기능이 주로 수행됩니다. 10. 조직의 기능에 관한 법률 조직의 기능 및 발전 법칙은 조직의 삶의 과정에서 관찰되는 현상의 안정적인 인과 관계와 상호 의존성을 밝히고 주요 라인 (특징)과 발전 방향을 특성화합니다. 1. 조직 시스템과 관련하여 필요한 다양성의 법칙은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다. 조직의 관리 시스템의 다양성은 관리되는 프로세스 또는 대상의 다양성을 초과해야 합니다(또는 적어도 이와 같아야 함). 기업 관리 시스템의 개선에 필요한 다양성의 법칙을 사용하면 시스템에 나타나는 단점의 원인과 관리 효율성을 개선하는 방법을 파악하는 데 도움이 됩니다. 관리되는 시스템의 다양성을 줄이면서 조직 기능의 효율성을 개선하는 것은 조직 내에서 규제된 메커니즘의 생성을 통해 달성됩니다(상대적인 독립성과 중앙 집중식 관리 기관의 제한된 개입이 있는 폐쇄된 생산 주기가 있는 세분화). 2. 자기 조직화의 법칙은 파괴적인 경향에 저항하고 외부 방해에 적응하고 필요한 경우 구조를 변경하고 무결성을 유지하는 조직의 능력으로 나타납니다. 이 법의 기초는 조직 발전의 이원론입니다. 한편으로 "개방형"(Bertalanffy에 따르면) 시스템으로서의 조직은 열역학 제XNUMX법칙을 따릅니다. 이것은 실제로 발전하는 조직에는 항상 엔트로피, 분해, 분화를 증가시키려는 욕구가 있음을 의미합니다. 실제로이 추세는 조직의 분산, 독립적 인 구조 단위 생성에서 나타납니다. 다른 한편으로, 모든 조직에는 진화적 발달의 기초가 되는 비엔트로피적 경향(조직, 질서의 증가)도 있습니다. 3. 자기 보존의 법칙 모든 조직 시스템과 개별 요소는 전체로서 자신을 보존하려고 합니다. 조직의 자기 보존은 외부 및 내부 환경, 활동의 성격, 자원의 가용성, 관리 품질 등에 달려 있으며 안정성과 개발이라는 두 가지 상반된 조직 요소의 작용으로 인해 발생합니다. 안정 요소가 절대화되면 결국 관료화와 침체를 초래할 수 있습니다. 가속화되고 자원이 부족한 개발은 일시적인 성공으로만 이어질 수 있습니다. 11. 조직 발전의 법칙 발달 법칙 모든 시스템(사회적 또는 생물학적)은 생애주기의 모든 단계를 통과하는 동안 최대의 총 잠재력을 달성하기 위해 노력한다고 말합니다. 조직의 발전이 설명됩니다 라이프 사이클 곡선, 조직 기능의 특정 조건, 새로운 변화에 대한 적응의 특징 등에 의해 결정되는 성격과 범위. 이 주기에는 XNUMX개의 뚜렷한 단계가 있습니다. I. 기업가 단계 - 조직 형성 기간, 목표에 대한 인식, 창조적 인 급증 (목표가 모호하고 높은 창조적 인 급증). II. 공동성 단계는 조직의 급속한 성장, 사명에 대한 인식 및 개발 전략(비공식 커뮤니케이션 및 구조, 높은 의무)의 형성 기간입니다. III. 활동의 형식화 단계는 성장(발전)의 안정기(역할의 형식화, 구조의 안정화, 효율성의 강조)이다. IV. 구조 조정의 단계는 성장 둔화 및 구조적 변화, 상품(시장)의 차별화, 새로운 요구에 대한 기대(복잡성 추구, 분권화, 시장 다양화)의 기간입니다. V. 침체기 - 매출 급감과 이익 감소가 특징인 기간 조직은 시장을 유지하기 위한 새로운 기회와 방법을 찾고 있습니다(높은 직원 이직률, 갈등 증가, 중앙 집중화). 라이프 사이클 곡선 조직의 주요 변화 추세 (역사적 발전)를 특징으로합니다. 조직 개발을 위한 전략 및 전술 계획을 개발하고 구조 및 관리 시스템을 개선할 때 이 패턴을 고려해야 합니다. 12. 조직 이론의 한계 조직 이론의 발전을 설명하는 데에는 근본적으로 반대되는 두 가지 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 조직을 하나의 시스템으로 특성화하고 조직의 기계적 관점(닫힌)에서 전체론적(개방적인) 관점으로의 관리적 사고의 발전을 반영합니다. 두 번째 접근 방식은 합리적인 것에서 사회적인 방향으로 조직의 성격을 특성화합니다. 조직을 시스템으로 보는 관점 개발. 1960년대 까지만 해도 조직의 문제는 폐쇄적 시스템으로만 해결되었다. 내부 조직을 넘어 기업의 외부 환경을 결정짓는 경영 환경, 경쟁, 판매 등의 이슈는 고려하지 않았습니다. 시장의 발전과 함께 조직에 대한 일반적인 아이디어가 변경되었습니다. 조직의 내부 역학은 외부 사건의 영향으로 형성된다는 것이 분명해졌습니다. 조직 이론은 기업을 외부 환경의 변화를 감지하고 이에 대응하는 모든 구성 요소와 요소가 통합된 개방형 시스템으로 간주하기 시작합니다. XX 세기의 70 년대. 시스템 이론을 사용하여 기업에 대한 외부 환경의 영향을 연구하기 위한 방법론적 장치가 형성되고 있습니다. 조직의 내부 프로세스에 대한 환경 요인의 영향 분석에 직접 포함은 "개방형 시스템" 시대의 시작이었습니다. 합리적인 것에서 사회적으로의 방향으로 조직의 본질에 대한 견해의 발전. "합리적 사고"는 조직에 대한 명확한 관점이 있고 목표가 명확하고 모호하지 않게 정의되어 있음을 의미합니다. 기계 제작 기업이 생산 효율성과 제품 품질을 향상시켜 이윤을 극대화하는 것을 목표로 한다고 가정합니다. 우리가 이 목표를 주어진 것으로 받아들인다면 최고 경영자는 그 목표를 달성할 수단만 선택할 수 있습니다. 이 위치를 사용하면 합리적인 결정을 내릴 수 있습니다. 따라서 조직의 활동이 프로그래밍됩니다. "사회적 사고"는 작업장, 기계 제작 기업 현장 등에서 생산 효율성을 향상시키기 위해 목표의 정의와 선택, 특정 결정의 채택에 있어 모호함을 의미합니다. 언급된 접근법의 관점에서 조직 이론의 발전에는 네 단계가 구별됩니다. 각 단계는 XNUMX차원 그리드에서 확립된 기능(폐쇄형-개방형 시스템, 합리적-사회적 사고)의 단일 조합에 의해 결정됩니다. 13. F. 테일러의 조직 이론 조직 이론 분야의 일련의 기본 작업의 시작은 1911년에 출판된 F. Taylor의 과학적 관리 원칙에 의해 마련되었습니다. F. Taylor는 그의 실험과 과학적 작업을 통해 노동의 과학적 조직 방법이 그에 의해 개발 된 "과학적 관리"의 원칙과 그 기초에 따라 공식화 된 "구식 권위주의적 방법을 관리에 대한 과학적 접근 방식으로 대체하여 현대 생산에서 진정한 혁명을 일으킬 것입니다. F. Taylor는 그의 연구와 실험을 통해 고전적 조직 이론의 기초를 형성하는 여러 일반 원칙을 도출했습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 1) 분업. 이 원칙은 작업장이나 작업장 수준에서만 실행되는 것이 아니라 관리 단계까지 확장됩니다. 관리자에게는 계획 기능이 할당되어야 하고 직원에게는 실행 기능이 할당되어야 합니다. Taylor는 또한 특정 생산 작업의 분배를 권장하여 직원의 각 구성원(작업자와 관리자 모두)이 한 가지 기능만 담당하도록 했습니다. 2) 기능적 리더십. 작업자에 대한 감독은 기능적이어야 하며 생산의 모든 단계에서 수행되어야 합니다. Taylor는 단독 리더십에서 기능적 리더십으로의 전환을 제안했으며, 한 명의 마스터의 권한을 기능적 관리로 대체할 것을 제안했습니다. 3) 노동의 측정. Taylor는 노동 시간의 과정을 연구하고 이것이 생산 작업을 구현하는 가장 최적의 방법이라고 주장했습니다. 이 원칙은 노동 과정의 개별 요소를 나타내는 소위 "시간 단위"를 사용하여 노동 시간을 측정하는 것과 관련이 있습니다. 4) 처방 작업. 이 원칙에 따르면 생산 작업은 매분 세분화되어야 할 뿐만 아니라 구현을 위한 최상의 방법에 대한 자세한 설명도 수반되어야 합니다. 기업의 목표는 명확하게 계획되어 있으며 각 근로자에게는 특정 작업에 대한 서면 지침이 제공됩니다. 이러한 조치의 구현을 통해 근로자와 관리자 모두 작업 측정에 기여하는 특정 표준을 얻습니다. 5) 인센티브 프로그램. 노동의 모든 요소에는 대가가 있고 그 지불은 완제품의 확립된 산출량에 따라 달라지며 생산성이 더 높은 경우에는 근로자에게 보너스가 지급된다는 점을 근로자에게 분명히 해야 합니다. 6) 개별 활동으로 일하십시오. 집단의 영향력은 근로자의 생산성을 떨어뜨립니다. 7) 동기 부여. 이 원칙의 핵심은 대부분의 사람들이 자기 이익을 추구하는 원동력이라는 것입니다. 8) 개인 능력의 역할. 근로자와 관리자의 능력은 구별됩니다. 근로자는 현재 보수를 위해 일하고 관리자는 미래 보수를 위해 일합니다. 14. 조직의 원칙 A. FAYOL. 베버의 관료제 A. 파욜 모든 수준의 정부에 적용할 수 있는 조직 원칙을 개발하려고 했습니다. 간단히 말해서 다음과 같이 공식화할 수 있습니다. 조직을 효과적으로 운영하려면 다음이 필요합니다. 1) 명확한 목표; 2) 종속의 하나의 중심(통제의 통일성); 3) 하나의 관리 부서(통제 단위); 4) 명령이 따라가는 명확한 권위 라인(계층 구조의 상위 계층에서 하위 링크로 종속되는 스칼라 체인); 5) 권리와 의무의 평등 6) 합리적인 노동 분업 및 최고 수준의 하위 부서, 부서 및 행정 부문에 의한 작업의 논리적 그룹화; 7) 조직의 모든 사람이 팀에서 자신의 역할과 위치를 알 수 있도록 활동 결과 및 확립된 공식 관계에 대한 책임에 대한 명확한 정의 8) 주도권을 잡을 수 있는 유리한 기회. A. Fayol은 조직의 형식적 구조에 특별한 중요성을 부여했습니다. A. Fayol에 따르면 스칼라 체인의 원리를 사용하면 다양한 링크에 대한 책임 시스템을 만들 수 있으며 지침 및 정보의 일관된 전송으로 관리의 단일성을 보장합니다. 다만 조직 구조가 소통의 흐름을 가로막는 장애물이 무엇인지 보여주며 조직의 지나친 형식주의에 대해 경고한다. M. 