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관리. 강의 노트: 간략하게, 가장 중요한

핸드북 / 강의 노트, 치트 시트

기사에 대한 의견

차례

1. 관리의 본질 (관리의 개념, 필요성. 관리의 정의. 특별한 유형의 활동으로서의 관리, 세부 사항. 관리 대상으로서의 조직 : 구성 요소, 수준, 주요 프로세스. 관리 프로세스의 요소. 관리 기능 . 관리 인력 및 역할 필수 기술 및 관리자 자질)
2. 경영 사상의 진화 (고전 경영 학교. 인간 관계 및 행동 과학 학교. 관리에 대한 양적 접근. 시스템 및 상황 접근. 이론 7-S. 미국, 유럽 및 일본 경영 모델. "새로운 경영 철학")
3. 조직의 내부 및 외부 환경 ( "조직 환경"개념의 내용. 내부 환경 및 변수 : 관리자, 직원, 문화. 조직 문화, 요소 및 유형. 직간접적인 영향의 외부 환경. 외부 환경의 특성 외부 환경의 변화에 ​​대한 조직의 대응 )
4. 조직의 경영윤리와 사회적 책임 (경영윤리의 개념. 윤리적 의사결정에 대한 기준 기반 접근법. 관리자와 일반 직원의 윤리적 행동 개선 방안. 국내 조직의 윤리와 사회적 책임의 문제)
5. 경영 의사 결정 (관리 의사 결정의 개념과 관리 프로세스에서의 위치. 관리 의사 결정의 분류. 의사 결정 프로세스에 영향을 미치는 요소. 그룹 의사 결정)
6. 전략적 관리 (전략적 관리의 개념, 필요성 및 특징. 전략 계획의 본질과 중요성. 전략, 요소 및 수준. 전략 수립: 주요 단계 및 도구. 다양한 전략: 기업 전략 및 유형, 비즈니스 전략 및 유형, 기능적 조직 전략)
7. 관리 구조 (관리 구조의 개념 및 이를 결정하는 요소. 수직 구조 구축: 분업, 명령 체계, 권한 위임, 관리 기준, 중앙 집중화 및 분산화, 조정. 부서화. 기능, 부서 및 매트릭스 "팀" 구조 및 네트워크 구조 )
8. 조직의 의사 소통 (관리에서 의사 소통의 개념과 역할. 의사 소통 과정, 요소 및 단계. 대인 의사 소통의 형태 및 장벽. 조직 의사 소통의 형태, 장벽. 의사 소통 네트워크 유형. 의사 소통 관리 조직)
9. 조직 직원의 동기 부여. 관리 방법(동기 부여의 개념 및 모델. 다양한 관리 학파에 의한 동기 부여 개념 개발. 동기 부여 내용 이론: A. Maslow의 욕구 계층 구조, F. Herzberg의 XNUMX요인 이론, McClelland의 후천적 욕구 이론, K. Alderfer의 ERG 이론.동기화 과정 이론: 정의 이론, 기대 이론, 관리 방법의 모델, 개념 및 분류, 관리의 기본 원칙)
10. 조직의 리더십 (리더십의 본질과 그 기초. 힘과 그 형태의 균형. 효과적인 리더십 스타일: 개인적 자질의 관점에서 접근, 행동 및 상황 접근. 행동 접근 방식의 리더십 스타일 분류. 관리 그리드 R. Blake.리더십의 상황이론 Fidler, Hersey-Blanchard, Reddin, Vroom-Yetton Women's Leadership)
11. 그룹 관리 (조직 내 그룹 및 유형. 비공식 그룹 및 원인. 비공식 그룹 관리. 그룹의 특성 및 효율성. 그룹 프로세스. 팀 생성 및 관리. 팀 작업의 장단점)
12. 갈등 및 스트레스 관리 (조직 내 갈등의 성격 및 유형. 갈등의 원인 및 결과. 갈등 상황 해결 방법. 스트레스의 원인 및 수준 감소)
13. 조직의 변경 관리 (변경 관리 프로세스의 특성, 모델 및 단계. 조직 변경 유형. 충돌 상황 해결 방법. 조직 개발 개념)
14. 자기 관리 (자기 관리의 필요성, 성격 및 이점. 관리자의 비합리적인 작업 조직의 증상 및 원인. 자기 관리 도구: "인생 곡선", 인생 목표 순위를 매기는 시계열, 자신의 강점 분석 및 약점, ABC분석과 아이젠하워 원리를 이용한 우선순위 설정 위임 : 부하와 리더의 저항의 의미, 규칙, 원인)
15. 인적 자원 관리 (조직에서 인적 자원 관리의 위치 변경. HR 관리의 목표 및 기능. HR 관리의 전략적 및 운영 역할. HR 관리 단계. 효과적인 인력 유치. HR 계획, 출처, 방법 및 채용 기준 효과적인 인력 구성 인력 교육 및 개발 경력 관리 높은 인력 성과 유지 직원 보상 시스템 결정 해고)
16. 조직의 제어 특성(제어의 개념, 목표 및 영역. 제어 프로세스의 단계. 운영 제어의 형식. 조직 제어의 형식)

1. 관리의 개념, 그 필요성. 관리 정의

관리는 공통의 최종 목표를 가지고 같은 조직에서 일하는 사람들을 관리하는 것입니다. 그러나 관리는 사람, 조직을 관리하는 것이 아니라 그 특수한 형태로 시장, 시장 경제, 즉 끊임없는 변화와 위험 조건에서의 관리입니다. 따라서 경영진은 조직의 성공을 달성하기 위해 조직 기능에 유리한 조건(기술적, 경제적, 심리적 등)을 조성하는 것을 목표로 합니다.

성공의 주요 구성 요소는 다음과 같습니다.

1) 장기적으로 조직의 생존

2) 성능;

3) 효율성.

이러한 위치에서 관리는 관리 과학, 세계 최고의 관리자의 경험 및 관리 기술의 복잡한 데이터 시스템으로 나타납니다.

과학적 데이터 시스템으로서 관리는 효율성을 높이고 이익을 늘리기 위해 조직, 생산 및 인력을 관리하는 철학, 모델, 전략, 원칙, 방법 및 스타일의 집합입니다.

2. 특별한 유형의 활동으로서의 관리, 그 특성

관리는 특정 유형의 노동 활동입니다. 협동과 분업과 함께 특별한 노동으로 두각을 나타냈다. 협력 측면에서 각 제조업체는 전체 작업의 일부만 수행하므로 공통 결과를 얻으려면 공동 노동 프로세스의 모든 참가자 활동을 연결하고 조정하는 노력이 필요합니다. 관리는 개별 작업 간의 일관성을 설정하고 조직 전체의 움직임에서 발생하는 일반적인 기능을 수행합니다. 이 능력에서 경영진은 조직의 전체 목표를 달성하기 위해 공동 생산 프로세스의 모든 참가자를 위한 공통 연결 및 행동 단결을 설정합니다. 이것이 관리 프로세스의 핵심입니다.

