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관리. 치트 시트: 간략하게, 가장 중요한

핸드북 / 강의 노트, 치트 시트

기사에 대한 의견

차례

1. 관리의 개념
2. 현대경영의 특징
3. 경영의 목표와 목표. 관리 대상 및 대상
4. 경영원칙
5. 제어기능의 개념과 분류
6. 기본 관리 방법
7. 경영대학원
8. 다양한 조직 관리 구조
9. 조직 관리 구조 설계
10. 관리 통합
11. 사회적 영역에서의 관리
12. 경영 윤리
13. 관리 효율성 및 효과
14. 관리 시스템의 마케팅
15. 아시아 경영 스타일
16. 서양식 경영
17. 관리자, 그의 개인적인 자질 및 기술
18. 자기 관리
19. 리더십 스타일의 개념과 분류
20. Blake-Mouton 관리 그리드
21. 경력의 개념, 본질 및 전형적인 모델
22. 권한과 책임의 개념, 그 특성
23. 권한 위임. 권력의 집중화와 분산화
24. 관리 시스템의 리더십
25. 리더십 개념
26. 외국 파트너 선택
27. 프로젝트 관리
28. 관리 계획
29. 사업 계획
30. 조직의 본질, 주요 기능
31. 조직의 사명과 목표
32. 조직의 내외부 환경
33. 조직 기능의 법률 및 원칙
34. 라이프 사이클 및 조직 유형
35. 품질 관리
36. 리스크 관리
37. 조직의 전략적 관리
38. 전략의 실행
39. 회사의 국제 활동 전략
40. 기업 자원을 동원하는 방법
41. 동기 부여의 개념, 그 본질. 동기 부여의 진화
42. 현대 동기 이론
43. 노동 동기를 개선하는 방법
44. 서양의 노동 동기 이론
45. D. McClelland의 노동 동기 이론
46. 노동 동기 F. Herzberg 이론
47. A. Maslow의 노동 동기 이론
48. 경영 커뮤니케이션
49. 커뮤니케이션 프로세스, 커뮤니케이션 유형
50. 경영 통제
51. 비즈니스 대화
52. 경영 결정의 본질과 분류
53. 관리 결정의 개발, 채택 및 구현을 위한 알고리즘
54. 관리 결정의 품질
55. 인적자원의 본질과 특성
56. 인적 자원 관리 시스템
57. 인적 자원의 효율성 평가
58. 직원 자격 요건
59. 인력의 개념입니다. 개발 단계
60. 적합성, 팀 관리의 본질 및 역할
61. 조직에서 개인의 위치를 ​​결정하는 요소
62. 재무관리의 본질과 원칙
63. 재무 관리 도구
64. 통화 관리에서 중앙 은행의 역할
65. 갈등의 개념과 역할
66. 갈등의 원인
67. 갈등 관리
68. 스트레스의 개념과 본질
69. 혁신경영의 본질
70. 혁신형 개발 시스템을 위한 조직 형태 및 자원 지원
71. 조직문화의 본질과 기능
72. 문화환경 종합분석
73. 국제 경영의 본질
74. 외부 기준 분석 구조
75. 투자 분류
76. 해외 시장에서 활동 분야 선택
77. 해외 시장 진출 전략
78. 다국적 기업(MNC). 다국적 기업의 조직 구조
79. 직원 교육 및 선발
80. 부동산 평가
81. 일본 경영의 특징
82. 경영 심리학
83. 사회적 관리의 문제
84. 부하를 지휘하는 기술과 전술
85. 조직 관리에서 경제 분석의 역할
86. 환경 관리
87. 현대 경영의 세계화와 국제화
88. 커뮤니케이션 관리의 일부인 홍보(PR)

영어 번역에서 "관리"(관리)라는 단어는 "관리"를 의미합니다. 최근에 이 용어는 말을 조종하는 능력을 의미했습니다. 현재 우리는 사람 관리, 작업 및 행동 동기를 사용하여 목표를 달성하는 능력에 대해 이야기하고 있습니다. 그러나 "관리"라는 단어를 모호하지 않게 해석해서는 안 됩니다. 기본 옥스퍼드 사전에서 다음 의미를 추출할 수 있습니다.

1) 특별한 종류의 기술;

2) 해석의 힘과 기술;

3) 사람들과 소통하는 방법, 방식;

4) 관리 단위.

따라서 이 용어는 다른 각도에서 고려될 수 있습니다. 첫째, 경영은 경영 예술의 도움으로 경제, 사회학, 심리학, 법률 등과 같은 분야에서 성공을 달성하는 지식의 한 분야입니다. 둘째, 경영은 합리적으로 조직의 목표를 형성하고 보장하는 것을 목표로 하는 전문적인 활동입니다. 자원 사용.

관리의 주요 목표는 조직 발전의 조화, 즉 조직의 모든 외부 및 내부 요소의 조정되고 효과적인 기능을 보장하는 것입니다.

관리의 범주는 조직의 관리 프로세스에서 필수적인 속성과 안정적인 관계를 반영하는 가장 일반적이고 근본적인 개념입니다.

관리 내용을 결정하려면 다음을 강조해야 합니다. 1) 주요 기능;

2) 유형

3) 방법

4) 원칙.

세 가지 기능 그룹을 구분할 수 있습니다.

1) 일반;

2) 사회 심리학적;

3) 기술.

모든 관리 기능은 밀접하게 관련되어 있습니다. 그들의 상호 작용은 명확한 구조입니다.

관리 유형 - 특정 관리 작업의 솔루션과 관련된 관리 현실의 특정 영역.

관리 방법은 조직의 효과적인 발전을 보장하기 위해 다양한 관리 문제를 해결하는 규칙 및 다양한 절차의 시스템입니다.

연구 방법에는 세 가지 그룹이 있습니다.

1) 조직의 기능적 하위 시스템을 관리하는 방법

2) 관리 기능 관리 방법

3) 관리 결정의 준비 및 채택 방법.

관리 원칙은 조직의 효과적인 개발이 보장되는 규칙, 안정적인 요구 사항입니다. 현재 단계에서 관리의 인적 요소에 많은 관심을 기울이고 있습니다. 이와 관련하여 개인의 성격, 리더십 자질 및 능력 개발, 한 사람과 그룹을 관리하는 데 전념하는 작업과 관련된 많은 작업이 등장했습니다. 직원 동기 부여에 특별한주의를 기울입니다.

2. 현대 경영의 특징

전체 기업의 효율성은 주로 소유주와 관리자가 시기적절하고 정보에 입각한 결정을 내리는 능력에 달려 있습니다.

빠르게 발전하는 경쟁, 과학 및 기술 진보, 불안정한 경제 및 정치 환경에 직면한 많은 관리자들이 상황에 적응하고 있습니다.

환경에 대한 조직의 적응은 원자재, 노동 및 자본과 같은 기능에 필요한 자원을 외부 환경에서 받는다는 사실 때문에 존재의 필수적인 부분입니다.

어떤 조직도 자급자족할 수 없습니다. 자원은 자연의 일부이고 노동자는 사회의 일부이며 자본은 첫 번째와 두 번째의 상호작용의 결과이기 때문입니다.

기업과 외부 환경의 연결이 어떤 이유로 끊어지면, 즉 시장 상황에서 시장과 소비자를 향한 방향을 멈 추면 곧 존재하지 않습니다. 기업은 마케팅 서비스 작업을 강화하기 위해 환경 변화에 적응하는 능력을 개발해야 합니다.

적어도 시장에서의 지위를 유지하는 것이 목표인 기업은 활동의 포괄적인 개발을 위한 장기(전략적) 계획을 개발해야 합니다.

이러한 계획에는 조직과 환경의 상호 작용, 기업이 발전해야 하는 방식에 관한 주요 사항이 포함되어야 합니다. 그들은 전술적 결정의 기초를 형성합니다.

조직의 외부 환경과의 상호작용이 어떻게 이루어지느냐에 따라 기계적인 관리형 조직과 유기적인 관리형 조직으로 구분된다.

기계식 제어 유형의 특징은 다음과 같습니다.

1) 잘 정의되고 표준화되고 지속 가능한 목표

2) 보수적이고 융통성 없는 구조;

3) 위에서 아래로 진행되는 명령 유형의 통신;

4) 권력은 계층적 수준과 조직 내 위치에서 나온다.

5) 계층적 제어 시스템;

6) 변화에 대한 저항

7) 의사소통 내용: 명령, 지시 등

유기적 관리 유형의 특징은 다음과 같습니다.

1) 동료의 자제력과 통제력;

2) 엄격하게 정의되지 않은 동적 작업;

3) 다양한 유형의 변경에 대한 준비성;

4) 권력은 지식과 경험에 기초한다.

5) 유연한 구조;

6) 다방향 통신.

3. 관리 목표 및 목표. 관리 대상 및 대상

과학으로서의 경영의 과제는 경영 이론을 개발하는 것입니다. 관리 실무는 기업 경영에 대한 특정 작업에서 이론적 조항의 사용 및 이론 개발을 위한 이 실무의 일반화와 관련이 있습니다.

관리에서는 일반 목표와 특정 목표가 구별됩니다.

일반(전략적 목표)은 조직 전체의 개발 개념을 결정합니다. 그것들은 장기적(예측, 기업 활동 계획)을 목표로 합니다.

특정 목표는 기업의 주요 활동에 대한 일반 목표의 틀 내에서 개발됩니다.

관리는 합성 과학입니다.

그것은 주로 경제 이론과 같은 많은 과학적 연구 결과를 사용합니다.

관리의 주요 목표는 각 조직과 개인에 내재된 성공적인 활동에 중점을 둔 관리입니다. 경영의 목표는 조직이 시장에서 오랫동안 자리를 유지하면서 생존하는 것입니다. 관리를 과학으로 간주하면 그 임무에는 경쟁 제품을 생산하여 팀이나 개인의 지속 가능하고 신뢰할 수 있으며 유망하고 효율적인 작업을 보장하는 과학적 접근 방식, 원칙 및 방법의 개발, 실험 검증 및 실제 적용이 포함됩니다.

관리의 주요 작업은 다음과 같습니다.

1) 소비자 수요를 고려한 상품 및 서비스 생산 조직

2) 높은 자격을 갖춘 근로자의 사용;

3) 편안한 근무 조건과 지불 시스템을 만들어 조직 직원을 자극합니다.

4) 필요한 자원과 공급원의 결정

5) 조직 개발 전략 개발 및 구현;

6) 조직의 개발 목표 결정;

7) 의도한 목표를 달성하기 위한 조치 시스템 개발

8) 조직의 효율성, 작업 구현 모니터링.

관리의 주체는 조직 내에서 관리 작업을 수행하고 목표와 목표를 달성하는 사람 또는 사람들의 그룹입니다.

관리 대상은 관리 대상의 관리 영향이 조직 내에서 목표와 목표를 실현하기 위해 향하는 모든 것입니다.

관리 개체:

1) 조직의 인적 자원

2) 조직의 자원 제공자;

3) 조직의 경쟁자(실제 및 잠재적)

4) 정보 지원;

5) 조직의 재정(즉, 직접적인 재정 및 현금 흐름) 및 관리.

4. 경영원칙

관리 활동이 수행되는 다음과 같은 관리 원칙을 구분할 수 있습니다.

1) 과학과 창의성의 결합은 리더의 활동이 전문적인 지식과 기술을 기반으로 한다는 점에 있다. 그러나 어떤 경우에는 그것들을 사용할 수 없기 때문에 관리 결정의 채택은 직관이나 즉석에서 이루어집니다.

2) 목적성이란 관리 활동이 특정 목표를 달성하고 발생한 문제를 해결하는 것을 목표로 해야 함을 의미합니다.

3) 전문화와 보편성의 조합은 문제 해결에 대한 개별 접근 방식의 필요성을 제공합니다. 그러나 문제 해결은 조직 활동의 구성 요소이며 기능의 일반 원칙을 기반으로 합니다.

4) 순서는 시간과 공간에서 수행되는 엄격하게 정의된 일련의 동작을 기반으로 하며, 이를 위반하면 작업에 혼란이 발생하고 결과적으로 작업 실행이 지연될 수 있습니다.

일부 작업은 주기적입니다. 즉, 주기적으로 반복됩니다.

5) 연속성은 각 유형의 활동이 다음 유형의 기초임을 의미합니다.

6) 중앙 집중식 리더십과 자치의 결합은 관리자의 명령과 지시에 따라 현장 의사 결정으로 표현됩니다.

7) 직원의 개별 특성과 팀 내 상호 작용 능력에 중점을 두어 의사 결정 프로세스를 촉진하는 유리한 심리적 분위기, 특정 조직 문화를 만드는 데 중점을 둡니다. , 작업 효율성이 증가합니다.

8) 각 작업 수준에서 권리와 책임의 무결성을 보장하는 것은 이러한 상황이 관리자의 자의성과 관련되어 있기 때문에 책임에 대한 권리 초과의 허용 불가로 표현되지만 권리에 대한 책임의 초과는 작업 주도권을 억제하고 이니셔티브가 처벌받을 수 있기 때문에 직원의 활동;

9) 관리 참가자의 경쟁력은 최고의 결과를 얻은 직원에 대한 물질적, 도덕적 및 조직적 인센티브를 기반으로 개인적으로 직원에게 관심을 가질 수 있습니다.

10) 관리 결정을 내리는 과정에서 직원의 가능한 가장 광범위한 참여는이 프로세스에서 다양한 수준의 관리자 (직원)가 참여하면 결정이 내려진 명령보다 더 쉽고 쉽게 수행된다는 사실에 기반합니다. 위의 관리에 의해.

5. 제어 기능의 개념 및 분류

관리 기능은 일종의 관리 활동입니다.

관리 기능에 대한 연구는 매우 중요합니다. 그들은 주로 치리회의 구조를 결정합니다.

일반적인 분류는 다음과 같은 기능 그룹을 구분합니다.

1. 일반 관리 기능은 모든 조직에 필수입니다. 여기에는 계획, 조직, 동기 부여 및 통제가 포함됩니다. 이러한 기능은 프랑스의 실무자이자 과학자인 안리 파욜(An-ri Fayol)이 그의 저서 "일반 및 산업 관리"(1916)에서 선정했습니다.

이러한 기능의 실행 순서에 따라 모든 개체를 제어할 수 있습니다.

계획 기능에는 다음 프로세스가 포함됩니다.

1) 외부 환경과 그룹의 이익 분석을 기반으로 조직의 사명이 형성됩니다.

2) 목표는 시장 요구 사항 분석을 기반으로 결정됩니다.

3) 조직의 설정된 목표와 외부 및 내부 환경의 상태에 따라 대안 전략이 설명됩니다.

4) 전략을 구현하기 위한 정책 및 절차가 개발됩니다.

5) 작업은 운영 계획에 따라 단위로 수행됩니다.

2. 구체적인 또는 특정 기능은 제어 개체에 의해 결정됩니다.

기능 구현 프로세스는 기능이 원활하게 실행되기 위한 논리적 단계 순서가 무엇인지에 대한 질문에 답합니다.

함수의 구조는 모든 작업이 어떻게 또는 어떤 방식으로 관련되어 있는지에 대한 질문에 답합니다. 여기서 기획부서(서비스)가 주도적인 역할을 한다.

콘텐츠, 프로세스 및 구조를 기반으로! 기능, 분석이 수행되며 그 결과는 특정 기능 개발의 기초가 됩니다. 이 활동을 통해 새 기능을 강조 표시하거나 불필요한 기능을 제거할 수 있습니다.

비즈니스 관리 프로세스는 일반 및 특정 기능의 수행으로 구성됩니다. 관리 관행에서 기능은 관리 기관 간에 고르지 않게 분배됩니다. 때로는 분산되거나 중복됩니다.

현대 기업의 기능에는 다음 기능이 포함됩니다.

1) 계획(자원 - 시간)

2) 마케팅(자원 - 소비자)

3) 기업가 정신(자원 - 사업)

4) 재정(자원 - 돈)

5) 조직 자원 - 사람);

6) 생산(자원 - 기술)

7) 혁신(자원 - 아이디어)

8) 정보(자원 - 데이터)

9) 사회 발전(자원 - 문화).

6. 기본 관리 기술

관리 방법은 목표를 달성하기 위해 관리 개체에 영향을 미치는 방법입니다. 그러나 동시에 다양한 방법을 사용하여 동일한 목표를 달성할 수도 있고, 한 가지 방법을 사용하여 여러 목표를 달성할 수도 있습니다. 또한 생산 및 마케팅 활동을 관리하고 시장 요구 사항에 따라 구축할 수 있습니다.

조직의 주요 목표는 이익을 창출하는 것입니다. 작업은 구조화되어야 하며 목표 달성 방법이 개발되는 관리 활동 원칙에 의해 규제되어서는 안 됩니다.

관리 방법은 행정, 조직 및 법률, 경제 및 사회 심리적으로 구분됩니다.

1. 행정적 관리방법 이 방법은 조직의 모든 활동이 직원의 엄격한 종속과 의심의 여지가 없는 지침 이행에 따라 수행된다는 사실에 기반합니다.

이 방법은 전통의 무게가 큰 경우에 사용되며 이에 따라 명확한 결정만 내릴 수 있습니다.

행정적 방법을 적용한 결과 정해진 성과는 달성되지만 발전가능성은 주어지지 않는다. 이 방법의 또 다른 특징은 솔선수범이 아닌 근면을 장려한다는 것입니다. 이 방법의 효과는 조직의 모든 가능성을 고려하지 않고 사용하지 않기 때문에 상당히 제한적입니다.

2. 조직적·법적 방법. 회사의 조직 및 법적 형식, 운영 조건, 조직 구조를 결정하고 직원의 권리와 책임 등을 규제합니다. 이 방법은 기업이 운영되는 일종의 프레임 워크입니다.

3. 경제적인 방법. 이 방법은 근로자의 물질적 관심을 기반으로 하며 그들의 활동을 강화할 수 있습니다. 회사는 비용을 줄임으로써 추가 이익을 얻고 직원에게 보너스를 지급합니다. 더 큰 직원 이익을 위해 현금 지급(급여, 상여금)은 이익 또는 달성한 결과에 연결됩니다.

4. 사회심리학적 방법.

그들은 영향의 유형으로 나뉩니다.

1) 팀에 유리한 도덕적, 심리적 분위기를 조성하고 리더와 부하 직원 간의 신뢰 관계를 조성합니다.

2) 직원의 개인 능력 개발 및 구현 기회를 제공하여 직원과 기업 전체의 업무 만족도와 효율성을 높일 수 있습니다.

회사는 상호 작용할 때만 가장 큰 결과를 얻을 수 있기 때문에 이러한 모든 방법은 반대되지 않습니다.

7. 관리 학교

XNUMX세기에만 관리는 연구하고 고려해야 할 독립적인 지식 분야로 인식되었습니다.

기본적인 경영 학교를 고려하십시오.

경영 과학 학교(1885-1920).

학교는 Frederick Winslow Taylor의 이름과 관련이 있습니다. 이 학교의 대표자들은 특정 작업을 수행하기 위해 특정 직원을 선택하고, 직원을 교육하고, 기업 및 타사 조직 모두에서 직원을 교육 및 재교육하고 노동과 그 동기를 합리화해야 할 필요성을 입증했습니다.

이 학교 덕분에 현재 그 중요성을 잃지 않은 12가지 관리 원칙이 개발되었습니다.

1) 명확하게 정의된 목표 - 통제의 출발점

2) 오류 인식 및 원인 검색과 관련된 상식;

3) 전문가의 유능한 자문 및 권장 사항에 따른 관리 프로세스 개선

4) 사람들의 활동에 대한 명확한 규정에 의해 보장되는 규율, 실행에 대한 통제;

5) 직원의 공정한 대우

6) 서면 표준 지침;

7) 매장량 검색 및 이행을 용이하게 하는 규범 및 일정

8) 근로조건의 정상화

9) 운영 정상화 ^^실적보상.

고전적 또는 행정적 학교(1920-1950).

이 방향은 Henri Fayo-la의 이름과 관련이 있습니다. 이 분야의 전문가들은 전체 조직의 효율성을 조사했습니다. A. Fayo-l이 수행한 많은 작업과 연구의 결과는 전체 조직을 관리하기 위한 원칙을 만드는 것입니다.

1) 본래의 기능은 분업이다.

2) 권한과 책임. 권위는 명령을 내릴 수 있는 권리이고 책임은 그 반대입니다.

3) 합의에 의한 상호 존중으로서의 규율;

4) 명령과 질서의 통일성;

5) 방향의 통합, 즉 각 그룹은 특정 목표를 달성하기 위해 특정 프레임워크 내에서 작동합니다.

6) 개인의 이익을 공동의 이익에 종속시키는 것;

7) 스칼라 체인은 관리 피라미드에 서있는 일련의 사람들입니다.

8) 작업장의 안정성.

인간관계학부(1950년대 초반부터 현재까지).

이 학교의 주요 목표는 인적 자원의 더 나은 사용을 통해 조직의 효율성을 높이는 것입니다. 이 학교의 대표자들은 사람의 동기, 권력의 본질, 리더십, 직장생활의 질 등에 대해 연구와 실험을 했다. 그 결과 인간관계의 체계가 성과에 영향을 미친다는 결론을 내렸다.

8. 다양한 조직 관리 구조

관리의 조직 ​​구조는 조직 전체의 기능과 개발을 보장하는 안정적으로 상호 연결된 요소의 정렬된 집합입니다.

조직 내 관계 유형은 다음과 같이 나뉩니다.

1) 선형 관계는 리더와 부하 직원 간의 관계입니다.

2) 기능적 관계 - 조직의 다른 구성원과 전문가의 관계

3) 누군가의 권리와 권한을 제시할 때 발생하는 행정 기구의 관계. 동시에 직무 책임은 권장 사항, 조언을 제공하는 것으로 구성됩니다.

조직 관리 구조의 모든 구성 요소 간에는 상호 의존 관계가 있습니다. 각 구성 요소의 변경으로 인해 다른 모든 구성 요소를 수정할 필요가 있습니다.

관리의 조직 ​​구조에서 요소 및 수준의 수가 증가하면 필연적으로 관리 결정을 내리는 과정에서 발생하는 연결의 수와 복잡성이 여러 번 증가합니다. 그 결과 종종 관리 프로세스가 느려집니다.

제어 구조 요소 간의 관계는 다음과 같습니다.

1) 수직적, 리더와 부하 사이에 상호작용이 있을 때;

2) 수평, 동일한 요소의 상호 작용이 있을 때.

조직 관리를 위한 주요 시스템: 선형, 기능, 혼합(선형-기능), 매트릭스, 매트릭스 직원.

선형 제어 시스템 - 하위 단위의 모든 문제를 상위 단위로 직접 종속시키는 방식. 이러한 시스템은 매우 간단하고 매우 효과적입니다.

기능 관리 시스템 -이 시스템은 기술, 계획, 재무 등 개별 관리 문제를 해결하는 여러 기능 단위에 하위 단위를 종속시키는 체계입니다.

선형 기능 시스템. 기능 단위에서 준비된 결정은 하위 단위로 전달되는 라인 관리자가 검토하고 승인합니다.

매트릭스 관리 시스템은 수평적 연결의 네트워크이며, 프로젝트 관리자의 상호 작용의 결과로 수직적 교차점과 수많은 교차점이 형성됩니다.

매트릭스 직원 관리 시스템 - 이 시스템은 모든 유형의 리더십을 반영하고 최고 수준에서 지휘 및 통제의 통합을 유지하면서 이들 간의 포괄적인 활동 조정을 제공합니다.

9. 조직의 관리 구조 설계

조직 구조 설계 원칙에는 다음이 포함됩니다.

1) 조직의 목표와 목표, 생산에 대한 종속 및 요구 사항을 반영하는 조직 관리 구조

2) 관리 기관과 개별 근로자 사이에 최적의 분업을 제공해야 할 필요성;

3) 각 직원과 경영진 간의 권한과 책임을 정의하고 수직 및 수평적 연결 시스템을 구축하여 관리 구조를 형성합니다.

4) 기능, 의무, 권한, 책임 간의 대응;

5) 조직의 사회 문화적 환경 관리의 조직 ​​구조의 적절성, 중앙 집중화 수준, 권한 및 책임 분배에 관한 결정에 영향을 미칩니다. 조직의 크기는 관리 구조의 가능한 윤곽과 매개 변수를 결정하는 요소입니다.

대기업의 관리 구조는 더 복잡합니다. 모든 관리 기능이 조직의 소수 구성원에게 집중되는 경우가 있습니다.

조직의 성장과 관리 업무량에 따라 권한 분할이 발전하고 전문 단위가 형성됩니다. 따라서 이러한 링크 작업에 대한 조정 및 제어가 필요합니다. 또한 공식적인 거버넌스 구조를 구축해야 합니다.

기업 조직 형태의 변화는 경영 구조의 형성에 영향을 미칩니다. 회사가 더 큰 협회에 가입하면 관리 기능이 재분배되고 이와 관련하여 회사의 관리 구조도 변경됩니다.

정보 기술 기업의 개발 수준은 관리 구조 형성의 중요한 요소 중 하나입니다.

효과적인 관리 구조 형성을 위한 요구 사항:

1) 유닛 규모 축소 및 더 많은 자격을 갖춘 직원 모집

2) 관리 수준의 감소;

3) 새로운 관리 구조의 기초가 되는 노동 조직;

4) 소비자의 요구에 대한 현재 작업의 방향;

5) 유연한 제품 포장을 위한 조건 생성

6) 재고 최소화;

7) 변화에 대한 빠른 대응의 존재;

8) 유연하게 재구성 가능한 장비 설정;

9) 높은 생산성과 낮은 비용을 위한 조건을 만듭니다.

10) 양질의 제품 생산 및 소비자와의 강한 유대에 중점을 둡니다.

10. 경영 통합

통합 - 조직의 목표를 달성하기 위해 다양한 하위 시스템의 노력을 결합하는 프로세스입니다. 통합은 사람을 포함한 모든 시스템에 내재되어 있습니다.

개편의 효율성을 보장하기 위한 가장 중요한 조건은 계획 프로세스와 조직 프로세스 모두에서 목적의 통일성입니다.

조직을 효과적으로 통합하기 위해 관리자는 조직의 전반적인 목표를 지속적으로 염두에 두고 모든 직원에게 공통의 목표에 정확히 노력을 집중해야 할 필요성을 지속적으로 상기시켜야 합니다.

효과적인 통합을 위한 몇 가지 방법이 있습니다. 적절한 통합 방법의 선택은 조직이 운영해야 하는 환경에 따라 다릅니다. 그 중 하나는 적절한 규칙과 절차를 개발하는 것입니다.

이 방법은 비교적 안정적이고 예측 가능한 외부 환경 조건에서만 효과적입니다.

내부 통합과 외부 통합을 구분합니다. 내부 통합은 조직 또는 회사의 자체 리소스로 수행되며 구조적 부서에만 영향을 미칩니다.

외부 통합은 여러 조직 또는 기업의 노력을 결합하여 수행됩니다.

수평적 통합과 수직적 통합을 구분합니다.

수평적 통합은 동일한 활동 프로필을 가진 하나 또는 여러 기업의 구조적 분할을 연결하여 리소스를 풀링하고 공동 노력을 통해 공통 목표를 달성할 수 있도록 합니다.

수직 통합은 비용을 줄이고 부가가치 흐름에 대한 통제력을 높이기 위해 기업의 범위를 확장하여 수행됩니다. 일부 산업의 기업은 고도로 수직 통합되어 있습니다.

현대적인 조건에서 개발된 주요 엔터프라이즈 통합 형태:

1) 기업 - 참가자의 이익과 특권을 보호하고 독립적인 법인을 구성하기 위해 만들어진 조직입니다.