웨버 관료적이라고 불리는 이상적인 유형의 조직 구조를 구축하는 원칙을 개발했습니다. M. Weber는 "관료제"라는 용어를 "공무원 위원회"라는 정확한 의미로 사용했습니다. 그의 의견으로는 관료제는 정확성, 엄격한 규율, 안정성 및 책임으로 구별됩니다. 관료적 조직을 구축하는 원칙은 다음과 같다. 1) 분업을 기반으로 한 모든 활동은 요소로 구분되어 각 공무원의 임무와 책임을 결정할 수 있습니다. 2) 조직은 위계질서, 엄격한 종속 및 책임 시스템, 권력 및 권위 시스템에 기반을 두고 있습니다. 3) 조직의 활동은 각 직원의 책임과 의무를 결정하는 지침, 표준, 규칙에 따라 규제됩니다. 4) 조직의 관리는 형식적인 비인간성에 기초하여 수행됩니다. 즉, 개인적인 동기와 감정을 배제합니다. 5) 선발, 임명 및 승진은 전통과 변덕이 아닌 장점과 장점에 기초합니다. M. Weber는 그가 제안한 원칙 체계가 많은 단조로운 조직 작업의 만족스러운 성취를 보장할 것이며 모든 사회 조직의 기초가 되는 위계, 권력 및 관료제를 믿었습니다. 15. E. Mayo와 Hawthorne 실험의 원리 호주 컨설턴트, 사회학자, Harvard Business School 교수 Elton Mayo는 Hawthorne에 있는 Western Electric 공장에서 일련의 실험을 이끌었습니다. 이 실험의 결과는 그 당시 조직에서 직원의 행동 동기에 대한 아이디어가 크게 바뀌었고 조직 이론 개발의 두 번째 단계의 시작이되었습니다. Hawthorne Works의 연구는 노동 생산성을 높이는 방법을 찾기 위해 작업장 조명을 개선하기 위한 일련의 실험으로 시작되었습니다. 실험의 결과는 우리가 그러한 의존성을 도출하는 것을 허용하지 않았습니다. 그러나 노동 생산성은 근로자가 실험 참가자로서 자신에게 특별한 관심을 느꼈다는 사실과 관련이 있음을 확인할 수 있었습니다. 이 현상을 호손 효과라고 합니다. 호손 효과 사람들이 자신이 실험의 대상임을 깨닫고 자신에게 특별한 관심을 느낄 때 규범에서 벗어나는 경향을 나타냅니다. 시험 과목에 대한 이러한 종류의 "특별한" 호소는 "인간 관계 학교"라고 불리는 새로운 과학 학교의 출현으로 이어졌습니다. 수행된 연구를 통해 E. Mayo는 "합리적인 노동자"의 개념과 모순되는 여러 가지 중요한 결론을 내릴 수 있었습니다. 주요 내용은 다음과 같습니다. 1) 노동의 명확한 분업과 배급이 항상 생산성 향상으로 이어지지는 않는다. 2) 사람들은 리더십으로부터 오는 동기와 통제 조치보다 그들과 동등한 사람들의 그룹의 사회적 영향력에 더 민감합니다. 3) 관리자는 진정한 리더가 되기 위해 전문적으로 잘 훈련되어야 한다. 그는 개인과 그룹의 필요를 이해하고, 양쪽의 문제를 경청하고, 필요한 조언을 제공하고, 직원이 변화를 받아들이도록 설득할 수 있어야 합니다. E. Mayo의 아이디어의 영향은 오늘날 명백합니다. 많은 대규모 조직의 관리 개선 프로그램은 대화, 대인 관계, 그룹 이해 및 기타 관리 사회적 기술 개발에 대한 관리자를 위한 특별 교육의 필요성과 중요성을 강조합니다. 이러한 모든 문제는 관련이 있으며 E. Mayo의 작업에서 직간접적으로 따릅니다. 결론적으로 Mayo가 공식화한 것을 알 수 있습니다. 일련의 지침 모든 조직의 관리에 유용하고 사용할 수 있습니다. 1. 개인에게는 고유한 필요, 목표 및 동기가 있습니다. 긍정적인 동기 부여는 근로자가 개인으로 대우받을 것을 요구합니다. 2. 인간의 문제는 단순할 수 없습니다. 3. 근로자의 개인 또는 가족 문제는 업무 수행에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 16. C. Barnard 및 목적 조직 Ch. Barnard는 공식적인(의도가 있는) 조직과 그 구성 요소인 임명에 대한 정의를 내리고 리더 권한의 주관적이고 객관적인 측면을 강조했습니다. 그는 관리자와 근로자 간의 관계를 새로운 방식으로 설명하는 인식 이론을 개발하여 특별한 인정을 받았습니다. Charles Barnard의 아이디어의 본질은 다음과 같은 용어로 표현될 수 있습니다. 1) 협력은 조정된 시스템의 출현으로 이어진다. 이러한 시스템의 성공적인 기능은 효율성과 내재된 효율성에 달려 있습니다. 효율성은 기업 목표 달성을 특징 짓고 효율성은 개인 성과의 결과이며 참가자를 위한 최소 비용으로 목표를 달성하는 것을 의미합니다. 2) 개인은 개인적으로 협력 동기가 있지만 기업의 목표 달성을 위한 노력에 지속적으로 기여하는 데는 일정한 한계가 있다. 따라서 조직의 성공은 구성원의 만족도에 달려 있습니다. 3) 조직은 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 공통적이거나 의식적으로 조정된 목표가 없는 관련된 사람들의 그룹; 4) 비공식 조직은 공식 조직의 확장에 대한 개인의 일종의 자기방어 역할을 한다. 주요 기능 중에는 의사 소통, 응집력 유지, 개인의 존엄성 강화, 자존심 및 선택의 독립성이 있습니다. 공식적인 조직은 서로 소통할 수 있고 그룹 활동에 기여하는 데 동의하며 공통의 목표를 가진 개인이 있을 때 발생합니다. 5) 각 공식 조직에는 다음 요소가 포함됩니다. b) 사람들이 목표 달성에 기여하도록 장려하는 인센티브 시스템 c) 그룹 구성원이 관리자의 결정에 동의하도록 유도하는 전원 시스템; d) 커뮤니케이션; 6) 권력은 조직 구성원이 정보를 활동 관리 도구로 인식하는 정보 연결 (팀)입니다. 리더는 지도받고자 하는 사람들에 의해 권한이 부여됩니다. 권력의 주관적 요소는 직원의 인식이고 객관적 요소는 팀의 성격 또는 정보 연결입니다. 7) 공식 조직에서 관리자의 기능 - 조직 구조를 통한 정보 통신 유지, 조직에 포함된 개인의 힘에 의한 가장 중요한 섹션의 활동 보장, 공식화된 목표 정의(계획). 17. D. 맥그리거와 이론 X - 이론 Y D. McGregor는 경영진과 직원 간의 관계를 관찰하면서 관리자가 직원과 능력에 대한 개인적인 생각에 따라 부하 직원에 대한 행동을 구축한다는 결론에 도달했습니다. 수행된 연구를 통해 McGregor는 두 가지 상반된 위치에서 관리 시스템을 설명할 수 있었으며, 각 위치는 부하 직원과 관련하여 리더가 취할 수 있습니다. 이 시스템의 단순화된 버전은 연속체의 반대편에 지정된 위치를 고려합니다. 관리와 통제에 대한 전통적인 관점을 반영하는 극단적 입장 중 하나는 X이론이고 다른 하나는 Y이론이다. X이론에 따르면 리더는 부하직원에 대한 태도를 다음과 같이 가장 자주 표현한다. 1) 모든 사람은 천성적으로 일하기를 꺼려하므로 가능한 한 인건비를 피하려고 한다. 2) 사람들이 일할 의향이 없기 때문에 조직이 설정한 목표를 달성하기 위해 충분한 노력을 기울이지 않을 경우 강제, 통제, 지시 또는 처벌하겠다고 위협해야 합니다. 3) 야망은 극소수에 내재되어 있으며 사람들은 직접적인 책임을 피하려고 노력하고 주도되는 것을 선호합니다. 4) 대부분의 사람들은 개인적인 평화를 원하고 보호가 필요합니다. Y 이론은 종속이 파트너십처럼 보이고 이상적인 환경에서 팀이 형성되는 반대의 이상화된 상황을 설명합니다. 여기에는 다음 조항이 포함됩니다. 1) 직장에서 육체적 정신적 힘의 소비는 놀거나 휴식을 취할 때와 같이 자연스럽고 정상적인 조건에서 특정 의무 수행을 거부하지 않습니다. 2) 처벌의 위협이나 외부 통제가 조직이 설정한 목표 달성을 자극하는 유일한 수단은 아닙니다. 사람들은 자신이 헌신한 목표를 달성하기 위해 자기 관리와 자제 능력을 부여받습니다. 3) 목표에 대한 헌신은 보상의 기능입니다. 즉, 조직의 활동에 대한 참여는 활동에 대한 보상이 팀이 직면한 작업이 완료되는 방식과 엄격하게 일치한다는 것을 의미합니다. 4) 독창성과 창의성은 사람들 사이에서 매우 일반적이지만 현대 생활의 조건에서 기술이 고도로 발달하면 종종 숨겨져 있습니다. McGregor에 따르면 이론 X는 권력의 직접적인 적용을 통한 명령과 통제입니다. 이 경우 사람은 권력 영향의 대상으로 작용합니다. 반대로, 이론은 / 주어진 조직의 구성원이 목표를 가장 잘 달성하고 기업의 성공을 달성하기 위해 에너지를 지시할 수 있는 조건의 생성 또는 통합의 원칙을 기반으로 합니다. 18. 현대 조직 이론 현대 조직 이론은 조직 문제에 대한 상황적 접근, 생태적 접근, 조직 학습의 접근이라는 세 가지 방향으로 발전하고 있습니다. 상황적 접근 조직 활동에는 단일한 올바른 방법이 없다는 인식에 기반합니다. 조직은 환경 조건에 적응해야 합니다. 시간, 목표, 가치, 상황에 이상적으로 적용되는 그러한 구조, 방법, 조직 질서 유형의 생성을 보장하는 것은 불가능합니다. 각 유형의 관리 상황, 해결해야 할 작업, 외부 환경에는 조직의 상태, 전략 및 구조에 대한 최적의 요구 사항이 있습니다. 생태학적 접근 적자생존(survival of the fittest) 조직 중에는 자연선택과 조직의 교체 과정이 있다고 주장한다. 단순화된 형태로 조직을 고려하는 이 접근 방식은 다음과 같이 설명할 수 있습니다. 1) 연구자의 초점은 개별 조직이 아니라 조직의 그룹 또는 인구입니다. 2) 조직의 효율성은 생존 능력에 의해 결정됩니다. 3) 조직의 구조, 전략을 형성하는 데 있어 환경의 역할은 절대적인 것으로 인식되며, 관리는 조직의 생존 능력에 중요한 영향을 미치지 않는다고 믿어집니다. 4) 천연자원과 사회적 자원은 한정되어 있기 때문에 치열한 경쟁의 과정에서 어떤 조직은 살아남고 어떤 조직은 더 이상 존재하지 않게 될 것입니다. 