관리는 매우 복잡하고 다면적인 현상이기 때문에 완전한 정의를 내리기는 어렵습니다. 관리에 대한 정의는 300가지가 넘습니다. Lee Iacocca는 관리가 "사람들을 일하게 하는 것"에 지나지 않는다고 믿습니다.

모리타 아키오(Akio Morita)는 관리자의 자질은 다수의 사람들을 얼마나 잘 조직할 수 있는지, 얼마나 효과적으로 각 사람으로부터 최상의 결과를 얻고 그들의 업무를 하나의 전체로 통합하는지에 의해 판단될 수 있다고 씁니다.

Peter Drucker는 관리를 조직화되지 않은 군중을 집중되고 효과적이고 효율적인 그룹으로 바꾸는 특별한 종류의 활동이라고 정의합니다.

Werner Siegert는 관리하는 것이 다른 사람의 성공으로 이어지는 것임을 강조합니다.

Michael Mescon은 관리가 다른 사람들을 통해 조직의 목표를 공식화하고 달성하기 위해 필요한 계획, 조직, 동기 부여 및 통제의 과정이라고 믿습니다.

다음과 같은 정의를 내릴 수 있습니다. 관리는 계획된 목표 달성을 목표로 하는 조직 활동의 모든 영역에서 결정을 준비, 채택 및 구현하는 것입니다.

주어진 모든 관리 정의에는 공통점이 있습니다. 특정 목적을 가진 관리 대상에 대한 관리 주제의 영향입니다.

특별한 종류의 노동으로서의 경영은 물질적 재화와 서비스를 생산하는 노동과 다릅니다. 그것은 부의 창출에 직접적으로 참여하지 않지만, 말하자면 이 과정 옆에서 그것을 지시합니다.

관리 세부 사항은 다음과 같습니다.

1) 다른 사람의 노동인 노동의 대상

2) 노동 수단 - 조직 및 컴퓨터 기술, 정보, 수집, 처리 및 전송을 위한 시스템

3) 특정 협력의 틀 내에서 사람들의 팀인 노동의 대상;

4) 경영상의 결정인 노동의 산물

5) 팀 활동의 최종 결과로 표현되는 노동 결과.

3. 관리 대상으로서의 조직: 구성 요소, 수준, 주요 프로세스

조직은 공통의 목표를 달성하기 위해 활동이 의식적으로 조정되는 비교적 자율적인 사람들의 그룹입니다. 이것은 각 참가자가 자신의 명확하게 정의된 역할, 수행해야 하는 자신의 작업 또는 책임이 있는 누적(협력) 노력의 계획된 시스템입니다.

이러한 책임은 개인의 소원을 들어주기 위해서가 아니라 조직이 스스로 설정한 목표를 달성한다는 명목으로 참여자에게 배분되지만, 두 가지가 겹치는 경우가 많습니다. 조직에는 활동 유형, 직원 수, 자본, 생산 지역, 영토, 물질적 자원 등에 따라 결정되는 특정 경계가 있습니다. 일반적으로 정관, 정관, 규정과 같은 문서에 고정되어 있습니다. .

조직은 민간 및 공기업, 정부 기관, 공공 협회, 문화 기관, 교육 기관 등입니다. 모든 조직은 세 가지 주요 요소로 구성됩니다. 이들은 이 조직에 포함된 사람들, 조직이 만들어지는 목표와 목적, 도전을 해결하기 위해 조직의 잠재력을 형성하고 동원하는 경영진입니다.

모든 조직은 조직이 지속적으로 교환되는 상태에 있는 외부 환경에 구축된 개방형 시스템입니다. 입력 시 외부 환경에서 리소스를 수신하고 출력 시 생성된 제품을 외부 환경에 제공합니다. 따라서 조직의 수명은 세 가지 주요 프로세스로 구성됩니다.

1) 외부 환경에서 자원 획득

2) 자원을 완제품으로 변환;

3) 생산된 제품을 외부 환경으로 이전합니다.

동시에 이러한 프로세스 간의 일치를 유지하고 이러한 프로세스의 구현을 위해 조직의 자원을 동원하는 관리 프로세스가 핵심 역할을 합니다.

현대 조직에서 주요 프로세스는 조직과 환경 간의 일치를 보장하는 입력 및 출력에서 ​​수행되는 프로세스입니다. 내부 프로세스의 구현, 생산 기능은 조직이 외부 환경의 변화에 ​​적응할 수 있도록 장기적인 준비를 보장하는 데 종속됩니다.

4. 관리 프로세스의 요소. 제어 기능

관리는 다른 관리 직원이나 기관으로 대표되는 단일 프로세스입니다. 상호 작용의 목적은 제어 개체에 대한 단일 제어 작업을 개발하는 것입니다. 관리 인력에는 관리자(관리자), 전문가 및 직원(기술 수행자)이 포함됩니다. 관리의 중심은 관리자가 차지합니다. 그는 특정 팀을 이끌고 관리 결정을 내리고 통제할 권리를 소유하며 팀 작업 결과에 대한 전적인 책임을 지는 사람입니다.

관리자 - 영구적인 직위를 보유하고 조직의 특정 활동에 대한 결정을 내릴 권한이 있는 리더, 전문 관리자입니다. 전문가는 특정 관리 기능을 수행하는 직원입니다. 그들은 정보를 분석하고 적절한 수준에서 관리자를 위한 솔루션을 준비합니다. 이름이 알려지지 않은 근로자는 비서, 추천인, 기술자 등 기술 수행자가 서비스를 제공합니다.

따라서 관리 프로세스에는 제어 시스템(관리 주체), 제어되는 시스템(관리 대상), 관리 결정 형태의 제어 조치, 최종 결과, 공통 목표 및 피드백이라는 요소가 포함됩니다. 제어 작업의 결과에 대한 정보를 제어 개체에서 해당 주체로 전송합니다.

공동 노동 프로세스의 일관성을 보장하는 단일 프로세스로서의 관리는 다양한 관리 기능을 통해 다양한 형태로 수행됩니다. 그들은 공동 노동 과정의 연결과 통합을 달성하는 형태를 나타내며 특정 유형의 활동을 통해 구현됩니다. 관리에서 개별 기능의 할당은 객관적인 프로세스입니다. 생산 및 관리의 복잡성으로 인해 발생합니다. 제어 기능의 구성은 제어 시스템 및 외부 환경의 모든 변화에 대한 제어 시스템의 효과적인 응답을 보장해야 합니다.