2) 보유 - 다른 회사에 대한 통제 및 관리 기능을 행사할 목적으로 다른 회사의 지배 지분을 소유하는 조직.

3) 컨소시엄 - 여러 은행, 기업, 회사, 회사, 연구 센터, 대출, 주식 배치 또는 국제 프로젝트를 포함한 과학 및 자본 집약적 프로젝트.

현대 경영은 조직이 목표를 달성하기 위해 사용할 수 있는 다양한 형태의 통합을 제시합니다.

11. 사회 영역에서의 경영

사회적 영역은 활동의 한 유형이며 그 주제는 사람과 그의 필요입니다. 사회 영역 - 일과 휴식, 삶과 여가, 물질적 복지 수준, 교육, 양육 및 건강 관리의 조건을 포함하는 사람, 가족, 노동 집단 및 기타 사회 집단의 재생산 영역 .

사회 활동의 목표는 사람들의 생명과 건강을 보호하는 것입니다. 적절한 수준의 생활 조건을 보장하고 유지합니다. 교육 및 고용 기회 제공; 공정한 임금 조건 보장 풍요로운 노년 보장 등 사회 영역의 형성은 경제, 물질, 생산 조건, 금융 및 상품 시장의 발전에 직접적으로 기인한다는 것을 알아야합니다.

조직은 공통의 목표를 공동으로 실현하고 특정 규칙에 따라 행동하는 사람들의 결사체입니다. 기업을 보다 효율적으로 관리하기 위해서는 관리자가 조직의 특성 중 하나를 아는 것이 중요하며, 이는 관리 조직에서 적응, 자기 조직화 및 자기 규제하는 사회 시스템의 속성 때문입니다. 개념은 다릅니다.

1) 공식 조직 - 규범, 규칙, 활동 원칙의 합법화 된 시스템

2) 비공식 조직 - 규정되지 않은 사회적 역할, 비공식 제도 및 제재 시스템.

사회 영역에서 관리의 특징은 그것에 고용된 직원의 자격 구조입니다. 고등 및 중등 전문 교육을 받은 직원의 비율은 전체 직원의 XNUMX분의 XNUMX 이상으로 다른 산업의 동일한 지표보다 몇 배 더 높습니다.

좁은 의미의 사회 영역 연구 대상은 서비스 및 상품의 소비자로서의 사람, 신체 건강, 정신 및 기타 능력, 활동에 대한 정보입니다.

사회적 영역에서의 활동은 의도된 목적에 따라 다음과 같은 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1) 인적 자원 개발

2) 공공 서비스;

3) 인구 보호.

사회 영역의 관리는 사회 조직의 작업, 사람들의 삶과 발전을 유지하는 데 필요한 관련 서비스를 사회 집단에 제공하는 데 특별한 관심을 기울입니다. 이 활동은 다음과 같은 문제를 고려하는 사회경제적 연구를 기반으로 합니다.

1) 인구 구성의 변화, 규모를 늘리는 방법

2) 사람들의 영토 및 자연 기후 분포;

3) 국내 및 해외로의 자유로운 이동 가능성, 거주지 및 직업 선택;

4) 경제 여건 조성 등

12. 경영 윤리

윤리는 가장 오래된 학문 중 하나이며 연구 대상은 도덕입니다. 이 주제의 기초는 이 용어를 도입한 아리스토텔레스에 의해 마련되었습니다.

윤리는 고정되지 않고 선택적인 규칙과 규범의 집합이며 동시에 준수하지 않으면 사회에서 개인을 거부할 수 있습니다.

조직 직원의 직업적 역할은 윤리적 기준, 행동 규칙 및 외부 환경과의 관계의 구현과 불가분의 관계가 있습니다. 비즈니스 관계 윤리 준수는 전문성 평가의 주요 기준 중 하나입니다.

비즈니스 윤리는 관리자가 자신의 결정을 내리는 도구입니다. 러시아에서 기업 윤리는 현재 일련의 도덕 원칙일 뿐입니다.

각 유형의 조직에 대해 특정 행동 전략을 개발해야 합니다. 모든 조직과 관련하여 따라야 하는 여러 가정이 있습니다.

1) 경쟁업체인지 여부에 관계없이 회사에 대한 존중을 보여야 합니다.

2) 이 회사의 활동에 대한 광고 금지;

3) 파트너십 개발. 미국 관리자들은 비윤리적인 비즈니스 관행이 확산되는 이유를 다음과 같이 인용합니다.

1) 윤리적 고려를 제쳐두는 경쟁;

2) 분기별 보고서에 수익성 수준을 명시하려는 욕구가 커지고 있다.

3) 직장에서의 비윤리적 행동을 점차 정당화하는 사회 윤리의 중요성 감소;

4) 자신의 개인적인 가치와 관리자의 가치 사이의 타협점을 찾기 위해 일반 직원에 대한 관리자의 압력. 러시아 관리자는 비윤리적 비즈니스 관행에 대해 다음과 같은 이유를 나타냅니다.

1) 부패;

2) 조직범죄의 영향

3) 낮은 자격 및 비 전문성 관리.

윤리는 여러 수준에서 수행됩니다. 세계적 수준. 관리자는 보편적 가치를 기반으로 업무 기능을 수행합니다. 매크로 수준. 산업 또는 국가 규범에 따른 도덕 원칙의 구현, 기업 윤리 - 사유재산 존중 및 자유 경쟁, 신뢰할 수 있는 정보 제공 및 노동 시장에서의 비차별. 마이크로 레벨. 개별 기업, 파트너 및 경쟁사 내에서 도덕 표준을 구현합니다.

조직에서 윤리적 기준을 개발하고 배양하는 것은 실질적으로 필수적입니다. 조직간 관계의 윤리 체계를 통해 직원이 자신의 활동에 만족할 수 있도록 보장할 수 있습니다. 대중의 눈에 조직은 긍정적인 방식으로 형성될 것입니다.

13. 관리의 효율성과 성과

관리의 효율성은 목표에 따라 특정 요구 사항을 충족하고 사회 경제 시스템의 지속 가능한 발전을 위한 조건을 만드는 최종 결과의 달성을 보장하는 관리 시스템의 능력입니다.

관리가 효과적인 조건은 다음과 같습니다.

1) 높은 수준의 목표 달성, 즉 사회경제적 시스템이 전체 목표가 대체로 실현되는 결과를 달성했습니다.

2) 최종 결과가 요구에 상응하는 요구의 만족 수준;

3) 새로운 목표 형성과 지속 가능한 개발을 위한 조건 창출의 기초가 되는 잠재적인 필요가 확인되었을 때 가능한 생산 확장 수준

4) 기능 관리의 각 유형에 대해 긍정적인 결과를 달성합니다.

관리 활동의 효과를 평가하면 조직 발전의 기회와 방향을 파악할 수 있습니다.

효율성의 주요 기능은 관리적 영향력과 상호 작용을 통한 목표 달성입니다.

경영효율의 경제적 의미는 주어진 경영자원(비용)으로 국민경제에 경제적 효과를 보장하는 것이다.

사회적 의미는 경영을 위해 주어진 자원(비용)으로 최대의 사회적 효과를 확보하는 것입니다.

관리 효율성은 다음과 같은 XNUMX개 영역에서 평가됩니다.

1) 평가 목적의 설정 및 정당화

2) 평가 지표 선정 기준 선정

3) 목표와 최종 결과의 비교;

4) 최종 결과와 요구의 비교;

5) 관리 효율성 결정;

6) 대상의 리소스 가용성 결정

7) 자원 절약;

8) 사용된 자원의 종류별 가치에 대한 경제적 효과의 비율

9) 관리비 등의 금액에 대한 경제적 효과의 비율

관리 이론은 다음 유형의 관리 효율성을 정의합니다.

1) 영향 및 상호 작용 수단: 대상 효율성, 동기 부여, 전략적, 전술적, 자원 등

2) 효과의 내용에 따라: 경제적, 조직적, 사회적, 환경적;

3) 시간 요소: 관점, 현재, 운영;

4) 관리 시스템 개발 단계별 : 위기 방지 프로그램의 결과로 개혁에서 형성, 형성, 개선의 효율성;

5) 관리 활동 유형별: 마케팅, 혁신, 투자, 생산, 재무, 상업;

6) 효율성 달성 방법에 따라: 관리 시스템, 관리 활동, 관리 프로세스, 관리 혁신, 관리자 및 직원의 활동.

14. 관리 시스템의 마케팅

F. Kotler는 마케팅 분야에서 잘 알려진 연구원으로 간주됩니다. 관리 시스템의 마케팅은 종종 판매 활동으로 인식되지만 F. Kotler의 정의에 따르면 목표와 목표는 훨씬 더 광범위하며 판매는 해당 영역 중 하나에 불과합니다.

마케팅 활동은 XNUMX가지 주요 영역에서 수행됩니다.

1) 시장 점유율 및 경쟁력 결정

2) 다양하고 고품질의 상품 구색 개발;

3) 시장 인구통계학적 통계;

4) 시장 조사 및 개발;

5) 사전 판매 및 판매 후 고객 서비스;

6) 상품의 효과적인 판매, 광고 및 판촉

7) 이익.

시장점유율과 경쟁력. 총 용량에서 기업이 차지하는 시장 점유율은 회사의 효율성을 나타내는 중요한 지표입니다. 적은 수의 고객이 막대한 이익을 가져올 수 있기 때문에 이익 규모가 항상 시장 부문의 규모와 직접적인 관련이 있는 것은 아닙니다.

제품군의 다양성과 품질. 마케팅 부서의 활동 과정에서 생산 다각화의 필요성 정도는 시장 요구와 기업의 능력 측면에서 결정됩니다. 이와 관련하여 장기 목표를 설정하는 최고 경영진은 제품의 범위와 품질을 확인해야 합니다.

시장 인구 통계.

시장 부문의 인구통계학적 특성을 통해 회사는 목표로 삼아야 할 잠재 구매자의 가장 중요한 그룹을 식별할 수 있습니다.

시장 조사 및 개발. 신제품 개발은 시장 포화로 인해 수요가 점차 감소하고 있기 때문에 가장 시급한 문제 중 하나입니다. 이와 관련하여 마케팅 서비스 활동은 구매자의 잠재적 요구 사항을 연구하는 데 있습니다.

사전 판매 및 판매 후 서비스. 고객 서비스는 특히 러시아에서 회사 활동의 약점 중 하나입니다. 고객 서비스 품질은 종종 큰 영향을 미칩니다. 서비스 수준이 높을수록 더 많은 고객이 새 제품으로 돌아올 것이라는 점을 명심해야 합니다. 높은 수준의 서비스를 통해 회사는 상품에 대해 높은 가격을 책정할 수 있습니다.

상품의 효과적인 판매, 광고 및 판촉. 기업의 성공은 이 분야의 마케팅 활동에 크게 좌우됩니다. 판매, 광고 및 판촉을 조정하는 것은 필수적인 관리 기능입니다.

도착했다. 이익은 주요 성과 지표 중 하나이며 상품의 품질과 구현을 위한 노력에 직접적으로 의존합니다. 다양한 상품 (서비스) 판매로 인한 이익을 지속적으로 모니터링하는 것이 마케팅 기능 분석의 주요 지표입니다.

15. 아시아 경영 스타일

아시아 경영 모델의 출현은 불교 철학과 독특한 세계관이 스며든 아시아 국가의 특성 때문입니다.

아시아 국가에서는 서구 모델의 사용이 불가능했기 때문에 고유한 고유한 관리 모델을 형성해야 했습니다. 이 모델은 아시아라고 불렀습니다.

스타일의 특징:

1) 회사 리더의 신뢰와 상호 이해를 기반으로 한 회사 간 관계의 존재

2) 높은 수준의 직원 교육, 지속적인 교육, 고급 교육이 있습니다.

3) 서로에 대한 파트너의 신뢰;

4) 회사의 장기 계획의 성공에 대한 확신;

5) 회사 발전에 대한 공동 기여에 대한 이해.

아시아 경영의 기본은 노사조직의 형식적 요소와 비공식적 요소를 조합하여 친근한 팀을 만드는 것입니다. 미국식 경영과의 차이점은 모든 문제를 논의하고 점차 문제의 본질에 접근하는 일본 사업가의 협상 방식에 있습니다. 목표는 상호 이해와 신뢰를 얻은 다음 비즈니스 문제 해결로 이동하는 것입니다.

일본과 한국에서 기업은 또한 사람들에게 수입을 제공하고 그들에게 자기 계발과 자기 표현의 기회를 제공합니다.

일본어 관리에는 다음과 같은 기능이 포함됩니다.

1) 회사 직원을 위한 아침 운동;

2) 제복 근무 시간

3) 결정 채택으로 끝나는 지도자 회의에서 합의 방법 사용

4) 업무 성공에 대한 의무적 보상;

5) 근로자, 관리자 및 회사 리더를 포함하는 "품질 서클"의 기능;

6) 관리자와 근로자 모두를 위한 공용 식당의 존재

7) 급여 및 승진 결정을 위해 회사 직원의 서비스 기간이 매우 중요합니다.

8) 종신 고용

9) 부피가 큰 보관 시설을 없애고 회사 직원에 대한 높은 수준의 규율을 달성할 수 있는 적시 배송 관행

10) 작업 중단 최소화

11) 퇴직 후 근로자 가족의 모든 구성원에게 연금 혜택 제공.

일본의 제품 생산 및 마케팅 조직의 특징. Sogo Shosha와 같은 무역 회사는 중요한 역할을 합니다. 1990년대 중반. 일본 수출의 40% 이상, 수입의 약 70%를 차지했습니다.

1990년대 파멸 직전의 독일 회사 "Porsche"는 일본 동료들에게 도움을 요청했습니다. 3년 동안 혁신의 결과 여러 다용도실이 사라지고 공장 면적이 30% 감소했습니다.

16. 서양식 경영

서양식 관리의 주요 특징은 다음과 같습니다.

1) 개인의 책임

2) 기업의 개별 부서장의 자기 주장.

서구 관리 모델의 형성은 그 효과를 결정하는 특정 조건에서 발생했습니다.

서구 국가에서는 효과적인 관리에 대한 필요성이 점점 높아지고 있으며 이는 관리 형성의 원천이 되었습니다.

영미 거버넌스 모델의 참가자에는 소유자가 포함됩니다. 주주; 관리자; 정부 기관; 교환; 컨설팅 회사.

서양식 관리의 특징:

1) 직원들이 업무에 대한 헌신이 부족하다.

2) 한 명의 관리자가 결정을 내리고 부하 직원은 생산 및 마케팅 비용 분석을 기반으로 솔루션을 선택하도록 돕습니다.

3) 비즈니스 관계는 결코 개인적인 관계와 결합되지 않습니다.

미국 경영의 특징은 다음과 같습니다.

1) 직선으로 행동한다.

2) 협상에서 결정에 동의하는 과정에서 명령에 의존하는 행위

3) 긴 여담을하지 말고 즉시 문제의 본질로 이동하십시오.

주요 목표는 합의입니다. 가장 중요한 조건 중 하나는 파트너 간의 혜택 및 계약이 아닌 모든 법률, 규정, 규정을 준수하는 것입니다. 회담의 미국 대표단에는 결정권을 가진 권한 있는 대표와 변호사가 포함되어야 한다.

영어 관리 스타일의 장점은 다음과 같습니다.

1) 생산 비용에 대한 관심 증가(지속적으로 절감하려는 욕구)

2) 과학 집약적인 신제품 개발, 철저한 R&D;

3) 기술 프로세스 사용의 유연성, 즉 새로운 프로세스의 현대화 및 구현이 매우 빠릅니다. 독일 경영의 특징은 다음과 같습니다.

1) 선견지명;

2) 높은 규율;

3) 더 긴 혁신 과정, 생산 현대화.

독일 경영 모델의 특징:

1) 회사의 관리는 이사회와 감독위원회의 두 가지 구조로 수행됩니다. 그들의 기능은 분리되어 있으며 아무도 두 구조의 위치를 ​​결합할 수 없습니다. 이사회 구성원은 회사의 직원일 뿐이며 감독위원회는 직원에 의해 부분적으로 구성될 수 있습니다(회사 규모에 따라 다름).

2) 감독위원회의 규모는 법률로 정하며 주주가 변경할 수 없다.

3) 회사 활동에 대한 은행 자금 조달이 주식보다 선호됩니다.

4) 은행은 회의에서 투표할 권리가 있습니다.

17. 관리자, 그의 개인적 자질 및 기술

관리자는 영구적인 직책을 맡고 회사의 특정 활동에 대한 결정을 내릴 수 있는 권한을 가진 리더입니다.

관리자는 다른 사람들을 희생시키면서 조직의 목표를 달성하는 사람들입니다.

매니저는:

1) 개별 단위 또는 프로그램 대상 그룹의 틀 내에서 모든 작업의 ​​조직자

2) 부하와 관련된 리더;

3) 현대적인 방법에 따라 작업을 조직하는 모든 수준의 관리 관리자.

리더의 요구 사항에 따라 관리자는 다음과 같습니다.

1) 자신의 결정에 확신을 갖고 공정해야 합니다.

2) 직원을 가족처럼 대해야 한다.

실제로 이 원칙은 일본 경영에서 가장 널리 사용됩니다.

가족으로서 회사에 소속된 것은 어린 시절부터 자랐습니다.

효과적으로 업무를 수행하려면 관리자는 부하 직원에게 영향을 미칠 수 있는 권한이 있어야 합니다.

권한은 관리자의 공식적인 지위와 획득한 존경을 기반으로 합니다.

개인에 대한 존중은 권위의 필수적인 부분입니다.

그의 활동 과정에서 관리자는 파트너 및 경쟁자와 협력해야 하며 그들의 행동이 위협적이고 도전적일 수 있지만 그들과 올바르게 의사 소통하고 협상하고 협상할 수 있어야 합니다.

현대의 성공적인 관리자의 주요 자질은 다음과 같습니다. 높은 전문성; 혁신과 개선을 지원하고 직원이 솔직해지도록 격려하며 효과적인 그룹 토론을 수행하는 능력 직원들이 좋은 일을 하도록 격려하고 필요할 때 비판하고 필요할 때 부하들에게 도움을 제공하는 능력; 원칙을 지키는 능력 등

1960년대 후반 이론가 G. Mintzberg는 다음과 같은 관리자의 세 가지 역할을 꼽았습니다.

1) 커뮤니케이션(조정) 역할. 그 틀 내에서 관리자는 직원의 상호 작용을 구성합니다.

2) 정보 역할. 관리자는 기업 운영에 필요한 정보의 수신, 전송 및 처리에 종사합니다.

3) 리더십 역할. 리더는 기업 업무의 기초가 되는 결정을 내립니다.

18. 자기 관리

자기 관리는 기업 책임자가 자신의 활동을 조직하는 것입니다. 자기 관리 과정에는 작업과 자유 시간에 대한 명확한 계획이 포함됩니다.

관리자의 경우 계명이 필수가 되어야 합니다.

1) 의무를 이행하는 대신 결과를 달성하기 위해;

2) 비용을 줄이는 대신 자원 사용을 최적화합니다.

3) 이익 증가;

4) 옳은 일을 하는 대신에 옳은 일을 한다.

5) 문제를 해결하는 대신 대안을 만듭니다.

직장에서 관리자는 자신이 수행해야 할 의무에 따라 근무일을 명확하게 계획해야 합니다. 계획되지 않은 문제를 해결하기 위해 약간의 여유를 두고 구현 시간을 명확하게 할당해야 합니다. 관리자가 시간을 절약할 수 있는 다음 포인트는 완료되고 미해결된 모든 사례가 기록되는 공식 업무 수행 일정을 작성하는 것입니다.

위의 모든 사항에서 관리자의 작업은 주로 사람들과 의사 소통하고 그들을 이끄는 능력에 있다는 점에 유의해야 합니다. 관리자가 더 효과적이기 위해서는 그의 권위를 지속적으로 유지하는 것이 필요합니다.

이미지는 외모와 행동의 특징 집합이며 인상을 관리하는 기술입니다. 옷차림, 외모를 지속적으로 모니터링해야합니다. 항상 건강하게 지내는 것이 중요합니다. 지속적으로 기억력을 개발할 필요가 있습니다. 단어 외에도 비언어적 의사소통 방법(수화)을 사용해야 합니다.

비즈니스 캘린더는 모든 리더에게 필요하며 정보 주문 철학, 공식 활동 및 개인 생활에서 목표를 효과적으로 달성하기 위한 도구입니다(중요한 작업을 완료하고 여행을 조직해야 함을 상기시켜줍니다. ). 리더의 시간은 낭비되지 않습니다.

리더는 긴장을 풀 수 있어야 합니다. 쉽게 긴장을 풀고 생각을 빠르게 수집 할 수있는 능력은 관리자가 피로를 축적하지 않도록하여 종종 과민성, 주의력 저하 및 결과적으로 자신과 기업 전체의 생산성 저하로 이어집니다. 차분한 음악 듣기, 사무실에 수족관 설치, 명상 등 상당히 많은 이완 방법이이 방향으로 개발되었습니다.

자기 관리(관리자가 자신의 작업을 구성하는 능력)는 외부 및 내부 환경의 다른 요소보다 기업의 성공에 덜 중요하지 않습니다.

19. 관리 스타일의 개념 및 분류

리더십 스타일은 직원에게 영향을 미치거나 행동을 유도하기 위해 관리자가 직원을 향한 습관적인 행동입니다. 권위주의, 민주적, 자유주의의 세 가지 리더십 스타일이 있습니다. 다른 소스에서는 다르게 호출될 수 있지만 의미는 항상 동일합니다.

권위 주의적 경영 스타일은 모든 권력이 머리에 있다는 사실에 있습니다. 모든 결정은 부하 직원의 이익을 고려하지 않고 혼자서 내립니다. 그 어느 때보다 신속하게 결정을 내리고 명확하게 조율해야 하는 위기 상황에서는 권위주의적 경영 방식이 필요하다.

결과적으로 자신의 활동에 대한 직원 만족도가 떨어지고 관리자에 대한 의존도가 높아집니다.

권위주의 스타일의 긍정적인 측면:

1) 특별한 재료비가 필요하지 않습니다.

2) 직원과 부서 간의 상호 작용을 빠르게 설정할 수 있습니다.

권위주의 스타일의 부정적인 측면:

1) 이니셔티브를 억제합니다.

2) 직원의 작업을 모니터링하기 위한 번거로운 시스템이 필요합니다.

3) 관료주의의 정도를 높인다.

민주적 스타일은 머리가 부하에게 권한의 일부를 위임하고 대학 기반으로 결정을 내리는 것을 포함합니다. 이 스타일은 기업의 안정적인 운영과 혁신을 도입하려는 욕구와 관련이 있습니다.

이 리더십 스타일은 창의성을 자극하고 결정에 대한 직원의 불만을 줄이며 공동으로 결정을 내리고 작업 동기를 높이고 기업의 심리적 분위기를 개선하므로 수행된 작업에서 만족을 유발합니다.

그러나 직원의 작업에 대한 엄격한 중앙 집중식 제어가 없기 때문에 구현에 대한 책임이 오랫동안 이동되어 의사 결정 및 구현 프로세스가 지연될 수 있습니다.

자유주의 스타일은 리더의 참여가 없는 관리입니다. 이 관리 스타일은 높은 자격을 갖춘 직원과 낮은 수준의 관리 교육에 사용됩니다.

사실 이 방법은 1985년부터 1990년대 중반까지 시장경제가 형성되는 동안 우리나라에서 사용되었습니다.

이러한 관리 스타일의 상당한 차이에도 불구하고 절대적으로 효과적이거나 비효율적인 것을 골라내는 것은 불가능합니다.

결과적으로 리더는 이러한 스타일을 모두 적용할 수 있어야 합니다.

20. BLAKE-MOUTON 관리 그리드

R. Blake와 J. Mouton의 관리 그리드를 통해 기업의 관리 특성을 평가할 수 있습니다. 그리드에서의 위치는 엔터프라이즈 관리 방법의 개발 정도를 결정합니다.

한 축은 팀에 대한 리더의 방향을 반영하고 두 번째 축은 관리 팀 활동의 생산 방향을 반영합니다.

Blake-Mouton 리더십 스타일 그리드

XNUMX가지 전형적인 리더십 스타일은 리더십 스타일 표에서 파생됩니다.

1-1 - 높은 노동 성취도에 초점을 맞추지 않고 대인 관계를 돌보는 리더십 스타일. 속이는 스타일은 직원들 사이에서 냉담과 좌절로 이어질 수 있습니다.

1-9 - 대인 관계에 호의적인 분위기를 조성하지만 노동 성과에 거의 관심을 기울이지 않는 리더십 스타일. 그러한 그룹에서는 생산 필요성이나 고위 당국이 직원들에게 압력을 가하기 시작할 때까지 오랫동안 갈등이 없습니다.

5-5 - 평균적인 노동 성과와 평균적인 직원 만족도를 목표로 하는 리더십 스타일. 보수적 인 성취 스타일, 노동 결과는 평균입니다.

9-1 - 높은 생산성과 대인 관계에 대한 관심 부족에 초점을 맞춘 리더십 스타일. 권위주의적 리더십에 해당한다.

9-9 - 높은 노동 성과와 높은 직원 만족도를 목표로 하는 리더십 스타일.

Blake-Mouton 격자를 관리 격자라고 합니다.

대부분의 경영진은 9-9 스타일이 사용하기에 가장 적합하다고 생각합니다. 그러나 이 스타일을 실제로 적용하는 것은 어렵다.

이 이론의 단점은 이 그리드에서 리더의 위치를 ​​정확하게 결정할 수 없다는 것입니다. 리더와 부하 직원 모두에게서 얻을 수 있는 정보가 완전하고 신뢰할 수 없을 가능성이 높기 때문입니다.

21. 경력의 개념, 그 본질 및 전형적인 모델

경력은 모든 활동 분야에서 사람의 승진, 활동과 관련된 기술, 능력, 자격 및 보수의 변화, 한 번 선택한 활동 경로를 따라 앞으로 나아가 명성, 명성, 풍부함을 달성하는 것입니다.

관리 전문가는 다양한 경력 옵션을 "발판", "사다리", "뱀" 및 "교차로"의 네 가지 모델로 결합합니다.

"Springboard"는 관리자와 전문가 사이에 널리 배포됩니다. 직원의 작업 경로는 경력 사다리를 오르는 것만으로 구성된다는 사실에 있습니다.

그의 작업 전반에 걸쳐 그의 잠재력, 지식 및 자격의 성장이 이루어집니다. 그가 차지하는 직책은 더 높고 더 나은 급여를 받는 직책으로 끊임없이 변화하고 있습니다.

"사다리"는 각 단계가 직원이 미리 결정된 시간(대개 5년 이상) 동안 차지하는 특정 위치라는 사실로 구성됩니다.

이 용어는 사람이이 직책에 들어가고, 모든 능력을 실현하고, 자격과 창의적 잠재력을 향상시키는 데 충분합니다. 그 후 직원은 새로운 위치로 이동합니다.

얼마 동안 이 직책에서 일한 후 그는 점차 순위를 낮추어 더 쉽고 안전한 직업에서 일합니다. 그러나 동시에 기업 발전에 대한 이 직원의 기여는 매우 중요하며 이에 따라

그와 함께 그는 특정한 물질적 보상을 받을 수 있습니다.

"뱀". 이 모델은 약속에 따라 한 직위에서 다른 직위로 직원을 이동하는 것을 제공합니다. 각 직책의 임기는 1~2년이며 그 이상도 그 이하도 아닙니다.