조직 생태학의 현대 모델 (1980-1990s)에서 연구자의 주요 관심은 외부 환경의 구조, 그 역학 및 조직의 구조적 변화를 제공하는 메커니즘의 문제에 지불됩니다. 조직 학습 접근 방식 두 가지 유형의 조직 학습 인식을 기반으로 합니다. "단일 루프"에 따른 첫 번째 순서와 "이중 루프"에 따른 두 번째 순서입니다. 조직과 관련하여 이러한 유형의 교육의 차이점은 "단일 루프" 교육은 모든 조직에 일반적인 필수 직원 교육이며 조직의 목표 달성 능력을 높이고 "이중 루프" 교육은 조직되고 조직의 자체 학습 프로세스를 의식적으로 관리하여 조직의 경험(조직 목표, 가치, 신념의 재평가)과 이 프로세스를 통한 학습을 완전히 다시 생각하게 합니다. 19. 조직의 고전적 모델 고전적 모델의 기초는 조직이 조직을 완전히 구성하고 소유하는 관리자의 행동의 결과일 뿐이라는 생각입니다. 그 핵심은 노동 과정입니다. 조직은 비인격적 메커니즘, 다양한 수준의 관리가 있는 행정 피라미드로 간주되며 공식적인 연결로 가득 차 있습니다. 이 모델에서 가장 중요한 것은 - 명령의 통일성과 책임의 명확한 분배. 고정 자산 - 계획, 조정, 통제. 고전 모델 구성의 주요 특징 다음과 같이 나타낼 수 있습니다. 1. 조직 목표 - 경제적 및 기타 특정 결과를 얻고 성취에 기여합니다. 2. 구조 및 프로세스 - 합리적으로 구성된 계층 구조, 사전 전문화된 기능의 구현을 위해 명확하게 규제된 프로세스. 3. 조직 행동의 본질 - 규정된 기능의 수행, 작업, 완전히 규제된 합리적 행동. 4. 제어 시스템 유형 - 기계적, 즉 형식적 구조의 요소 집합(부서, 기능, 위치 등), 메커니즘처럼 상호 작용하여 목표를 달성합니다. 5. 개발 - 의식적이고 사려 깊고 미리 정당화되고 계획되고 변화하는 조건에 적응합니다. 6. 주요 개선방향 - 공식 구조의 합리화, 프로세스 규제, 체계적인 재교육 또는 인력 교체. 모델의 주요 특징은 치리회의 목표와 계층 구조 및 그에 해당하는 직위입니다. 계층 구조는 공식적으로 도입된 규칙 및 절차 시스템으로 보완됩니다. 사람은 프로그래밍된 처방의 실행자로 간주되며 조직은 일련의 기계적이고 다소 자율적인 부분으로 간주되며 각 부분은 조직 전체의 효율성을 높이기 위해 개별적으로 개선될 수 있습니다. 위 조항에 따라 사람들의 행동을 보장하는 방식으로 자극과 통제가 구축됩니다. 조직은 폐쇄 된 시스템으로 작동하며 외부 환경을 고려하지 않고 내부 합리화에 의해 기능 향상이 보장됩니다. 20. 관료주의와 신고전주의적 모델 저자 관료 모델 M. Weber는 개인의 행동이 예측할 수 없고 항상 합리적이지는 않으며 때로는 조직의 효과적인 운영을 방해한다는 사실에서 출발합니다. 따라서 그는 개인의 행동에 대한 영향을 최소화할 수 있는 조직 형태를 이상적인 모델로 선택했습니다. 모델의 주요 기능 M. Weber가 제안한 이상적인 관료 조직은 다음과 같습니다. 1) 기능적 전문화에 기반한 분업; 2) 권력의 명확한 위계질서; 3) 조직의 각 구성원의 권리와 의무를 정의하는 규칙 시스템; 4) 조직 기능 과정에서 발생하는 모든 상황에서 조치 절차를 결정하는 절차 시스템 5) 직원의 자격에 따른 선발 및 승진. 따라서 고전적이고 관료적인 모델은 조직을 순전히 형식적인 것으로 간주하며 조직의 모든 구성원을 구속하는 엄격하게 정의된 규칙, 규정 및 권장 사항 시스템에 따라 내부 생활이 진행됩니다. 신고전주의 모델 그것은 일부 작업을 수행하는 운영자뿐만 아니라 특정 사회적 관심을 가진 사람으로 간주되는 사람의 능력을 고려하여 구축되었습니다. 특성 신고전주의 모델: 1. 조직 목표 - 시스템의 생존, 환경과의 균형 유지, 그룹 및 개인의 이익과 요구 충족. 2. 구조 및 프로세스 - 구성원의 요구에 기반한 조직의 진화와 적응의 영향으로 자발적으로 발전하는 분산 구조 및 협력 관계. 3. 조직 행동의 본질 - 가치, 규범, 집단과 개인의 특성, 조직 문화와 풍토에 의해 야기되고 규제하기 어려운 행동. 4. 제어 시스템 유형 - 유기적 - 약하게 규제되는 관계 조건에서 기능하는 자체 조정 개인 및 그룹 집합. 5. 개발 - 내부 문제의 악화로 인해 조직과 환경의 불균형으로 인해 자발적으로 변화를 일으키고 있습니다. 6. 주요 개선방향 - 그룹 및 개인의 규범, 신념, 조직 분위기, 조직 구성원에 대한 인센티브에 대한 영향. 21. 기관 및 시스템 모델 제도적 모델 조직을 정치적 기관, 그룹의 협회로 간주하며 각 그룹은 자체 목표를 추구합니다. 제도적 모델에 따르면 조직의 정상적인 기능은 개인으로서의 구성원의 사회 심리적 요구를 고려하는 구조의 합리성뿐만 아니라 두 가지를 모두 운영하는 사회 집단의 요구를 고려하여 결정됩니다. 조직 내부와 외부. 특성 모델: 1. 조직목표 - 조직의 개발 목표 달성. 2. 구조 및 프로세스 - 비공식 시스템이 가장 중요한 조직의 공식 구조와 사회적, 비공식 구조의 조정. 3. 조직행동의 성격 -사회적 행동의 지시가 조직의 존재를 위해 도덕적이고 사회적으로 중요한 것으로 집단 구성원에 의해 인식되는 질서의 수립. 4. 제어 시스템의 종류 - 상호작용하고 어떤 경우에는 조직의 목표 달성에 반대하는 유기적 및 기계적 관리 시스템의 조합. 5. 개발 - 조직 내 모순과 갈등의 극복을 보장하는 변화의 구현. 6. 주요 개선방향 - 상호 요구 사항을 고려하고 그룹 간의 특정 타협으로 이어지는 양보를 기반으로 새로운 문제 해결. 시스템 모델 조직을 상호 관련된 부분과 변수의 시스템으로 표현하려고 하며 모든 조직을 더 큰 사회 시스템의 일부인 사회 시스템으로 봅니다. 특징: 1. 조직 목표 - 시스템 전체 및 해당 하위 시스템의 출력 상태에 의해 상호 연결되고 결정되는 일련의 외부(경제적, 기술적 등) 및 내부(사회심리적 등) 결과를 제공합니다. 2. 구조 및 프로세스 - 중앙 집중식 규제의 영향과 새로운 문제 해결에 대한 조직의 비공식적 적응을 기반으로 설립된 조직의 상호 관련된 공식 및 비공식 특성. 3. 조직행동의 성격 - 경영 시스템, 그룹 및 개인 관계의 외부 요인으로 인한 복잡한 영향으로 인해 발생하며 부분적으로만 규제됩니다. 4. 제어 시스템의 종류 - 블록, 즉 상황의 요구 사항(환경, 목표, 인력, 기술)에 따라 기계적 및 유기적 하위 시스템의 조합입니다. 5. 개발 - 조직의 문제를 파악하고 이를 해결하는 방법과 결과를 실행함에 따라 의식적으로, 자발적으로 발생하는 조직의 혁신과 구조조정. 6. 주요 개선방향 - 피드백을 기반으로 조직의 공식적 및 비공식적 특성을 재구성하기 위한 단계적이고 상호 연관된 조치의 구현. 22. 조직 구조의 개념 시스템으로서의 조직은 단일 전체를 형성하는 특정 방식으로 상호 연결된 하위 시스템(요소)의 집합으로 나타낼 수 있습니다. 그들 사이의 관계의 구성, 위치 및 특성은 조직의 구조를 결정합니다. 구조의 요소는 개별 직원, 기능 단위, 서비스 및 조직 관리 장치의 기타 부분입니다. 그들 사이의 관계는 일반적으로 수평 및 수직으로 구분되는 안정적인 유대의 설정 덕분에 수행됩니다. 수평 링크 조정의 성격을 띠고 조직 구성 요소의 계층 구조에서 동등한 위치 간의 관계를 표현하므로 단일 수준으로 분류됩니다. 그들의 주요 목적은 그들 사이에서 발생하는 문제를 해결하기 위해 조직의 각 부분의 가장 효과적인 상호 작용을 촉진하는 것입니다. 수직 링크 - 이들은 종속 링크이며 계층적 수준을 연결하고 관리 및 보고 정보 전송을 위한 채널 역할을 합니다. 설정된 관계는 선형 또는 기능적일 수 있습니다. 선형 연결 소위 리더, 즉 조직 또는 조직의 구조적 부서의 활동에 완전히 책임이 있는 사람 간의 관리 결정 및 정보의 이동을 반영합니다. 기능적 링크, 흔히 본부라고 하며, 조직의 각 부분 간의 정보이동선을 따라 이루어지며 조정을 위한 정보지원의 역할을 수행한다. 조직의 구조 내에서 다양한 프로세스(관리, 생산 등)가 발생하며 참여자 간에 해당 작업과 기능이 분배되고 결과적으로 구현에 대한 책임이 있습니다. 이러한 위치에서 조직 구조 조직의 목표를 달성하기 위해 구성 요소 간의 다양한 활동을 분배하고 이러한 구성 요소의 활동을 조정하는 형태로 간주 될 수 있습니다. 동일한 구조가 모든 유형의 조직에 동등하게 적합하지 않을 수 있지만 각 기업(기관)에는 특정 목표를 달성하기 위해 조정된 하나 또는 다른 구조가 있습니다. 23. 조직 시스템의 수평적 차별화 수평적 차별화 단계적 분업을 포함하며 작업의 전문화 및 사양(근로자의 의무의 확실성)을 기반으로 합니다. 구별하다 전문화의 두 가지 주요 유형 - 지식 기반 및 일상. 첫 번째 유형은 지식과 기술의 발전과 관련이 있으며 지식과 기술이 필요한 작업 할당을 포함합니다. 이 경우 상대적으로 좁은 범위의 문제에 작업자의 관심이 집중됩니다. 두 번째 유형의 전문화에는 작업을 별도의 요소로 나누고 별도의 작업자가 각 요소를 구현하는 것이 포함됩니다. 이 전문화는 템플릿 생산 및 사무 작업의 단편화, 단순화 및 표준화를 통해 달성됩니다. 전문화 수준은 활동의 깊이와 활동 범위의 두 가지 매개변수를 사용하여 결정할 수 있습니다. 활동 깊이 직원이 자신의 활동에 대해 행사하는 통제의 정도입니다. 활동의 깊이는 자신의 작업을 계획하고 구성할 수 있는 자유와 관련이 있습니다(작업장에서 일하거나 직장에서 이동하거나 다른 사람과 상호 작용). 활동 범위 활동 주기의 길이와 활동 주기에 포함된 작업 수에 따라 결정됩니다. 더 적은 반복과 더 많은 작업을 포함하는 작업은 더 넓은 범위를 갖습니다. 전문화 혜택: 1) 수행자가 문제의 본질을 가장 작은 세부 사항까지 이해할 수있는 기회를 갖기 때문에 노동 과정의 개선에 기여합니다. 