제어 개체에 대한 직접 제어 작업은 계획, 조직 및 동기의 세 가지 기능의 상호 작용입니다. 피드백은 제어 기능에 의해 제공됩니다. 이들은 주요 관리 기능이며 소규모 기업에서도 발생합니다. 주요 기능 외에도 특정 또는 특정 관리 기능이 있습니다. 그 집합과 내용은 관리 대상의 특성에 따라 다릅니다. 이러한 기능은 조직의 특정 영역, 영역 관리와 관련이 있습니다. 여기에는 주요 생산 관리, 보조 생산 관리, 인적 자원 관리, 재무 관리, 마케팅 관리, 혁신 관리 등이 포함됩니다.

실제 경제 생활에서 관리 프로세스의 기능은 치리회의 기능으로, 후자는 직원의 기능으로 나타납니다. 따라서 관리 기능은 의도적 인 노동 유형으로 작용하고 관리 자체는 전체로 작용합니다. 특정 관리 직원의 작업은 관리 결정의 준비, 채택 및 구현과 관련된 작업, 작업입니다. 제어 대상이 관리 객체에 미치는 영향을 구현합니다.

관리는 특정 유형의 작업, 특수 직업이므로 관리자의 작업 내용에는 일반적인 특성이 있어야 합니다. 그것들은 간결성, 다양성 및 단편화입니다.

5. 경영진과 그 역할

관리 활동은 관리자가 다양한 기간과 정도에 따라 수행하는 10가지 역할에 대한 관리자의 성과 측면에서 설명할 수 있습니다. G. Mintzberg는 이러한 역할을 3가지 개념적 범주로 그룹화했습니다. 대인 관계(사람 관리) 및 의사 결정(행동 관리). 역할은 관리자의 행동을 나타내는 집합입니다. 각 역할에는 특정 활동의 수행이 포함되며 궁극적으로 네 가지 관리 기능(계획, 조직, 동기 부여 및 제어) 모두의 수행을 보장합니다.

정보 제공 역할은 내부 및 외부 환경에 대한 정보를 수집하고 사실, 규범적 지침의 형태로 배포하고 조직의 정책 및 주요 목표를 설명하는 것으로 구성됩니다.

대인 관계 역할에는 관리자와 조직 내부 및 외부의 다른 사람들과의 상호 작용이 포함됩니다. 그들은 조직 내부와 외부의 관계를 형성하고, 팀에 유리한 도덕적, 심리적 분위기를 조성하고, 조직 구성원이 목표를 달성하도록 동기를 부여하고, 활동을 조정하고, 외부 환경에서 조직을 대표합니다.

의사 결정 역할은 관리자가 조직의 개발 전략을 결정하고, 자원 할당 문제를 해결하고, 노동 조합, 고객과 협상하고, 현재 조정을 한다는 사실로 표현됩니다.

6. 관리자에게 필요한 자질 및 자질

관리자는 다양한 관리 기술과 능력을 갖추어야 합니다. 일반적으로 개념, 의사 소통, 기술의 세 그룹으로 결합됩니다. 효과적인 관리자는 세 가지 유형의 기술을 모두 보유해야 하지만 필요한 정도는 회사 사다리에서 관리자의 위치에 따라 다릅니다. 고위 관리자는 우선 개념적 기술이 있어야 하고 하위 관리자는 기술적인 기술이 있어야 합니다. 모든 수준의 관리자는 동등하게 커뮤니케이션 기술을 보유해야 합니다.

관리자에게 필요한 기술을 나열한 후 효과적인 리더의 자질에 주목합니다. 경영은 과학이기 때문에 직업이므로 마스터하기 위해서는 특별한 훈련을 받아야합니다. 그러나 그 이상으로 관리는 예술입니다. 조직 기술, 일종의 리더십 재능이 필요합니다. 관리자는 무엇보다 냉정하고 신중한 마음을 가진 훌륭한 조직자여야 하고, 선견지명, 용기, 결단력, 위험을 감수할 수 있는 능력이 있어야 하고, 혁신가여야 하며, 새로운 아이디어를 수용하고, 비즈니스 통찰력이 있어야 합니다. 팀의 관계와 심리적 분위기를 구축하고 조정할 수 있어야 합니다. 또한 그는 정직, 품위, 정의, 근면, 친절과 같은 높은 도덕적 특성도 소유해야 합니다. 인상적인 외모, 활동성, 에너지, 건강과 같은 특정한 신체적 특징을 말해봅시다.

LECTURE No. 2. 경영적 사고의 진화

1. 경영학의 고전학파

경영 지식은 우리 시대 훨씬 이전에 나타났고 경영이 독립적인 과학 분야 및 직업으로 형성되기 훨씬 이전에 나타났습니다. 경영은 XNUMX세기에 와서야 독립적인 활동 분야로 인식되었습니다. 경영실천의 변화와 함께 경영에 대한 가르침도 바뀌었다.

현대 경영학의 출현은 1903세기 초로 거슬러 올라가며 Frederick Taylor의 이름과 관련이 있습니다. 그의 주요 이론적 조항은 "공장 관리"(1911), "과학적 관리 원칙"(1912), "의회 특별 위원회에 기탁"(XNUMX)에 나와 있습니다. 경영에 대한 관심 폭발은 그의 두 번째 작품에서 비롯되었는데, 이는 경영을 하나의 과학이자 독립적인 연구 분야로 인식하는 시발점으로 여겨진다.

따라서 F. Taylor는 F. Taylor가 설립한 과학 관리 학교와 Henri Fayol이 이끄는 행정 관리 학교라는 두 가지 방향을 가진 고전 경영학파의 대표자입니다. 과학적 관리는 개별 노동자의 생산성을 높이는 문제를 다루었습니다. 관리 관리는 전체 조직을 전체적으로 관리하는 데 중점을 둡니다. F. Taylor는 그의 이론의 본질을 다음과 같이 공식화했습니다. "전통적인 기술 대신 과학이, 모순 대신 조화가, 개별 작업 대신 협력이, 생산성을 제한하는 대신 최대 생산성이, 그, 최대 웰빙." 그의 개념의 주요 조항을 골라내는 것이 가능합니다.

1. 생산 작업을 구성 요소로 나누고 각각에 대한 연구. 각 작업을 수행하기 위한 표준 방법을 개발하고 기존 작업 방법으로 대체합니다.

2. 필요한 능력을 고려하여 각 작업에 대한 작업자의 선택; 최상의 작업 수행을 위해 새로운 작업 방법을 교육합니다.

3. 확립된 규범의 이행에 따른 차등 임금의 확립.

4. 새로운 노동 조직의 구현에 있어 경영진과 근로자 간의 협력.

5. 행정부와 근로자 사이에 노동과 책임의 평등한 분배.