가장 높은 자리를 차지하기 위해 직원은 모든 직책을 거치고 조직을 종합적으로 연구하고 경험을 쌓고 자격을 향상시켜 결과적으로 상황을 전체적으로 보고 가능한 위험과 기회를 계산할 수 있게 됩니다.

'교차로'는 일정 기간이 지난 직원에 대한 평가를 바탕으로 한다. 인증 데이터에 따라 다음에 대한 결정을 내릴 수 있습니다.

1) 직원의 전문 지식과 기술이 더 높은 직책에 해당하는 경우 직원의 승진. 리더가 팀에서 갈등 없는 관계를 유지할 수 있는 것이 중요합니다.

2) 리더의 잠재력이 평균인 경우 선형 이동;

3) 강등, 리더의 자격이 낮고 부하의 권한이 없으며 팀에서 갈등이 자주 발생합니다.

22. 권한과 책임의 개념, 그 특성

대부분의 조직은 현재 상당히 규모가 큽니다. 그러한 조직의 리더는 모든 새로운 경영 문제를 혼자서 해결할 수 없습니다.

조직에서 자신의 임무를 수행하기 위해 모든 리더, 기능 또는 라인은 특정 권한, 즉 조직 목표의 틀 내에서 관리 결정을 내리고 명령을 내리고 행동을 수행할 수 있는 권한을 부여하는 공식적인 권리와 의무를 가져야 합니다. .

전 세계에서 점점 더 많은 양의 정보와 이 프로세스의 엄청난 속도로 인해 기업의 책임자는 때때로 누군가의 도움 없이는 모든 기능을 수행할 수 없습니다. 이를 위해 그는 부하들에게 자신의 권한을 분배하고 그들이 수행하는 작업에 대한 특정 책임을 부여해야 합니다. 덕분에 관리자는 더 중요하고 책임 있는 작업에 시간을 할애할 수 있습니다.

책임 - 기존 작업을 수행하고 만족스러운 해결에 대한 책임을 지는 의무입니다.

특정 직책에 부여된 책임은 직장에서의 자의성을 방지하는 데 도움이 됩니다. 책임에는 두 가지 유형이 있습니다.

1) 공통 책임은 작업 수행을 위한 조건을 만드는 것입니다.

2) 기능적 책임은 할당된 작업의 이행과 관련됩니다. 직책에 부여된 권한과 책임은 이 관리자가 수행하는 업무와 일치해야 합니다. 불합리한 권한 증가에 대한 불균형이 있으면 공무원은 권한을 남용하기 시작합니다.

결정에 대한 책임이 너무 높으면 직원의 주도권이 억제됩니다. 직책은 그 직책을 맡은 사람이 아니라 권위에 의해 부여된다는 점에 유의해야 합니다.

머리에 부여된 권한의 범위는 다음에 따라 결정됩니다.

1) 해결되는 문제의 특성 - 중요성과 다양성이 높을수록 이 수준의 권한이 더 중요해야 합니다.

2) 통신 시스템의 발전 -

리더와의 관계 구축이 쉬울수록 부하 직원에게 필요한 권한이 적습니다.

3) 출연자의 개인적 특성 -

교육, 경험, 책임이 높을수록 직원에게 더 많은 권한을 부여할 수 있습니다.

4) 조직의 도덕적, 심리적 분위기 - 권한의 범위가 클수록 도덕적, 심리적 분위기가 더 우호적입니다. 이 경우 직원이 남용할 가능성이 적기 때문입니다.

23. 권한 위임. 권력의 집중화와 분산화

권한 위임은 관리 결정을 내리고 특정 작업을 수행할 수 있는 권한을 부하 직원에게 양도하는 것입니다. 권한 위임을 통해 관리자는 시간을 보다 효율적으로 사용할 수 있습니다. 부하 직원에게 할당된 모든 작업은 다음과 같은 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1) 정보가 수집되는 준비 작업

2) 특별한 기술이 필요하지 않지만 시간이 많이 걸리는 일상적인 작업. 그러한 작업을 수행하면서 연기자는 심각한 결정을 내리지 않습니다.

3) 특별한 기술을 필요로 하는 특수 작업. 이러한 업무 수행과 관련된 모든 권한은 한 사람이 여러 가지 활동(기업 운영에 대한 법적 지원, 마케팅 조사 및 회계)을 잘 수행할 수 없기 때문에 위임됩니다.

권력은 한 손에 집중될 수도 있고 여러 방향으로 분산될 수도 있다.

권력의 집중은 의사 결정권의 집중, 조직 관리의 최상위 수준에 권력의 집중입니다.

권한의 분산 - 여러 주요 결정에 대한 책임의 이전 또는 위임 및 이 책임에 해당하는 권한을 조직의 하위 관리 수준으로 이전합니다.

조직의 중앙 집중화 및 분산화 정도는 변수를 사용하여 결정됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1) 각 관리 수준에서 내려진 결정의 수

2) 조직 전체에 대한 결정의 중요성

3) 결정 실행에 대한 통제 정도.

조직은 중앙 집중화와 분산화 사이에서 끊임없는 선택을 통해 발전합니다.

조직을 설계할 때 다음 요소가 선택에 영향을 줄 수 있습니다.

1) 내려진 결정의 자본 집약도. 많은 기업은 관리자가 특정 결정을 내릴 수 있는 특정 금액을 문서화합니다.

2) 정책의 통일성;

3) 기업의 규모. 중앙 집중화가 특정 효과를 갖는 데는 한계가 있으며, 이 한계를 초과하면 탈 중앙화 문제가 관련됩니다.

4) 시스템의 조직 문화. 가치 지향, 규범 및 행동 패턴을 고려할 필요가 있습니다.

5) 경영철학

6) 부품의 독립에 대한 욕구. 전체 조직에서 부분을 분리하면 이 부분이 새로운 전체로 변모하려는 욕구가 수반됩니다.

7) 적절한 직원의 가용성 등

24. 관리 시스템의 리더십

리더십은 개인 또는 사회 집단, 계급, 정당의 주도적 위치, 특정 목표를 달성하기 위해 다른 사람에게 영향을 미치거나 영향을 미치는 개인의 능력입니다. "리더", "매니저", "매니저"라는 용어가 동의어로 사용되는 경우가 종종 있지만 이는 서로 다르기 때문에 잘못된 것입니다.

첫 번째 차이점은 원산지입니다. 리더십은 자연스럽게 발생하며 구조화를 결정하는 소그룹의 그룹 내 프로세스의 결과입니다.

두 번째 차이점은 리더십과 리더십 기능이 행사되는 방식에 관한 것입니다. 리더십 기능은 대부분 비공식적입니다. 그들은 어디에도 등록되어 있지 않으며 지도자의 명령은 누구의 명령에도 기록되지 않습니다. 관리자는 책임자에게 책임이 있으므로 명령을 내릴 의무가 있습니다. 리더의 영향력이 크다. 그는 구두 및 서면 명령을 모두 내릴 수 있습니다.

세 번째 차이점은 리더, 관리자 및 관리자의 영향 영역과 관련이 있습니다. 사람이 자신을 소그룹의 구성원으로 생각하지 않으면 리더의 영향이 그에게 적용되지 않습니다. 부하 직원은 내부적으로 자신이 이 부서에 충성한다고 생각하지 않을 수 있지만 이것이 관리자의 명령을 따를 의무에서 어떤 식으로든 면제되지는 않습니다.

리더가 되기 위해서는 재능과 더불어 끈기와 노력이 있어야 합니다.

직업적이든 개인적이든 개발에 많은 시간을 할애해야 합니다.

물론 리더십은 재능이지만 개발하지 않으면 다른 모든 능력과 마찬가지로 사라집니다.

관리 전문가는 "플레이어"와 "개방형"이라는 두 가지 리더 그룹을 구분합니다. 전자의 매력은 그들이 만드는 외부 인상에만 근거하며 그 뒤에는 아무것도 없습니다.

"플레이어"는 자신의 목적을 위해서만 사람을 이해하고 다른 사람을 제어하는 ​​능력을 사용합니다. 그들의 외부 귀족 뒤에는 개인적인 이익에 대한 냉정한 계산이 있습니다.

"플레이어"는 높은 위치를 달성하기 위해 아무것도 멈추지 않는 커리어리스트입니다.

"개방형"리더는 팀의 이익과 공통된 아이디어에 따라 생활합니다.

작업에서 그러한 리더는 상황에 따라 안내되며 그렇지 않으면 "플레이어"와 완전히 반대입니다.

이들은 추종자를 포함하여 사람들과의 관계가 진실한 관계를 기반으로 하는 진정한 리더입니다.

25. 리더십 개념

리더십 자질에 대한 연구는 오랫동안 세계에서 연구되어 왔으며 그 결과 리더십 연구에 대한 세 가지 접근 방식, 즉 전통적인 개념, 상황 개념 및 새로운 리더십 이론이 등장했습니다.

전통적인 개념은 역사적으로 더 빠릅니다.

그들은 리더십 자질의 개념과 리더십 행동의 개념을 기반으로 합니다. 이러한 개념의 유사점은 리더를 고유한 자질을 부여받은 사람으로 간주한다는 사실에 있습니다. 각 이론은 리더 행동의 일반적인 측면을 식별하려고 시도합니다.

리더십 개념의 가장 유명한 지지자이자 연구자는 Ralph Stogdill, Warren Bennis 및 Edwin Ghiselli입니다. 이 이론은 다른 리더십 개념, 특히 리더십 행동 개념의 출현과 발전을 위한 전제 조건으로 작용했습니다.

리더십 자질의 개념은 리더를 고유한 특정 성격 특성을 가진 특별한 사람으로 간주합니다. 이론의 주요 아이디어는 리더가 만들어지는 것이 아니라 태어난다는 것입니다.

리더십 행동의 개념은 적절한 자질을 배양하여 특별한 프로그램에 따라 리더를 훈련시킬 가능성을 의미합니다. 이 개념은 리더십 훈련 프로그램 개발의 기초가 되었습니다. 수많은 연구에도 불구하고 한편으로는 리더의 성격 특성과 다른 한편으로는 생산 효율성 및 직무 만족도 사이의 관계가 확인되지 않았습니다. 리더십 이론에 대한 다른 접근 방식을 개발하기 위한 전제 조건 역할을 하는 보편적인 유형의 리더는 없습니다.

전통적인 접근을 바탕으로 Frank Fiedler가 제안한 리더십의 상황적 개념이 등장하였다. 그는 지도자가 특정 우세한 조건 하에서 자신의 고유한 자질을 드러내고 다양한 상황에서 각각의 경우에 자신의 방식으로 그 자질을 드러낸다고 가정했습니다. 리더십의 상황적 개념에서는 팀을 이끄는 개인의 능력에 중대한 영향을 미치는 외부 요인의 영향에 특별한 주의를 기울입니다.

리더십에 대한 전통적 및 상황적 개념에 공통적인 것은 관리 활동의 결과가 리더의 리더십 자질과 상호 연결되어 있다는 가정입니다. 즉, 둘 다 변경될 수 있습니다.

그 결과 리더십에 대한 새로운 개념이 만들어졌습니다. 그중 가장 유명한 것은 귀속적 리더십(분석가), 카리스마적 리더십, 변혁적 리더십(개혁자)의 개념이다.

그들 모두는 존재할 권리가 있지만, 그들 중 누구도 오늘날까지 수수께끼로 남아 있는 리더십 현상을 완전히 반영하지 않습니다.

26. 외국 파트너의 선정

사용 가능한 모든 잠재적 파트너 중에서 비즈니스 전략을 가장 잘 이해하고, 생산 및 마케팅 프로젝트에 동의하고, 예를 들어 운송과 같은 현지 회사와 접촉할 수 있는 사람을 선택해야 합니다.

그런 다음 협력에 대한 협상이 이루어지는 단계가 온다. 협력 목표는 파트너보다 먼저 설정되고 설정된 작업의 현실에 대한 확신이 심어지며 이러한 요구 사항은 명확하고 이해할 수 있어야 합니다. 잠재적 파트너에 대한 정보는 특정 순서로 수집되며 다음에 대한 정보를 포함합니다.

1) 이전 전문화;

2) 회사(주소, 전화번호, 활동 분야에 대한 정보 등)

3) 경쟁력의 정도(시장능력, 시장점유율 등)

4) 회사 자원(주요 재무 지표, 사용 기술, 인적 자원 등). 해외법인은 현지법인보다 기술적으로 우월해야 합니다.

대형 무역 회사를 포기하는 위험을 피하려면 전문 분야가 더 좁은 회사를 선택해야 합니다.

이 회사는 자체 판매 시장이 있고 특정 지식과 연결이 있기 때문에 다양한 제품의 소량 배치 또는 제한된 범위의 제품 대량 판매를 선호합니다. 그러한 기업과 함께 일할 때의 위험에는 자격을 갖춘 인력이 부족할 뿐만 아니라 경쟁력이 더 높은 제품을 변경할 가능성이 포함됩니다.

한 번에 여러 회사를 대표하는 현지 에이전트와의 공동 활동은 이 에이전트의 서비스를 사용하는 다른 회사의 상품 및 서비스와 은밀한 경쟁의 가능성이 있기 때문에 위험합니다.

최종 결정을 위해 외국 파트너를 선택할 때 잠재적 파트너 중 어느 것이 지방 당국과 정부 기관으로부터 더 많은 지원과 존경을 받는지 주의를 기울여야 합니다.

현지 기업이 모기업의 전략을 채택할 수 있는지 여부와 이를 따를 준비가 되어 있는지 여부를 사전에 알아야 합니다.

사교적 인 파트너에게 연락하는 것이 더 합리적이지만 사교성은 주된 역할과는 거리가 멀다.

공식적인 의사 소통 스타일을 선호하는 현지 회사는 더 많은 기회, 연결 및 더 효율적이고 전문적으로 일할 수 있습니다.

27. 프로젝트 관리

소련의 붕괴와 "철의 장막"의 ​​개방과 관련하여 서구의 경영 경험을 연구해야했습니다.

서양 경영진은 이전에 무시되었던 많은 새로운 경향을 러시아에 가져 왔습니다. 이러한 영역 중 하나는 프로젝트 관리입니다.

프로젝트 관리의 개념은 "프로젝트"의 개념을 기반으로 하며, 이는 개별 특성을 가진 관리 개체의 수를 의미할 뿐만 아니라 목표의 고유성, 제한된 시간 및 기타 리소스를 기반으로 합니다.

프로젝트 관리는 특정 작업을 구현하고 목표를 달성하기 위한 활동 모델의 엄격한 개발을 기반으로 하는 관리 활동입니다. 이러한 유형의 관리는 모든 종류의 활동에 적용됩니다.

초기 조건은 목표의 정의입니다. 목표는 내부 또는 외부 조건에서 발생하는 일정량의 참신함을 포함해야 하며 추가 작업 유형이 결정되는 부분으로 나눌 수 있습니다.

프로젝트는 일반적으로 고유하고 반복할 수 없는 특성을 가진 계획된 목표 달성과 관련된 일련의 작업 또는 사업입니다.

프로젝트 관리자는 프로젝트 구현의 세 가지 측면인 시기, 비용 및 결과 품질에 대한 책임이 있습니다. 효과적인 시간 관리가 핵심입니다.

중요한 경로 방법. 프로젝트의 요주의 경로는 가장 긴 마지막 활동 체인입니다. 요주의 경로의 길이는 프로젝트를 통과하는 경로의 연속입니다. 중요한 경로를 따라 지연이 발생하면 작업 완료 시간이 늘어납니다. 프로젝트 기간을 단축하려면 임계 경로의 길이를 줄여야 합니다.

여유 또는 여유는 가능한 가장 빠른 작업 완료 시간과 가능한 가장 늦은 완료 시간의 차이입니다.

이 임계 경로 방법에는 XNUMX단계 분석 수행이 포함됩니다.

첫 번째 단계는 프로젝트 구현 당사자(기간, 비용 및 품질)와 관련된 프로젝트의 목표 및 제한 사항을 정의합니다.

두 번째 단계는 작업 기간, 프로젝트에 포함된 작업을 결정합니다.

세 번째 단계에는 네트워크 작업 일정 작성이 포함됩니다. 동시에 작업 순서의 관계 분석이 수행됩니다.

네 번째 단계에서는 운영 기간의 추정치와 그에 따른 작업 및 이벤트 그리드를 기반으로 캘린더 네트워크 일정이 컴파일됩니다.

네트워크 다이어그램은 프로젝트 구현 작업 순서에 대한 명확하고 이해하기 쉬운 그림을 제공합니다. 전체 프로젝트의 구현 시간 측면에서 작업 지연의 결과를 보여줍니다.

28. 관리 계획

계획은 생산 시스템의 개발 전망과 미래 상태를 결정합니다(대상과 관리 대상 모두 함께 고려). 계획은 시스템에 영향을 미치는 능동적 관리 프로세스이며, 생산 개발 속도를 개선하고, 추가 매장량 동원에 기여하며, 전체 생산 프로세스에 대한 고급 방법 및 영향력 형태의 사용이 필요합니다.

계획의 수준과 품질은 다음 조건에 따라 결정됩니다.

1) 모든 수준의 경영진에서 회사 경영진의 역량;

2) 기능 단위에서 일하는 전문가의 자격;

3) 정보 기반의 존재 및 컴퓨터 장비 제공.

넓은 의미에서 계획은 관리 결정을 개발하고 내리는 활동입니다.

계획은 시간과 공간에 따라 어떤 지렛대를 사용하여 달성해야 하는 것을 계획에 표시하는 작업입니다.

계획에는 일련의 목표, 정책 정의, 활동 개발(행동 방식), 목표 달성 방법, 후속 장기 결정을 위한 기반 제공이 포함됩니다.

계획은 계획된 일련의 작업이 완료될 때까지 계속되는 프로세스인 관리의 첫 번째 단계입니다.

계획에는 다음을 결정하는 것이 포함됩니다.

1) 최종 및 중간 목표

2) 목표 달성에 필요한 작업

3) 해결 수단 및 방법

4) 필요한 자원, 출처 및 배포 방법.

목표를 달성하려면 계획이 필요합니다.

1) 통제된 시장 점유율 증가

2) 소비자 요구 사항에 대한 예상;

3) 합의된 배송 날짜를 보장합니다.

4) 경쟁 조건을 고려하여 가격 수준을 설정합니다.

세 가지 유형의 계획이 있습니다.

1) 전략적

2) 중기;

3) 전술.

계획의 특징. 주관적인 추정에 근거하여 부정확한 문제를 해결하는 과정은 많은 경제 현상에 대한 설명입니다. 수학적 장치에만 의존하여 다음 기간의 제품 판매를 계산하는 것은 불가능합니다.

이 경우 예측을 신뢰할 수 있는 객관적인 기준이 없습니다.

객관적인 데이터와 함께 주관적인 정보도 함께 사용해야 한다면 수집된 데이터를 처리하기 위한 적절한 방법론적 지원이 필요하다.

29. 사업 계획

이익을 늘리기 위해 모든 회사(조직)는 신기술 창출에 재원을 투자하는 프로젝트를 지속적으로 개발하고 있습니다. 이러한 각 프로젝트는 아이디어에서 구현으로 얻을 특정 이익 계산에 이르는 개념을 기반으로 하는 사업 계획을 기반으로 합니다.

사업 계획은 제안된 사업에 대한 간결하고 정확한 정의입니다.

사업 계획은 기업가 정신과 관련된 독립적인 유형의 계획 활동입니다.

사업 계획을 개발하는 주요 목적은 시장의 요구에 따라 가장 가깝고 장기적인 회사의 사업 활동을 계획하는 것입니다.

사업 계획 프로세스의 주요 단계:

1) 사업 계획 개발

2) 사업 계획을 시장에 홍보;

3) 사업 계획의 실행 단계. 사업 계획의 구조에는 필수 섹션이 포함됩니다.

제목 페이지와 목차는 계획 자체의 제목, 사업 계획을 작성한 사람의 표시, 작성 날짜, 회사의 전체 이름과 주소, 고객이 된 고객으로 구성되어야 합니다. 준비. 목차는 주요 구조, 핵심 사항을 명확하게 나타내야 합니다.

또한 요약은 계획의 가장 중요한 부분 중 하나입니다. 처음에 배치되지만 완료된 후에 작성됩니다. 이력서에는 다음이 포함됩니다.

1. 소개. 그것은 프로젝트의 목적을 반영합니다.

2) 프로젝트의 중요한 부분에 대한 설명;

3) 결론. 이 부분은 기업의 주요 활동을 보여줍니다.

조직이나 특정 회사가 한동안 시장에 나온 경우 사업의 역사가 사업 계획에 포함됩니다. 사업 계획의 이 부분은 회사 활동에 대한 주요 정보를 반영하여 회사에 호의적인 인상을 줄 수 있습니다.

제품(또는 회사가 생산하는 서비스)에 대한 설명은 이 시장의 참신함 정도와 예상 프로모션 기회를 즉시 결정할 수 있기 때문에 중요한 포인트 중 하나입니다. 이러한 섹션에는 제품(또는 서비스)에 대한 설명이 포함됩니다.

또한 마케팅 및 재무 계획의 개발이 필요합니다. 마케팅 계획은 무역 및 서비스 분야의 정책을 어느 정도 드러냅니다. 마케팅 전략의 선택은 시장에 제품을 출시하는 것부터 후속 판매에 이르기까지 비즈니스의 모든 단계에서 필수입니다.

파트너와 프로젝트를 논의하기 위해 제품을 배포할 원칙과 기타 마케팅 정책 문제를 고려하여 결정합니다. 제품 품질 문제에 대한 연구에 많은 관심을 기울입니다.

30. 조직의 본질, 주요 기능

조직은 경계가 정의된 의식적으로 조정된 사회적 실체이며, 공통의 목표를 달성하기 위해 비교적 영구적으로 기능합니다. 용어로서의 조직은 다음과 같은 의미로 사용됩니다.

1) 물질적, 법적, 경제적 및 기타 조건의 도움으로 특정 목표를 달성하기 위해 서로 상호 작용하는 사람들의 협회

2) 관리 기능, 그 목적은 협회를 만들거나 회원의 행동을 조정하는 것입니다.

모든 조직에는 구조가 있습니다. 세 가지 구성 요소를 포함하는 상호 관련된 요소 집합입니다.

1. 기술 구성 요소 - 조직의 재료 요소 집합(건물, 구조물, 모든 장비, 특수 작업 조건, 기술 기능 등). 이러한 조합은 직원의 전문성 및 자격 구성을 결정합니다.

2. 사회적 구성 요소에는 일련의 참가자, 공식 및 비공식 그룹, 이들 간의 연결 정의, 행동 규범 및 영향 영역이 포함됩니다.

3. 사회-기술적 요소에는 일련의 작업이 포함됩니다.

조직 시스템에는 다음과 같은 기능이 있습니다.

1) 무결성, 즉 서로 상호 작용하는 다양한 요소로부터 시스템을 형성하는 것입니다.

2) 명확한 조직 형태, 즉 모든 요소의 정렬된 관계

3) 시스템에 포함된 모든 요소에 내재된 단일 목표

4) 출현, 즉 어떤 개별 요소에도 존재하지 않는 전체의 질적으로 새로운 속성.

이러한 구조화를 구현하기 위해 조직을 구성 개체로 세분화할 수 있는 기호가 있습니다.

1) 기능의 동질성;

2) 목표의 동질성;

3) 대상의 영토 공동체. 구조체 정의! 조직은 변화하는 내부 및 외부 환경에서 저항하고 발전할 수 있는 안정성과 능력을 제공합니다.

기업이 시장에서 활동하는 기간은 다음과 같은 단계로 구성된 수명 주기를 형성합니다.

1) 기원. 여기에는 회사(조직) 자체를 만드는 결정, 관련 문서의 개발 및 승인, 회사 등록 및 활동 조건 생성이 포함됩니다.

2) 회사의 성장 - 시장에서 자사 제품의 점유율 증가

3) 개발 - 기존 방향을 개발하여 새로운 방향과 활동 형태를 찾는 것.

4) 성숙 - 활동을 확장 및 개선하지 않고 기업의 존재;

5) 활동 완료. 회사의 파멸 또는 목표 달성과 관련이 있습니다.

31. 조직의 사명과 목표

사명은 기업의 존재 이유입니다.

임무는 전략 기획 과정에서 정의됩니다.

채택을 통해 특정 기업 또는 회사의 활동 목적을 결정할 수 있으며 관리자에게 개인 관심사에 집중할 기회를 제공하지 않습니다.

예를 들어 Henry Ford는 사람들에게 값싼 차량을 제공하는 것을 회사의 사명으로 정의했습니다.

임무를 선택하려면 어떤 사람이 회사의 특정 고객이 될 것인지, 어떤 요구 사항을 충족시킬 것인지 명확하고 명확하게 결정해야 합니다.

임무 선택은 모든 활동의 안정성을 정상화하고 작업의 기본 원칙을 결정합니다. 미션을 기반으로 활동의 목표가 표시됩니다.

가장 성공적인 것은 회사의 목표에 대한 이상적인 아이디어, 향후 10-20 년 동안 조직의 발전 방향을 설정하는 "불가능한 꿈"을 기반으로하는 회사의 사명 정의라고 할 수 있습니다. .

활동의 목적은 일정 시간 후 제어 개체의 원하는 상태입니다. 직원의 전반적인 작업은 목표의 올바른 공식화에 달려 있습니다.

그러나 기업의 목표가 아무리 잘 공식화되더라도 직원들에게 전달되어야 하는데, 이는 우리 기업에서는 종종 발생하지 않습니다.

목표는 다음과 같은 원칙에 따라 설정할 수 있습니다.

1) 달성 가능성과 현실성. 목표는 직원의 능력과 일치해야 합니다.

2) 특이성 및 측정 가능성;

3) 마감일의 가용성;

4) 목표의 탄력성, 조정 가능성. 이 원칙은 끊임없이 변화하는 환경과 특히 관련이 있습니다. 기업의 목표는 단기, 중기 및 장기로 나뉩니다.

1. 단기 목표는 1분기 또는 XNUMX년 이내로 결정됩니다. 이것은 무역 기업의 구색 증가 및 특정 시간에 오래된 상품 판매 등일 수 있습니다.

2. 중기 목표. 1~3년 동안 설치됩니다. 이것은 용량의 증가이자 품질의 향상입니다.

3. 장기 목표. 이러한 목표는 3년에서 10년 동안 결정됩니다. 여기에는 새로운 시장의 개발과 생산의 보편화가 포함됩니다.

목표 달성 시간은 각 기업의 역량에 따라 결정됩니다.

기업은 사명과 목표가 있어야만 더 많은 활동을 진행할 수 있습니다.

32. 조직의 내부 및 외부 환경

모든 조직은 개방형 시스템입니다. 거의 대부분이 외부 환경의 영향을 받습니다. 관리자는 조직의 내부 변수에 초점을 맞추고 외부 환경의 상태를 평가해야 합니다.

조직의 주요 내부 변수에는 목표, 구조, 작업, 기술 및 사람이 포함됩니다.

목표는 조직(또는 개인)이 달성하고자 하는 결과입니다. 관리 과정에서 리더는 조직의 목표를 개발하고 수행자에게 전달합니다. 목적은 강력한 요소입니다. 모든 조직에는 많은 목표가 있습니다.

무역 기업의 목표로는 무역량의 증가, 제품 유통 채널의 증가, 시장 점유율의 증가 등이 있을 수 있습니다.

조직의 구조는 조직의 목표를 가장 효과적으로 달성하는 관리 수준과 기능 영역 간의 관계입니다. 구조는 권한 위임을 기반으로 합니다. 작업은 이 작업을 더 잘 수행할 수 있는 직원에게 할당됩니다.