2) 조직에서 가장 중요하고 중요한 활동 영역을 식별할 수 있습니다. 3) 작업의 공식화 프로세스를 용이하게 합니다. 그러나 전문화는 부정적인 결과. P. Lawrence와 J. Lorsch는 과잉 전문화의 부정적인 표현 영역을 다음과 같이 명명합니다. 첫째, 조직의 전체 목표를 직원으로부터 멀어지게 하고 과도한 기능주의를 유발합니다. 둘째, 활동의 더 큰 조정이 필요합니다. 셋째, 과잉 전문화는 개인 내 지향성을 개발하고 직장 문화의 차이를 생성합니다. 전문화의 부정적인 결과를 제거하고 일상적인 작업을 간소화하는 세 가지 표준 방법이 있습니다. 1) 업무 범위의 확장 2) 활동의 교대 3) 농축 활동. 24. 조직 시스템의 수직적 차별화 수직 차별화 조직의 계층 구조 수준별 작업 분할과 관련이 있으며 수직 구조 형성의 기초 역할을 합니다. 각 수직 구조에는 권한을 행사하고 정보를 교환하기 위한 잘 정의된 채널이 있습니다. 업무, 권한, 책임이 분산되어 시스템이 형성됩니다. 종속 - 계층의 다른 수준에 위치한 직원들 사이에 권력이 분배되는 방향. 명령 라인은 누가 명령을 내릴 권한이 있고 누가 누구에게 책임을 져야 하는지를 결정합니다. 가장 간단하고 일반적인 종속 시스템은 다음과 같습니다. 선형 조직 구조. 이 경우 권력의 이전은 상위 계층에서 하위 계층으로 수행됩니다. 더 어려운 것은 라인 스태프 조직 구조. 이 형태의 조직에서는 위에서 아래로의 종속도 명확하게 표현되지만, 이는 행정기관의 권한을 받는 노동자들의 기능적 집단으로 대표된다. 라인 스태프 조직 구조의 주요 이점은 의사 결정 과정에서 특정 영역의 전문가를 참여시킬 수 있다는 것입니다. 수직적 관리구조를 형성할 때 최적의 관리간격이나 규모에 따라 사람과 일을 분류한다. 스케일(간격) 제어 (통제 범위라고도 함) 관리자가 감독하는 사람 또는 생산 단위의 수입니다. 제어 간격은 종종 "좁음" 또는 "넓음"으로 정의됩니다. 좁은 제어 간격 한 리더의 최소 수의 부하가 특징이며 다단계 조직 구조의 구성이 포함됩니다. 사람과 직업의 이러한 그룹화에는 장점과 단점이 있습니다. 따라서 부하의 수가 적을수록 관리자가 작업을 제어하기가 더 쉽기 때문에 더 효율적이고 빠르게 수행할 수 있습니다. 그러나 이러한 관계 구축으로 인해 리더는 직접 업무를 방해하려는 욕구를 가질 수 있습니다. 광범위한 제어 한 리더에 대해 가능한 최대 부하 직원 수와 계층 구조 수준의 최소 수를 가정합니다. 이 사람과 직업의 그룹화에는 다음과 같은 이점이 있습니다. 부하직원이 많아 관리자가 권한을 위임해야 하는 것은 긍정적인 사실이다. 동시에 부하 직원에게 작업 수행 권한을 부여하면 관리자는 이에 대처할 수 있는지 확인해야 하므로 이 경우 대부분 강력하고 자격을 갖춘 팀이 선택됩니다. 대규모 관리의 단점은 소위 "병목 효과", 즉 관리자의 일상적인 작업 과부하 및 이와 관련하여 부하 직원에 대한 통제력 상실 가능성을 포함합니다. 25. 조직 구조의 공식화 공식화는 활동 과정에서 직원의 선택의 자유를 제한하기 위해 조직에서 사용하는 일련의 도구를 특징으로 합니다. 행동의 공식화 - 노동과정을 표준화하고 인간활동을 규제하는 방식으로 노동의 수직적 분화를 유도하고 노동활동을 설계하는 과정에서 실행과정을 분리하여 기술지도와 같은 다양한 사양을 제시함. 공식화는 세 가지 형태를 취합니다. 1. 노동의 내용과 관련된 공식화, 특정 작업장에서 작업 단계의 순서와 기간을 결정하는 것이 포함됩니다. 작업 설명이 예입니다. 2. 노동 과정과 관련된 공식화, 특정 직원에게 특정 작업을 수행해야 하는 순서를 나타내는 지침의 형태로 일련의 방법과 절차를 사용하는 조직에서 관찰됩니다. 3. 조직의 행동 공식화 가능한 모든 상황에서 행동을 결정하는 규제 규칙 및 절차의 도움으로. 이러한 규제 문서는 조직에서 가능한 모든 유형의 행동을 고려합니다. 형식화는 어느 정도의 표준화를 특징으로 하며 다음과 같은 방식으로 달성됩니다. 1) 후보자가 지원하는 직업의 성격과 자격에 대한 준수 정도를 결정하기 위해 직원 선택을 통해; 2) 직원에게 무엇을 해야 하고 할당된 작업을 수행하는 방법을 나타내는 일련의 규칙 및 절차를 사용합니다. 3) 훈련 및 사회화, 즉 특정 작업장에 대한 전문 지식 및 요구 사항의 총체. 정의된 경우 조직은 이를 채용 기준으로 포함하고 이러한 기준에 따라 후보자를 선택하거나 이러한 기준을 충족하도록 직원을 교육 및 사회화하는 프로그램을 만들 수 있습니다. 공식화 기술을 사용하여 행동을 예측하고 통제하는 조직은 관료 계급에 속합니다. 관료적 구조 조직과 그 구성 요소의 행동이 미리 결정될 수 있다고 가정합니다. 즉, 표준화됩니다. 유기적 구조 형식화 기술의 약하거나 중간 정도의 사용을 기반으로 합니다. 이러한 구조의 특징은 다음과 같습니다. 비공식 관계; 조직 구성원 간의 상호 작용 과정에서 개별 작업의 조정 및 재구성; 권리와 의무의 유기적 집합으로서의 책임 개념의 폐지(아무도 다른 사람의 의무를 언급하면서 발생하는 문제를 위아래로 "리디렉트"하지 않음) 이에 대한 적절한 지식과 경험이 있는 부서에서 결정이 내려지며, 권력, 통제 및 커뮤니케이션의 중심이 되는 것은 이러한 부서(구조적 블록)입니다. 26. 조직 구조의 중앙 집중화 작은 조직에서 모든 결정은 리더가 내릴 수 있습니다. 그러나 조직의 규모, 업무의 규모 및 복잡성이 증가함에 따라 관리자가 의사 결정에 과부하가 걸리고 권한 위임(분권화)이 필요한 상황이 발생할 수 있습니다. 분권화는 권력이 조직 전체에 널리 분산되어 있음을 의미하고, 중앙 집중화는 권력이 조직의 최상위에 있음을 의미합니다. 집중 - 이것은 의사결정권의 집중, 조직의 최고 경영진에 대한 권력의 집중이다. 지방 분권화 - 이것은 여러 주요 결정에 대한 책임의 이전 또는 위임이며, 결과적으로 이 책임에 해당하는 권한을 조직의 하위 관리 수준으로 이전합니다. 조직 또는 해당 부서의 중앙 집중화 또는 분산화 정도는 다음 변수를 사용하여 측정할 수 있습니다. 1) 각 관리 수준에서 내려진 결정의 수 2) 조직 전체를 위한 솔루션의 가능성; 3) 결정의 실행에 대한 통제의 정도. 조직에 절대 중앙 집중화 또는 분산화는 거의 존재하지 않습니다. 중앙 집중화에는 몇 가지 장점이 있습니다. 수직적 조정을 용이하게 하고(결정이 위에서 "아래로 내려오기" 때문에), 더 많은 경험과 조직의 목표에 대한 더 나은 이해를 허용하고, 권력 집중을 촉진하기 때문에 강력한 리더십을 제공합니다. 조직 구조의 최상위. 하지만, 중앙 집중식 의사 결정은 분산형 의사 결정보다 더 많은 시간이 걸립니다. 부하에게 권한을 위임하면 결정이 더 빨리 내려집니다. 부하 직원은 경영진과 의사 소통하는 데 시간을 낭비하지 않을 뿐만 아니라 성공적인 의사 결정을 내리는 데 필요한 조치를 덜 취합니다. 또한 분권화는 하위 직원에게 더 많은 인센티브를 제공하고 부하 직원이 리더십 위치로 승진할 수 있도록 준비하는 한 가지 방법입니다. 27. 조직 구조의 기본 요소 기본 요소 측면에서 조직의 구조에는 다섯 가지 주요 구성 요소가 포함됩니다. 1) 운영 센터; 2) 전략 센터; 3) 중간 중간 링크; 4) 기술구조; 5) 지원 직원. 운영 센터 재화 또는 서비스의 생산과 직접적으로 관련된 활동을 하는 근로자를 구성합니다. 여기에서 작업뿐만 아니라 조달, 제품 제조 프로세스(서비스 생성), 제품 또는 서비스 유통(유통 채널을 통한 구현)과 같은 유형의 업무 원자재 및 자재의 창고 보관, 도구 및 운송 서비스 등과 같은 생산 공정의 주요 단계에 대한 직접적인 지원과 관련됩니다. 정상적인 기능을 위해 모든 조직(가장 작은 조직 제외)에는 전략적 피크(중앙), 중간 링크 및 기술 구조의 세 가지 구성 요소로 구성된 관리 장치가 필요합니다. 전략적 정점 (중앙)에는 조직의 장기 목표의 개발 및 구현과 장단기 자원 할당을 담당하는 직원 및 부서가 포함됩니다. 상임이사(회장), 보좌관, 이사회 등으로 구성된다. 전략적 최고위의 주요 업무는 조직의 활동에 대한 직접 통제, 외부 환경 관리, 조직 발전 전략 개발이다. 중간 관리 전략 센터의 결정을 전달하고 실행을 보장하며 두 센터의 정보 흐름을 지원하는 역할도 합니다. 그것은 전략적 정점 바로 아래에서 시작하여 중간 링크를 나타내는 첫 번째 수준의 라인 관리자에 이르는 계층적 종속 라인으로 형성됩니다. 에게 기술 구조 조직의 다른 구성원의 작업에 영향을 미치는 분석가(기획자 등)의 활동을 포함합니다. 그들은 직접 노동 프로세스 외부에 있으며 활동의 표준화를 담당합니다. 지원 직원 주요 생산 기능의 간접적 지원과 관련된 기능을 수행합니다. 이러한 단위의 예로는 법률 부서, 사무실, 연구 부서, 대학의 편집 및 출판 부서 등이 있습니다. 구조에 이러한 단위의 존재는 조직의 삶의 모든 측면을 통합하고 불확실성을 줄이려는 욕구를 반영합니다. 외부 환경의. 다섯 가지 구성 요소 각각이 수행하는 기능은 중복될 수 있으며 때로는 동일한 구성원이 수행할 수도 있습니다. 28. 조직 구조의 형태: 단순 구조와 기계 관료 단순한 구조 전략 센터의 명백한 우위가 특징이며 조정의 주요 메커니즘으로 직접 통제를 사용합니다. 이것은 의사결정의 형식화와 권력의 집중화가 낮은 단순하고 작은 규모의 조직으로, 거의 모든 수행자(운영자)가 의사결정 센터에 정보를 보고합니다. 간단한 조직 구조에는 고유 한 기능이 있습니다. 