F. Taylor는 생각과 계획의 관리 기능을 실제 작업 수행과 분리하는 것을 옹호했습니다. 그는 관리자는 생각해야 하고 작업자는 일해야 한다고 믿었습니다. 그는 기업 경영의 주요 임무는 고용된 각 근로자에 ​​대한 최대 복지와 결합하여 기업가에게 최대 이익을 제공하는 것이라고 생각했습니다. F. 테일러는 양자의 진정한 이해관계는 반대가 아니라 일치한다고 강조했다. 장기적으로 한 사람의 안녕은 다른 사람의 안녕 없이는 있을 수 없습니다.

경영 과학에 대한 F. Taylor의 주요 기여는 다음과 같습니다.

1) 그는 노동 과정, 개별 작업 및 작업에 대한 철저한 연구를 위한 기반을 마련했습니다.

2) 특정 작업을 위한 직원 선택 및 훈련의 중요성을 강조했습니다.

3) 수행한 작업에 대한 공정한 보상의 중요성을 입증했습니다.

그의 이론의 약점:

1) F. Taylor는 직원에게서 목적을 위한 수단인 단순한 작업과 기능의 수행자만을 보았습니다.

2) 그는 작업의 사회적 맥락과 물질적 요구 이외의 근로자의 더 높은 요구를 고려하지 않았습니다.

3) 사람들 사이의 불일치, 모순, 갈등을 인식하지 못했습니다.

4) 노동자를 무지하고 교육받지 못한 사람들로 취급하는 경향이 있으며 그들의 아이디어와 제안을 무시했습니다. 그래서 F. Taylor는 주로 작업장의 생산관리 문제, 개별 노동자의 노동 합리화 문제를 다루었습니다. Alexander Bogdanov, Alexei Gastev, Osip Yermansy, Platon Kerzhentsev 등은 러시아와 관련된 노동 및 생산 조직 문제의 발전에 큰 기여를 했습니다.

그러나 20년대부터 보다 일반적인 조직 원칙의 개발, 기업 관리 전반에 대한 접근 방식이 시작되었습니다. A. Fayol은 고전 학교에서 이러한 방향의 창시자로 간주됩니다. 그의 주요 작품은 General and Industrial Management(1916)입니다. 여기에서 A. Fayol은 일반 관리 원칙을 개발합니다. 관리한다는 것은 사용 가능한 모든 자원에서 최대한의 기회를 추출하여 기업을 목표로 이끄는 것을 의미한다고 그는 주장했습니다. 그의 의견에 따르면 관리는 기업의 광범위한 활동을 포괄하는 관리의 필수적인 부분이며 생산, 상업, 재무, 보험, 회계 및 관리 기능을 포함합니다. 관리 기능을 분석하면서 A. Fayol은 예측, 조직, 명령, 조정 및 제어의 5가지 요소를 식별합니다. 상호 관련된 기능으로 구성된 단일 보편적 프로세스로 관리를 제시하려는 최초의 시도였습니다.

A. Fayol은 모든 행정 활동에 적용할 수 있는 보편적인 관리 원칙을 개발했습니다. 그러나 실제로 이러한 원칙의 적용은 관리가 수행되는 상황에 따라 유연해야 합니다. 이러한 원칙은 다음과 같습니다.

1) 분업;

2) 권력(명령을 내릴 권리와 복종을 강요하는 힘);

3) 규율(특정 규칙, 조직의 원칙에 따름);

4) 관리의 단일성(명령의 단일성);

5) 리더십의 통일성(하나의 보스, 하나의 프로그램);

6) 일반에 대한 사적 이익의 종속;

7) 직원의 보수(가장 높은 수익을 내는 작업을 자극해야 함)

8) 중앙 집중화;

9) 계층 구조(리더에서 부하 직원까지 명령 체인 구축)

10) 질서(모든 사람이 조직에서 자신의 위치를 ​​알아야 함)

11) 정의(평등);

12) 직원의 불변성;

13) 이니셔티브 (계획을 만들고 구현하는 능력. 당국의 이니셔티브에 합류한 모든 사람의 이니셔티브는 기업의 큰 힘입니다);

14) 직원의 화합(화합과 기업 정신).

고전 학교의 추가 발전은 생산의 합리화와 관리의 일반적인 문제에 대한 연구의 두 가지 방향으로 이루어졌습니다. 여기에서 Harrington Emerson, Lindell Urvik, Max Weber의 작업을 강조할 수 있습니다.

2. 인간 관계 및 행동 과학 학교

고전파 개념의 논리적인 결론과 구현은 헨리 포드의 제국이었다. 그는 G. Emerson과 마찬가지로 전체 생산 과정에 중점을 두었지만 F. Taylor의 원칙을 노동자 노동의 과학적 조직에도 사용했습니다. 이러한 원칙을 대량 생산에 적용했습니다. G. Ford는 그의 제어 시스템을 "테러 머신"이라고 불렀습니다. 작업자의 작업에 대한 엄격한 규제, 컨베이어 시스템, 기술 표준화로 인해 기업이 자동 장치처럼 행동했습니다.

따라서 고전 학교의 대표자들은 과학적 규범에 기반한 강제 작업 시스템의 원칙, 권장 사항 및 규칙을 개발했습니다. 이 시스템은 개별 작업자의 영향을 제거합니다. 생산에서 인간의 위치에 대한 그러한 기계적인 해석은 기업가와 노동자의 이익 통합으로 이어질 수 없습니다. 한 회사의 사장이 언급했듯이 "모든 사람은 몸과 마음과 영혼을 가지고 있습니다. 이러한 각 부분, 특히 영혼은 최대 성능을 달성하는 데 사용되어야 합니다." 이 목표는 다른 학교의 대표자 인 인간 관계가 달성하고자했습니다.

인간 관계 이론은 사람들의 관심을 끈다. 그것은 사람들이 그들의 필요를 충족시키기 위해 다양한 상황에 어떻게 상호 작용하고 반응하는지에 대한 지식을 제공합니다. 학교는 조직의 모델을 구축한 고전적 모델과 대조적으로 행동 모델을 구축하려고 노력하고 있습니다.

경영 이론의 새로운 방향의 창시자는 Elton Mayo와 Mary Parker Follet입니다. F. Taylor가 관리자에게 노동 생산성 증가를 약속했다면 E. Mayo는 부하 직원의 명성과 헌신 증가를 약속했습니다.

인간 관계 이론은 13년(1927-1939) 동안 지속된 Hawthorne의 Western Electric 회사 공장에서 노동자 그룹을 대상으로 한 실험 결과의 일반화에 기초하여 생겨났습니다.