작업은 미리 정해진 기간 내에 미리 정해진 방식으로 완료해야 하는 일련의 작업 또는 작업입니다. 조직의 모든 작업이 특정 방식으로 적시에 수행되면 조직의 활동이 성공할 것이라는 가정이 있습니다.

사람은 제품을 만들고 조직의 문화와 내부 분위기를 형성하는 조직의 직원입니다. 그들은 조직이 본질적으로 무엇인지 정의합니다. 조직은 특정 직원이 수행할 직책과 직무를 결정할 때 항상 직원의 다양한 능력을 활용하려고 합니다. 이것은 전문화의 이점을 사용하는 것입니다.

모든 기업은 외부 환경의 영향도 받습니다. 외부 환경의 직접적인 영향과 간접적 영향의 요인이 있습니다.

직접적인 영향 요인은 다음과 같습니다.

1) 법률

2) 공급업체

3) 경쟁자;

4) 소비자

5) 노동 조합.

간접적 영향 요인은 다음과 같습니다.

1) 경제 상황;

2) 과학 및 기술 진보;

3) 정치;

4) 사회문화적 요인;

5) 국제적 요인. 기업의 수장은 외부 환경을 바꿀 수 없습니다. 그러므로 그는 그것을 연구하고 적응해야 한다. 그는 외부 환경이 다음과 같은 특성을 가지고 있음을 알아야 합니다.

1) 복잡성은 조직이 어느 정도 대응해야 하는 많은 요소로 특징지어지기 때문입니다.

2) 이동성 - 조직을 둘러싼 환경에서 변화가 일어나는 속도

3) 불확실성, 정보가 거의 없거나 정확성에 대한 의심이 있으면 환경이 더 불확실해지기 때문입니다.

33. 조직 기능의 법률 및 원칙

조직의 활동은 법률, 현상의 조사 관계, 즉 하나의 이벤트가 발생하면 항상 특정 효과를 수반합니다.

법은 자연법과 인공법의 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

1. 자연의 일부인 인간을 포함하여 지구상의 모든 생명체는 자연법칙의 적용을 받습니다.

2. 인위적인 법은 인간 자신이 만들고 사회적 존재로서의 그의 활동을 규제합니다.

조직의 원칙은 자연과 사회의 시스템 형성에 대한 일반적인 규칙으로 질서와 기능의 편의성을 보장합니다.

조직의 일반 원칙은 다음과 같습니다.

1) 호환성의 원칙. 이 원칙을 구현하면 생산 공정을 구성하는 요소의 통일성이 보장됩니다.

2) 업데이트 원칙. 여기에서 시스템의 가능한 모든 기능과 해당 요소 간의 관계가 식별됩니다.

3) 이동성의 원리. 시스템 개발에 대한 의식적인 지원, 조직 증가

4) 집중의 원리. 시스템의 각 요소 기능을 주요 기능에 종속시키는 것입니다.

조직의 개인 원칙:

1) 전문화 원칙 - 제품 범위를 좁히고 이에 따라 수행되는 기술 프로세스의 다양성을 제한합니다.

2) 병렬성의 원칙 - 여러 기술 작업의 동시 실행. 여러 작업장에서 동일한 작업 수행

3) 직접 흐름의 원리 - 한 기술 기계에서 다른 기술 기계로 제품을 이전하는 합리성

4) 비례의 원칙 - 생산성 측면에서 모든 기술 및 운송 기계의 정렬, 생산 능력 측면에서 생산 현장 및 작업장;

5) 연속성의 원칙 - 연속적인 기술 작업과 단계 사이의 중단을 완전히 제거하거나 최소한으로 줄입니다.

6) 리듬의 원리 - 계획된 리듬에서 기업의 작업;

7) 균일성 - 일정한 간격으로 같은 양의 제품을 출시하거나 같은 양의 작업을 수행하는 것.

8) 자동성 - 최소한의 인건비를 보장하는 생산 조직;

9) 신뢰성의 원칙 - 모든 생산 공정의 원활한 상호 작용을 보장합니다.

34. 수명 주기 및 조직 유형

조직의 삶의 단계는 다음과 같습니다. 조직이 태어나고 발전하고 특정 성공을 달성하고 약화되고 사라집니다. 매일 새로운 조직이 생기고 다른 조직이 나타나는 것과 동시에 영원히 사라집니다.

현재 조직의 수명 주기를 나누는 데는 두 가지 옵션이 있습니다. 첫 번째 옵션에는 다음이 포함됩니다.

1) 창업 단계 - 조직 형성 단계. 이 수준에서 미래 제품의 수명 주기는 이제 막 형성되기 시작했으며 목표는 명확하게 정의되지 않았습니다.

2) 집단성 단계 - 이전 단계에서 형성된 혁신적 프로세스가 발전하는 단계, 여기에서 조직의 사명이 결정됩니다. 조직의 구조와 커뮤니케이션 프로세스가 명확하게 정의되어 있지 않습니다.

3) 공식화 및 관리 단계 - 조직의 가장 명확한 구조가 구축되고 다양한 규칙의 네트워크가 형성되는 단계입니다. 조직 내에서 발생하는 프로세스의 안정성은 일정합니다. 결정 개발 및 채택을 위한 기관이 주요 기관이 됩니다.

4) 구조 개발 단계 - 제품 생산 증가 및 서비스 제공 시장 확장을 특징으로 하는 단계. 여기에서 새로운 개발 기회가 이미 확인되고 있습니다. 조직의 프로세스는 가장 복잡하고 성숙해집니다. 결정은 이미 분산되어 있습니다. 5) 쇠퇴 단계 - 경쟁이 심화되고 조직의 제품이나 서비스에 대한 수요가 감소하는 단계. 이 수준에서 가장 가치 있는 전문성을 가진 근로자의 필요성이 증가합니다. 새로운 지도자들은 쇠퇴를 늦추려고 노력하고 있습니다.

조직의 수명 주기를 강조하는 두 번째 옵션에는 다음과 같은 단계가 포함됩니다.

1) 출생. 이 단계에서는 목표 달성에 전적으로 집중해야 합니다.

2) 어린 시절. 가장 많은 수의 실패는 조직이 출현한 후 첫 해에 발생합니다. 높은 성공률을 유지해야 합니다.

3) 청소년기. 이것은 소위 조직 성장의 과도기입니다. 조정은 최적 수준 이하에서 수행됩니다.

4) 힘의 번성. 균형 잡힌 성장 조직이 중요합니다. 구조, 조정, 안정성 및 제어는 혁신, 모든 부분의 개선 및 분산화만큼 중요해야 합니다.

5) 만기. 조직은 자체적으로 운영될 수 있습니다. 조직의 성장이 둔화되고 있습니다. 조직의 약점이 발생합니다.

6) 노화. 이 단계는 조직의 경영진이 이전 단계에서 갱신의 필요성을 인식하지 못한 경우에 발생합니다.

7) 업데이트. 이 단계는 새로운 리더십 팀이 시작할 수 있습니다.

35. 품질 관리

ISO 8402에 따르면 "품질은 특정 또는 묵시적 요구 사항을 충족하는 능력과 관련된 항목 특성의 총체입니다."

처음으로 "품질"이라는 용어는 XNUMX세기에 아리스토텔레스에 의해 분석되었습니다. 기원전 이자형. 품질면에서 그는 "좋음-나쁨"을 기준으로 개체의 차이를 이해했습니다.

제품 품질은 시장 통합, 과학 및 기술 진보 및 끊임없이 증가하는 소비자 요구로 인해 최근에 매우 중요해졌습니다.

제품의 품질을 결정하는 많은 매개 변수가 있으며 각각 다릅니다. 이와 관련하여 품질 관리와 같은 관리 추세가 필요했습니다. 제품 수명 주기의 모든 단계와 외부 환경과의 상호 작용을 관리하는 활동입니다.

전 세계적으로 제품 품질 시스템이 개발되기 시작했으며 현재 이미 수백 개가 있습니다.

그들의 공통 임무는 모든 측면에서 소비자의 요구 사항을 충족하는 상품을 생산하는 것입니다.

품질에는 내부 및 외부 구성 요소가 포함됩니다.

품질의 내부 구성 요소는 제조된 제품의 특성입니다. 여기에는 서비스 수명, 결함 없음, 사양, 디자인 등이 포함됩니다.

품질의 외부 구성 요소는 소비자의 요구와 경쟁력에 대한 제품의 적합성입니다.

우리나라에서 품질 시스템의 개발은 XNUMX 세기 중반에만 시작되었지만 나중에 밝혀진 바와 같이 근로자의 동기 부여에 거의 관심을 기울이지 않았기 때문에 모두 비효율적 인 것으로 판명되었습니다.

1997년부터 국제 표준화 기구 ISO의 요구 사항에 따라 품질 시스템이 개발되었습니다.

이 조직은 1946년에 활동을 시작했습니다.

인증된 품질 시스템의 도입은 회사에 시장에 비해 상당한 이점을 제공합니다.

모든 품질 시스템의 기본 원칙은 제품 품질의 지속적인 개선입니다. 그렇지 않으면 끊임없이 증가하는 고객 요구로 인해 비용이 의미가 없기 때문입니다.

품질 부서의 관리는 회사 활동의 모든 요소에 대한 시스템을 전체적으로 자세히 설명합니다. 품질 부서(서비스)의 구조 및 기능 다이어그램이 포함되어 있습니다.

현재 전 세계와 러시아에서 가장 널리 퍼진 품질 시스템은 QMS(품질 관리 시스템) 및 TQM(전체 품질 관리)과 같은 품질 시스템입니다.

36. 위험 관리

상황이 끊임없이 변화함에 따라 위험은 조직이나 회사의 모든 활동에 수반되며 불확실성 조건이 생성됩니다. 그러한 사건의 가능성을 가장 정확하게 판단하기 위해 수학적 또는 통계적 분석 방법을 기반으로 객관적인 정보를 수집합니다.

이러한 정보는 보험 회사에서 통계 데이터를 기반으로 보험료 및 보험 유형별 보험료를 계산하는 데 사용됩니다.

위험은 소득 손실 또는 손실 가능성입니다.

이것은 자신의 자원 또는 자원의 일부를 잃을 위협입니다.

당연히 특정 단계에서 소위 위험 상황이 발생합니다. 현대 시장 환경은 위험 없이는 불가능합니다.

위험 상황은 주어진 조치의 실행을 촉진하거나 방해하는 상황 또는 조건의 하나 또는 다른 변형의 결정된 정도의 확률입니다.

위험한 상황이 발생하기 위한 조건은 다음과 같습니다.

1) 불확실성의 존재

2) 대안의 필요성;

3) 선택된 대안의 이행 가능성을 평가하는 능력.

위험 관리 방법: 1) 위험 회피 - 어떤 이유로든 위험과 관련될 수 있는 활동 수행을 거부합니다.

2) 위험 정도 감소 - 손실 가능성 및 양 감소

3) 위험 수용 - 위험의 전체 또는 일부를 기업가에게 맡깁니다.

기업의 커뮤니케이션 시스템이 충분히 개발되지 않은 경우 기업 활동의 위험 수준이 높아집니다. 이로 인해 관리 결정이 개발되고 구현되는 기반이 되는 부정확한 정보가 수집됩니다. 관리 의사 결정의 손실 가능성을 줄이려면 사용 가능한 모든 정보(XNUMX차 및 XNUMX차 모두)를 수집해야 합니다.

Secondary에는 이미 수집된 정보가 포함됩니다. 기업 아카이브, 대차 대조표, 보고서, 다양한 주문 등에서 이러한 정보를 얻을 수 있습니다.

외부 정보에는 환경(다양한 전시회, 박람회) 및 광고, 다양한 간행물에서 얻은 정보가 포함됩니다. XNUMX차 정보의 장점은 획득 속도와 접근성입니다.

XNUMX차 정보는 XNUMX차 출처의 정보가 상황에 대한 객관적인 그림을 제공하지 않는 경우에만 수집됩니다. 그러한 정보를 수집하는 과정은 목적이 있습니다. 방법은 비싸다. 많은 비용과 시간이 소요됩니다. 수집된 정보는 XNUMX차 정보로 활용됩니다.

37. 조직의 전략적 관리

전략경영이라는 용어는 1960년대와 1970년대에 등장했다. 전략적 관리 도입의 필요성은 관리자가 그 안에서 일어나는 변화에 적절하고 시기적절하게 대응해야 한다는 사실로 설명됩니다.

전략은 조직의 자원을 조정하고 할당하여 설정된 목표를 달성하는 데 필요한 조치의 모델입니다. 전략은 전략적 목표를 달성하기 위한 우선 순위, 자원 및 일련의 단계를 설정하는 조직의 일반적인 행동 프로그램입니다.

차례로 전략은 다음 유형입니다.

1. 기본 전략 - 조직 전체의 행동 모델.

2. 기능 전략 - 조직의 개별 기능 영역 및 부서 개발을 위한 일련의 조치 및 프로그램입니다.

전략적 관리 또는 전략적 관리는 전략적 관리의 활동입니다. 이러한 활동은 목표 달성을 가능하게 하는 조직과 환경 간의 관계 유지와 함께 조직의 목표와 목적을 설정하는 것과 관련됩니다.

전략적 관리의 임무는 환경 요인을 고려하여 내부 매장량을 최적으로 사용하여 조직의 목표를 달성하는 것입니다.

전략경영시스템의 완전한 이해를 위해서는 전략경영의 원리와 기능에 주의를 기울여야 한다. 전략적 관리의 원칙은 다음과 같습니다.

1) 과학적 특성

2) 방향의 통일성;

3) 경제;

4) 효율성;

5) 의사 소통에 대한 개인적인 관심을 얻는 것;

6) 직원 동기 부여;

7) 분업;

8) 일반적인 관리 기능과 유사한 전략적 관리 기능의 조합주의;

9) 기획;

10) 조직;

11) 동기 부여;

12) 통제.

전략적 관리는 서로 논리적으로 이어지는 일련의 관리 프로세스로 볼 수 있으며 각 프로세스는 전체 시스템에 전체적으로 영향을 미칩니다.

환경 분석은 전략 관리의 초기 프로세스입니다. 이 단계에서 기업의 내부 환경과 그 환경에 대한 분석이 수행됩니다. 사명은 조직의 표현된 목표와 의도입니다. 즉, 사명은 조직의 존재 의미를 드러냅니다. 미션과 목표가 정의되면 전략관리시스템의 중심인 분석과 전략선택의 단계가 시작된다. 특별한 기술의 도움으로 조직은 목표를 실현하고 임무를 실현할 수 있는 방법을 결정할 수 있습니다.

38. 전략의 실행

전략적 경영활동은 조직의 생명주기에 막대한 영향을 미칩니다. 전략을 실행하는 것은 관리하는 것과 다릅니다. 회사의 전략이 정의되면 구현 작업을 시작해야 합니다.

전략 구현 작업에는 다음이 포함됩니다.

1) 상대적 중요성이 구현될 전략과 일치하도록 관리 작업 간의 우선 순위 지정

2) 선택된 전략의 실행을 향한 조직의 주요 활동을 지향하기 위해 선택된 전략과 내부 조직 프로세스 간의 대응 관계를 설정합니다.

3) 리더십 스타일의 진행 중인 전략과의 선택 및 정렬.

세 가지 과제는 모두 변화를 통해 해결된다. 변화는 전략 실행의 핵심이기 때문이다. 이러한 변화를 전략적 변화라고 합니다.

조직의 이러한 변화는 선택한 전략을 구현하는 데 필요한 조건을 만들 수 있다는 사실로 이어집니다. 조직의 변화를 결정하는 주요 요인은 다음과 같습니다.

1) 업계 현황

2) 조직의 상태

3) 시장 상황;

4) 제품의 상태.

현재 몇 가지 유형의 안정이 있으며 변경 유형의 특정 완성도가 특징입니다.

1) 조직의 구조조정은 조직의 근본적인 변화를 수반한다. 이러한 구조 조정이 수행되면 전략 실행에 가장 큰 어려움이 관찰됩니다.

2) 조직이 산업을 바꾸지 않으면 전략 실행에서 급진적 변화가 수행됩니다.

3) 조직이 신제품으로 세계 시장에 진출할 때 온건한 변형이 수행됩니다. 여기서 변경 사항은 생산 프로세스와 마케팅에 관한 것입니다.

4) 일반적인 변경 사항은 마케팅 변환 구현과 관련이 있으며 중요하지 않습니다.

5) 동일한 전략을 일관되게 구현할 때 조직의 기능이 변하지 않습니다. 전략을 변경할 필요가 없습니다. 조직은 축적된 경험을 바탕으로 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 조직에서 전략적 변화를 만드는 것은 가장 어려운 작업 중 하나입니다. 이 문제를 해결하는 데 어려움이 있는 것은 무엇보다도 모든 변화가 저항에 부딪친다는 사실에 있습니다.

변경을 수행하려면 다음을 수행해야 합니다. 계획된 변경이 충족할 수 있는 저항을 분석하고 예측합니다. 잠재적인지 실제인지에 관계없이이 저항을 가능한 한 많이 줄이십시오. 새로운 상태의 현상 유지를 설정합니다.

39. 회사의 국제 활동 전략

회사의 국제 활동은 상품, 자본, 다양한 기술 및 서비스를 수출하고 수입하는 활동입니다. 이것은 다른 국가의 조직과 공동으로 프로젝트를 구현하는 것입니다.

수입업자의 전략적 목표는 다음과 같습니다.

1) 회사 생산 기반의 현대화

2) 장비, 원자재, 부품 교체 비용 절감

3) 신규 내수시장 확보를 통한 수익 증대;

4) 범위의 확장.

수출자의 전략적 목표는 다음과 같습니다.

1) 생산 확대

2) 생산에서 규모의 경제 달성;

3) 회사의 외화 자원의 증가. 회사의 경영진은 모국의 어떤 특징이 회사가 국제적 수준에서 우위를 창출하고 유지할 수 있는지 여부를 결정한다는 것을 알고 있어야 합니다.

국제 무역을 통해 국가 전체가 생산 생산성을 높일 수 있습니다. 우리 시대에는 국제 관계의 세계화가 있습니다. 회사는 경쟁 우위 요소를 보다 효과적으로 사용하면 시장에서 성공할 것입니다.

국가의 대외 경제 정책은 모든 회사의 전략에 상당한 영향을 미칩니다.

국가의 대외 경제 전략에는 네 가지 주요 유형이 있습니다.

1) 고립 전략 - 세계 경제 관계에서 국가를 배제하는 전략은 전적으로 정치적 이유로 수행됩니다.

2) 보호주의 전략 - 외국 경쟁으로부터 국내 시장을 보호하는 전략. 이러한 전략은 국가 생산이 경쟁력이 없는 경우 채택됩니다.

3) 자유 무역 전략 - 외국 무역에 대한 제한을 최소화하기 위한 전략;

4) 희소한 시장을 채우는 전략("반대로 보호주의") - 모든 사람을 위한 장소가 있는 대규모 희소한 국가 시장의 경우에만 효과적인 전략. 국가가 대외 무역 관계를 규제할 수 있는 소위 레버가 있습니다.

1) 관세 제한 - 수출 및 수입에 대한 높은 관세율;

2) 비관세 제한.

40. 기업 자원을 동원하는 방법

조직이 전략적 목표를 달성하는 데 필요한 조건을 만드는 것만으로는 충분하지 않습니다. 조직이 개발된 전략을 성공적으로 따르기 위해서는 조직의 자원과 인적 잠재력을 형성하고 동원하는 것이 필요합니다.

현재 이 영역에는 두 가지 주요 영역이 있습니다.

1) 조직 직원의 헌신. 이것을 만드는 것은 매우 어렵습니다. 회사 경영진은 직원들이 전략에 대한 안정적인 인식을 개인의 성취로 개발할 수 있도록 모든 것을 해야 합니다.

2) 전략 실행에 긍정적인 결과가 있음.

직원의 외모는 직원이 비즈니스에서 성공적인 업무를 수행하기 위해 수행하는 작업에 따라 달라집니다.

자원 동원 프로세스 자체는 조직의 자원 잠재력을 사용하는 메커니즘이 조직의 전략과 일치한다는 사실에서 시작됩니다.

여기에서 조직의 기능 부서 작업 목록과 관련된 문제가 해결됩니다.

이것은 모든 구조 단위가 전략의 구현에 초점을 맞추도록 하는 데 필요합니다. 이는 모든 새 작업을 기능 단위로 가져와야 함을 의미합니다.

전략을 구현하기 위해 조직의 경영진이 주요 작업을 개발합니다. 그것은 전략적 변화를 만들고 조직의 역량을 동원하는 것과 관련된 두 가지 주요 문제를 다룹니다.

자원을 할당하는 주요 도구는 예산입니다. 현금뿐만 아니라 주식, 자본금, 매출 등도 관련될 수 있습니다.

직접 실행은 종종 모든 프로세스에서 가장 어려운 단계입니다. 전략의 구현에는 전략적 변화, 전략 구현을 위한 조직의 역량 동원이 포함됩니다.

이 두 가지 작업에는 조직의 리더가 조직의 프로세스와 방향에 대한 명확한 비전을 가지고 있어야 합니다.

조직의 자원을 최대한 동원하고 그 활용이 효과를 발휘하도록 분배하고, 변화를 일으키고, 조직 구성원과의 관계를 구축하는 것이 필요하다.

시장의 일부를 차지하려는 회사는 두 가지 방법으로 기업의 생존을 보장할 수 있는 경쟁 투쟁에 들어갑니다.

1) 리더에 대한 공격. 이는 기업이 경쟁 우위를 가지고 있는 경우에 가능합니다.

2) 회사의 공격에 저항할 수 없고 입지를 잃고 있는 소규모 경쟁자에 대한 공격.

41. 동기의 개념, 그 본질. 동기 부여의 진화

관리자의 주요 작업 중 하나는 항상 목표를 정의하는 것입니다(조직의 기능 및 계획된 작업의 효과적인 배포). 효과적인 배포를 통해 관리자는 직원의 활동을 직접 제어할 수 있습니다. 이러한 관리 프로세스를 구현할 때 관리자는 동기 부여라고 하는 직원에게 영향을 미치는 다양한 원칙을 사용할 수 있습니다.

동기부여는 조직의 목표뿐만 아니라 개인의 목표를 달성하기 위해 사람들이 비즈니스 활동에 참여하도록 유도하는 과정입니다.

동기는 내부 및 외부 원동력의 조합입니다. 이러한 힘은 사람을 어떤 활동으로 유도하고 특정 형태를 설정하며 특정 목표 달성에 중점을 둔 방향을 제시합니다. 동기는 항상 필요에 따라 움직입니다.

동기 부여의 초기 및 가장 간단한 개념에는 당근과 채찍의 정책과 관리에 심리학 방법을 사용하려는 시도가 포함됩니다.

"동기 부여"라는 용어가 사용되기 전에는 조직의 목표를 달성하기 위해 사람들에게 의도적으로 영향을 미치는 것이 가능하다는 것이 알려졌습니다. 역사상 왕이 영웅의 눈 앞에서 보상을 받은 예가 많이 있습니다. 그러나 보상은 모든 사람에게 주어지는 것이 아니라, 사람들이 살아남을 수 있는 모든 것에 감사할 것이라는 바로 그 사실이 여기에서 고려되었습니다.

1910년에 최초의 과학적 관리 학파가 등장하여 관리 기능과 책임의 분리를 옹호했습니다. 이 학교의 설립자는 G. Taylor입니다. 그는 "경제적 인간" 모델을 발견하고 발전시켰다. 그 의미는 사람이 일정량의 이익, 즉 작업에 대한 대가를 얻기 위해서만 작업을 수행한다는 것입니다.

G. Taylor는 다음과 같은 과학적 관리의 기본 원칙을 골랐습니다.

1) 과학적 기반의 창출 - 각 개별 유형의 노동 행위에 대한 연구를 의미했습니다.

2) 근로자 및 관리자의 선정, 과학적 기준에 따른 훈련 및 교육

3) 과학적인 노동 조직 도입 분야에서 관리자와 근로자 간의 효과적인 협력

4) 효과적인 권한 위임. 각 참가자는 자신의 작업을 정확하고 시기 적절하게 수행해야 합니다. 관리에 심리적 동기를 사용하려는 시도는 Elton Mayo(1880-1949)의 작품이 등장하면서 시작되었습니다. 이것은 당시의 학문적 교육을 받은 사람입니다. E. Mayo는 직원 이직률 감소 문제에 대한 해결책이 보수 인상이 아니라 근무 조건 변경에 있다고 결정했습니다. 그는 작업 중 휴식 시간을 늘리는 아이디어의 저자입니다. 이 아이디어의 구현 결과는 오래지 않았습니다.

42. 현대 동기 이론

현대 동기 이론은 내용과 과정의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

동기 부여의 내용 이론의 주요 이론가는 David McClelland, Abraham Maslow 및 Frederick Herzberg입니다.

이 이론의 대표자들은 사람이 필요라는 내부 동기 요인을 가지고 있다고 확신했습니다.

이러한 동기 부여 이론은 상호 배타적이기보다는 상호 보완적인 것으로 간주됩니다.

동기의 내용이나 과정 이론의 의미를 완전히 이해하기 위해서는 필요와 보상과 같은 개념이 동기의 근본적인 연결 고리이기 때문에 그 의미를 이해하는 것이 필요합니다.

욕구는 어떤 것의 부족, 사람이 불편함을 느끼지 않고 무언가를 가지려는 욕구입니다. 오늘날 기본 요구 사항과 보조 요구 사항의 두 가지 유형이 있습니다.

일차적 욕구는 출생과 함께 사람에게 나타나기 때문에 생리적 욕구로 분류될 수 있는 가장 기본적인 욕구입니다.

이차적 욕구는 본질적으로 심리적입니다. 여기에는 성공의 필요성, 창조적 자아실현, 존경, 힘 등이 포함됩니다.

여기서 "보상"의 개념은 돈이나 즐거움보다 더 넓은 의미를 의미합니다.

보상은 사람이 자신에게 가치 있다고 생각하는 모든 것입니다. 내부 보상과 외부 보상을 구별하십시오.

내부 보상은 활동 과정에서 사람들 사이에 발생한 우정과 의사 소통으로 간주 될 수 있으므로 작업 과정 자체에서 발생합니다.

이러한 유형의 보상을 보장하는 가장 간단한 방법은 적절한 작업 조건을 만들고 작업을 정확하게 설정하는 것입니다.

내부 보상과 달리 외부 보상은 작업 과정에서 발생하지 않습니다. 이러한 유형의 보수는 임금, 수당, 수당, 상여금, 소득 등의 형태로 된 물질적 보수로 간주되어야 합니다.

경력 향상, 칭찬 등의 비 물질적 보상이 필요합니다.

내적 보상과 외적 보상을 보다 효과적으로 사용하여 동기를 부여하려면 직원의 실제 요구 사항을 정확하게 파악해야 합니다.

실제로 많은 잘 알려진 회사는 물질적 인센티브와 관련된 광범위한 동기 부여 방법과 직원이 이익 분배에 참여하는 방법을 받았습니다.

43. 노동 동기를 개선하는 방법

현재까지 노동 동기 부여를 개선하기 위한 XNUMX가지 주요 영역이 있습니다.

1) 물질적 인센티브

2) 노동력의 질 향상;

3) 노동 조직의 개선;

4) 관리 프로세스에 직원의 참여

5) 비금전적 인센티브. 재정적 인센티브는 직원 동기 부여의 가장 효과적이고 일반적인 형태 중 하나입니다.

이것은 동기 부여 구현에서 특정 직원에게 영향을 미치는 소위 레버 중 하나입니다.