장점과 단점: 1) 단순성, 유연성, 명확한 책임, 리더와 부하 직원의 목표 차이 부족; 2) 동시에 단순한 구조에서는 모든 결정이 중앙 집중화되어 있기 때문에 하나의 결정(예: 전략적)이 운영상의 결정보다 더 많은 관심을 받을 때 또는 그 반대의 경우에도 결정 간의 불균형이 발생할 수 있습니다. ; 3) 단순한 구조가 외부 환경의 위험에 가장 많이 노출됩니다. 예를 들어 설립 당시의 소규모 사업체 4) 비공식적인 의사소통과 행동의 형식화 부족으로 인해 직원의 사회적 편안함의 관점에서 단순한 구조가 이상적입니다. 기계 관료주의 구조의 핵심 요소로 기술 구성 요소(기술 구조)를 갖고 활동 조정을 위한 주요 메커니즘으로 노동 프로세스의 표준화를 사용합니다. 기계 관료제는 권력의 집중화, 행동의 공식화, 노동의 수평적 및 수직적 분화를 특징으로 합니다. 이러한 조직은 일반적으로 본질적으로 기능하는 정확한 목표를 실현합니다. 기계 관료에는 제품을 대량 생산하는 모든 기업과 무역, 호텔 관리, 공공 요식업, 은행 및 우체국 기업이 포함됩니다. 기계 관료제의 강점과 약점: 1) 매우 효율적인 방식으로 표준 활동을 수행하는 능력; 2) 낮은 수준의 자격을 가진 관리자와 운영자를 사용할 수 있는 능력; 3) 작업의 단조롭고 일상적인 특성으로 인해 특히 운영 센터에서 모든 계층 구조 및 갈등 상황의 양에 대한 통제의 중복성; 4) 정보 왜곡 - 엄격하고 다단계 종속 계층과 관련하여 전략적 정점에 "도달"하는 정보는 최대한 "일반화"됩니다(좋은 소식은 장식되고 나쁜 소식은 차단됨). 늦은. 따라서 특정 경제 상황에서 받은 정보가 부적절합니다. 29. 조직 구조의 형태: 전문 관료제 전문 관료제는 운영 센터의 핵심 위치를 기반으로 합니다. 이러한 유형의 조직은 복잡하고 변화하는 기술을 사용합니다. 따라서 작업의 표준화는 세부적인 분업과 결합되며 우수한 자격을 갖춘 인력의 적극적인 참여가 필요합니다. 이 경우 의사 결정 절차는 거의 공식화된 규칙을 사용하지 않고 주로 분산되어 있어 선택의 자유(유연성)를 보장합니다. 전문 관료제의 예로는 교육 시스템, 의료(연구 센터 제외), 법률 상담 등의 모든 기관, 즉 잘 정의된 프로그램(방법, 절차)의 표준 세트를 적용하는 조직이 있습니다. 작업의 집합입니다. 전문 관료제의 강점과 약점: 1) 진단 절차를 사용하여 특수 작업을 효과적으로 수행하는 능력; 정해진 상황에 대해 표준 행동 프로그램을 적용하는 기계론적 관료제와 달리 전문적 관료제에서는 업무 수행의 두 단계, 즉 표준 프로그램 중 하나를 선택하는 진단 단계와 이를 수행하는 실행 단계로 구성됩니다. 특정 상황에서 표준 프로그램 사용 2) 작업의 전문적 특성으로 인해 공연자의 활동에 대한 통제는 전문 운영자 자신의 손에 있습니다. 따라서 이러한 구조는 두 가지 경우에 비효율적입니다. 필요한 전문 수준의 운영자가없고 전문 운영자의 낮은 자각이 없을 때 하나의 작업 프로그램 사용에 집중할 때-그가 더 잘하는 것 또는 더 좋아합니다-다른 사람에게 해를 끼칩니다. 3) 전문 관료제와 기계적 관료제는 추가적인 활동 조정과 관련이 있기 때문에 중요한 혁신에 적합하지 않습니다. 30. 조직 구조의 형태: 사업부 구조 및 Adhocracy 부문별 구조 제품, 소비자 또는 시장과 같은 최종 결과를 지향하는 일련의 독립적인 부서(부서)로 나타낼 수 있습니다. 이러한 구조의 주요 구성 요소는 "중간 인스턴스"입니다. 조직 이론에서 부서 체계는 "공동 분권화"로 정의됩니다. 조직의 최고 수준은 계획 및 리소스 할당을 중앙 집중화하고 전략적 결정을 내리는 반면 중간 수준은 운영 결정을 내리고 수익 창출을 담당합니다. 부서 구조와 이전 부서의 근본적인 차이점은 해당 요소인 부서가 자체 관리 상부 구조를 가질 뿐만 아니라 자체 관리 상부 구조가 있는 다른 구조인 본사에 의해 위에서부터 "덮여 있다"는 것입니다. . 강점과 약점 분할 구조: 1) 다양한 활동의 성장과 효과적인 관리를 보장합니다. 2) 조직의 전략적 수준에 대한 인력 예비를 생성합니다. 3) 수준별로 결정을 나누면 채택 속도가 빨라지고 품질이 향상됩니다. 동시에 생산 부서 내에서 목표를 "단축"하는 경향이 있습니다. 지점 신설에 따른 행정기구의 성장으로 간접비가 증가한다. 핵심 자원이 부족한 경우 중앙 집중식으로 분배하면 부서 간 갈등이 발생할 수 있습니다. 대규모 부서 조직에서는 부서 간 경력이 어렵고 기계적인 접근 방식을 사용하면 사람이 손실되고 리소스가 비효율적으로 사용됩니다. 애드호크라시 지원 인력이 지원의 고도로 전문화된 특성으로 인해 핵심 요소인 조직 유형입니다. 임시 조직은 직원 행동의 높은 자유도와 발생하는 문제를 해결할 수 있는 능력이 특징입니다. 번호로 주요 특징 임시 설계에는 다음이 포함될 수 있습니다. 1) 창의성, 혁신 및 효과적인 협업을 필요로 하는 높거나 복잡한 기술(그룹 작업 상호 연결) 2) 직원은 해당 분야에서 고도로 자격을 갖춘 전문가이며 복잡한 생산 작업을 수행하고 서로 효과적으로 의사 소통할 수 있습니다. 3) 비공식적 및 수평적 연결이 우세하고 계층 구조가 지속적으로 변경되고 많은 관리자가 한 직업에 대해 단단한 애착을 갖지 않으며 구조의 일부가 작게 유지됩니다. 4) 결정권과 권한은 전문 지식을 기반으로 하며 재정적 통제는 위에서 실행됩니다. 5) 수직 및 수평 관계는 주로 비공식적입니다. 31. 조직의 프로젝트 구조 프로젝트 구조 특정 기간 내에 특정 프로젝트에 조직의 자원을 최대한 집중하기로 결정할 때 사용됩니다. 프로젝트 조직의 모든 의도적인 변경 프로세스(예: 생산 현대화, 새로운 유형의 제품 또는 기술 개발 등)가 고려되며, 여기에는 다음과 같은 특징이 있습니다. 1) 활동의 총체적 성격; 2) 협력 관계가 수립된 다양한 전문가의 작업에 참여 3) 명확하게 정의된 활동의 최종 결과 4) 디자인 목표를 달성하기 위해 할당된 시간과 자원의 제한. 프로젝트 구조는 매우 유연하지만 여러 프로젝트를 수행할 때 프로젝트 간에 리소스를 할당해야 합니다. 연구에 따르면 프로젝트 구조와 관련된 문제의 XNUMX분의 XNUMX는 프로젝트 팀 간의 빈약한 협력, 외부 환경과의 연결 부족 및 조직의 기본 관리 구조에서 발생합니다. 32. 조직의 매트릭스 구조 매트릭스 구조 공연자의 이중 종속 원칙에 따라 프로젝트와 달리 구축 된 격자 조직입니다. 한편으로는 자원 (인력 포함)을 할당하는 기본 단위 (서비스)의 직접 책임자에게; 반면에 특정 프로그램에 대한 작업을 조직하는 데 필요한 권한이 부여된 임시 태스크 포스의 책임자입니다. 매트릭스 원칙에 따라 구축된 조직은 단순한 구조와 프로젝트 구조의 장점을 결합합니다. 프로젝트의 성공적인 구현을 위해 한 명의 특정 사람이 임명되고 직원이 보다 유연하고 효율적으로 사용되며 프로젝트의 요구에 신속하게 대응할 수 있습니다. 및 고객, 작업의 그룹 조직이 자극됩니다. 동시에 매트릭스 구조는 조직 구조의 고전적 원칙인 계층 구조와 명령의 통일성을 위반하고 비공식 그룹의 출현을 방지합니다. 조직 구축 관행에 대한 분석은 복잡한 문제의 질적 해결을 위해 전문가의 노력을 결합해야 하는 경우 매트릭스 구조가 효과적이라는 것을 보여줍니다. 33. 조직의 네트워크 구조 네트워크 구조 소규모 모기업이 중개하는 별도의 계약 회사 간에 조직의 핵심 기능(제조, 판매, 재무, 연구 및 개발)을 세분화하는 것을 의미합니다. 네트워크 조직은 여러 면에서 다른 유형의 조직과 다릅니다. 첫째, 네트워크 조직은 관리 형태의 자원 관리보다 시장 메커니즘에 더 의존합니다. 둘째, 최근에 개발된 많은 네트워크는 참가자들에게 보다 적극적이고 동기 부여된 역할을 포함합니다. 셋째, 점점 더 많은 산업 분야에서 네트워크는 제조업체, 공급업체, 무역 및 금융 회사와 같은 그룹 구성원의 협력 및 주식 상호 소유권을 기반으로 하는 조직의 연합을 나타냅니다. 조직의 네트워크 구조의 주요 장점: 1) 글로벌 수준의 경쟁력; 2) 노동력의 유연한 사용; 3) 시장 요구 사항에 대한 높은 적응성; 4) 계층 수준(2-3 수준)의 수 감소 및 그에 따른 관리 인력의 필요성. 조직의 네트워크 구조의 주요 단점: 1) 회사 활동에 대한 통제 활동에 대한 직접적인 통제 부족; 2) 원하지 않는 그룹 구성원의 손실 가능성(하청업체가 퇴직하거나 그의 회사가 파산한 경우) 3) 낮은 직원 충성도. 34. 조직적 디자인의 본질 현대 과학의 중요한 특징은 생산 시스템의 형성 및 개선 문제를 조직 설계의 과학적 과제로 제시하려는 욕구입니다. 조직 디자인 프로세스로서의 효율성, 적응성 및 효율성을 달성하거나 개선하기 위해 시스템의 조직 및 구조적 특성을 정렬하는 것입니다. 주제 국가 경제의 하위 수준 (기업, 기관)의 조직 설계는 조직 전체, 부서 또는 개별 활동에서 생산, 노동 및 관리를 조직하는 시스템입니다. 목적 이러한 조건에서 조직 설계는 새로운 조직 시스템의 개발 또는 기존 시스템 변경을 위한 제안이며, 결과 - 조직, 생산 시스템의 실제 생성 및 구현에 필요한 일련의 기술, 조직 및 계획 및 경제 문서. 조직 설계에 대한 최신 접근 방식은 다음 영역에서 고려해야 합니다. 1. 일부 요소로부터 구조를 합성하는 작업으로 조직 시스템을 설계합니다. 이 작업은 두 가지입니다. 첫째, 시스템에서 발생하는 생산 프로세스에 대한 연구를 기반으로 생산 구조를 형성하는 작업이 해결됩니다. 둘째, 작업, 직책, 정보 프로세스 요소 등을 그룹화하여 관리 시스템의 구조입니다. 2. 조직 프로세스의 기술을 합리화하는 작업으로 조직 시스템을 설계합니다. 여기에서 다양한 접근 방식을 기반으로 실제 조직 프로세스가 개발됩니다. 3. 지표 시스템을 설계하고 조직 시스템의 결과를 평가합니다. 35. 