E. Mayo는 근로자의 생산성이 노동 조건, 물질적 인센티브 및 행정부의 조치뿐만 아니라 근로자 간의 사회적, 심리적 분위기에 달려 있다는 결론에 도달했습니다. 이 학교의 주요 권장 사항은 소규모 비공식 그룹에서 관계의 역할을 식별하고 그룹의 심리적, 사회적 특성을 사용하여 대인 관계를 설정하여 직업 만족도를 높이는 것입니다.

이 학교의 대표자들은 고전 학교의 여러 논문에 의문을 제기했습니다. 예를 들어 노동의 최대 분업은 노동 내용의 빈곤과 계층 구조를 통한 조정으로 이어졌습니다. 위에서 아래로만 권력을 행사하는 것은 효과가 없다고 믿었다. 이와 관련하여위원회를 통한 조정이 제안되었습니다. 새로운 방식으로 그들은 책임 위임의 원칙에 접근했습니다. 양방향 프로세스로 간주되었습니다. 조직의 하위 수준은 관리 및 활동 조정 기능을 위로 위임하고 상위 수준은 생산 기능 내에서 의사 결정 권한을 아래로 위임합니다. 학교는 동기 부여와 의사 소통에 많은 관심을 기울였습니다.

또한 인간 관계의 개념은 행동 과학 학교에서 개발되었습니다. 그 대표자는 Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg였습니다. 이 학교의 목표는 조직의 주요 자원인 인적 자원의 효율성을 높여 조직의 효율성을 높이는 것이었습니다. 학교는 각 직원의 능력과 잠재력을 최대한 실현할 수 있는 조건을 연구하고 만드는 데 중점을 두었습니다. 따라서 부하 직원과의 협력을 개발할 필요가 있습니다. 그것을 확립하기 위해서는 관리 조직에 대한 두 가지 주요 접근 방식을 제시한 D. McGregor의 이론 X와 이론 Y를 아는 것이 유용합니다. X이론은 다음과 같은 인간관을 특징으로 한다.

1. 보통 사람은 천성적으로 게으르고 일을 피하려고 한다.

2. 그는 야망이 부족하고 책임을 좋아하지 않으며 주도권이 부족하며 주도되는 것을 선호합니다.

3. 그는 조직의 필요에 무관심하다.

4. 그는 자연적으로 변화에 저항합니다.

5. 물질적 이익을 추구한다.

6. 그는 속기 쉽고 너무 똑똑하지 않습니다. 사기꾼과 선동가에게 쉬운 먹이입니다.

개인에 대한 이러한 관점은 "당근과 채찍" 정책에 반영되어 통제 전술, 사람들에게 무엇을 해야 하는지, 수행 여부를 결정하고, 보상을 적용하는 것을 가능하게 하는 절차 및 방법에 중점을 둡니다. 그리고 처벌. 사람들이 조직의 성공을 위해 필요한 일을 해야 한다는 근본적인 가정이 있기 때문에 자연스럽게 관리 및 통제 방법에 관심이 집중됩니다.

McGregor에 따르면 사람들은 본질적으로 그렇지 않으며 W 이론에서 제시되는 반대 특성을 가지고 있습니다.

1. 사람들은 천성적으로 수동적이지 않고 조직의 목표에 반대하지 않는다. 그들은 조직에서의 일의 결과로 그렇게됩니다.

2. 사람들은 결과를 위해 노력하고, 아이디어를 생성하고, 책임을 지고, 조직의 목표를 달성하기 위해 행동을 지시할 수 있습니다. 이 모든 것이 사람 안에 있습니다.

관리의 의무는 사람들이 이러한 인간의 자질을 인식하고 개발하도록 돕는 것입니다. 따라서 이론 Y에서는 관계의 본질에 많은주의를 기울이고 조직, 목표에 대한 헌신의 출현에 도움이되는 환경을 조성하고 목표 달성에있어 주도성, 독창성 및 독립성을 최대한 나타낼 수있는 기회를 제공합니다. 따라서 외부 통제에 중점을 두지 않고 직원이 회사의 목표를 자신의 목표로 인식 할 때 발생하는 자기 통제에 중점을 둡니다.

우리나라에서는 Alexei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke가 노동 집단의 과학적 관리에 대한 아이디어를 개발했습니다.

인간 관계 및 행동 과학 학교의 업적은 다음과 같습니다.

1) 동기 부여, 의사 소통, 리더십, 그룹 역학과 같은 조직 프로세스의 이해와 실제 적용을 확장합니다.

2) 조직의 구성원을 목표를 달성하기 위한 도구가 아니라 풍부한 능력을 가진 사람으로 간주합니다.

3) 각 직원이 자신의 잠재력에 따라 사용될 수 있는 행동 모델을 만들었습니다. 초기 경영 학파(고전적 및 인간 관계)의 공통적인 단점은 연구의 포괄성 부족, 조직의 한 요소에 대한 연구, 관리 문제를 해결하는 유일한 방법을 찾는 것입니다. 이 결점은 경영 사상의 진화에서 새로운 방향, 즉 사회 시스템 학교 또는 시스템 접근 방식이 등장한 이유였습니다. 이 학교는 1950년대 후반에 설립되었습니다. 대표자는 A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker, 러시아에서는 V. G. Afanasiev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin이었습니다. 그들은 조직을 상호 의존적이고 상호 작용하는 요소의 복잡한 집합으로 간주하고 사람을 요소 중 하나로 간주했습니다. 또한 학교는 조직이 더 복잡한 시스템, 즉 지속적으로 상호 작용하는 외부 환경에 내장된 개방형 시스템임을 강조합니다. 시스템은 외부 환경에서 특정 자원을 받아 변환하고 완제품을 외부 세계로 반환합니다. 동시에 엔트로피와 시너지가 특징입니다. 시스템 접근 방식은 관리 활동에서 조직 내부와 외부에 있고 조직에 직간접적인 영향을 미치는 많은 요소의 영향과 상호 작용을 고려할 필요성을 강조합니다.

이 접근 방식에서 시스템의 주요 부분은 개인, 공식 및 비공식 그룹, 관계, 그룹의 지위 및 역할 유형입니다. 시스템의 일부는 공식 및 비공식 구조, 커뮤니케이션 채널, 의사 결정 프로세스를 포함하는 조직 형태로 연결됩니다. 시스템 접근 방식은 서로 다른 시기에 경영 이론과 실천을 지배했던 모든 학교의 공헌을 결합했습니다. 사회 시스템 학교는 동기 부여, 커뮤니케이션, 리더십에 대한 현대 이론을 계속 개발했으며 의사 결정, 갈등, 유연한 조직 구조 및 전략적 관리에 대한 이론을 개발하기 시작했습니다.