이러한 자극은 보수, 보너스, 수당 등의 시스템을 통해 발생합니다.

여기에는 직원이 기업 자본에 참여할 수 있는 능력과 직원이 회사 주식을 매입하여 조직 관리에 직접 참여하여 이익을 분배하는 것도 포함됩니다.

이러한 자극은 직원에게 자신감을 심어주고 자신의 업무인 팀에 만족하게 만듭니다.

이 방법을 적용할 때 관리자는 직원 자신이 주도권, 결단력을 보여주고 작업의 질을 향상시키며 감사와 감사를 받을 자격이 있다는 목표를 추구합니다.

노동 조직의 질을 향상시키는 것은 목표 설정, 노동 기능 확장, 작업 완료를 위한 유연한 일정 사용 및 작업 조건 개선으로 구성됩니다.

올바르게 설정된 목표는 기업 직원에게 동기 부여 요소가 될 수 있습니다.

이 동기 부여 방법을 사용하는 본질은 근무 시간을 줄이는 것입니다.

목표 설정은 기업 직원의 동기이며 일정 기간이 지나면 특정 혜택을 누릴 필요가 있습니다.

작업 조건 개선은 모든 조직이 해결해야 하는 주제입니다.

근로 조건을 개선하는 것은 요구 사항일 뿐만 아니라 일정한 수익으로 작업을 장려하는 동기이기도 합니다.

노동 기능의 확장 - 이 기능에는 직원이 수행하는 다양한 추가 의무 및 작업의 도입이 포함됩니다.

이러한 행사는 노동주기와 노동 강도를 높이는 데 목적이 있습니다.

44. 서구의 노동 동기 이론

서양에는 노동동기 이론이 많다. 그중 하나가 McClelland의 이론입니다.

그것은 힘과 성공과 같은 필요를 강조합니다.

권력을 가진 사람은 가장 정력적으로 행동하고 자신의 관점을 지키려는 욕구가 있으며 갈등을 두려워하지 않고 피하지 않습니다.

무언가에 성공한 사람은 위험을 감수하려는 경향이 없지만 스스로 책임을 질 수 있습니다.

그러한 개인에게는 문제를 종식시킬 수 있는 독립성과 기회가 주어져야 합니다.

리더십 분야의 유명한 과학자 D. McGregor는 사람들의 행동에 영향을 미치는 두 가지 기본 원칙을 확인합니다.

그것들은 이론 X와 이론 Y의 두 가지 이론의 토대에 놓였습니다.

X이론은 직접 규제와 엄격한 통제를 포함하는 권위주의 정부 유형을 기반으로 합니다.

그에 따라 사람들은 일하는 것을 좋아하지 않으며 강제로 일하고 지속적으로 모니터링해야합니다.

Y 이론은 복잡한 요구와 기대가 사람들의 동기를 결정한다는 점을 인식하고 관계 개선에 대한 권한 위임의 민주적 원칙을 기반으로 합니다.

여기서 노동은 인간의 자연스러운 상태이며 그렇게 하도록 강요되어서는 안 된다고 가정합니다.

A. Maslow는 급여, 팀 관계, 관리자 행동 등 동기 부여의 외부 요인을 고려했습니다. 이들은 직원 행동의 특정 전략을 유발하는 요인입니다.

그의 견해로는 외부 요인이 직원의 동기 부여에 항상 기여하는 것은 아니지만 직무 불만족의 가능성을 최소화할 뿐입니다.

A. Maslow는 "관리"라는 관리 기능을 제시했습니다. 이 기능의 본질은 개인 목표를 달성하기 위해 노력하는 근로자가 조직의 목표를 달성하는 조건을 만드는 것입니다.

서양 이론가들의 주요 장점 중 하나는 높은 임금이 항상 높은 노동 생산성으로 이어지지 않는다는 증거입니다.

덜 중요한 요소는 같은 팀에서 일하는 사람들 간의 관계의 질, 돈의 도움으로 간접적으로 만 만족할 수있는 요구 사항입니다.

45. 노동동기이론 D. MCKLELAND

David McClelland는 세 가지 최상위 요구 사항이 있다고 믿었습니다. 그들은 직원들에게 동기를 부여할 수 있습니다. 그는 그들을 언급했습니다.

1) 목표 달성의 필요성

2) 연결의 필요성

3) 권력의 필요성.

이러한 요구 사항을 자세히 살펴보겠습니다.

1. 성취의 욕구 또는 성공의 욕구는 존중의 욕구와 자기 표현의 욕구 사이 어딘가에 있습니다. 직원은 특정 노력을 기울이는 구현을 위해 특정 목표를 설정해야 합니다.

그에게는 결과가 중요하다. D. McClelland는 성공의 중요한 지표는 개인의 돈 가용성이라고 지적합니다.

성공이 필요한 직원에게 동기를 부여하려면 명확한 과제를 설정하고 업무 결과에 따라 정기적으로 격려해야합니다.

성공이 필요한 사람들에게 동기를 부여해야 할 필요가 있다면 우선 적당한 난이도의 과제를 설정해야합니다.

2. 가입할 필요성 또는 소속할 필요성은 팀과 함께 일할 필요성을 나타냅니다.

McClelland에 따른 가입 욕구는 A. Maslow에 따른 사회적 욕구와 공통점이 있습니다. 여기에서 사람은 다른 사람들과의 관계를 높이 평가합니다.

여기에는 팀의 의사 소통, 우정, 지원 및 상호 지원이 포함됩니다.

특정 공통 목표로 통합된 팀의 직원이 수행하는 작업이 가장 효과적입니다.

합류해야하는 직원의 경우 팀의 친근한 분위기와 쉬운 의사 소통 가능성이 주요 요인이 될 것입니다.

3. 권력의 필요성은 어떤 식으로든 다른 사람들을 이끌고 영향력을 행사하려는 욕구로 표현됩니다. 그러한 사람들은 대부분 솔직하고 활기찬 성격으로 나타납니다.

권력이 필요한 사람들이 항상 출세주의자는 아닙니다.

권력에 대한 욕구를 충족시키는 방법을 분석하면서 McClelland는 권력에 대한 욕구가 있는 사람들은 이 분야에서 가장 효과적으로 일할 수 있기 때문에 고위 리더십 직책을 차지하기 위해 미리 준비해야 한다고 지적했습니다.

직원 스스로 책임 있는 결정을 내리고 전체 팀과 관련된 목표를 설정할 수 있도록 하는 것이 필요합니다.

46. ​​노동 동기 F. Herzberg의 이론

1950년대 후반의 Frederik Herzberg 반구조화된 인터뷰 방식을 통해 직무만족에 영향을 미치는 요인을 파악하여 인간의 욕구에 기반한 동기부여 모델을 만들었다.

F. Herzberg는 "위생적 요인"과 "동기 부여"라고 부르는 두 가지 큰 범주의 요인을 선택했습니다.

F. Herzberg는 다음과 같은 위생 요소를 언급했습니다.

1) 회사 정책 및 관리

2) 근로조건

3) 수입

4) 미래에 대한 확신의 유무로 작업 보장;

5) 수평적, 수직적 인간관계

6) 작업에 대한 직접적인 통제 정도.

F. Herzberg에 따르면 동기 부여에는 다음이 포함됩니다.

1) 성공;

2) 업무 성과, 승진, 창의적 및 비즈니스 성장 기회;

3) 자신의 업무에 대한 통제 정도와 다른 직원에 대한 권한의 표현으로서의 책임;

4) 작업 결과의 인정 및 승인. 위생 요소는 작업이 수행되는 환경과 불가분의 관계가 있습니다. 동기 부여는 작업의 본질과 본질과 관련이 있습니다. F. Herzberg에 따르면 학위가 충분하지 않거나 위생적 요소가 전혀 없으면 사람은 자신의 작업에 불만을 갖게 됩니다.

이러한 요소는 생리적 요구, 안전 요구에 해당합니다. 그러나 A. Maslow는 위생 요소를 행동 전략으로 간주했습니다.

F. Herzberg는 만족을 얻는 과정과 불만을 증가시키는 과정이 반대 과정이 아니라는 이론을 제시했습니다. 불만을 유발하는 요소가 제거된다고 해서 반드시 만족이 오는 것은 아니기 때문입니다. 반대로 만족도 증가에 기여한 요인이 있다고해서이 요인이 없다고 불만이 발생한다는 의미는 아닙니다.

그 결과 직무만족을 유발하는 요인과 직무불만족을 유발하는 요인은 완전히 다른 요인, 즉 만족의 개념과 불만족의 개념이 정반대되는 것은 아니라는 결론을 얻었다.

따라서 만족감의 부족은 만족감의 반대이고, 불만족의 부족은 불만족감의 반대입니다.

47. 노동동기 이론 A. 매슬로우

동기 부여 이론에 대한 중요한 공헌은 인간 욕구의 복잡한 구조와 동기 부여에 대한 직접적인 영향에 대해 알려지게 된 덕분에 인간 욕구의 계층 구조를 개발한 Abraham Maslow에 의해 이루어졌습니다. 1940년대에 동기 부여 이론을 연구하면서 A. Maslow는 발생 순서, 즉 계층 구조를 결정했습니다.

생리적 필요가 우선입니다. 그러한 필요는 개인의 생존을 위해 필요합니다. 여기에는 음식, 물, 휴식 등에 대한 요구가 포함됩니다.

미래에 대한 보안과 자신감에 대한 요구는 두 번째입니다. 여기에는 외부 세계의 신체적, 심리적 위험으로부터 보호해야 할 필요성과 미래의 생리적 요구를 충족시킬 수 있는 능력에 대한 자신감이 포함됩니다.

사회적 요구가 XNUMX위를 차지합니다.

여기에는 누군가(무언가)에 대한 소속감이 포함됩니다.

존중 욕구는 XNUMX위입니다. 여기에는 자부심, 능력, 타인으로부터의 존중, 인정 등에 대한 욕구가 포함됩니다.

자기 표현의 욕구는 XNUMX위입니다. 자신의 잠재력을 깨닫고 한 인간으로 성장하는 것을 말합니다.

욕구의 이러한 폭넓은 구분은 한 가지 중요한 특징의 관점에서 이루어졌는데, 그것은 사람이 주요 욕구의 충족을 우선시한다는 것입니다.

XNUMX차적 욕구가 충족된 후에야 XNUMX차적 욕구의 충족이 이루어지는 것은 당연하다.

욕구를 충족시키는 이 원칙을 위계 또는 지배의 원칙이라고 합니다.

이 이론은 사람들이 노동 활동을 수행하고자 하는 욕망의 기저를 이해하는 데 크게 기여했습니다.

직원에게 적절하고 성공적으로 동기를 부여하기 위해 관리자는 조직의 목표를 달성하는 방식으로 직원에게 가장 중요한 요구를 충족시킬 수 있는 기회를 제공해야 합니다.

자신이 안전하고 보호 받고 있다는 확신을 가지고 일하는 사람은 확실히 다른 사람의 존경을 위해 활발한 활동과 사회적 접촉을 위해 노력할 것입니다.

내면의 만족과 타인의 존중을 느끼면 자신의 필요에 비례하여 자신의 능력을 키울 인센티브를 받게됩니다.

48. 관리 커뮤니케이션

의사 소통 (영어 의사 소통 - "전송,보고")은 우리 각자가 매일 참여하는 것이지만 함께하는 사람은 소수에 불과합니다.

경영에서 커뮤니케이션의 역할을 과대평가하는 것은 거의 불가능합니다.

커뮤니케이션은 또한 한 사람에서 다른 사람에게 정보를 전달하는 것으로 정의됩니다.

의사 소통은 정보, 경험, 모든 정보를 교환하는 직접적인 과정입니다.

의사 소통은 모든 기업 기능의 필수적인 부분입니다.

관리자는 작업 시간의 50~90%를 작업에 사용합니다.

통신을 통해 기업 내부와 외부 환경 모두에서 활동을 제어할 수 있습니다.

기업의 커뮤니케이션(또는 내부 커뮤니케이션)은 수직 및 수평의 두 가지 유형으로 나뉩니다.

수직은 차례로 오름차순과 내림차순으로 나뉩니다.

수평적 의사소통은 같은 수준의 직원 간에 정보를 교환하는 과정입니다.

이러한 커뮤니케이션은 작업 결과, 경험 및 개인 정보를 교환하기 위해 이루어집니다.

수직 커뮤니케이션은 예를 들어 관리자와 부하 직원과 같이 서로 다른 직급의 직원 간의 정보 교환입니다.

상향 커뮤니케이션은 공연자로부터 리더에게 정보를 전달하는 과정입니다. 이러한 유형의 정보 전송은 대부분 보고서 형식으로 수행됩니다.

하향 통신은 예를 들어 직원에게 지시를 보내는 것과 같이 관리자에서 부하 직원에게 정보를 전송하는 프로세스입니다.

외부 통신을 통해 - 여기에서 기업과 외부 환경 간에 정보 교환이 이루어집니다. 회사의 성공은 이 프로세스 조직의 효율성에 달려 있습니다. 이러한 구조가 엔터프라이즈에서 더 잘 디버깅될수록 이 엔터프라이즈가 더 생산적으로 작동합니다. 의사소통은 내부와 외부로 구분하는 것 외에도 언어와 비언어로 구분됩니다.

비언어적 의사소통은 얼굴 표정, 몸짓, 시선을 통한 의사소통입니다. 이러한 의사 소통 방법은 특히 일종의 비즈니스 협상과 관련하여 거의 사용되지 않습니다.

그러나 좋은 심리학자는 항상 그의 얼굴 표정으로 토론중인 문제에 대한 대화 상대의 실제 태도를 읽을 수 있습니다. 매우 자주 의사 소통 과정에서 비언어적 기호가 언어 기호로 보완 될 수 있습니다.

구두 의사 소통은 우리에게 가장 친숙한 의사 소통 과정입니다. 말이나 글로 표현할 수 있는 단어를 사용하여 의사소통하는 과정입니다.

기업 운영 중에 서면 양식, 소위 do-

49. 커뮤니케이션 프로세스, 커뮤니케이션 유형

커뮤니케이션 프로세스는 두 명 이상의 사람들 간의 정보 교환입니다.

의사 소통 프로세스의 주요 목표는 의사 소통의 대상인 정보를 이해하고 전달하는 것입니다.

그러나 정보 교환의 사실 자체가 그러한 교환에 참여하는 사람들 간의 의사 소통의 효율성을 보장하지는 않습니다. 의사 소통 과정의 참가자, 단계 및 요소를 이해하지 않고 정보 교환 과정과 그 효과 조건을 이해하는 것은 거의 불가능합니다.

현재 정보 교환 과정에는 네 가지 기본 요소가 있습니다.

1) 발신자 - 정보를 수집하여 전송하는 자

2) 메시지 - 실제 정보 자체

3) 채널 - 정보 전송 수단

4) 수신자 - 정보를 받는 사람.

정보 교환 과정에서 발신자와 수신자는 서로 관련된 여러 단계를 거칩니다.

1) 아이디어의 탄생

2) 코딩 및 채널 선택;

3) 양도;

4) 디코딩.

의사소통은 누군가에게 메시지를 보낼 때와 받을 때 동일하게 이루어집니다.

메시지를 보낼 때 우리는 단어에 어떤 의미를 담으려고 합니다. 메시지를 받았을 때 모두가 각자의 방식으로 이해하고 이에 따라 적절한 응답을 제공합니다.

특정 주제나 상황에 대해 논의한 대화 상대가 이해하고 공통된 결론을 내렸을 때 의사 소통이 효과적으로 이루어졌다고 믿어집니다.

아이디어의 탄생은 커뮤니케이션 프로세스의 초기 단계입니다. 여기에서 정보 발신자는 아이디어나 일부 메시지를 교환의 대상으로 삼아야 한다고 결정합니다.

이 단계에서는 메시지의 구성과 구성이 매우 중요합니다.

기업의 통신은 수직 및 수평, 수직, 차례로 오름차순 및 내림차순의 두 가지 유형으로 나뉩니다.

수평적 커뮤니케이션은 서로 보고하지 않는 라인 관리자와 같은 동일한 수준의 직원 간에 정보를 교환하는 프로세스입니다.

작업 결과, 경험 및 개인 정보를 교환할 목적으로 수평적 커뮤니케이션이 이루어집니다.

상향 커뮤니케이션은 연주자로부터 관리자에게 정보를 전달하는 과정입니다. 하향식 의사소통은 리더로부터 부하에게 정보를 전달하는 과정입니다.

커뮤니케이션 프로세스는 모든 조직의 효과적인 운영을 위해 매우 중요하며 커뮤니케이션 기술은 전문 관리자에게 없어서는 안될 부분입니다.

50. 경영 통제

통제는 강압과 제한으로 인식되는 관리의 주요 기능입니다. 관리자가 수행하는 통제 기능은 누군가 또는 무언가에 대한 복종을 강요하는 것입니다.

수행되는 작업을 시작하기 전에 예비 제어가 수행됩니다 (원료 품질, 장비 준비 상태 확인 등). 향후 상당한 양의 장애물을 초기 단계에서 식별하고 제거하면 생산 결함 수를 줄이는 데 도움이 됩니다. 예비 제어에는 세 가지 영역이 있습니다.

1) 채용 시 고용주가 후보자가 충족해야 하는 여러 가지 엄격한 요구 사항을 제시할 때. 이것은 무엇보다도 전문 기술(자격)에 관한 것입니다.

2) 재료 및 기술 기반을 개발할 때 작업이 원자재, 제품 및 장비의 기술적 특성에 대한 기존 표준(GOST, OST, TU 등)을 기반으로 하는 경우

3) 재정 문제를 해결할 때 기업의 현재 활동을 기반으로 한 사업 계획뿐만 아니라 모든 수입과 지출을 나타내는 기업 예산이 작성될 때.

전류 제어는 작업 실행 중에(생산 공정에서) 수행됩니다. 이러한 제어는 수행되는 작업 과정에서 단점을 식별하고 새로운 단점과 그 원인을 제거하기 위해 수행됩니다.

이러한 유형의 제어의 단점은 높은 비용으로 인해 완제품 가격이 상승할 수 있다는 것입니다.

최종 통제는 기업의 결과에 따라 수행됩니다. 최종 생산 단계에서 불량품을 식별하여 불량품의 시장 진입을 방지하는 것이 주된 목적입니다.

위의 모든 유형의 제어는 세 단계로 수행됩니다.

1. 계획된 지표의 수립. 이것은 특정 목표를 달성하기 위해 해결해야하는 특정 목표와 작업이 설정되는 제어 단계입니다.

2. 계획된 결과와 실제 결과의 비교. 이 단계에서 계획된 지표는 작업 완료 결과 실제로 얻은 지표와 비교됩니다.

비교 지표가 일치하지 않으면 지정된 매개 변수와의 편차 수준이 결정되며 이는 음수 및 양수가 될 수 있습니다.

3. 시정 조치 이행 프로세스. 이것은 오류에 대한 작업이 수행되는 제어의 마지막 단계입니다. 향후 특정 지표를 개선하기 위해 여러 가지 조치를 취하고 있습니다.

51. 비즈니스 커뮤니케이션

비즈니스 커뮤니케이션은 무엇보다도 커뮤니케이션 참가자의 직간접적인 상호 작용 프로세스를 생성하는 커뮤니케이션입니다. 이것으로부터 우리는 처음에는 상호 작용이 있고 그 다음에는 사람들 사이의 사회적, 심리적 관계가 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 따라서 의사소통의 수단을 올바르게 선택하고 사용하는 것은 물론 오해의 의사소통 장벽을 극복하는 것이 필요하다.

의사 소통에서 대담자를 아는 세 가지 일반적인 방법이 있습니다.

1) 식별 - 대담 자에게 자신을 동화시키고 마치 그의 눈을 통해 상황을 보려고 시도하는 식별.

2) 공감 - 공감, 즉 감정에 기반한 대담자를 이해합니다.

3) 성찰(돌이키기)은 대화 상대에 대한 지식과 이해입니다.

비즈니스 커뮤니케이션의 형태가 있습니다.

1. 비즈니스 대화 - 대담 자 간의 구두 접촉. 비즈니스 대화의 기능에는 문제 해결, 동일한 비즈니스 환경의 직원 간의 커뮤니케이션, 비즈니스 연락처 유지 및 개발이 포함됩니다.

2. 비즈니스 서신. 주요 형식은 비즈니스 서신이며 공식 문서, 요청, 제안 등의 형식이 될 수 있습니다.

비즈니스 서신을 작성할 때 주요 요구 사항은 관련성입니다. 지나치게 연대하지 않고 짧고 논리적이며 설득력이 있어야 합니다.

3. 비즈니스 회의는 조직 문제를 해결하기 위한 토론이며 정보 수집 및 분석을 포함합니다.

비즈니스 회의에는 다음과 같은 유형이 있습니다.

1) 조직 형태에 따라:

a) 토론회 - 자유로운 정보 교환

b) 독재 회의;

c) 비하인드 스토리는 다른 회의의 연속입니다.

2) 대상 설치별:

a) 창의적이고 새로운 아이디어를 찾기 위해 수행됩니다.

b) 정보 제공 - 현재 활동에 대한 보고서.

위치 접근 방식은 대담자를 위한 두 가지 대안, 즉 양보하는 것과 양보하지 않는 것과 관련이 있습니다.

원칙에 입각한 접근 방식은 타협과 상호 이익에 대한 참가자의 욕구를 포함합니다.

대중 연설은 연사가 제안한 아이디어를 청중에게 확신시키기 위해 많은 청중과 의사 소통하는 것입니다.

대중 연설은 세 가지 유형으로 나뉩니다.

1) 정보 제공;

2) 선동(예: 집회)

3) 설득력 - 이것은 무언가를 기리는 엄숙한 연설입니다.

대중 연설은 비즈니스 커뮤니케이션의 가장 중요하고 효과적인 형태 중 하나입니다. 화자는 말을 잘 구성해야 할 뿐만 아니라 좋은 심리학자여야 하며 표정을 명확하게 따르고,

52. 경영결정의 본질과 분류

조직의 결정을 내리거나 다른 사람을 통해 실행하는 사람을 관리자라고 부를 수 있습니다. 의사 결정은 모든 관리 기능의 필수적인 부분입니다.

관리 결정은 특정 단계(관리자 활동의 일부)이며 그 결과 기업의 목표를 달성하기 위한 조치가 구현됩니다. 이 개념은 다음과 같이 간주됩니다.

1) 정한 경영행위, 결의, 명령 등

2) 문제를 해결하기 위한 솔루션을 개발하고 구현하는 프로세스

3) 문제를 해결할 때 대안을 선택합니다. 관리 결정의 대상은 이론적 또는 실제적 문제의 해결과 관련된 문제일 수 있습니다.

관리 결정에 적용되는 요구 사항이 있습니다. 결정의 포괄적인 유효성; 합법성; 일관성; 적시; 자원의 가용성; 명확성과 간결함.

거의 모든 관리 결정은 몇 가지 주요 기준에 따라 고려될 수 있습니다.

1) 규모별:

a) 글로벌(구속력 있는 결정)

b) 로컬(기업의 특정 구조 부문에 영향을 미침)

2) 이행 기간:

a) 단기(1년 미만의 기간)

b) 중기(1년에서 5년까지의 기간)

c) 장기(5년 이상의 기간)

3) 충격 방향에 따라:

a) 외부

b) 내부;

4) 조직의 미래에 미치는 영향의 정도에 따라:

a) 전략적 (공통 목표 정의, 조직의 추가 개발)

b) 전술 - 장기 목표를 달성하기 위한 특정 방법 개발

5) 기능적 목적에 따라:

a) 규제(특정 조치를 수행하는 방법)

b) 코디네이터는 문제를 중심으로 노력을 집중합니다.

c) 통제;

6) 이행 의무에 따라:

a) 지침(의무적 실행 대상이며 회사 경영진만 수락함)

b) 자문(회사의 자문 기관에서 수락하므로 구속력이 없음)

7) 프로그래밍 정도에 따라:

a) 프로그래밍됨(기존 경험에 기초하여 허용됨)

b) 프로그래밍되지 않음(이러한 결정을 내릴 때 특정 템플릿이 없음)

8) 구현 영역별:

a) 연구 분야에서;

b) 생산 영역에서;

c) 무역 분야;

d) 서비스 부문;

e) 인사 관리 분야;

9) 채택 방법에 따라:

a) 직관적이다.

b) 적응성;

53. 관리 결정의 개발, 채택 및 구현을 위한 알고리즘

경영자의 의사결정은 경영자의 책임, 전문지식과 기술, 신기술에 대한 인식이 요구되는 활동이다. 기업 전체의 효율성은 내린 결정의 결과에 달려 있습니다.

결정은 조직의 현재 활동 분석을 기반으로 하며 변경이 필요한 영역을 강조 표시합니다. 이러한 과정에서 해결해야 할 문제의 본질과 관련성이 결정됩니다. 분석 결과, 이 문제를 일으킨 원인 목록과 함께 문제가 공식화됩니다. 그 후에야 발생한 문제를 해결하는 것과 관련된 목표를 설정합니다. 다음으로 문제에 대한 몇 가지 가능한 솔루션이 개발됩니다. 이 경우 기본 원칙은 최저 비용으로 최대 결과를 달성하는 것입니다.

모든 결정은 일종의 타협입니다. 상황의 변화는 결코 전반적으로 긍정적일 수 없기 때문입니다. 내려진 결정의 단점은 매우 중요할 수도 있지만 현재 상황과 최종 결과를 고려할 때 가장 적절하므로 관리자가 이를 제거할 수 있어야 합니다.

곤경의 원인을 파악하는 것은 이미 해결책의 절반입니다. 발생한 상황, 기업의 재무 능력, 잠재적 장애물 및 결정 후 발생하는 결과에 따라 기준이 개발됩니다. 그러한 기준의 개발은 구현이 불가능한 결정을 내리는 것으로부터 조직을 보호합니다.

상황을 분석한 후 유사한 문제에 대한 가능한 많은 솔루션을 개발하고 그로부터 일종의 데이터베이스를 컴파일해야 합니다. 이러한 프로세스를 통해 더 짧은 시간에 현재 상황에서 최적의 객관적인 방법을 찾을 수 있습니다.

의사 결정 방법이 있습니다.

1) 개인 (책임자, 즉 책임자 만 결정을 내림)

2) 집단적 (회의 중에 결정이 내려짐).

대안의 선택은 연기자와 사례의 긍정적인 결과에 관심이 있는 사람들의 동의를 얻어야 합니다. 일단 결정되고 만들어지면 실행됩니다. 이를 위해 이러한 자금의 시기, 수단 및 출처를 결정하는 결정 이행을 위한 세부 프로그램을 작성해야 합니다. Control을 사용하면 실행 프로세스를 모니터링하고 변경할 수 있습니다. 효과를 극대화하기 위해서는 경영진과 공연자 간의 명확한 피드백이 필요합니다.

54. 경영 결정의 질

관리 결정은 일반적으로 관리자 활동의 결과입니다. 관리 결정의 효율성은 구현 비용에 대한 결과의 비율로 정의됩니다. 그리고 관리자의 효율성이 품질을 결정합니다. 관리 결정의 품질은 관리 프로세스에서 특정 역할을 수행하는 특성에 의해 입증됩니다.

본질과 목적에 따라 몇 가지 품질 특성이 구별됩니다.

1) 유효성은 실제로 운영되는 법률 및 원칙에 대한 지식 및 사용 수준에 있으며 조직이 발전하는 기반입니다.

2) 적시성은 채택 당시 주어진 결정에 대한 필요성이 클수록 그 효과의 정도가 높다는 것을 의미합니다.