조직 설계 프로세스 Процесс 조직 디자인은 디자인 결정을 내리는 의도적인 일련의 행위로, 디자인된 조직 시스템에 대한 설명을 구성합니다. 설계 프로세스는 주요 설계 절차가 수행되는 순서를 반영하는 계획에 따라 구현됩니다. 설계 절차 특정 디자인 결정이 내려진 결과로 공식화된 일련의 작업입니다. 동시에, 아래 디자인 솔루션 디자인의 추가 방향이나 완성을 고려하고 결정하는 데 필요하고 충분한 디자인 대상의 중간 또는 최종 설명으로 이해됩니다. 설계 절차는 조직 모델 구축, 예측 최적화를 위한 절차입니다. 설계 절차는 기본 설계 작업으로 구성됩니다. 프로젝트 운영 설계 절차의 일부인 작업 또는 일련의 작업에 해당하며, 그 알고리즘은 여러 설계 절차에서 변경되지 않습니다. 결과적으로 설계 알고리즘은 설계를 수행하는 데 필요한 일련의 처방을 반영합니다. 조직 설계 프로세스를 구현하려면 적절한 기술을 사용해야 합니다. 디자인 테크놀러지 - 이것은 주어진 객체의 디자인을 기술적으로 완료할 수 있도록 하는 특정 일련의 작업 또는 작업입니다. 조직 디자인 기술에는 디자인 작업 대상과의 관계에 관계없이 여러 필수 구성 요소가 포함되어 있습니다. 필요 식별 설계가 착수되어야 하는 문제의 존재 사실의 확립을 포함한다. 필요성의 식별은 새로운 조직 시스템을 만들거나 기존 조직 시스템을 개선할 필요성에 대한 인식을 확인합니다. 문제 성명 설계할 조직 시스템에 대한 자세한 설명을 포함하고 식별된 요구 사항에 대한 명확한 설명이며 본질적으로 설계 작업으로 사용됩니다. 디자인 프로세스의 핵심은 합성 и 분석. 합성과 분석의 단계는 서로 밀접하게 연관되어 있으며 설계 과정에서 여러 번 반복됩니다. 이러한 단계의 상호 작용 특성은 처음에 설계자가 생성되는 시스템 요소의 개념적 기초를 결정한 다음 이 개념을 분석, 개선하고 설계 솔루션에서 다시 구현한다는 사실에서 나타납니다. 작업에서 설정한 설계 한계 내에서 최적의 솔루션을 얻을 때까지 이 주기를 반복합니다. 평가 디자인 결과는 효율성의 관점에서 생성됩니다. 동시에 기업의 주요 측면이나 시스템 기능을 특징 짓는 매개 변수를 선택해야합니다. 36. 조직 설계의 단계 조직 프로젝트의 개발은 사전 준비, 프로젝트의 실제 설계 및 구현의 세 가지 주요 단계로 구성됩니다. 이러한 각 단계에는 조직 시스템 설계의 주요 내용을 반영하는 해당 부분이 포함됩니다. 1. 프로젝트 전 준비 디자인 작업 시스템에서 중요한 위치를 차지합니다. 이 단계에서 설계 중인 시스템의 일반 개념이 개발되고, 설계 대상에 대한 포괄적인 조사(또는 연구)가 수행되고, 프로젝트의 타당성 조사가 수행되고, 설계 사양이 형성되고 승인됩니다. 2. 디자인 조직 시스템은 기술 설계와 작업 설계의 두 단계로 수행됩니다. 표준 설계 솔루션이 설계에 사용되는 경우 설계는 한 단계에서 수행될 수 있습니다. 즉, 기술 작업 프로젝트가 개발되고 있습니다. 무대 위에 기술 설계 작업은 승인 된 참조 조건을 기반으로 수행됩니다. 조직 시스템의 특성, 기능 원칙, 하위 시스템 유지 관리 방법, 정보 조직에 대한 결정을 결정하는 주요 조항이 개발되었습니다. 물질적, 재정적 흐름. 기술 프로젝트를 개발하는 동안 시뮬레이션과 수학적 모델링은 기본적인 설계 결정을 선택하고 정당화하는 데 널리 사용됩니다. 단계 작업 디자인 포괄적인 작업 문서 개발 포함: 모든 구조 다이어그램 개발, 필요한 조직 및 계획 계산 수행, 규제 정보 기반 형성, 이를 반영하는 조직 절차 및 문서 개발, 직무 설명 및 규정 승인, 소프트웨어 개발 및 디버깅. 3. 무대 위에서 조직 프로젝트의 구현 직원에 대한 교육 및 심리 훈련이 실시되고 새로운 지침과 규정이 시행되고 생산 및 관리 구조가 재건되고 새로운 보수 및 노동 인센티브 시스템이 도입됩니다. 37. 조직 설계 방법 디자인 작업을 수행하는 방법과 디자인 방법을 구분할 필요가 있습니다. 다음과 같은 디자인 작업 방법: 원래 디자인, 표준 디자인 및 컴퓨터 지원 디자인. 오리지널 디자인 이 방법은 모든 유형의 디자인 작업이 개별 프로젝트 생성에 중점을 둔 것이 특징입니다. 각 특정 개체에 대해이 개체의 기능을 최대한 고려한 조직 프로젝트가 개발됩니다. 독창적인 설계 방식은 노동 강도가 매우 높고 설계 시간이 길다. 방법 표준 디자인 생성되는 시스템을 구성 구성 요소로 분할하고 각 구성 요소에 대한 완전한 설계 솔루션을 생성한 다음 조직 시스템 설계에 약간의 수정을 가하여 사용합니다. 대표적인 디자인 방법 중 하나는 모델 방법, 시스템 분해가 시스템 또는 하위 시스템의 로컬 부분인 조직 모듈 수준에서 수행되는 경우. 각 모듈에 대한 조직 모듈을 선택한 후 표준 설계 솔루션이 생성되고 이 솔루션에서 시스템 프로젝트가 이후에 조립됩니다. 디자인의 결과는 조직 모듈 형태의 일반적인 요소가 포함된 조직의 개별 프로젝트입니다. 실제 생성 및 사용 컴퓨터 지원 설계 시스템 - 조직 디자인의 새롭고 진보적인 방향. 컴퓨터 지원 설계의 조직 시스템에서 개발 프로세스는 시스템 관점에서 고려되며 컴퓨터 사용을 기반으로 합니다. 컴퓨터 지원 설계 시스템은 다음을 기반으로 합니다. 모델 방법, 이 특정 개체의 특성을 고려하여 적절한 상태에서 조직 시스템의 글로벌 모델을 구성 및 유지하고 이 모델에 해당하는 조직 프로젝트를 자동으로 생성하는 것이 적용됩니다. 디자인 방법 설계 프로세스 중에 수행할 수 있는 모든 작업입니다. 프로젝트 옵션을 평가하고 최종 옵션을 선택할 때 비용 분석, 설문 조사, 측정 척도 선택, 평가 기준 선택 등의 방법을 사용할 수 있습니다.각 설계 방법은 하나 또는 다른 설계 목표를 해결하도록 설계됩니다. 38. 조직 문화의 본질과 그 구성 원칙 조직 문화 - 이것은 기업 (기관)의 역사를 통해 형성된 외부 환경의 요구 사항과 근로자 그룹 간의 내부 관계 형성에 조직을 적응시키는 일련의 방법 및 규칙입니다. 조직 문화는 기업 (기관)의 삶의 정책과 이념, 우선 순위 시스템, 동기 부여 및 권력 분배 기준, 배양 된 사회적 가치의 특성 및 행동 규범에 집중합니다. 조직 문화의 요소는 기업 또는 조직의 경영진이 경영 결정을 내리는 데 지침이 되고 생산, 경제 및 사회적 상황을 평가할 때 직원의 행동과 관계에 대한 통제를 확립합니다. 조직 문화의 형성은 시간이 지남에 따라 발생하며 직원의 경험, 교육의 결과를 흡수하고 기업의 목표와 목표를 고려합니다. 일반적인 골 조직 문화 - 목표와 운명의 상호 연결을 의식하여 특정 윤리적, 도덕적 및 문화적 가치를 고백하면서 직원을 단일 팀으로 모으기위한 건강한 심리적 분위기의 기업 (기관 내) 생성. 개발되고 의식적인 팀 생활 철학은 각 기업(기관)에 대해 공식적으로 선언된 개발 원칙으로 변형되고 팀에 적절한 창의적 분위기가 조성됩니다. 다음과 같은 건설의 일반 원리 다양한 구현 모델에 내재된 조직 문화: 1) 높은 노동 생산성, 자유로운 정보 교환, 부하 직원 개발에 대한 관리자의 책임을 장려함으로써 각 직원의 존엄성과 기술을 존중합니다. 2) 혁신 및 특정 위험 분야에서 각 직원의 주도권 지원 3) 객관적인 기준, 관리자와 부하 직원 간의 권리와 책임 분배에 따라 직원의 개발 및 보수에 대한 평등한 조건을 보장합니다. 4) 노동 민주주의의 발전과 생산 및 관리 문제 해결에 노동자의 참여. 조직 문화 기업은 관리형(관리자-부하) 및 수평형(동일한 수준의 직원 간) 관계 및 기업과 외부와의 관계를 포함하여 회사 내 인간 관계의 복잡한 시스템에 영향을 미치도록 설계되었습니다. 세계 - 상품 및 서비스 구매자, 노동력 보충원 , 당국 및 언론. 39. 조직적 변화의 개념 조직의 변화 목표, 구조, 기술 및 인적 자원을 결정하는 조직의 내부 변수에 대한 관리의 의도적인 영향으로 특징지을 수 있습니다. 변경 사항은 다음과 같습니다. 사전 예방적인 즉, 예방 및 반응성. 예를 들어, 감지된 오류를 수정하기 위한 변경은 일반적으로 사후적이지만 실제 문제가 발생하기 전에 가능한 환경 위협을 제거하기 위한 변경은 사전 예방적입니다. 모든 조직 변수는 상호 연관되어 있으며 그 중 하나의 변경은 필연적으로 다른 변수에 영향을 미칩니다. 새로운 장비(예: 컴퓨터)의 도입은 구조(통신 시스템), 직원 수 및 자격 수준, 수행되는 작업의 특성 및 수준에 변화를 줄 수 있습니다. 목표 변경. 조직의 생존을 위해 경영진은 외부 환경 및 조직 자체의 변화에 따라 주기적으로 목표를 평가하고 조정해야 합니다. 목표는 목표가 달성됨에 따라 개선되며, 목표의 급격한 변화는 조직의 다른 모든 변수에 영향을 미칩니다. 구조적 변화 권한 및 책임 분배 시스템, 조정 및 통합 메커니즘, 부서로 분할, 관리 계층 및 중앙 집중화 정도의 변화를 나타냅니다. 구조적 변화는 조직에서 가장 일반적이고 가시적인 변화 형태 중 하나입니다. 조직의 목표와 전략에 큰 변화가 있을 때 필요합니다. 기술 및 과제의 변화 프로세스 및 작업 일정의 변환(새로운 장비 도입, 재료 처리 방법, 표준 명확화 및 작업 성격 변경)이 포함됩니다. 사람의 변화 조직 직원의 행동에 권한을 부여하거나 수정하는 것을 포함합니다. 여기에는 기술 교육, 대인 또는 그룹 의사 소통 준비, 동기 부여, 관리 직원의 고급 교육, 팀 빌딩, 직업 만족도 및 직장 생활의 질 향상을 위한 프로그램 구현이 포함될 수 있습니다. 변화의 이유는 외부적일 수도 있고 내부적일 수도 있습니다. 대부분의 경우 두 가지 유형의 원인이 동시에 작동하고 외부 요인의 영향을 고려하여 계획된 관리 조치가 수행됩니다. 