1980년대에 가장 인기 있는 것 중 하나. 관리의 시스템 개념은 T. Peters, R. Waterman, R. Pascal 및 E. Athos가 개발한 7-S 이론입니다. 그들은 효과적인 조직이 7개의 상호 연관되고 해당하는 요소를 기반으로 형성된다고 믿었습니다. 그 중 하나를 변경하려면 다른 것도 변경해야 합니다. 그것:

1) 전략 - 조직과 환경 간의 일관성을 보장하여 조직의 사명과 목표를 달성하기 위한 종합적인 계획

2) 구조 - 조직의 각 직원, 단위의 위치, 권리, 의무 및 책임을 결정하는 조직의 내부 구조. 그들 사이의 종속 정의;

3) 시스템 - 조직에서 발생하는 절차 및 일상적인 프로세스(제어 시스템, 정보 및 동기 부여 시스템)

4) 직원 - 연령, 성별, 교육을 특징으로 하는 주요 직원 그룹

5) 리더십 스타일 - 조직 및 조직 문화를 관리하는 방식;

6) 자격 - 조직의 핵심인력의 독특한 능력;

7) 공유 가치 - 조직이 구성원에게 제공하는 주요 활동의 의미와 내용.

3. 관리에 대한 정량적 접근

1950년대의 체계적인 접근과 동시에. 관리 또는 운영 연구에 대한 정량적 접근 방식이 있었습니다.

그는 F. Taylor의 지시를 계속했지만 수학, 통계 및 컴퓨터 기술의 새로운 업적을 기반으로 했습니다. 이 방향은 직접적인 인과 관계를 제한할 수 없는 가장 어려운 상황에서 의사 결정 모델을 개발했습니다. 연구된 변수의 정량적 값을 완성된 모델에 대입하여 문제에 대한 최적의 해를 계산하였다.

4. 체계적이고 상황적인 접근. 이론 7-S

60년대 후반에 상황에 따른 관리 방식이 개발되기 시작했습니다. 그것은 시스템 이론의 논리적 연속이 되었습니다. 상황적 접근은 위의 이론들을 거부하지 않는다. 특정 상황과 조건에 과학을 직접 적용할 수 있는 가능성을 사용합니다. 이 접근 방식의 핵심은 상황입니다. 상황은 주어진 시간에 조직에 영향을 미치는 내부 및 외부 환경(요인)의 특정 집합으로 이해됩니다. 가장 효과적인 방법으로 조직의 목표를 달성하기 위해 관리의 기능, 방법, 스타일, 구조, 관리 원칙의 선택을 결정하는 상황입니다. 상황의 관점에서 볼 때 더 나은 관리 방법은 없습니다. 상황적 접근은 어떤 변수가 중요한지, 그리고 그것이 조직의 성과에 어떻게 영향을 미치는지 결정하려고 시도합니다.

사례별 접근 방법론은 3가지 주요 부분으로 나눌 수 있습니다.

1) 관리자는 경영의 기본 개념에 익숙해야 합니다. 그는 관리 프로세스를 이해해야 합니다. 개인 및 그룹 행동; 시스템 분석; 계획 및 통제 방법; 양적 의사 결정 방법;

2) 각 관리 개념에는 장단점이 있으며 특정 상황에 적용할 때 고려해야 하며 이러한 개념을 적용할 경우 발생할 수 있는 결과를 예측할 필요도 있습니다.

3) 관리자는 상황을 정확하게 해석하고 주어진 상황에서 어떤 요인이 가장 중요한지, 어떤 변수를 무시할 수 있는지 결정할 수 있어야 합니다.

5. 미국, 유럽 및 일본 제어 모델

고려된 모든 개념은 특정 관리 모델에서 어느 정도 구현됩니다. 1970년대 이후 주요 작품. 미국과 일본 모델입니다. 1981년 U.Ouchi는 X와 Y 모델에 대한 McGregor의 아이디어를 보완한 Z이론을 제안했습니다. Z이론에서 Ouchi는 미국과 일본의 경영 접근 방식을 결합하고 어떤 조직. 개념의 출발점은 사람이 모든 조직의 기초이며 그 효과는 주로 그에게 달려 있다는 입장입니다.

6. "새로운 경영이념"

다양한 접근 방식과 관리 학교의 복잡한 조합에서 "새로운 경영 철학"이 형성되었으며 경영 과학 발전의 현재 단계를 특징 짓는 포스트 포드주의 정책이라고도합니다. "새로운 경영 철학"은 세 가지 구성 요소가 있습니다.

1. 노동 상호 작용 개선, 팀, 프로젝트 및 대상 그룹의 작업에 중점, 팀에 유리한 분위기 조성, 행정부와의 협력을 포함하는 그룹 협력의 개념.

2. 노동자에 대한 기술의 적응, 노동 조건의 개선, 노동 과정의 풍부화 및 그 내용의 창조적 요소 강화와 관련된 노동 인간화 개념.

3. 경직된 계층 구조에서 평평하고 유연한 구조로의 전환으로 구성된 관리의 민주화; 경영권의 일부를 위임하고, 작업장에서 발생하는 문제를 해결하는 수행자의 독립성과 책임을 확대합니다.

관리의 민주화는 보다 유연한 임금 시스템의 사용과 조직의 이익과 재산에 대한 직원의 참여로 통합되고 있습니다. 이 세 가지 구성 요소는 조직이 불확실한 환경에서 운영되고 환경 변화에 적응하는 능력을 개발해야 한다는 사실 때문에 필요합니다. 다용도 장비와 숙련된 노동력을 사용하여 다양한 제품을 소량으로 소량 생산해야 하는 반면, Fordism은 특수(하나의 작업을 위해 설계되고 하나의 제품에 묶인) 장비와 반제품을 사용하여 표준화된 제품을 대량 생산하는 것이 특징입니다. - 숙련된 노동.

LECTURE No. 3. 조직의 내외부 환경

1. "조직의 환경" 개념의 내용

모든 기업은 운영을 주도하는 환경에서 운영되며 장기적인 생존은 환경의 기대와 요구에 적응하는 능력에 달려 있습니다. 조직의 내부 환경과 외부 환경을 구별하십시오. 내부 환경에는 조직에서 발생하는 프로세스의 구현을 보장하는 조직 내의 주요 요소와 하위 시스템이 포함됩니다. 외부 환경은 조직 외부에 있고 조직의 행동에 영향을 미칠 수 있는 일련의 요인, 주제 및 조건입니다.

외부 환경의 요소는 조직에 직간접적인 영향을 미치는 요소의 두 그룹으로 나뉩니다. 직접적인 영향 환경(비즈니스 환경, 미시 환경)에는 비즈니스 프로세스에 직접 영향을 미치고 조직 기능의 동일한 영향을 경험하는 요소가 포함됩니다. 이 환경은 각 개별 조직에 고유하며 일반적으로 조직에서 제어합니다.