3) 권한은 관리 결정의 품질을 크게 향상시킵니다.

4) 합리성 - 개발 및 구현에 대한 투자 최소화 측면에서 관리 결정의 품질 특성;

5) 공연자의 간결함과 이해 가능성은 결정의 간결함과 명확성에 있습니다.

6) 조직의 활동을 규제하는 기존 결정 및 규제 문서로 내린 결정의 일관성.

관리 결정을 개발하는 과정에서 다음 요소를 고려해야 합니다.

1) 복잡성 측면에서 문제의 특성화;

2) 문제의 개발(실행을 위한 방법, 프로그램 및 기술의 가용성에 따라 결정됨)

3) 정보 특성

4) 제한된 자원: 임시, 노동, 재정, 물류 등;

5) 솔루션 개발 조직

6) 관리자의 능력

7) 주관적 요인! 팀 구성원의 협력 능력, 결속력 등;

8) 정보 수집, 분석 및 처리가 수행되는 정보 기술.

문제 해결에 대한 체계적인 접근 방식의 경우 높은 품질의 관리 결정이 보장됩니다. 여기에서 증거 기반 방법 및 구현 모델을 사용해야 합니다. 최신 정보 기술을 사용하면 관리 결정의 품질이 향상됩니다. 조직의 인력, 질적 구성은 결정에 큰 영향을 미칩니다.

관리 결정은 가능한 한 유연해야 기업이 최소한의 손실로 구현 방법과 기술을 적용할 수 있는 기회를 가질 수 있습니다.

관리 결정의 품질(효율성)이 주요 특징이라는 사실에도 불구하고 그 수준을 결정하는 것은 여러 가지 어려움과 관련이 있습니다.

55. 인적자원의 본질과 특성

인적 자원은 특정 질적 기술과 지표를 가진 국가 인구의 일부입니다. 이러한 자질에는 사람들이 일할 수 있는 능력이 포함되며, 이는 그들을 노동 자원으로 전환시킵니다.

노동 자원은 경제 활동에 고용되거나 고용되지 않은 국가의 전체 유능한 인구의 총체입니다. 법률에 따르면 노동 자원에는 노동 연령 인구가 포함됩니다. 즉, 다음과 같습니다.

1) 16세에서 59세 사이의 남성

2) 16세에서 54세 사이의 여성. 회사의 직원은 경영진을 제외한 모든 직원입니다.

인사는 공식적으로 조직의 직원인 직원입니다. 편의상 이러한 개념은 하나의 "직원"으로 결합되며 숫자와 구조가 특징입니다. 인원수는 특정 기업(회사)에 고용되었거나 고용되어야 하는 직원 수입니다. 계획(규범) 및 목록(실제)이 될 수 있습니다.

직원 급여 수에는 범주가 있습니다.

1) 영구 - 근무 기간의 제한 없이 기업에서 수락함.

2) 임시 - 최대 2개월 동안 기업에서 허용하거나 최대 4개월 동안 부재 직원을 대체하기 위해 허용됩니다.

3) 계절적: 최대 6개월 동안 계절적 작업을 위해 마련되었습니다.

직원의 분류는 다음과 같습니다.

1) 지도자. 그들은 행정부를 구성하고 전체 기업의 관리자(최상위), 부서장(중간 수준), 직접 집행자와 함께 일하는 관리자(하위 수준)로 나뉩니다.

2) 전문가. 관리자(경제학자, 회계사, 엔지니어, 변호사 등)가 제공하는 지침 개발에 가장 적극적으로 참여합니다.

3) 기타 직원. 문서 준비, 처리, 회계, 통제 및 보관에 관여합니다. 이들은 비서관, 출납원 등입니다.

인사 구조는 전문성과 자격 구조 및 역량을 특징으로 합니다.

직업(전문 분야)은 특수 교육 과정에서 습득하고 관련 활동을 수행할 수 있도록 허용하는 일련의 지식과 기술입니다.

인적 자원의 가치는 직업, 자격, 역량과 같은 지표의 존재에 있습니다.

직업은 교육 기관에서 특별 교육을 받는 과정에서 습득한 일련의 지식과 기술입니다.

자격은 사람이 특정 수준의 작업을 수행할 수 있도록 하는 특정 지식과 경험의 양입니다.

역량은 개인이 전문 기술을 소유한 정도입니다.

56. 인적 자원 관리 시스템

인적 자원 관리는 노동 자원의 생성, 사용 및 개발을 위한 상호 관련된 구조 및 하위 시스템을 포함하는 복잡한 시스템입니다.

인적 자원 형성을 관리하기 위한 하위 시스템의 목표는 다음과 같습니다.

1) 적절한 인력을 기업에 제공한다.

2) 직원의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 여건 조성

인적 자원 형성을 관리하는 하위 시스템의 작업은 다음과 같습니다.

1) 직원 수요 예측 및 계획

2) 노동시장의 수요와 공급 분석;

3) 인력의 유치, 선발 및 선발;

4) 수행되는 작업의 효율성을 높입니다.

5) 직원 및 조직 전체의 활동 품질 향상

6) 근로자의 생활 수준이 지속적으로 향상됩니다. 관리 하위 시스템의 본질은 대상 개발 프로그램을 개발하는 것입니다. 이러한 프로그램은 모든 직원을 대상으로 하며 조직 개발 프로그램의 필수적인 부분입니다.

조직이 직면한 목표 달성의 주요 보장은 인적 자원을 포함하여 자원을 효과적으로 사용하는 것입니다. 이는 직원의 성과 목표를 회사 목표에 더 가깝게 가져옴으로써 달성할 수 있습니다.

관리자는 성공적인 인적 자원 관리를 위해 여러 가지 조건을 따라야 합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1) 목표 설정의 타당성, 명확성 및 현실성;

2) 인적 자원 관리 분석에 대한 통합 접근 방식;

3) 조직 작업의 다양한 단계의 상호 연결성;

4) 자원 유형의 가용성;

5) 수행한 작업에 대한 직원의 자격 및 전문성 수준 준수

6) 전략 계획 실행 책임자의 통제

7) 현대 기술의 도입 및 사용;

8) 올바른 권한 위임

9) 보다 유연한 근무 조건 생성. 다음과 같은 요소가 두드러집니다! 인적 자원 관리의 전문성을 평가할 수 있습니다.

1) 직원의 전문 교육

2) 전문 활동의 역량 및 동기;

3) 전문성 구현을 위한 조직 환경.

현재 리더 훈련 시스템을 개선하고 전문성을 발휘할 수있는 조건을 만드는 문제가 적합합니다.

57. 인적 자원 성과 평가

기업의 효율성은 인적 자원의 수뿐만 아니라 직원의 자격과 능력이 직위와 일치하는 데에도 있습니다. 보다 효율적인 작업을 위해 다음 지표에 따라 인력을 구성해야 합니다.

1) 정규직 및 임시직을 포함하는 실제 직원 수

2) 수행되는 활동의 성격에 따른 직원 구성, 즉 주, 보조, 관리;

3) 사회 인구학적 특성에 따른 직원 구성:

성별, 연령, 종교, 국적 및 기타 지표;

4) 인적 자원의 자격 수준.

인적 자원 사용의 효과는 다음 지표로 평가할 수 있습니다.

1) 근로자 XNUMX인당 생산량

2) 현물 및 가치 측면에서 단위 시간당 노동 생산성;

3) 생산량 단위 생산에 소요된 시간

4) 바람직하지 않은 직원 이직;

5) 특정 기간 동안의 총 근로 시간에 대한 직원의 근로 손실 시간의 비율;

6) 생산성 손실(시간당 부가 가치의 곱)

직원 부재로 인해 손실된 시간)

7) 총 비용에서 노동 비용의 비율;

8) 직원당 비용, 즉 일정 기간 동안 기업의 직원 수에 대한 인건비 비율;

9) 생산적인 XNUMX시간 동안의 인건비, 즉 총 노동 시간에 대한 총 인건비의 비율. 특히 대기업에서 인적 자원 사용의 효율성을 높이기 위해 근로자의 새로운 요구 사항 개발, 채용 및 선택에 직접 관여하는 특별 인사 부서가 만들어지고 있습니다.

인적 자원의 효율성을 평가하는 가장 일반적인 방법은 비용 분석입니다. 이 접근 방식을 사용하면 초기 및 복구 비용의 개념을 사용할 수 있습니다.

초기 비용에는 새로운 직원을 찾고, 유치하고, 적응시키는 비용이 포함됩니다. 복구 비용은 직원의 기술, 역량, 동기 부여 수준을 개선하고 일부 직원을 다른 직원으로 교체하는 현재 비용입니다.

직원의 정기적인 전문 개발은 기업의 성공적인 운영에 필수적인 요소입니다.

인적 자원 사용의 최대 효율성은 더 나은 정보 기반의 내용, 직원의 고유 역량 및 기업 경영진이 이 문제의 중요성에 대한 직접적인 인식에 의해 결정됩니다.

58. 직원 자격 요건

수요와 공급을 예측한 결과 모든 조직은 현재 필요하거나 미래에 필요할 사람의 수, 보다 효율적인 작업을 위한 자격 수준 및 인력을 계산할 수 있습니다.

모든 기업은 직원 채용, 교육, 개선 및 보상 시스템을 다루는 조정된 인사 정책을 가져야 합니다. 특정 직책에 적합한 사람을 선택하는 과정에서 항상 몇 가지 어려움이 있을 수 있습니다. 조직에 대한 큰 위험은 인력 선택에 종사하는 사람에 대한 인식 부족이며 어떤 종류의 전문가가 필요한지 모를 수도 있습니다. 이는 선택 프로세스를 비효율적으로 만들고 큰 손실을 초래합니다.

처음에는 인력 구성에서 다음 지표가 기본입니다.

1) 현재 회사에 필요한 직원 수

2) 수행하는 업무의 성격에 따른 직원 구성

3) 사회 인구학적 특성에 따른 직원 구성

4) 직원의 자격 및 능력. 특정 직책에 대한 사람의 선택은 인사 서비스 직원이 채용이 수행되는 활동 분야에 대한 광범위한 지식을 요구하는 다단계 프로세스입니다. 다른 유형의 활동을 구현할 때와 마찬가지로 항상 실수할 가능성이 있습니다. 즉, 비효율적인 선택입니다.

효과적인 선택은 필요한 자격 요건을 충족하는 특정 공석을 채우기 위해 선택된 직원을 선택하는 것입니다.

효과적인 선택의 핵심은 이 공석에 지원하는 사람이 완전히 충족해야 하는 직무의 특성을 결정하는 것입니다.

자격 요구 사항은 직원이 충족해야 하는 일련의 요구 사항입니다. 물리적 데이터; 지능; 능력; 자격; 이해; 캐릭터.

물리적 데이터에는 사람의 키, 체격, 건강 상태, 후보자의 언어 특성, 성별에 대한 정보가 포함됩니다.

자격 데이터에는 교육 수준, 자격의 존재, 필요한 특정 전문 교육, 기타 기술 및 지식의 존재에 대한 정보가 포함됩니다.

지능은 제안된 테스트를 사용하여 결정되는 정신 능력 수준으로 간주됩니다.

능력은 다양한 관점에서 볼 수 있습니다. 기술적 능력, 수학, 의사소통 능력, 분석 능력이 있을 수 있습니다.

성격은 성공을 달성하는 데 도움이 될 수 있는 특정 특성의 존재 측면에서 판단됩니다.

모든 요구 사항은 공석에 대한 후보자의 완전한 그림을 즉시 얻을 수 있도록 구체적이어야 합니다.

59. 작업 집단의 개념. 개발 단계

노동 집단은 공동의 목표를 달성하기 위해 특정 기능을 수행하는 소수의 사람들입니다.

기업에서 일하는 사람들의 수에 따라 다음이 있습니다.

1) 소기업 - 직원 수는 50 명에 이릅니다.

2) 중기업 - 직원 수는 50명에서 100명입니다.

3) 대기업 - 직원 수가 500명을 초과합니다.

모든 팀의 구성에는 다음 범주의 작업자가 포함됩니다.

1) 정규직. 그러한 사람들은 노동 집단의 기초를 형성합니다.

2) 임시직. 그러한 사람들은 단기간(2개월 이내) 동안 고용됩니다.

3) 계절 근로자. 회사는 일년 중 언제든지 그러한 사람들을 고용합니다. 이것은 특히 농업에서 일반적입니다.

노동 집단을 구성하는 과정은 다소 복잡합니다. 여기에는 3-4개의 주요 개발 단계가 포함됩니다.

1. 분쇄는 노동 집단이 비 응집력있는 집단을 대표하지 않는 단계입니다.

2. 실험은 노동 집단이 상당히 효과적으로 기능하는 단계이며 그 잠재력은 지속적으로 증가하고 있습니다. 이 단계에서 관리자의 목표는 특정 리더십 방법을 개발하는 것이며, 이는 전적으로 팀의 잠재력을 발휘하는 데 목적이 있습니다.

3. 효율성은 사람들이 이미 특정 전문 기술과 경험을 얻은 단계입니다.

모든 노동 집단에는 리더가 있습니다.

팀의 리더는 팀의 각 직원의 개별 능력을 알고, 더 강한 측면의 성장과 발전의 기회를 만들고, 많은 사람들이 모일 때 팀을 구성하고 효과적으로 가르칠 수 있어야 합니다.

팀이 이러한 모든 구성 단계를 성공적으로 통과하려면 개발 계획이 필요합니다. 팀 생성 프로그램에는 다음 사항이 포함됩니다.

1) 조직의 주요 목표 식별

2) 솔루션이 목표를 달성할 특정 작업에 대한 명확한 설명

3) 각 작업을 완료하는 데 필요한 시간 프레임을 계획합니다.

4) 특정 인력 동기 부여 시스템 생성

5) 권한 프로그램의 적절한 위임 설정;

6) 팀 구성 과정에 대한 지속적인 분석.

60. 팀 관리에서 순응주의, 그 본질 및 역할

순응주의 (라틴어 준수 - "유사한", "유사한"에서 유래)는 이미 존재하는 상황을 받아들이고 자신의 관점, 생각 및 행동을 거부하는 것입니다.

적합성은 조직 구성원의 활동에서 큰 역할을 합니다. 순응은 공통된 의견을 뒷받침하기 위해 개인의 개성과 자신의 견해를 억압하는 것을 포함하는 집단 만장일치를 기반으로 합니다. 이런 식으로 일종의 Pink Floyd 스터핑이 형성되어 명령을 수행하는 연주자를 쉽게 만들 수 있습니다. 이 경우 모든 책임은 리더에게 있습니다.

개인의 적합성 정도는 여러 가지 상황에 따라 다릅니다.

1) 대인 관계의 특성(우호적 및 갈등 모두);

2) 독립적인 결정을 내릴 필요성과 능력에서;

3) 팀 자체의 규모(작을수록 순응성이 강함)

4) 팀의 다른 구성원에게 영향을 미치는 그룹의 응집력의 존재로부터;

5) 그룹 내 개인의 지위(지위가 높을수록 순응의 표현이 적음). 적합성에는 다음과 같은 긍정적인 특징도 있습니다.

1) 공통의 아이디어와 목표로 팀을 구성합니다.

2) 노동 집단을 단일 메커니즘으로 바꿉니다.

3) 팀에서 사람의 적응 기간을 줄입니다.

4) 사람들의 공동 활동 조직을 촉진합니다.

5) 표준 상황에서 특정 행동 패턴을 개발하고 비표준 상황의 발생을 예상할 수 있습니다.

6) 위기 상황에서 쉽게 벗어날 수 있도록 기여합니다. 팀 구성원의 순응은 일반적인 행동 규범의 영향으로 형성됩니다. 여기에는 무엇을 어떻게 해야 하는지(또는 하지 말아야 하는지)에 대한 불문율이 포함됩니다.

순응주의에 대한 다른 사람들의 태도는 동일하지 않습니다. 일부는 무조건 행동 규범을 받아들이고 이행하기 위해 노력하는 반면, 다른 일부는 팀의 선의를 유지하기 위해서만 이행합니다. 여전히 다른 사람들은 일반적으로 내부 수준에서 받아들이고 외부적으로는 따르지 않습니다.

모든 팀에는 일반적으로 필요한 수준에서 적합성을 유지하는 사회적 통제 시스템이 있습니다. 여기에는 설득, 처방, 금지, 공로 인정 등과 같은 영향력 측정이 포함될 수 있습니다.

이러한 조치를 통해 직원의 행동은 조직 문화, 작업 표준, 직무 설명 및 조직의 목표와 일치하게 됩니다.

61. 조직 내 개인의 지위를 결정하는 요소

조직에서 인간의 행동은 두 가지 관점에서 나타낼 수 있습니다.

1) 조직 환경과 인간의 상호 작용의 관점에서;

2) 많은 수의 직원을 포함하는 조직의 입장에서. 이러한 모델 중 첫 번째 모델은 다음과 같이 더 자세히 설명할 수 있습니다.

1) 사람은 환경, 즉 다른 사람의 말과 문자 신호, 행동으로부터 자극 효과를 얻습니다.

2) 사람이 수행하는 모든 행동은 특정 작업의 수행으로 이어지고 동시에 조직 환경에 영향을 미칩니다. 이러한 행동에는 생각, 말, 얼굴 표정 및 몸짓이 포함됩니다.

모든 조직의 직원은 특정 지식, 기술 및 가치를 가진 사회적 사람입니다.

공식 및 비공식 팀 모두에서 일부 역할은 항상 구성원 간에 분산됩니다. 한 번에 여러 직원이 동일한 역할을 수행할 수 있습니다(연기자 또는 조수). 반대로 한 사람이 한 번에 여러 역할을 잘 수행할 수도 있습니다.

팀에서 한 사람이 수행하는 역할에 따라 그의 상태가 결정됩니다. 상태는 공식 및 비공식입니다.

공식 지위는 사람의 공식 직위, 급여 수준 및 책임 금액에 의해서만 결정됩니다.

비공식적 지위는 사람의 개인적 자질, 기술 및 다른 사람에게 영향을 미치는 능력에 따라 달라집니다. 이것은 그의 권위의 발전에 기여합니다. 권위는 자발적인 조건의 영향으로 발생할 수 있지만 의도적으로 생성되고 유지될 수 있습니다. 공식 및 비공식 지위가 동일한 사람은 조직에 이상적인 직원임을 의미합니다.

모든 역할 중에서 전문가는 다음을 확인했습니다.

1) 아이디어 생성기. 이 역할은 창의적인 아이디어와 다양한 문제 해결 방법을 성공적으로 제시할 수 있는 높은 창의적 잠재력을 가진 사람들이 수행할 수 있습니다.

2) 출연자. 이 역할을 수행하는 사람은 지속적으로 지원과 통제가 필요합니다. 이것은 그가 리더로부터받은 지시의 구현, 즉 다른 사람의 아이디어 구현에 참여하고 있다는 사실 때문입니다.

3) 조수. 그러한 사람은 아이디어와 생각이 부족한 것이 특징이며 그의 주된 임무는 다른 사람들이 목표를 달성하도록 돕는 것입니다.

효과적인 운영과 조직의 성공적인 발전을 보장하는 주요 보장 중 하나는 위의 각 역할의 질적 성과입니다.

62. 재무관리의 본질과 원칙

재무 관리는 회사의 재무 및 경제 측면을 관리하는 활동 유형입니다.

재무 관리에는 다음이 포함됩니다.

1) 기업의 재무 정책 개발

2) 재무제표를 기반으로 한 정보 지원;

3) 투자 프로젝트, 자본 비용, 재정 계획 및 통제의 평가 및 형성;

4) 기업의 재무 및 경제 활동의 구조 관리 조직. 재무 관리는 투자 자금의 위험과 수익성, 회사의 효율성, 자본 회전율, 생산성을 적절하게 평가하는 데 도움이 됩니다.

금융 시스템 관리에는 여러 가지 원칙이 사용됩니다.

1. 계획적이고 체계적이다. 원칙의 기초는 모든 영역에서 기업 활동의 개발 프로세스를 자금 조달 프로세스와 비교할 필요가 있다는 것입니다.

2. 대상 방향. 자금은 조직의 특정 목표를 달성하기 위해 사용되어야 한다는 원칙입니다.

3. 다양화. 이 원칙은 기업이 생산하는 제품의 범위를 확장하여 제품 시장을 확장할 수 있도록 합니다. 이것은 기업의 경쟁력 증가로 이어져 수익성이 증가하고 파산 위험이 감소합니다.

4. 전략적 방향. 이 원칙은 재무 관리가 기업이 개발한 장기 전략과 일치해야 함을 시사합니다.

어떤 이유로 기업이 명확한 개발 전략을 개발할 수없고 현재 시장 상황을 고려하지 않으면 곧 확고한 입장을 취할 수 없습니다.

제품의 주기적인 수명을 고려하여 다음과 같은 자금 조달 원칙이 개발되었습니다: 고급 관리 및 현재 자금 조달 비율과 자본 축적.

포워드 매니지먼트는 조직의 발전을 목표로 하는 활동에 더 적합하여 미래에 더 큰 이익을 얻을 수 있는 기회를 제공합니다.

현재 자금 조달과 자본 축적의 비율은 기업이 개발, 급여 등에 할당된 자금의 양을 자율적으로 결정할 수 있는 재무 관리에서 특히 중요한 원칙입니다.

63. 재무 관리 도구

재무 관리 도구는 기업 재무 관리 분야에서 실제로 사용되는 방법과 접근 방식입니다.

재무를 관리할 때 세 가지 주요 영역으로 분류할 수 있는 다양한 도구를 사용할 수 있습니다.

1) 신청서 양식에 따라:

a) 대출 금액을 직접적이고 행정적으로 제한합니다.

b) 목표 달성을 위한 유리한 조건을 간접적으로 생성합니다.

2) 영향을 받는 대상:

a) 화폐의 수요와 공급

b) 선택적;

c) 일반;

3) 노출 조건:

가) 단기

b) 장기적.

직접적인 양적 제한의 설정은 재무 관리를 위한 일종의 관리 도구입니다.

그러한 상품의 구성에는 총 가치에 대한 제한이 포함됩니다. 위반 시 벌금이 부과될 수 있습니다.

공개시장정책은 중앙은행이 판매하는 유가증권을 매매하는 거래를 기반으로 금융시스템에 간접적으로 영향을 미친다. 신용 비용과 통화 수요는 중앙 은행이 운영에 관여한 결과로 변합니다.

상업 은행의 자체 준비금 규모에 상당한 영향을 미치는 자금 시장에.

통화 규제에는 통화 순환의 안정적인 기능에 사용되는 도구가 포함됩니다.

환율 수준은 통화 및 신용 제한을 통해 규제될 수 있습니다.

상업 은행의 활동에 대한 감독 및 통제와 중앙 은행의 지불 및 결제 관계를 유지하기 위한 조치의 구현은 예금자를 신뢰할 수 있는 보호를 제공하고 금융 시장의 안정성을 유지하기 위해 시스템 위험을 줄입니다.

직접적인 양적 한도를 설정하는 것은 벌금이 부과될 수 있는 위반에 대해 대출 총액 또는 증가율에 대한 한도를 포함하는 행정적 재정 관리 도구입니다. 대부분의 경우 채권은 자산의 일부를 정부 증권이나 특수 신용 기관에서 발행한 증권 형태로 보유하는 데 사용됩니다.

주에는 재정 활동을 관리하는 데 사용되는 방대한 도구 세트가 있습니다.

위의 모든 도구는 특정 상황에서만 효과적이며 보편적이지 않습니다.

64. 화폐관리에서 중앙은행의 역할

현재 중앙 은행(CB)은 통화 관계의 필수적인 부분입니다.

통화 정책을 수행할 때 중앙 은행은 다음 도구를 사용합니다.

1) 다양한 기간 동안 은행 예금 유치;

2) 운영에 대한 중앙 은행의 요율 변경;

3) 외환 시장 개입.

중앙 은행은 지폐를 발행할 권리가 있어 현금을 통제할 수 있습니다.

중앙은행이 제공하는 자기 자금과 차입 자금이 제한된 상업 은행이 예금 문제에 직접 관여합니다.

중앙은행은 통화 기반을 통제함으로써 유통되는 화폐 공급에 영향을 미치지만 인구 및 상업 은행과의 상호 작용과 관련하여 직접적으로 영향을 미칠 수는 없습니다. 이 종속성은 통화 승수 효과로 표시됩니다.

m = (1 + d) / (r + d),

여기서 m은 통화 승수입니다.

d는 현금 대비 예금의 비율입니다.

r은 예금에 대한 은행 준비금의 비율입니다.

이에 따라 중앙은행은 지폐를 발행하는 과정 자체에 대해서만 통제권을 행사할 수 있다.

통화권 관리의 실효성을 위해 중앙은행을 개혁하는 다양한 방안이 제시되었다. 상업 은행의 활동에 대한 통제에서 통화 시스템 규제 기능을 분리하기 위해 제안된 실제 프로젝트가 있습니다. 그러나 통화 시스템의 활동에 대한 관심 증가를 거부하는 개념이 있습니다. 여기에는 정부의 간섭을 완전히 배제하는 중앙 은행의 실제 활동을 위한 특별 조건의 생성이 포함됩니다.

통화 정책의 구현을 위해 소위 중간 목표가 설정됩니다. 1년 이상의 기간 동안 설립될 수 있습니다.

중간 목표에는 다음 요구 사항이 적용될 수 있습니다.

1) 전략적 목표와의 일관성;

2) 완전한 측정 가능성 및 적시성;

3) 신뢰할 수 있는 정보에 기반한 개발;

4) 완전한 제어 가능성.

이러한 목표는 중앙은행이 마음대로 사용할 수 있는 자금으로 항상 달성될 수는 없습니다. 이 때문에 중앙 은행은 운영 목표를 개발해야 합니다. 통화 정책 도구의 영향에 보다 신속하게 대응하지만 그럼에도 불구하고 통화 정책 도구의 사용은 인플레이션으로 이어질 수 있으므로 때때로 위험합니다.

65. 갈등의 개념과 역할

라틴어로 "충돌"이라는 단어는 "충돌"을 의미합니다. 이것은 일부 당사자 간의 합의 부족과 어떤 이유로 그들 사이에 상충되는 입장이 존재하는 것입니다. 갈등의 출현은 서로 다른 욕망, 관심, 행동이 충돌하는 곳에서 발생할 수 있습니다.

갈등의 목적은 특정 관점을 고려하기 위해 자신의 의견을 방어할 수 있는 기회입니다.

갈등의 주체는 갈등의 참여자 자신입니다. 일부 특정 개인, 집단, 심지어 조직도 그들처럼 행동합니다.

갈등의 목적은 관심이 집중되는 대상과 갈등에 관련된 각 당사자의 행동이 목표로하는 것입니다.

특정 책임을 부여받은 일부 사람들 사이의 불일치는 그들의 활동에서 바람직하지 않은 현상을 일으킬 수 있습니다.

갈등 상황의 출현은 특히 리더와 관리자에게 바람직하지 않습니다.

충돌! 다음과 같이 두 가지 유형입니다.

1) 기능적, 즉 조직의 효율성을 개선하기 위한 특정 방향을 갖는 것

2) 기능 장애. 이러한 갈등은 개인 만족도, 조직의 효율성 감소로 이어질 수 있습니다. 갈등의 역할은 갈등이 얼마나 효과적으로 관리되느냐에 달려 있습니다.

거의 모든 사람들은 갈등이 부정적이고 바람직하지 않은 현상이며 가능하면 피해야 한다는 의견을 가지고 있습니다.

갈등에는 단점이 있습니다. 그것들은 다음과 같습니다:

1) 갈등이 개인의 필요 충족을 방해할 수 있습니다.