변경 이유는 매우 다양할 수 있습니다. 1) 시장의 수요와 공급; 2) 경제적 이유; 3) 사회적 원인 4) 기술적 이유; 5) 정치적 이유 6) 자연 재해. 40. 변화상황 분석 레벨을 변경합니다. 변화는 개인, 그룹, 조직 등 다양한 수준에서 발생할 수 있습니다. 다음 단계로 이동할 때마다 조직의 변경 사항이 더 복잡해지고 더 많은 시간이 필요합니다. 변화 상황의 평가와 그것을 관리하는 방법의 선택은 새로운 상황이 고려되는 수준에 달려 있습니다. 예를 들어, 개별 직원의 직무 사양을 변경하는 것은 조직 수준을 변경하는 것보다 시간이 덜 걸리고 어렵지 않습니다. 평균 복잡성 수준은 직원 그룹에 영향을 미치는 변경 사항에 해당하며 그룹이 클수록 변경 사항을 관리하는 데 더 많은 시간이 소요될 것으로 가정하는 것이 당연합니다. 포스 필드 분석. 특정 변화의 수준을 결정하는 것과 함께 원인을 조사하는 것이 필요합니다. 변화의 원인은 변화를 설명하는 힘으로 볼 수 있습니다. (추진력), 그리고 이러한 변화를 방해하는 세력 (억제력). 변화의 상황을 설명하기 위해 심리학자 Kurt Lewin은 다음 방법을 제안했습니다. "힘의 분야 분석", 사람들 그룹의 행동 연구에서 처음으로 사용되었습니다. 이 방법에 따르면 모든 상황은 두 가지 힘, 즉 변화를 일으키는 힘과 변화를 억제하는 힘의 균형에 존재하는 것으로 간주됩니다. Lewin의 관점에서 문제가 발생할 때 변화가 없는 것은 변화를 억제하는 힘이 이러한 변화를 일으키는 힘과 동일하기 때문입니다. 결과적으로 상황은 평형 상태를 유지합니다. 힘장 분석 도표를 사용하여 이 상황을 설명하려면 모든 구속력과 추진력을 결정하고(다이어그램에 표시됨) 이러한 힘의 상대적 강도를 평가해야 합니다. 그런 다음 다음 단계는 식별하는 것입니다. 변화의 가능성 또는 분석 시점에는 활성화되지 않았지만 변화의 원동력이 될 수 있는 잠재적인 힘. 변경 가능성의 예는 고객의 희망이나 관리 팀의 미개척 능력일 수 있습니다. 힘장 분석 다이어그램을 사용하려면 변화 상황에 대한 모든 정보를 수집해야 합니다. 장기적인 성격의 원인과 힘을 포함하여 원동력의 전체 목록을 작성합니다. 힘에 적절한 가중치를 부여하십시오. 힘의 균형이라는 관점에서 상황을 평가하고, 추진력을 높여 상황을 바꾸는 방법을 찾는다. 예를 들어, 다른 사람들에게 더 명확하게 알리고, 더 자세히 설명하고, 더 많은 사람들이 상황 진단을 알 수 있도록 합니다. 그러나 가장 간단한 해결책은 종종 변화를 막는 힘의 강도를 줄이는 것입니다. 변화에 대한 저항을 극복하는 방법을 고려하십시오. 41. 변화에 대한 저항의 극복 변화에 저항하는 이유. 사람들은 네 가지 주요 이유로 변화에 저항합니다. 오해나 불확실성, 독점 이익, 상황에 대한 서로 다른 평가, 변화에 대한 낮은 관용입니다. 상황에 대한 오해는 일반적으로 사람들이 변화의 결과를 인식할 수 없다는 사실에서 발생합니다. 필요한 정보가 없고 결과가 어떻게 될지 모르기 때문에 변경 사항에 과민 반응을 보일 수 있습니다. 이 경우 그는 의식적 또는 무의식적으로 변화에 대한 부정적인 태도를 표현하거나 변화 기간 동안 역기능적인 행동을 보입니다. 저항을 극복하는 방법. 변화 전략의 선택은 변화에 대한 저항을 줄이기 위한 한 가지 방법 또는 다른 방법의 사용을 기반으로 합니다. 저항을 줄이거나 완전히 제거할 수 있는 다음과 같은 방법이 있습니다. 1. 교육 및 정보제공 여기에는 아이디어와 활동에 대한 공개 토론이 포함되며, 이를 통해 직원들은 변화가 실행되기 전에 변화의 필요성을 확신할 수 있습니다. 이 경우 개별 대화, 그룹 프레젠테이션, 보고서 등 다양한 정보 제공 방법이 사용됩니다. 2. 의사결정에 부하직원을 참여시키는 것은 저항할 수 있는 직원들이 혁신에 대한 태도를 자유롭게 표현할 수 있게 하고 강요의 감정이 아닌 변화에 대한 책임감으로 이끈다. 3. 도움과 지원은 직원들이 새로운 상황에 더 쉽게 적응할 수 있는 수단입니다. 지원은 전문 개발 기회 제공, 새로운 기술 학습, 추가 전문 교육을 위한 자유 시간으로 구성됩니다. 4. 잠재적인 변화 반대자들에게 도덕적, 물질적 인센티브를 제공하는 대가로 저항하는 사람들의 동의를 얻기 위해 혁신의 승인을 보장하기 위한 협상 및 회의. 5. 조작은 정보를 선택적으로 사용하고 특정 순서로 사건을 의식적으로 제시하는 것을 포함합니다. 조작의 한 가지 일반적인 형태는 공동 선택(co-optation)입니다. 즉, 혁신의 도입 또는 구현에 대한 결정을 내리는 데 주도적인 역할을 할 수 있는 사람이나 변화에 저항하는 사람을 부여하는 것입니다. 6. 직장 박탈, 승진 기회 박탈, 실제 해고 또는 저임금 직업으로의 전근에 대한 암묵적 또는 명시적 위협으로 변화를 강요하는 행위. 42. 변화를 위한 전략 선택 아래의 전략 변경 특정 상황에 따라 선택되는 변경 구현에 대한 하나 또는 다른 접근 방식을 나타냅니다. 하나 또는 다른 변경 전략을 사용하기 전에 항상 선택이 있다는 것을 기억해야 합니다. 즉, 변경에 대한 몇 가지 가능한 접근 방식이 있습니다. 주요 분류 중 하나에는 다음 유형의 전략이 포함됩니다. 1. 지시 전략. 적용 시 의사결정은 원래 개발된 계획에서 벗어나지 않고 변경을 구현하는 관리자(프로젝트 리더)에게 남게 되며, 변경에 관련된 사람들은 단순히 구현 사실을 받아들일 수밖에 없습니다. 2. 협상에 기반한 전략. 이 전략을 사용하여 관리자는 여전히 변경의 개시자이지만 변경의 구현에 대해 다른 그룹과 협상하고 필요한 경우 양보할 의향을 이미 보여줍니다. 3. 규제 전략(마음과 마음). 이 전략은 일반적인 변화 활동의 범위, 즉 특정 변화에 대해 직원의 동의를 얻는 것 외에도 변화를 구현하고 조직의 전체 목표를 달성하는 데 책임감을 갖도록 시도합니다. 4. 분석 전략. 그 적용에는 변화의 특정 문제를 연구하기 위해 기술 전문가의 참여가 포함됩니다. 이를 위해 주요 부서의 전문가 또는 외부 컨설턴트가 엄격한 지도하에 작업하는 전문가 팀을 구성합니다. 5. 행동 지향적인 전략 내용 면에서 분석 전략에 가깝고 두 가지 면에서 다릅니다. 문제는 그렇게 정확하게 정의되지 않습니다. 변화에 관련된 직원들은 관리자가 강력한 영향력을 행사하지 않는 그룹을 형성합니다. 이러한 그룹은 문제 해결에 대한 다양한 접근 방식을 테스트하고 실수에서 배웁니다. 전략 선택에 영향을 미치는 요소. 1. 예상 저항의 정도와 유형. 다른 조건이 같을수록 저항이 클수록 극복하기가 더 어려워지고 관리자는 저항을 줄이는 방법을 찾기 위해 연속체를 따라 오른쪽으로 "이동"해야 합니다. 2. 변경 개시자의 권한 범위. 개시자가 다른 사람들과 관련하여 권한이 적을수록 관리자(변화의 개시자)는 연속체를 따라 오른쪽으로 이동해야 하며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 3. 필요한 정보의 양. 변화를 계획하고 실행하기 위해 상당한 양의 정보와 직원의 책임감 있는 태도가 요구되는 경우, 변화의 주도자는 전략을 선택할 때 오른쪽으로 이동해야 합니다. 4. 위험 요소. 조직의 기능과 생존에 대한 실제 위험 가능성이 클수록(이 상황이 변경되지 않는다고 가정) 연속체를 따라 왼쪽으로 "이동"해야 할 필요성이 더 커집니다. 43. 조직 변화 프로그램 변화의 원인과 동인, 저항, 극복 방법, 변화 전략을 선택하는 요소를 고려한 후에는 변화 프로그램 작성을 진행할 수 있습니다. 실습에서 알 수 있듯이 변경 사항의 성공적인 구현은 준비 품질에 달려 있습니다. 준비 단계에는 다음 단계가 포함됩니다. 1) 변화의 필요성에 대한 인식(조직에 영향을 미치는 외부 요인으로 인해 종종 변화의 필요성 결정) 2) 변경이 발생하는 수준(개인, 그룹, 조직) 및 변경이 수반할 가능성의 정도를 결정합니다. 3) 변화 과정을 촉진하고 방해하는 힘의 결정(힘의 장 분석); 4) 가능한 저항의 정도, 그러한 저항의 가능한 원인 및 극복 방법의 결정; 5) 변화를 효과적으로 관리할 수 있는 적절한 변화 전략을 선택합니다. 준비 단계는 실제 변화 과정보다 앞선다. 힘의 장 도표를 만든 K. Levin은 XNUMX단계로 구성된 조직 변화 관리 프로세스의 모델을 제안했습니다. 1단계. 해동. 첫 번째 단계에서 주요 문제는 초기 저항, 즉 사람들이 변화를 구현하는 데 필요한 새로운 관점을 받아들이도록 하는 능력을 식별하고 극복하는 것입니다. 2단계. 변경. 두 번째 단계의 주요 문제는 변경 사항의 구현이며 신중한 계획이 필요합니다. 변경 단계에서 전략적 결정을 구현하려고 할 때 가장 자주 발생하는 문제를 식별하기 위해 많은 조직에 대한 연구를 통해 가장 일반적인 문제를 식별할 수 있었습니다. 변경 프로세스 지연; 예상치 못한 문제의 발생; 활동 조정의 부족(또는 불충분한 수준); 위기 상황의 출현과 관련된 주의 산만; 불충분한 직원 교육 수준; 조직 외부의 통제할 수 없는 요인의 역효과(예: 경제적 또는 정치적 변화의 존재). 따라서 잘 계획된 계획이라도 다양한 변경으로 인해 변경 프로세스의 두 번째 단계에서 실패할 수 있습니다. 3단계. 동결. 세 번째 단계의 임무는 긍정적 인 결과를 통합하고 새로운 작업 방법을 채택하는 것입니다. 이 단계에서 변경 사항은 공식 및 비공식적으로 확보되어야 합니다. 조직 문화의 일부가 되어야 합니다. 44. 변경 관리 및 조직 개발 변화 관리 및 인적 자원 개발에 대한 현대적인 접근 방식은 조직 개발. 조직 개발의 목적은 조직 기능의 효율성을 높이는 것입니다. 효율성 달성은 조직이 기술 및 판매 시장의 변화, 외부 환경의 기타 현상, 관리 시스템 자체의 구조 및 방법의 변화에 신속하고 적시에 적응하는 능력에 의해 보장됩니다. 