간접 영향의 환경(거시적 환경)은 조직에서 발생하는 프로세스에 직간접적으로 영향을 미치는 요소를 포함합니다. 이 환경은 일반적으로 단일 조직에만 국한되지 않으며 일반적으로 통제할 수 없습니다.

2. 내부 환경과 그 변수: 관리자, 직원, 문화

조직의 내부 환경은 요소와 구조의 구성을 강조하는 정적인 관점에서, 그리고 역학 관점, 즉 조직에서 일어나는 프로세스의 관점에서 고려할 수 있습니다. 내부 환경의 요소에는 목표, 목표, 사람, 기술, 정보, 구조, 조직 문화 및 기타 구성 요소가 포함됩니다.

사람들은 조직의 내부 환경에서 특별한 위치를 차지합니다. 그들의 능력, 교육, 자격, 경험, 동기 부여 및 헌신이 궁극적으로 조직의 결과를 결정합니다. 조직이 무엇보다 조직에서 일하는 사람들이고 그들이 조직의 주요 자원이라는 인식은 직원에 대한 태도를 바꿉니다. 관리자는 사람 선택, 조직 소개에 큰 관심을 기울이고 직원 교육 및 개발에 참여하여 높은 수준의 직장 생활을 보장합니다.

조직에서 일하는 사람들, 그들의 관계 및 상호 작용은 조직의 사회적 하위 시스템을 형성합니다. 생산 및 기술 하위 시스템에는 들어오는 자원을 완제품으로 처리하는 기계, 장비, 원자재, 재료, 도구, 에너지의 복합체가 포함됩니다. 이 하위 시스템의 주요 특성은 사용된 기술, 노동 생산성, 생산 비용, 제품 품질, 재고량입니다. 재무 하위 시스템은 조직에서 자금의 이동 및 사용을 수행합니다. 특히 유동성을 유지하고 수익성을 확보하여 투자기회를 창출합니다. 마케팅 하위 시스템은 시장을 연구하고, 판매 시스템을 만들고, 최적의 가격 책정과 효과적인 광고를 구성하고, 시장 점유율을 높이기 위해 새로운 요구를 형성하기 위해 시장에 적극적으로 영향을 주어 회사 제품에 대한 고객의 요구를 충족시키는 것과 관련이 있습니다. 판매 수익성을 높입니다.

3. 조직문화, 그 구성요소 및 유형

내부 환경은 통합적 특성인 조직 문화로 스며듭니다. 조직 (기업) 문화는 조직 구성원이 공유하고 목표를 달성하기 위해 행동을 지시하는 주요 가정, 가치, 전통, 규범 및 행동 패턴의 집합입니다. 그것은 조직의 주요 구성원에 의해 의식적으로 형성되거나 자발적으로 발생하고 발전할 수 있습니다.

현대 기업에서 조직 문화는 다음 기능을 수행해야 합니다.

1) 다른 조직과 구별되는 조직의 특정 이미지 형성

2) 공동체 의식의 발전, 조직의 모든 구성원의 결속

3) 조직의 사회적 안정성 강화;

4) 조직 업무에 직원의 참여와 헌신을 강화합니다.

5) 이 조직의 관점에서 적절한 행동 패턴의 형성 및 통제

특정 문화의 내용을 특징짓는 다양한 속성을 식별하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 따라서 F. Harris와 R. Moran은 10가지 의미 있는 특성을 제공합니다.

1. 직원이 조직 내에서 자신의 위치와 위치에 대한 인식(일부 조직에서는 직원을 조직의 목표를 달성하기 위한 지식과 창의성을 갖춘 동료, 전문가, 전문가로 간주하고 다른 조직에서는 수행자로만 간주합니다. 엄격하게 주문 관리자를 따라야 하는 사람).

2. 커뮤니케이션 시스템 및 커뮤니케이션 언어(구두 또는 서면, 수직 또는 수평 커뮤니케이션의 사용, 커뮤니케이션 매뉴얼의 가용성 또는 액세스 불가능, 전문 용어 사용 가능성, 욕설).

3. 직장에서의 외모, 의복, 자기 소개(유니폼, 작업복, 비즈니스, 스포츠 또는 이브닝 스타일, 화장품, 헤어스타일 등).

4. 케이터링의 습관과 전통 (카페, 매점, 기업 뷔페의 유무, 식품 보조금, 점심 시간의 지속 시간, 특권, 폐쇄 장소의 존재).

5. 시간에 대한 태도, 시간 사용(시간 일정 준수, 시간의 정확성 및 이에 대한 격려, 시간의 단시성 또는 다시간성 사용).

6. 사람들 사이의 관계(나이, 성별, 국적, 지위와 권력, 지능, 이러한 관계의 형식화 정도, 갈등 해결 방법).

7. 가치 및 규범 (조직에서 허용되거나 허용되지 않는 행동의 랜드마크, 일반적으로 조직 구성원의 상호 작용의 결과로 시간이 지남에 따라 발전한 개인 및 그룹 행동의 표준으로 인정됨).

8. 무언가에 대한 믿음(리더십, 팀, 성공, 자신의 힘, 정의, 상호 지원 등에 대한 믿음).

9. 직원 개발 프로세스 (적응 시스템의 가용성, 경력 지도, 지속적인 학습, 직원의 경력 관리, 인식 정도).

10. 작업 윤리 및 동기 부여(작업 설계, 작업장에서의 태도 및 책임, 청결도, 작업 품질, 성과 평가, 보수).

4. 직간접적으로 영향을 미치는 외부 환경. 외부 환경의 특성

직접적인 영향의 외부 환경에는 소비자, 공급 업체, 경쟁자, 노동 시장, 외부 소유자, 국가 규제 및 통제 기관, 기업과 다른 회사의 전략적 제휴와 같은 주요 요소가 포함됩니다. 기업의 거시적 환경은 경제적, 정치적, 법적, 사회문화적, 기술적, 국제적 조건에 의해 형성됩니다.

환경의 경제적 조건은 기업이 운영되는 국가 또는 지역의 일반적인 경제 상황을 반영합니다. 자원이 어떻게 형성되고 분배되는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 이를 위해 먼저 GDP(GNP)의 가치, 성장률/하락률, 실업률, 물가상승률, 이자율, 노동생산성, 세율, 국제수지, 환율, 임금 등을 분석한다. 이러한 거시 경제 지표의 변화는 인구의 생활 수준, 소비자의 지불 능력, 수요 변동에 영향을 미칩니다. 투자 정책, 물가 수준, 수익성 등을 결정합니다. 경제 환경에서 중요한 요소는 국가의 통화 및 재정 정책입니다.