2) 갈등은 개인과 조직 전체의 목표 달성을 방해할 수 있습니다.

3) 갈등에는 거의 항상 위협, 적대감 및 오해가 수반됩니다.

갈등에는 다음과 같은 긍정적인 특징도 있습니다.

1) 자신의 생각을 표현할 기회를 제공한다.

2) 다양한 관점과 더 많은 대안 또는 문제를 드러냅니다.

3) 추가 정보를 제공합니다.

적절하게 관리된다면 갈등은 조직의 이익을 위해 사용될 수 있습니다.

이것으로부터 우리는 갈등이 가치를 충족시키는 데 필요한 힘이나 수단의 부족으로 인해 발생하는 경쟁자의 투쟁이라는 일종의 결론을 도출할 수 있습니다.

그러나 다음을 구분해야 합니다.

1) 특정 결과를 달성하는 수단으로서의 갈등;

2) 그 자체로 목적으로서의 갈등.

66. 갈등의 원인

갈등 상황의 기본은 반대 방향의 이해 관계, 목표, 이를 명확히하고 성공적으로 달성하는 방법에 대한 완전히 다른 아이디어 간의 부정적인 충돌입니다.

충돌의 이유는 다음을 기반으로 할 수 있습니다.

1) 사람들이 다음을 달성하는 것을 방해하는 요인:

a) 노동 활동의 목적

b) 노동 활동의 XNUMX차 목표;

2) 그의 ​​팀에서 허용되는 규범 및 삶의 가치, 관습을 가진 사람의 행동의 불일치.

노동 과정에서 발생하는 갈등은 사람들이 노동 활동의 주요 목표, 즉 계획된 결과를 직접 수령하는 것을 방해하는 요인으로 인해 발생합니다.

이러한 요인에는 다음이 포함됩니다.

1) 직원 중 한 사람의 활동이 다른 직원 활동의 효율성에 직접적인 영향을 미치는 기술적 프로세스

2) "관리-종속"시스템에서 기능적 의무 수행의 부재 또는 부분 부재. 인간 관계의 심리적 특성으로 인해 발생하는 갈등의 중요한 원인은 다음과 같습니다.

1) 한 사람의 행동 결과가 다른 사람의 행동에 의존하는 사람들의 상호 연결;

2) 직접 집행자 사이에 불일치가 있는 미해결 문제;

3) 관리자와 부하 직원 모두의 목표 달성에 장애가 되는 "관리-종속"시스템 위반.

이유 목록은 최종적이지 않으며 조직 프로세스에서 발생하고 한쪽 또는 다른 쪽에서 원한을 일으키는 소위 의사 소통 장벽을 잊어서는 안됩니다.

또한 대인 관계 갈등이 있는데, 그 예로는 사람들이 좋아하는 것과 싫어하는 것이 있으며, 호환성 또는 완전한 비 호환성으로 이어집니다.

노동 활동을 포함하여 갈등 상황을 유발할 수 있는 이유 목록은 없습니다.

때로는 사람이 존재하지 않는 갈등을 보거나 반대로 이미 갈등이 있지만이 사실에주의를 기울이지 않는 상황이 발생합니다. 갈등은 적절하게(갈등 상황이 객관적으로 존재하는 경우), 부적절하게(갈등 상황이 매우 현실적이고 모든 당사자가 이를 완전히 알고 있지만 그들의 이해가 현실과 일치하지 않을 때) 및 거짓으로(갈등 상황 자체가 있을 때) 이해될 수 있습니다. 부재하지만 당사자는 그들의 관계를 갈등으로 인식합니다).

67. 갈등 관리

현재 갈등 상황을 관리하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 이러한 방법은 그 효과를 보여주었습니다.

구조적 및 대인 관계의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

갈등은 회사 직원의 조직과 활동에 부정적인 영향을 미치기 때문에 해결해야 합니다. 이 프로세스는 다음과 같은 XNUMX단계로 나뉩니다.

1) 갈등의 주요 원인 결정. 이것은 발생에 기여한 전제 조건과 요인을 식별하는 것으로 구성됩니다.

2) 갈등의 이차적 원인에 대한 정의 자체는 주요 문제를 명확히 한 후 원인을 식별할 필요가 있음을 의미합니다.

3) 갈등 해결 방법에 대한 의무적 검색;

4) 분쟁을 종료하기 위한 공동 결정은 분쟁의 모든 참가자를 위한 타협 솔루션을 개발하는 것입니다.

5) 갈등 상황의 원인을 제거함으로써 갈등 해결이 이루어진다. 이 과정에서 분쟁 당사자들이 서로의 진정성에 대해 의심하지 않는 것이 중요합니다.

6) 갈등을 해결하기 위한 노력의 효과 평가. 최종 결과에 따라 문제의 해결 정도에 대한 결론이 내려집니다.

갈등 상황에서 상대방의 행동에 대한 몇 가지 전략이 있습니다. 주요 유형은 다음과 같습니다.

1) 평화로운 공존. 분쟁 당사자가 분쟁 해결에 거의 관심이없는 경우에 사용됩니다. 이러한 전략은 충돌이 주관적인 이유에 기반한 경우 효과적입니다. 여기에서만 상황을 분석할 수 있는 다양한 기회가 있을 수 있기 때문입니다.

2) 정착물. 더 높은 쪽이 참여하지 않는 그러한 갈등에서 일반적으로 사용됩니다.

3) 전원 솔루션. 충돌 당사자 중 하나가 더 높은 위치를 차지하는 경우에 적용됩니다. 이 전략의 결과는 약한 쪽을 억압하는 것입니다.

4) 타협을 찾습니다. 충돌 당사자의 힘이 거의 같고 서로 의존하는 경우 성공적으로 사용할 수 있습니다.

5) 최종 해결. 상대방에 의해 원인을 제거하는 것으로 구성됩니다. 이 전략을 사용하면 타협에서 불가피한 손실을 제거할 수 있습니다. 충돌에 연루된 당사자가 합리적이고 동시에 처음에는 서로를 잘 대하는 경우에만 적용됩니다.

68. 스트레스의 개념과 본질

스트레스는 사람의 심리적 상태입니다.

이 상태에서 그는 강한 긴장, 압력, 고통을 느낍니다.

스트레스는 사람의 업무 능률을 크게 떨어뜨리므로 관리자에게 중요한 요소는 직원들이 차분하고 자신감을 가질 수 있는 근무 조건을 만드는 것입니다.

스트레스는 누구도 피할 수 없기 때문에 일종의 위험을 안고 있습니다.

스트레스를 유발하는 주요 요인은 다음과 같습니다.

1) 인적 노동과 관련된 요인. 여기에는 다음이 포함됩니다.

a) 조직적 요인(과부화, 실업 등)

b) 사람에게 흥미롭지 않은 일;

c) 부적절한 근무 조건

d) 의사 소통 및 동기 부여 부족

2) 개인적 요인. 이것은 인간 신경계의 개별 속성입니다. 스트레스가 많은 상황은 다음과 같은 이유로 발생합니다.

1) 일에 집중할 수 없다.

2) 나쁜 습관의 남용;

3) 유머 감각 부족;

4) 어떤 조건에서도 사라지지 않는 피로;

5) 건강 문제;

6) 흥분과 촉감;

7) 잦은 실수;

8) 기억력 문제.

이러한 증상은 개별적으로 또는 함께 나타날 수 있습니다. 그들의 외모는 결국 신경 쇠약으로 끝나는 매우 심각한 문제로 이어질 수 있습니다. 그는 오랫동안 직원을 작업 상태에서 벗어날 수 있습니다. 관리자는 조직의 효율성에 실패할 수 있는 바람직하지 않은 결과를 방지하기 위해 모든 부하 직원에게 더 주의를 기울여야 합니다.

오늘날 전문가들은 다음과 같은 다섯 가지 유형의 스트레스를 구분합니다.

1) 육체적인 과로로 나타나는 생리적 스트레스

2) 타인과의 불리한 관계로 인한 심리적 스트레스, 미래에 대한 불확실성;

3) 두려움, 기쁨 등의 감정이 지나치게 강하여 발생하는 정서적 스트레스;

4) 일정량의 정보를 가지고 있는 사람에게 발생하는 정보 스트레스;

5) 행동에 대한 책임이나 의사 결정의 위험이 너무 크고 이 사람의 직위와 맞지 않을 때 발생하는 관리상의 스트레스. 스트레스에 적절하게 적응하는 두 가지 방법이 있습니다.

1) 방법, 조직, 기술 및 생산 구조 및 기타 조건의 변경과 관련된 방법

2) 스트레스와 직결되는 방법으로 노력하는 것이다.

69. 혁신경영의 본질

혁신 관리는 러시아 과학계에서 비교적 새로운 개념입니다. 현재 러시아는 혁신의 시기를 겪고 있다. 이러한 상황에서 거의 모든 조직이 혁신 활동에 참여하고 있습니다.

혁신 관리는 전략적 관리 영역 중 하나입니다. 이 방향은 조직의 과학, 기술 및 생산 활동의 주요 방법을 결정하며, 이는 일부 신제품의 개발 및 생산에 도입, 기존 제품의 개선, 궁극적으로 구식 제품의 생산 및 판매에서 제거됩니다. 혁신 경영의 발전은 마케팅 조사, 재무 분석 등을 기반으로 이루어집니다. 이를 바탕으로 시장에서 더 수익성 있고 적합한 활동 영역이 결정되어 혁신, 즉 아이디어가 만들어집니다.

평가가 시작된 후에야 신제품을 만들거나 개선된 기술을 도입하는 직접적인 프로세스가 시작됩니다.

그 후, 제품 또는 기술을 테스트하기 위해 시장의 좁은 부분으로 가져오고, 그 결과 대량 생산을 시작하기로 하는 중요한 결정이 내려집니다.

혁신 관리는 다음과 같은 활동 영역을 다룹니다. 1) 인력 및 생산에 대한 조직 및 인력 교육;

2) 기술적;

3) 재료;

4) 디자인;

5) 새로운 기술의 도입;

6) 얻은 결과를 분석하고 이러한 활동을 조정합니다. 혁신 경영의 주요 목표는 새로운 유형의 제품 개발 및 생산입니다.

혁신 관리는 새로운 아이디어를 생산 공정에 도입하는 특별한 기술입니다. 혁신 관리의 주요 요소는 SONT 주기(신기술의 생성 및 개발)의 명확하게 정의된 조직입니다.

혁신 활동은 다음 원칙을 특징으로 합니다.

1) 성공적인 혁신의 낮은 비율;

2) 별도 예산의 필요성

3) 혁신 활동 기준 사용;

4) 쓸모없는 방법과 기술의 체계적이고 계획적인 청산;

5) 결과에서 비용에 대한 피드백 부족;

6) 작업 종료 시점의 올바른 선택.

불행하게도, 이 관리 이론은 아직 우리나라에 잘 적응하지 못했습니다. 이와 관련하여 러시아 조직은 외국 경쟁사보다 훨씬 뒤떨어져 있습니다.

70. 혁신적인 유형의 개발 시스템의 조직 형태 및 자원 제공

혁신적인 유형의 개발에 대한 사회 경제적 시스템의 방향은 조직의 효과적인 운영에 매우 실질적으로 중요합니다.

이러한 시스템은 다음으로 구성된 조치를 통해 수행됩니다.

1) 과학 및 생산 기반의 경제 구역 생성뿐만 아니라 모든 관리 권한의 분산을 포함하는 조직 자체의 구조적 구조 조정;

2) 쉽게 제어할 수 있는 기술 사슬을 사용하여 제품을 제조할 수 있도록 하는 과학 집약적 기술의 보편화;

3) 가장 유망한 활동 분야에서 과학 연구에 종사하는 기업의 창출;

4) 연구 작업을 수행하기 위한 다른 조직과의 상호 작용 및 대규모 혁신 프로젝트 개발과 관련된 새로운 회사 설립

5) 민주적 관리 스타일의 발전과 조직 및 관리 활동의 통합으로 궁극적으로 공개로 이어지고 미래에는 직원의 능력 개발로 이어질 것입니다.

6) 혁신의 전체 주기와 관련된 전략적 결정의 직접 개발을 포함하는 정보 및 분석 부서 또는 센터의 생성

7) 과학 활동 분야에서 대외 경제 관계의 조직 및 유지.

그러한 활동에 대한 자원 지원은 심각한 문제입니다. 상당한 비용이 필요하며 거의 모든 자원의 사용, 품질과 양의 완전한 준수, 관리자가 기존 유형의 자원을 새로운 의미로 사용할 수 있는 능력을 기반으로 합니다.

혁신 활동에 자금을 조달하기 위해 다양한 출처가 사용되지만 가장 중요한 것은 자체 자금과 빌린 자금입니다.

거의 모든 유형의 활동에 대한 자원 지원에는 상당한 비용이 필요합니다. 자원 공급의 기본은 모든 자원의 통합적 활용이다.

회사를 혁신적인 유형의 개발로 효과적으로 전환하기 위해 다음과 같은 특정 조건 세트가 생성됩니다.

1) 조직적;

2) 노동;

3) 자원

4) 재정;

5) 사회 심리적.

복잡한 과학 기술 센터(STC)를 만들면 이러한 문제를 효과적으로 해결할 수 있습니다. STC는 연구 수행에 있어서 동등한 중요성과 독립적인 기업입니다. STC의 주요 이점 중 하나는 조직의 발전 가능성이 더 높은 영역에서 고도로 전문적인 연구 작업과 리소스를 확보할 수 있다는 것입니다.

71. 조직문화의 본질과 기능

조직 문화는 전문 활동 과정에서 구조 단위뿐만 아니라 기업 내에서 채택된 가치, 패턴, 원칙, 행동 규범의 시스템입니다.

조직에서 조직 문화의 주요 운반자는 노동 집단입니다.

조직 문화는 성공적인 조직의 생명줄이기도 합니다.

조직 문화는 부서 및 부서의 하위 문화 (여기서는 직원이 개발하거나 파괴 할 수 있음)와 한때이 기업에서 선택한 활동 영역의 하위 문화로 구성됩니다.

경제적 실체에 미치는 영향 정도에 따른 조직문화의 분류는 다음과 같다.

1) 확실한 문화. 여기에는 소수의 가치와 규범이 포함되어 있으며 명확하고 정확한 구현을 제공합니다.

문화의 특징은 갈등의 악화와 조직 구성원의 불만입니다. 이러한 문화는 헌장을 엄격히 준수하는 조직에서 채택됩니다.

2) 약한 문화. 그것은 그들의 활동에 모순을 일으키는 직원들 사이의 공통된 가치와 행동 규범을 의미하지 않습니다.

3) 강한 문화. 그녀는 외부 및 내부 환경의 변화에 ​​많은 관심을 기울입니다.

기업의 조직 문화는 다음과 같은 기능을 수행합니다.

1) 보안 - 원래의 장벽 생성

2) 통합 - 조직에 대한 직원의 소속감을 조성합니다.

3) 규제 - 팀 내외에서 특정 규칙과 행동 규범을 유지하여 충돌 가능성을 크게 줄입니다.

4) 적응 - 직원의 응집력을 보장하는 기능

5) 오리엔테이션 - 설정된 표준에 따라 조직의 추가 활동을 수정합니다.

6) 동기 부여 - 이러한 측정 시스템은 조직에서 작업에 대한 인센티브를 만드는 데 도움이 됩니다.

7) 이미지 형성 - 여기에서는 조직의 이미지를 만드는 데 중점을 둡니다.

72. 문화적 환경에 대한 종합적인 분석

문화 분석은 조직의 관점에서 가장 복잡하고 책임이 있습니다.

문화 분석의 목적은 국가 문화의 특성을 고려하여 최적의 효율적인 기업 운영 문제를 해결하는 것입니다.

러시아 국제 관리자는 다음을 포함하는 3단계의 문화 교육을 거쳐야 합니다.

1) 주요 세계 문화에 대한 깊은 이해

2) 이 문화적 부분의 특성에 대한 친숙성;

3) 주어진 국가 문화에 대한 심층적 인 침투.

전문가들이 제공하는 다양한 변수의 체계화를 기반으로 문화 분석을 위한 많은 접근법이 개발되었습니다. 체계화에는 몇 가지 요소가 있습니다.

1. 가족 제도. 그러한 시스템의 도움으로 사람들은 자녀를 교육하고 사회로 데려옵니다. 사람이 미래에 조직에서 다양한 기능을 수행하는 데 필요한 특정 규범, 행동 원칙을받을 수있는 것은 가족입니다.

2. 교육 시스템은 사람에게 필요한 지식과 전문 기술을 제공하는 시스템입니다.

3. 경제 시스템은 사회에서 상품과 서비스의 생산 및 분배를 책임지는 시스템입니다.

4. 정치 체제에는 질서를 유지하는 데 사용되는 특정 입법 규범이 포함됩니다.

5. 종교 제도는 사회의 도덕성과 근본적인 가치를 결정하는 제도입니다.

6. 사회화 시스템은 사회 집단화 시스템이다.

의사 소통은 국제 경영 시스템에서 문화적 상호 작용의 복잡한 문제 중 하나입니다. 국제 비즈니스 관행을 통해 관리자가 일상 업무에서 직면하는 몇 가지 근본적인 문제를 식별할 수 있습니다. 그들의 발생은 문화적 배경에 달려 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1) 언어 장벽;

2) 비언어적 의사소통

3) 인식은 다른 문화의 프리즘을 통해 가능한 모든 뉘앙스를 고려하는 것입니다.

4) 고정관념은 국가적 고정관념을 야기하는 정보의 객관적 인식과 분석을 거부하는 것이다.

5) 시간과 장소의 사정으로서 다음과 같이 구분한다.

a) 계획 및 의사소통 절차의 의미

b) 특정 상황에서의 연락 장소

c) 시간 엄수;

d) 윤리;

6) 제어 시스템의 정보. 예를 들어 아랍 국가 기업의 관리 구조에는 정보 교환이 없으며 중국 관리 시스템은 엄격하게 계층 적이며 엄격한 중앙 집중식 관리 조건에서 정보를 명확하게 투여하고 완전히 통제했습니다.

73. 국제 경영의 본질

국제 경영은 특별한 종류의 경영입니다. 주요 목표는 이들 국가의 경제적, 사회적, 인구학적 특성 및 기타 특성과 주간 상호 작용에 대한 지식을 통해 회사의 경쟁 우위를 형성, 개발 및 사용하는 것입니다.

국제 경영은 다음 원칙을 기반으로 합니다.

1) 상대적 이점

2) 절대적인 이점;

3) 국제 제품 수명 주기

4) 외국인 직접 투자.

국제 관리 구조는 국가 구조와 매우 유사하며 기업 비즈니스 관리의 XNUMX가지 주요 영역을 다루는 문제를 포함합니다.

1) 사업의 외부 환경과 조직의 내부 환경에 대한 연구, 분석 및 평가

2) 커뮤니케이션 및 의사 결정 프로세스. 여기에는 모델과 방법이 포함됩니다.

3) 기본 관리 기능은 전략 계획 및 전략 실행입니다.

4) 그룹 역학 및 리더십 문제 - 이것은 리더십, 그룹 작업입니다.

5) 기업 활동의 효율성에 대한 질문 - 이것은 일반적으로 인력, 생산 및 모든 생산성 관리입니다.

각 구조 부분 내에서 국가 모델과 차이가 있습니다.

호스트 국가를 선택할 때 투자자는 다음 지표에 주의를 기울입니다.

1) 경제성장률. 여기에는 임금 수준, 각종 교통비, 은행 이자율, 국민총생산(GNP) 등이 포함됩니다.

2) 상품 및 서비스의 생산 비용

3) 입법 체계의 개발;

4) 정치적, 거시경제적 안정. 이들은 국제 비즈니스의 의사 결정에 영향을 미치는 모든 종류의 정치적 사건입니다.

기본적인 차이점은 국경을 벗어나는 것에 대해 이야기하고 있기 때문에 비즈니스 외부 환경의 내용, 역할 및 특성입니다.

국제 비즈니스 관리

상당한 규모는 언어 장벽을 극복하고 관리 결정을 위한 전문적인 지원뿐만 아니라 정보 기반이 필요합니다.

목적, 구조, 분업과 같은 범주는 큰 차이를 의미하지 않지만 요구 사항, 인식, 문화적 요소는 회사의 내부 환경과 관련이 있습니다.

의사 소통의 주요 기능은 의사 결정의 국가 및 문화적 특성을 결정합니다. 한 문화에서 무언가가 합리적인 의사 결정 모델이면 다른 문화에서는 리더의 불합리한 행동으로 간주될 수 있기 때문입니다.

74. 외부 기준 분석의 구조

외부 기준 분석은 기업이 세계 시장에 진출하기 전에 필요한 절차입니다. 세계 시장에 진출할 때 조직이 익숙하지 않은 경제적, 정치적, 사회적 및 문화적 환경에 처해 있다는 사실 때문에 발생합니다. 외부 환경에 대한 포괄적인 분석은 전략 준비 및 개발의 중요한 단계 중 하나입니다. 이 단계에서 조직 환경의 내부 환경 분석이 수행됩니다. 외부 환경에 대한 종합적인 분석을 바탕으로 조직의 주요 목표와 임무가 결정되고 시장에서의 특정 행동 전략이 개발됩니다. 조직의 목표(또는 미션)는 회사가 일정 기간이 지난 후에 달성하기 위해 노력하고 계획하는 바람직한 결과입니다. 조직의 사명은 특정 생산량과 제품 판매 및 이익 규모로 표현됩니다.

복잡한 분석은 여러 요소를 기반으로 합니다.

1. 경제적 대외환경 분석:

1) 시장의 규모와 성장률

2) 실업률

3) 국민 총생산의 가치

4) 인플레이션율;

5) 소비자의 행동 및 요청;

6) 다음과 같은 측면의 평가를 포함한 경쟁사:

a) 현재 전략

b) 시장 점유율 분석;

c) 경쟁자의 강점과 약점 분석;

d) 미래 행동에 대한 기대;

7) 외부 환경 개발 동향:

a) 경제적

b) 인구 통계;

c) 기술적;

8) 경제 성장, 대외 무역 회전율 측면에서 국가가 차지하는 위치;

9) 해당 국가의 인구

10) 사회 구조와 개별 사회 계층의 비율;

11) 국가 및 지역의 가용성, 평가, 희소성 수준에 따라 순위가 매겨진 회사의 주요 관심 유형 자원

12) 특정 사업 분야에 존재하는 보수 수준 및 체계

14) 잠재적 경쟁자 산업, 예상 공급업체 및 예상 소비자 산업의 발전 정도;

15) 해당 국가의 무역 및 수출입 제한 요소

16) 국가의 과학, 기술 및 연구 활동 개발.

2. 정치적 외부 환경 분석 - 정치적 상황의 안정성 분석.

3. 법률 분석 - 입법 체계 분석:

1) 수출입 거래 규제;

2) 개인의 출입에 대한 규제 및 규제;

3) 사유 재산 및 개인의 권리 보호와 관련된 법률의 발전 정도.

4. 문화 분석 - 국가 전통 및 관습 분석. 이러한 모든 요소는 어느 정도 조직에 위협이 되거나 활동을 개선할 수 있는 새로운 기회가 될 수 있습니다.

75. 투자의 분류

투자는 금전적 가치가 있는 현금, 증권, 재산권 및 기타 권리입니다. 투자는 이익 창출을 목적으로 기업 및 기타 활동의 대상에 이루어집니다.

현재 세 가지 주요 투자 형태가 있습니다.

1. 직접 투자는 수익 창출을 목적으로 하는 모든 경제 주체의 승인된 자본에 대한 투자입니다. 직접 투자에는 두 가지 구성 요소가 있습니다.

1) 고정 자산에 대한 투자. 이것은 생산 장비의 획득입니다.

2) 재고 투자. 이것은 생산 공정에 사용될 특정 원자재 재고의 축적입니다.

외국인직접투자는 신규기업의 창출과 기존기업의 흡수 두 가지 방식으로 진행된다.

2. 포트폴리오 투자는 유가증권 취득을 통한 일종의 포트폴리오 형성입니다.

포트폴리오는 특정 투자 목표를 달성하기 위한 도구인 일련의 투자 가치입니다.

투자는 투자의 방향에 따라, 조건에 따라, 용도에 따라 기준에 따라 분류됩니다.

1. 자본 투자 방향:

1) 재산에 대한 투자는 생산 과정에 참여하는 투자입니다(장비, 건물, 재고, 재료에 대한 투자).

2) 금융 투자는 금융 자산에 대한 투자입니다.

3) 무형 투자는 무형 가치에 대한 투자입니다.

2. 사용 특성상:

1) 회사설립 또는 인수시 최초투자

2) 생산 잠재력을 확대하기 위한 투자;

3) 오래된 장비를 새 장비로 교체하기 위한 투자;

4) 기술 장비의 현대화를 위한 투자;

5) 생산 기술 변경을 위한 투자;

6) 제품 범위 확장 및 새로운 판매 시장 구성에 대한 투자;

7) 인력 교육, 광고에 대한 투자.

3. 기간별:

1) 긴급:

a) 단기(1일에서 180일까지)

b) 중기(180일에서 1년)

c) 장기 - (1~3년)

2) 영구적입니다.

포트폴리오 투자는 기업 및 민간 은행이 발행한 주식에 자금을 조달하기 위한 자금원입니다.

포트폴리오 투자의 목적은 가장 효율적인 기업의 증권에 투자자의 자금을 투자하는 것입니다.

해외 포트폴리오 투자의 중개자는 투자 은행입니다. 그들은 금융을 다루는 증권 시장의 일종의 중개 조직입니다.

76. 외국 시장에서의 활동 선택

해외 시장에서 활동 분야를 선택하는 것은 복잡한 문제이며 시장 상황, 제품에 대한 특정 실용적인 지식과 자세한 정보가 필요합니다.

이러한 정보는 마케팅 조사를 통해 얻을 수 있습니다.

해외 시장에서 모든 산업은 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1) 국내 시장에 서비스를 제공하는 다국적 기업

2) 세계 시장에 서비스를 제공하는 글로벌.

해외 계열사를 효과적으로 관리하기 위해 국제 기업은 글로벌 전략을 사용합니다. 글로벌 수준의 경쟁력을 유지하는 데 도움이 됩니다.

이러한 기업들은 가장 바쁜 시장이 위치한 국가에 연구소를 두려고 합니다.

마케팅 조사는 해외 시장에서 조직을 보다 효율적으로 운영하는 데 필요한 정보를 수집하기 위한 일련의 활동입니다.

전략은 세계 시장에서 상품의 생산 및 판매 분야에서 기업의 목표와 목표를 형성하고 구현하는 것입니다. 전략이 개발되는 시간에 따라 다음이 구분됩니다.

1) 장기적

2) 중기;

3) 단기.

기업가 활동의 모든 가능한 조건은 한 가지 관점뿐만 아니라 여러 측면에서 평가할 수 있습니다.

1. 경쟁사 기업의 기업 구조 및 전략.

여기에서 우선 선택한 활동 분야에서 국제 기업의 전반적인 위치를 평가하여 더 적합한 국내 기업 및 외국 기업과 비교합니다.

2. 생산 및 서비스 제공 조건.

여기에서 호스트 국가의 비교 우위가 가장 뚜렷한 경제 부문이 분석됩니다. 호스트 국가의 경제에 저개발 영역이 있는지 여부와 외국인 투자자의 활동으로 채울 수 있는지 여부가 결정됩니다.

3. 판매 조건.

이 범주는 국내 소비자의 요청 복잡성 정도에 따라 결정됩니다. 유통 채널이 다른 곳입니다.