이 목표를 달성하기 위한 도구는 조직 구성원의 행동 변화로, 직원의 가치 지향 시스템, 대인 관계 및 그룹 간 상호 작용, 개별 생산 기술에 의도적으로 영향을 미치고 보다 집중적으로 사용할 수 있는 조건을 만들어 도입합니다. 인간의 잠재력. 조직 개발에는 여러 가지 독특한 특성이 있습니다. 1) 계획 및 장기 - 조직 개발에는 조직의 활동을 개선하기 위한 포괄적인 장기 프로그램의 개발이 포함됩니다. 2) 조직의 주요 문제에 초점을 맞춥니다. 3) 일관성; 4) 행동 지향 - 조직 개발은 행동과 결과에 중점을 둡니다. 조직의 변화를 설명하는 경향이 있는 개발에 대한 전통적인 접근 방식과 달리 조직 개발은 충실한 준수를 강조합니다. 5) 조직 변경 컨설턴트의 서비스 사용 6) 직원 교육 - 조직 개발 프로세스의 주요 특징은 변경 구현 수단 중 하나인 직원 재교육을 기반으로 한다는 것입니다. 수년 동안 조직 개발의 가장 인기 있는 방법은 그리드 기반 교육, 관찰 피드백 및 팀 빌딩이었습니다. 관리 그리드 교육 관리 스타일과 리더십을 개발하는 것을 목표로 합니다. 관리에 중점을 두고 있습니다. 교육의 주요 목표는 사람과 조직의 목표 달성에 대한 최대 관심을 특징으로 하는 "참여" 관리를 교육하는 것입니다. 관찰 결과를 기반으로 한 피드백에는 설문지를 사용하여 생산 단위(예: 작업 그룹, 부서) 또는 조직 전체의 문제를 식별하는 것이 포함됩니다. 설문 결과는 설문 참여자에게 전달되어 문제를 진단하고 이를 해결하기 위한 구체적인 실행 계획을 개발하는 데 사용됩니다. 일반적인 설문지는 리더십, 조직 분위기 및 직원 만족도와 같은 조직 생활의 측면에 대한 데이터를 수집하는 데 도움이 됩니다. 45. 조직의 효율성 개념 조직의 효율성을 결정하는 몇 가지 주요 접근 방식이 있습니다. 1. 조직의 목표가 달성되는 정도로 효율성을 이해합니다. 이 경우 목표의 역동성과 조직의 공식 목표와 운영 목표의 차이를 인식하는 것이 중요합니다. 2. 효율성을 조직이 환경을 사용하여 희소한 자원을 획득하는 능력으로 이해합니다. 이 개념의 주요 측면 중 하나는 특정 제품의 교환 형태로서 조직과 기업의 외부 환경 간의 상호 의존성입니다. 3. 효율성을 고정 비용으로 최대의 결과를 달성하는 조직의 능력 또는 필요한 결과를 달성하면서 비용을 최소화하는 능력으로 이해합니다. 4. 효율성을 좋은 내부 특성을 바탕으로 목표를 달성하는 능력으로 이해합니다. 이 접근법의 지지자들에 따르면 효과적인 조직 구조는 조직 활동에 대한 직원의 만족도, 보안 및 통제력을 향상시킵니다. 5. 효율성을 고객 및 고객 만족의 정도라고 이해합니다. 이 접근 방식은 조직 외부의 강력한 그룹의 사람들이 조직의 기능에 상당한 영향을 미칠 수 있는 상황에 적용할 수 있습니다. 위의 조항을 효율성의 본질을 결정하는 출발점으로 사용하면 다음 조건이 충족되는 경우 조직의 활동이 효과적인 것으로 인식될 수 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 1) 주어진 시점의 목표는 사회와 조직 자체의 요구 사항에서 파생된 일시적이고 유동적인 것으로 간주됩니다. 2) 목표의 내용은 조직의 본질적인 특성과 일치하고 기업의 외부 및 내부 조건을 반영합니다. 3) 설정된 목표가 성공적으로 달성되었습니다. 목표 달성이 여기에 지출된 자금으로 정당화되고, 필요한 비용 비율과 성과 결과가 충족되었습니다. 4) 회사가 승인하고 승인한 수단이 목표를 달성하는 데 사용되었습니다. 이 조건의 필요성은 조직 시스템의 사회 경제적 특성에 의해 결정됩니다. 그것의 구현은 진행중인 작업의 사회적 재활과 관련된 추가 비용을 피할 수 있습니다. 이러한 조항을 바탕으로 다음과 같은 정의를 공식화할 수 있습니다. 조직 활동의 효율성은 기능의 외부 및 내부 조건을 고려하여 조직의 목표를 공식화하고 설정된 비용 편익 비율로 사회적으로 승인된 수단을 사용하여 결과를 달성하는 조직의 능력과 관련된 속성입니다. 46. 조직 효율성의 요소 세 그룹의 상호 의존적 효율성 요소를 구별할 수 있습니다. 1) 조직의 효과적인 기능을 위한 전제 조건을 결정하는 시스템 전체 요소; 2) 시스템의 의사 소통의 규칙 성으로 인해 생산 조직의 활동을 제한하는 외부 요인, 그 주요 요인은 외부 환경의 요구 사항, 투자 자원에 대한 제한입니다. 3) 조직 개발을 관리하기 위한 요소 - 생산 조직을 위한 개발 프로그램의 존재, 조직 자원의 가용성. 개별 요소의 영향의 중요성과 강도에 따라 조직 시스템의 효율성에 가장 중요한 영향을 미치는 요소는 중요한 요소입니다. 조직 활동의 효율성은 주로 중요한 요소에 의해 결정되는 반면 중간 요소는 매개 변수를 약간만 변경합니다. 주요 핵심 요소에 대해 설명하겠습니다. 1. 조직 원칙 기업의 실제 작업을 구축하기 위한 기초입니다. 이러한 구현을 통해 주요 요소와 생산 프로세스 간의 연결은 물론 조직과 외부 환경 간의 연결을 조정하고 간소화하여 효율성을 높일 수 있습니다. 2. 조직문화 조직이 의사결정의 효율성에 간접적으로 영향을 미칠 수 있게 하는 요소입니다. 조직 문화와 비즈니스 성공 사이에는 강한 관계가 있습니다. 모든 성공적인 기업은 개발 전략에 대한 명확한 비전, 유연한 조직 구조 및 우수한 자격을 갖춘 직원과 함께 강력한 문화와 독특한 스타일을 가지고 있으며, 이는 함께 높은 조직 성과 달성에 기여합니다. 3. 조직적 메커니즘의 존재, 조정을 수행하고 부분 프로세스의 상호 연결을 보장합니다. 조직 메커니즘이 있으면 의사 소통을 간소화하고 프로세스와 작업의 조정 정도를 높이기 위해 의도적인 작업을 수행할 수 있습니다. 4. 외부 환경 요구 사항 생산의 속성과 양, 전달 시기, 환경에 대한 영향 및 재료 생산 가능성과 관련된 제한 사항에 지정된 사회적 요구를 특성화합니다. 5. 투자재원의 제한 조직 활동의 효율성에 대한 요소로서 사용 가능한 재정 자원을 사용하여 설정된 목표에 적합한 최종 결과를 달성할 가능성을 결정합니다. 6. 조직 자원을 통한 보안. 조직의 자원은 조직 활동 수단에 대한 아이디어를 제공합니다. 이 자금에는 직원뿐만 아니라 실제 활동에 사용되는 정보, 기술적 수단 및 투자가 포함됩니다. 7. 조직개발 프로그램 활동의 계획, 통제 및 규제 기능을 수행합니다. 47. 조직의 효율성 평가: 1단계 및 2단계 조직의 효율성을 평가하는 가장 합리적인 방법은 기준 그룹에 대한 개별 지표의 값을 계산하고 간격 척도에서 상대적 중요성을 결정하여 성과를 측정할 때 표준 평가를 사용하는 순차적 비교 방법입니다. 조직 활동의 효율성 평가는 여러 단계의 계산으로 나눌 수 있습니다. 첫 단계 - 조직 시스템 식별 - 조직 기능의 기능을 식별하는 것으로 구성됩니다. 이 단계에서 시스템의 기능, 목표 및 조직 자원이 결정되고 특정 조건에서 만족을 위한 요구 사항과 가능성이 설정됩니다. 두 번째 단계- 기준 및 성과 지표의 형성 - 평가 및 성과 기준의 주요 영역을 결정하는 작업을 포함합니다. 기준은 조직의 효율성 수준을 결정하는 데 필요한 전제 조건으로 작용하며 각각은 여러 지표로 특징지어집니다. 지표 선택은 다음 요구 사항을 기반으로 수행됩니다. 사용된 계량기는 실제 효율성 수준을 기록해야 하며 동시에 다양한 원인 식별을 기반으로 경제 프로세스를 분석하고 관리하는 작업에 따라야 합니다. -효과 관계. 기준 체계 형성을 위한 최종 절차는 생산 조직의 효율성에 미치는 영향 정도에 따라 순위를 매기는 것입니다. 순위는 0에서 10까지의 정량적 척도로 수행됩니다. 최대 점수는 가장 선호하는 기능에 할당됩니다. 전문가 j의 특성 /y에 대한 평가를 ac로 지정하면 지표의 상대적 가중치는 다음 공식으로 계산됩니다.
가중치가 가장 높은 지표는 1순위를 받습니다. 가장 중요한 각 기준에 대해 0-1,0의 간격으로 효용 척도가 개발됩니다. 척도의 주요 목적은 이질적인 미터를 동등한 점수로 변환하는 것입니다. 48. 조직의 효율성 평가: 3단계 및 4단계 세 번째 단계 - 조직 시스템의 효율성 평가 - 지표의 실제 값 계산 및 얻은 수치 추정치를 유틸리티 척도를 사용하여 포인트로 변환합니다. 점수는 성능 프로필을 구성하는 데 사용되며, 여기서 각 특성은 양적 평가를 기반으로 판단하고 "좋음", "만족" 등의 개념에 해당하는 개념과 비교해야 합니다. . 네 번째 단계 - 생산 조직 시스템의 효율성 상태 분석 - 다이어그램에서 볼 수 있듯이 효율성 변경 준비금 계산, 시스템 성능 개선 기준의 중요성에 대한 상대적 평가, 및 조직 개편 방향을 설정합니다. 효율 변경 예비 K파이 사용하지 않은 기회의 가치를 특성화하고 특정 기준에 따라 증가하며 이 방향으로 시스템을 개선할 필요성을 보여줍니다. Kpl \u1d XNUMX-B파이/비옵티) bf는 어디에i - 유틸리티 척도에서 지표의 실제 값과 동일한 점수; 비옵티 - 지표의 최적 점수. 가까운 bfi B에게옵티, 주어진 특성에 대한 효율성 수준이 더 높습니다. 기준마다 효과에 대한 가중치가 다르기 때문에 그 중요성에 대한 상대적 평가가 필요하다. 상대 평가에 대한 가장 합리적인 접근 방식은 우리의 생각에 효율성 예비비 지표와 기준 가중치를 종합하는 것입니다. Qkl=KpiVi 어디 QKi - 첫 번째 기준의 중요성에 대한 상대적 평가. 최대 점수가 있는 기준 QK;, 성능 병목 현상을 정의합니다. 따라서 시스템 개편 조치를 수행하는 순서는 Q 값에 따라 설정됩니다.ki.-.
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