4. 관련 산업 및 하위 공급자. 여기에서 다국적 기업은 더 큰 소비자, 고객, 제품 중개인의 호스트 국가에 존재하는 것과 같은 정보에 관심이 있습니다.

다국적 기업의 해외 지사의 활동 분야를 선택하는 데 필수적인 요소는 현지 기업의 기술 수준입니다.

77. 해외시장 진출 전략

해외 시장 진출 전략의 선택은 마케팅 조사 결과 얻은 정보를 바탕으로 수행됩니다.

해외 시장 진출을 위한 3가지 주요 전략은 수출, 합작 투자, 직접 투자입니다.

1. 수출 전략은 해외 시장에 진출하는 가장 쉬운 방법 중 하나입니다.

이 전략의 장점은 회사의 제품 믹스에 최소한의 변화가 필요하고 회사 구조에 거의 또는 전혀 변화가 없으며 대규모 자본 지출이 필요하지 않다는 것입니다.

2. 합작 투자 활동은 파트너 국가의 영리 기업과 회사의 공동 노력을 결합하여 생산 및 마케팅 능력을 창출하는 전략입니다.

이러한 전략과 수출의 주요 차이점은 일종의 파트너십 형성입니다.

3. 직접 투자 전략 -

이것은 회사를 외국 경제 활동에 가장 완벽하게 도입할 수 있는 해외 시장 진출 전략입니다.

이 전략을 사용하여 회사는 국가의 고객, 공급업체 및 유통업체뿐만 아니라 정부 기관과 더 깊은 관계를 발전시킵니다.

들어가는 시장. 이를 통해 제품을 현지 마케팅 조건에 보다 효과적으로 도입할 수 있습니다.

그러나 직접 투자의 가장 중요한 속성은 회사가 자본 투자에 대한 완전한 통제권을 보유한다는 것입니다.

라이선싱은 라이선서가 해외 시장에서 라이선시와 특정 계약을 체결하여 수수료 또는 라이선스 수수료와 교환하여 제조 프로세스, 상표를 사용할 수 있는 권리를 제공하는 활동입니다.

계약 제조 - 상품 생산을 위해 현지 제조업체와 계약을 체결합니다.

계약 관리는 회사가 관리 분야에서 완전히 새로운 외국 파트너를 제공하고 구현에 필요한 자본을 제공한다는 사실이 특징입니다. 반면에 회사는 상품을 수출하지 않지만 활동 초기부터 수입으로 위험을 최소화하는 관리 서비스를 제공합니다.

합작 투자는 현지 회사가 외국 회사의 기존 현지 기업의 지분을 구매하거나 양 당사자가 공동으로 완전히 새로운 기업을 설립할 수 있다는 특징이 있습니다.

78. 다국적 기업(MNC). OLS의 조직 구조

해외에서 사업체를 소유하고 운영하는 기업을 다국적 기업이라고 합니다.

그 자체로 다국적 기업(MNC)은 해외 기업을 찾기 위해 국제적인 접근 방식을 사용하는 가장 조직화된 형태의 국제 비즈니스 중 하나일 뿐만 아니라 출신 국가 내에서뿐만 아니라 국경을 넘어서는 비즈니스 활동을 포함하는 글로벌 정책입니다. .

실습에서 알 수 있듯이 모든 다국적 기업은 의약품 생산, 다양한 화학 물질 생산 및 정유에 중점을 둡니다.

현대 다국적 기업은 다국적 기업이 위치한 국가 안팎에 위치할 수 있는 한 방향 또는 다른 방향의 중앙 회사와 수많은 회사로 구성된 국제 금융 및 산업 기업입니다.

다른 국가에서 그러한 협회 활동의 구조와 성격에는 고유한 특징이 있으며, 이는 한 국가에서 다국적 기업 형성의 특성이 다릅니다.

유럽과 북미의 선진국에 있는 대부분의 다국적 기업은 계층적으로 조직되어 있습니다. 뿐만 아니라 조직의 보유 형태.

지주 회사는 일종의 금융 또는 금융 산업 회사입니다. 그것은 다른 회사의 주식 블록을 보유할 목적으로 만들어지며, 이를 통해 비즈니스 통제 및 활동 관리가 가능할 수 있습니다.

현재 다양한 형태의 다국적 기업을 구축하기 위해 다음과 같은 원칙이 구별됩니다.

1) 기업 청렴성은 일종의 지분 참여 원칙입니다.

2) 공동의 전략적 목표에 대한 특정 솔루션인 회사의 공동의 전략적 목표를 달성하는 데 집중합니다.

3) 지주 회사 또는 관련 회사 그룹의 형태로 제공되는 단일 관리 수직(즉, 단일 제어 센터)의 존재

4) 기업 존재의 불변성. 중간지주회사 또는

하위지주회사는 한 회사 또는 한 번에 여러 회사와 관련된 지주회사인 자회사입니다.

차례로 지주 회사에는 두 가지 가장 일반적인 유형이 있습니다.

1) 금융지주회사란 재무통제 및 관리기능을 수행할 목적으로 설립된 회사를 말한다.

2) 혼합 지주회사는 제조 또는 무역 활동과 같은 특정 분야의 활동에 종사하는 회사입니다.

79. 직원 교육 및 선발

오늘날 기업 발전의 현대적 추세 중 하나는 직원 교육입니다. 이는 실용적인 지식이 빠르게 구식이 되고 빠르게 업데이트되기 때문입니다.

이러한 활동에 참여하는 조직을 조건부로 학습 조직이라고 합니다. 그러한 조직은 지식을 지속적으로 습득하고 자신의 필요를 충족시키는 것을 목표로 하는 같은 생각을 가진 사람들의 그룹입니다. 조직의 이러한 특성은 참여하는 활동 유형에 의존하지 않습니다.

사내 또는 법인,

학습 조직의 개발은 가장 중요한 활동이며 그 목적은 조직 전체입니다.

기업 개발에는 고유한 특징이 있습니다.

1) 고급 교육과 달리 조직의 모든 활동과 모든 직원에게 영향을 미칩니다.

2) 직원이 자신의 개선에 대한 욕구를 발전시키는 동기 부여 요소입니다.

3) 전문적이고 지적 수준을 향상시키는 지속적인 과정입니다.

4) 창의적이고 혁신적인 활동을 자극합니다.

6) 변화하는 조건에 쉽게 적응할 수 있는 프로세스입니다.

7) 능동적인 지식 전달 방법이 있다.

인적 자원 관리의 전문성에 대한 평가는 다음을 기반으로 합니다.

1) 전문 교육

2) 전문 활동의 역량 및 동기;

3) 전문성 구현을 위한 조직 환경.

기업 교육이 제공하는 눈에 띄는 이점에도 불구하고 한 가지 중요한 단점이 있습니다. 비용이 많이 들기 때문에 모든 조직이 이 작업 방법을 감당할 수 있는 것은 아닙니다.

경제의 새로운 추세는 관리 전문성에 대한 특별한 요구 사항을 의미합니다. 기업 이전에 발생하는 작업에는보다 신중한 인력 선택이 필요합니다. 불행히도 우리나라에서는이 방향에 대한 관심이 시작되었습니다.

관리 장치의 전문성을 향상시키는 것은 보다 효과적인 인적 자원 관리 활동을 위한 능력을 높이는 것을 목표로 하는 일련의 조치입니다. 최근 인적자원관리시스템이 점차 확대되고 복잡해짐에 따라 국내에서도 리더 양성을 위한 시스템 개선이 시급한 상황이다.

러시아 상황에서 관리 인력 교육을위한 기반이 이미 형성되고 있으며 이는 전문 관리 시스템 형성의 심각한 전제 조건입니다.

80. 부동산 평가

비즈니스 평가의 주요 섹션 중 하나는 부동산 평가입니다.

부동산 개체에는 다음이 포함됩니다.

1) 토지 구획;

2) 심토도;

3) 수역;

4) 토지와 분리할 수 없는 건물.

목적을 해치지 않는 이동은 불가능하다.

각 항목에는 고유한 개별 값이 있습니다.

재산의 가치는 이 재산에 대해 지불할 수 있는 일정 금액입니다.

시장 가치는 공정한 판매에 필요한 조건 하에서 주어진 부동산에 고유해야 하는 가격 특성입니다.

이 경우 판매자와 구매자는 이 부동산에 대한 모든 정보를 가지고 있습니다.

비용은 주어진 개체를 만드는 데 필요한 비용과 동일합니다.

가격은 특정 물건의 판매에 대해 역사적으로 고정된 사실입니다.

교환 가치 또는 공정 가치는 경쟁 시장에서 우세한 가격일 수 있습니다.

사용 비용 또는 주관적 비용은 특정 사용자에 대한 비용입니다.

부동산 시장의 특징은 다음과 같습니다.

1) 투자 동기의 존재

2) 친밀감;

3) 낮은 수요 탄력성;

4) 불완전성.

재산 가치 평가는 다음 방법을 사용하여 수행할 수 있습니다.

1) 시장 - 판매 비교 분석 방법;

2) 수익성(자본화);

3) 비싸다.

시장 방법은 이미 발생한 유사한 물건의 판매에서 진행하는 감정인이 사용합니다.

받은 정보를 바탕으로 확인 및 수정합니다.

원가법은 대체의 원칙에 기초한다.

이 방법에 따라 정보에 입각한 투자자는 유사한 부동산을 짓는 데 드는 비용을 초과하는 부동산 가격을 지불하지 않습니다.

81. 일본 경영의 특징

지금까지 일본의 경영 시스템은 선진 경영 관행과 함께 일종의 국가 전통의 융합으로 형성되었습니다. 국가 전통의 역할은 일본인이 특정 규칙을 고수하지 않는 것을 선호한다는 것입니다. 일본인 스스로가 다음과 같이 말합니다.

일본 과학자 Chiye Nakane은 사회 집단의 내부 구조를 분석하는 개념의 주요 조항을 제시하고 사람들 사이에 형성된 관계 유형을 일련의 개인과 수직으로 나누는 연구를 수행했습니다. 특성은 특정 사회적 연결에 의해 연결됩니다.

일본 사회를 특징짓고 정의하는 두 번째 수직적 관계 유형입니다.

일본인이 속한 집단은 그에게 가족만큼 중요하다. 일본 조직에서는 비공식적 분위기가 지배하고 내부 갈등이 최소화되며 그룹에서는 우호적 인 관계 만 지배합니다.

회사는 평생 고용을 보장하기 때문에 장기 조직이라는 것이 일반적으로 인정됩니다. 이러한 관계는 기업 구조조정법에 명시되어 있으며, 이에 따라 재정적 어려움에 처해 있고 파산 직전에 있는 회사에서 긴급 구조 조정이 수행됩니다.

전체 그룹이 내린 결정에 대해 책임을 지는 그룹 의사 결정 시스템을 구성하는 것은 무엇입니까? 누구도 혼자 결정을 내릴 권리가 없습니다. Ringi 시스템의 본질은 의사결정이 합의에 의해 이루어져야 한다는 것입니다. 시스템은 그룹의 모든 구성원이 결정을 내릴 것을 요구합니다.

일본인은 불확실성, 불완전성 및 조직 활동에서 매우 실제적인 다른 많은 것들을 허용할 수 있습니다.

이 모든 것 외에도 일본인은 훨씬 더 상호 의존적이라고 느끼기 때문에 사람들의 성과를 개선하고 서로 효과적으로 일하는 능력을 교육하는 것을 목표로 하는 추가 조치를 취할 준비가 되어 있습니다.

전통적인 "X"와 "Y" 행동 패턴을 비교하기 위해 일본인은 사람들이 자신의 능력을 사용하고 개발할 기회가 필요하다는 생각을 강조하는 인간 잠재력 모델을 개발하여 얼마 동안 성공적으로 사용해 왔습니다. 이것부터 만족.

82. 경영심리학

효과적인 관리는 특정 작업 범위의 정확한 이행을 의미합니다.

1) 일반적인 문제에 대한 진술;

2) 이 작업에 대한 회사의 관심 집중;

3) 오류가 있는 경우 추가 활동의 올바른 과정 선택. 여기서 주요 임무는 관리자의 선택, 교육 및 승진입니다.

경영진은 사람들이 일을 올바르게 하도록 하는 데 집중하려고 합니다.

심리학은 긍정적인 방식으로 그들에게 효과적으로 영향을 미칠 수 있는 방법을 정확히 보여줍니다.

관리자는 조직의 효율성을 유지하기 위해 특정 세부 사항과 특정 시간에 직원의 심리적 자원을 계획, 식별 및 사용하여 행동을 개발해야 합니다.

관리자는 프로그래밍된 체인에서 수행하는 역할에 따라 부하 직원과 관계를 구축합니다.

물론 관리자는 직원의 모든 요구 사항과 직원이 인식하는 가치 및 직원을 이끄는 감정을 고려해야 합니다.

관리자는 감정과 직관을 사용하는 경향이 있어야 합니다.

부하 직원의 행동을 통제함으로써 관리자는 조직의 전반적인 목표 달성을 보장합니다.

그들은 부하들과 신뢰를 바탕으로 관계를 구축하고 그들에게 동기를 부여하고 영감을 주려고 노력합니다.

관리자는 다음을 사용하여 의사 결정 노력을 제어합니다.

1) 전문 데이터

2) 다양한 능력;

3) 기술;

4) 심리학 지식.

그들은 문제를 해결하기 위한 일련의 방법을 어떻게든 좁힐 방법을 찾으려고 노력하고 있습니다. 이러한 결정은 종종 과거의 경험을 바탕으로 이루어집니다.

일단 문제가 해결되면 관리자는 새로운 문제를 식별하는 위험과 부담을 떠맡게 됩니다.

이는 적절한 보상을 받을 실질적인 기회가 있는 경우에 특히 그렇습니다.

경영 심리학의 주요 임무는 각 개인의 개별 특성을 식별하고 조직의 목표를 달성하기 위해 직원의 잠재력을 사용할 수있는 관리자 심리학자의 직접적인 교육이라고 결론 지을 수 있습니다.

83. 사회 관리의 문제점

실용적인 관점에서 사회 영역의 관리는 사회 경제적 연구를 기반으로 합니다.

조건 연구의 목표는 사회 및 노동 영역의 문제 개발과 사람들의 생활 수준, 국가 생활의 사회 경제적 측면에 대한 기여입니다.

사회 관리의 기반이 되는 주요 문제는 다음과 같습니다.

1) 인구 구성의 중대한 변화, 규모를 늘리는 실질적인 방법, 연령, 성별, 사회 및 전문 그룹의 최적화;

2) 사람들의 영토 및 자연 기후 분포;

3) 자유로운 이동의 가능성, 거주지 및 직업 선택의 독립성;

4) 경제활동인구의 일자리와 돈벌이 가능성을 결정짓는 유리한 경제여건 조성

5) 다음을 포함하는 교육 및 문화 영역의 유지 및 개발:

a) 교육

b) 교육

c) 교사와 학생을 위한 일자리 창출

6) 다음 범위 내에서 일반 및 직업상 질병, 부상, 산업재해를 줄이는 방법을 찾는다.

a) 건강 관리

b) 스포츠;

c) 관광;

d) 노동 보호;

7) 경제, 노동 및 사회 발전의 효율성 수준이 크게 향상됩니다.

8) 기업 및 영토 수준에서 사람들 간의 응집력에 대한 세계관 형성. 이러한 문제에 따라 사회 영역의 관리에는 다음과 같은 특정 영역이 있습니다.

1) 빈곤과의 싸움

2) 인구의 사회적 보호

3) 국가의 건강을 보장한다.

4) 지식 경제의 발전(인간 능력 개발에 대한 투자)

5) 노동 소득을 희생시키면서 사람들의 고용과 적절한 생활 수준을 보장합니다. 사회 영역에서 연구 대상은 다음과 같습니다.

1) 서비스 및 상품의 소비자 역할을 하는 자

2) 사람의 신체 건강

3) 정신 및 기타 능력;

4) 그의 사회 및 노동 활동에 대한 정보.

84. 주제 관리 기술 및 전술

관리 기술은 의사 결정을 위한 일반적인 지침으로 작용하는 요소와 요소가 다릅니다.

관리 기술은 특정 요인의 영향을 받는 특정 조건에서 관리자의 일종의 행동 방법입니다.

관리자는 계획된 결과의 달성에 따라 다음 기간 동안 주제의 활동이 조정되기 때문에 부하의 활동, 이 활동의 ​​결과를 논리적으로 평가해야 합니다.

때로는 공식적인 목표뿐만 아니라 직속 상사와 함께 직원이 공식화한 개인적인 목표에도 초점을 맞출 필요가 있습니다. 이 모든 것은 개인적인 능력과 능력을 고려해야 합니다.

관리 시스템에서 공식 관계의 형식은 일종의 명령을 내리는 것입니다.

명령은 결과 및 활동 내용과 관련하여 리더가 부하에게 전달하는 메시지입니다.

주문은 서면, 구두, 혼합입니다.

상황의 목표와 특성에 따라 명령은 다음과 같습니다. 1) 지시. 여기에는 명령, 지침, 모든 종류의 법령이 포함됩니다.

2) 민주적. 여기에는 조언, 권장 사항, 요청이 포함됩니다. 인사에 대한 여러 형태의 영향도 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1) 설득은 고려 중인 상황의 진실을 궁극적으로 입증해야 하는 일종의 영향력입니다. 이러한 형태의 영향으로 정확한 사실과 증거만 사용해야 합니다.

2) 제안. 단어에 대한 비 비판적 인식을 위해 더 많이 설계되었습니다. 제안은 자의적이고 비자발적일 수 있습니다. 직접 및 간접;

3) 찬양. 조직의 공통 목표 달성과 관련하여 부하 직원에게 가장 적극적인 조치를 취하도록 동기를 부여합니다. 이것은 결과적으로이 행위가 가장 사소한 결과를 가져 왔더라도 칭찬이 가치있는 행위를 따라야 함을 의미합니다.

4) 비판은 직원의 성과에 대한 부정적인 평가입니다. 비판의 주요 목적은 직원이 업무 활동에서 부정적인 결과를 제거하도록 자극하는 것입니다.

보다 효과적인 작업을 위해 각 관리자는 조직에서 직원에 대한 개별 접근 방식을 형성해야 합니다. 그러나이를 위해서는 먼저 그러한 각 관리자가 자신을 관리하고 올바르게 명령을 내리고 지시를 명확하게 공식화하는 방법을 배워야합니다.

85. 조직 관리에서 경제적 분석의 역할

제어 기능에는 경제 활동의 실제 결과에 대한 정보 수집, 처리 및 분석, 계획된 지표와 비교, 주요 원인 식별, 목표 달성에 기여하는 조치 개발이 포함됩니다. 이것으로부터 우리는 제어가 편차를 수정하는 것뿐만 아니라 편차의 원인에 대한 분석으로도 간주되어야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다.

경제 분석은 결정과 행동에 선행하며 과학적 생산 관리의 확실한 기초이며 과학적 생산 관리의 객관성, 경제 및 사회적 효율성을 보장합니다.

따라서 경제 분석은 경영 의사 결정의 효율성을 보장하는 관리 기능으로 간주되어야 합니다.

관리 기능과 마찬가지로 경제 분석은 조직의 계획 및 예측과 밀접한 관련이 있습니다. 특히 심층 분석 없이는 이러한 기능을 수행하는 것이 실질적으로 불가능하기 때문입니다.

경제 분석은 계획을 입증하는 수단이자 실행을 모니터링하는 수단입니다. 계획 자체는 기업 결과 분석으로 시작하고 끝납니다. 이러한 분석을 통해 계획 수준을보다 효과적으로 높이고 과학적 관점에서 건전하게 만들 수 있습니다.

경제 분석은 생산 관리 시스템의 중요한 요소 중 하나입니다.

관리 분석의 역할은 매년 증가하고 있는데, 이는 첫째, 효율성 개선의 시급한 필요성, 둘째, 시장 관계로의 점진적인 전환, 셋째, 새로운 형태의 관리의 급속한 발전과 같은 많은 상황 때문입니다.

그러한 조건이 발전하면 기업의 책임자는 자신의 지식에 전적으로 의존할 수 없습니다.

그의 모든 관리 조치는 경제 활동의 모든 측면을 고려해야 하는 심층 경제 분석의 도움으로 정당화되어야 합니다.

종종 조직의 활동을 평가하기 위해 조직의 경제적 잠재력을 특징 짓는 지표와 경제 활동을 특징 짓는 지표로 나눌 수있는 다양한 경제 지표가 사용됩니다.

생산 비용, 자금 수령 출처, 경제 활동이 평가되어 투자 타당성, 부채 발생 원인 및 기업 전체의 발전을 결정할 수 있습니다.

86. 환경 관리

환경 관리는 관리 유형 중 하나이며 관리 구조에서 중요한 위치를 차지합니다.

"생태학"의 과학은 자연 환경이 사람에게 미치는 영향과 자연에 대한 사람들의 태도뿐만 아니라 생물권과 그 다양한 부문 간의 상호 작용 법칙을 탐구합니다.

환경 관리는 생태 위기를 피하기 위해 자연과 인간 사이의 상호 작용 법칙의 규제를 포함하는 자연 과정을 관리하는 시스템입니다.

이를 바탕으로 환경 관리의 두 가지 주요 영역을 구분할 수 있습니다.

1) 환경 지향적인 전략적 관리;

2) 환경 교육.

환경 관리 업무는 다음과 같습니다.

1) 세계적인 환경 위기를 예방하기 위해 고안된 인적 전략의 형성;

2) 환경 상태 진단

3) 문화수준을 높여 사회의 환경안전을 실현한다. 현재 세계는 생태 위기에 처해 있다고 말할 수 있습니다.

이것은 천연 자원의 오용과 모든 인류의 안녕을 직접적으로 위협하는 생물권의 오염으로 인해 발생한 환경의 위기 상태에 있습니다.

환경오염 통계자료는 자연환경의 악화를 증언하고 있다.

현대 환경 조건의 사람은 절대적으로 무방비 상태입니다.

또한 인간 건강에 대한 상당한 위험은 핵무기 생성 및 과학 기술 혁명과 관련된 방사능입니다.

이러한 이유로 환경 경영은 환경 위기에 대처하기 위해 일련의 조치를 개발하고 있습니다.

우리나라에는 다음과 같은 환경 관리 문제가 있습니다.

1) 환경 및 환경 경제 정책의 부재;

2) 허용 가능한 인위적 부하의 상당한 초과; 여기에는 영토의 불균일성, 높은 산업 집중, 불리한 기후 수준의 준비 과정, 토지, 수자원 및 산림 자원의 막대한 착취, 천연 자원 착취 및 환경 오염 통제의 낮은 효율성이 포함됩니다.

3) 우리나라 인구의 낮은 건강 상태.

87. 현대 경영의 세계화와 국제화

세계 무역의 전체 역사는 1000년이 넘습니다. XNUMX세기 이후 국제 수준의 직원을 보유한 유럽과 아시아의 많은 무역 회사.

우리 시대에 발생하는 무역에는 한 가지 특이한 점이 있습니다. 결국 국경을 넘는 회사 제품의 비율이 계속 증가하고 있다는 것입니다.

일부 기업은 국내 및 글로벌 시장을 지향합니다.

이 추세는 많은 요인과 관련이 있습니다.

따라서 세계 무역량의 증가는 서비스 부문에 대한 투자에 의해 촉진됩니다.

이러한 투자에는 재무, 디자인, 법률 및 기타 여러 형태의 지적 자본이 포함됩니다.

각종 국민투표, 세미나를 진행하고 각종 법률을 도입하는 등 활동의 일환으로 활동하는 일부 국제기구는 세계적 수준의 많은 무역회사의 출현에 기여하고 있다.

국제 무역 조건에 대한 협상은 이 산업 발전을 위한 새로운 방법의 출현에 기여합니다.

국제기구의 바로 그 활동은 세계 경제의 국제화 가능한 프로세스를 개발하는 것을 목표로 합니다.

현대 경영은 국제화 및 세계화 추세의 영향을 받습니다.

국제화는 국가적, 지리적 경계가 없는 경제 활동의 증가입니다.

세계화는 보다 발전된 형태의 국제화입니다. 세계화는 내부 연락처와 비교하여 회사의 국제 연락처의 중요성을 높이는 과정입니다. 세계화는 상품 흐름에 대한 일종의 장벽으로서 국경의 중요성을 극복하는 것이 특징입니다.

이는 경영의 역할을 높이는 동시에 세계 경영 수준으로 끌어올리는 데 기여한다.

관리의 세계화 및 국제화는 다음과 같은 특징이 있습니다.

1) 다국적 상호 작용의 특수 시스템의 출현

2) 다른 기업이 일부 기업을 흡수하는 것;

3) 합작 회사 설립. 국제 관리자는 일반 관리자와 거의 동일한 작업을 해결하지만 더 높은 수준에서만 발생합니다.

그는 큰 책임이 있습니다. 그의 의사 결정의 효율성은 한 회사뿐만 아니라 전체 산업의 활동에 달려 있습니다.

88. 커뮤니케이션 관리의 일부로서의 홍보(PR)

조직과 사회 간의 커뮤니케이션 관리의 일환으로 PR(홍보)과 같은 구조를 고려할 수 있습니다. 현재까지 PR에는 조직의 일련의 작업이 포함됩니다. 이러한 작업은 활동에 대한 긍정적인 여론 형성 및 조직과 대중의 관계에 직접적인 영향을 미칩니다.

시간이 지남에 따라 조직 활동의 틀 내에서 네 가지 PR 모델이 개발되었습니다. 이러한 모델에서는 정보 제공에서 보다 효과적인 정보 관리로의 진화가 단계적으로 고려됩니다.

1) 언론사

2) 공개 정보

3) 비대칭 모델;

4) 양측 비대칭 모델. 또한 각별한 주의가 필요합니다

고려되는 모든 PR 모델은 거의 모든 조직에서 사용되는 PR 관행의 개발 단계를 나타냅니다.

이러한 모델은 아래에서 자세히 설명합니다.

언론사 활동에서 모든 커뮤니케이션은 대중 조직을 목표로합니다. 그러한 조직의 목적은 일반 정보, 조직 활동의 홍보입니다. 에릭 골드만은 홍보 의도의 위험성에 관한 책에서 언론사의 시대를 '대중이 속는 시대'라고 불렀다. 여기서 주요 특징은 고객을 위해 미디어에 무료로 액세스하려는 끊임없는 욕구입니다. XNUMX세기 말과 XNUMX세기 초에 유사한 언론사들이 설립되었습니다. 미국에서 사업이 호황을 누리고 있을 때. 오늘날 대부분의 국내외 PR 서비스는 이 모델을 기반으로 운영되고 있습니다.

"공개 정보", 여기서 핵심 개념은 "상호 이해", "신뢰", "선의"입니다. 이 모델의 전문가는 두 가지 방향으로 행동을 취합니다. 우선 조직 활동의 모든 긍정적 영역을 공개하고 대중의 마음에이 이미지를 배치하는 것입니다.

이 모델의 단점은 조직에 대한 여론 형성 문제에 대한 조직 관리에 대한 효과적인 메커니즘과 권장 사항이 아직 개발되지 않았다는 것입니다.

대칭 모델에서는 조직의 이익이 대중의 이익보다 우선합니다. 이 모델의 특징은 피드백의 부족, 즉 조직과 사회 간의 대화입니다.

대칭 모델은 대중과 조직 간의 커뮤니케이션 결과로 얻은 정보를 기반으로 합니다. 이러한 모델은 상호 이해, 상호 변화 및 상호 적응과 같은 원칙을 기반으로 합니다.

저자: Druzhinina Z.G.

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