사회 문화적 요인은 사회에서 일어나는 사회적 과정과 경향을 나타냅니다. 여기에는 기존의 전통, 가치, 습관, 윤리적 기준, 생활 방식, 일에 대한 사람들의 태도, 소비자 취향 및 심리학이 포함됩니다. 여기에는 사회의 사회 구조, 출생률, 평균 수명, 평균 인구 연령, 교육 수준, 기술 등과 같은 인구 통계학적 특성이 포함됩니다. 현재 인구 구조는 노동력 구성을 결정하고, 수요 수준, 소비자 선호도, 제품 시장 선택 . 동시에 소비자와 조직 구성원 모두 점점 더 다양해지고 있습니다.

인구의 취향과 가치를 결정하는 주요 현대 트렌드는 흡연에 대한 부정적인 태도, 강한 알코올성 음료의 사용, 건강한 생활 방식에 대한 사람들의 열망, 콜레스테롤 함량이 낮은 식품의 소비, 구매 증가입니다. 아이들의 힘 등

정치 및 법적 환경에는 정치 시스템의 특성, 기업의 국가 규제 및 기업과 정부 간의 주요 관계가 포함됩니다. 세 가지 이유로 중요합니다. 첫째, 법률 시스템은 특정 유형의 활동에 대한 제한을 포함하여 비즈니스 관계의 규범, 권리, 책임, 기업의 의무를 설정합니다. 계약 체결 및 준수의 정확성, 분쟁 해결은 채택된 법률의 지식 및 준수에 달려 있습니다. 현대 사회에서 환경 보호, 소비자 권리, 식품 안전 표준 및 공정 거래에 관한 법률의 역할이 커지고 있습니다.

둘째, 정부가 지원하는 개발 우선 분야와 산업, 기업가 정신에 대한 정부의 찬성 또는 반대 분위기가 기업 활동에 영향을 미칩니다. 이러한 감정은 법인 소득 과세, 세금 우대 및 특혜 관세 설정, 가격 및 임금 통제, 행정부와 직원 간의 관계 규제에 영향을 미칩니다. 또한 로비 그룹, 특정 법률 채택에 대한 영향력 가능성을 아는 것이 중요합니다.

셋째, 기업의 활동, 특히 다른 국가와의 관계를 계획할 때 정치적 안정성을 고려합니다. 동시에 정치 하위 시스템의 다음과 같은 기본 특성을 알아낼 필요가 있습니다. 정부의 정책을 결정하는 정치적 이데올로기; 정부가 얼마나 안정적인지; 정책을 수행할 수 있는 정도; 대중의 불만 정도는 어느 정도입니까? 야당 정치 구조가 얼마나 강력한지; 어떤 정당, 블록, 운동이 존재하고 그들의 프로그램은 무엇인지.

기술 요소에는 기업이 기존 제품을 현대화하고 신제품을 만들고 기술 프로세스를 개선 및 개발할 수 있도록 하는 과학 및 기술 혁신이 포함됩니다. 조직은 업계의 새로운 발전에 신속하게 대응하고 스스로를 혁신해야 합니다. 이것이 높은 경쟁력을 유지하는 유일한 방법입니다.

STP는 기업에 엄청난 기회를 제공하는 동시에 거대한 위협을 제공합니다. 많은 기업들은 근본적인 변화를 일으킬 수 있는 기술적 역량이 그들이 운영하는 산업 외부에서 만들어지기 때문에 새로운 관점을 보지 못합니다. 현대화가 늦어지면 시장 점유율을 잃어 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 최근 수십 년 동안 가장 중요한 혁신은 컴퓨터 및 통신 산업에서 이루어졌습니다. 그 외에도 과학 집약적 산업에는 화학 및 석유 화학, 터빈 및 엔진 생산, 경공업 및 식품 산업 기계 및 장비, 원자력, 항공 우주 산업, 유전 공학 등이 포함됩니다.

국제적 요인은 다른 국가의 기업에 관여하거나 영향을 미치는 정도를 보여줍니다. 사실 모든 기업은 한 국가에서 운영되더라도 국제적 요인의 영향을 받고 있습니다. 다른 나라에서 생산된 원료나 제품을 사용하거나 국내 시장에서 국제 경쟁에 직면할 수 있습니다. 최근 몇 년 동안 러시아 시장에서는 외국 기업과의 경쟁과 러시아 제조업체가 자동차, 컴퓨터, 소비자 전자 제품 및 여러 식품과 같이 더 나은 품질의 제품을 제공하는 외국 기업으로 대체될 위험이 있었습니다. 회사가 국제 수준에서 운영되는 경우 국제 환경 요인은 기업 외부 환경의 다른 모든 요소에 영향을 미칩니다.

새로운 고객, 공급자, 경쟁자, 정부 규제, 새로운 규칙, 전략적 제휴 등이 국제 환경에 나타나며 조직은 이러한 요소의 특성을 연구하고 적응하며 결국 이러한 요소가 조직 자체를 변화시킵니다.

5. 외부 환경 변화에 대한 조직의 반응

조직의 직접적인 영향을 미치는 외부 환경(비즈니스 환경)은 활동 과정에서 형성되며 시간이 지남에 따라 변화합니다. 제품, 시장, 전략 등이 바뀌면 환경도 바뀌고 비즈니스 환경의 주동자는 고객입니다. 이들은 모두 직접 구매자와 고객입니다. 무역 회사, 공식 유통업체, 상점, 제조 회사, 판매 대리점, 개별 구매자 및 고객입니다. 소비자의 영향은 특정 ​​가격 수준 설정, 품질, 디자인, 제품의 기술적 특성, 지불 방식 등에 대한 특별 요구 사항의 존재와 같은 다양한 형태로 표현될 수 있습니다.

제조업체는 더 낮은 가격을 책정하고, 높은 품질과 배송 시간을 보장하고, 독특한 제품을 제공하고, 좋은 서비스를 제공함으로써 소비자에게 영향을 미칠 수 있습니다. 고객은 회사에 매우 중요합니다. 그 성공을 결정하는 것은 그들이다. 기업의 현대적 목표는 소비자를 창출하는 것입니다. 구매자를 연구하면 회사의 어떤 제품이 가장 수요가 많을지, 얼마나 많은 매출을 기대할 수 있는지, 제품이 미래에 무엇을 기대하는지, 잠재적 구매자의 범위를 얼마나 확장할 수 있는지 더 잘 이해할 수 있습니다.

구매자 프로필은 다음 특성에 따라 작성될 수 있습니다.

1) 구매자의 지리적 위치

2) 인구통계학적 특성(나이, 학력, 활동 분야);

3) 사회 심리적 특성(사회에서의 위치, 행동 스타일, 취향, 습관 등).

구매자를 연구함으로써 기업은 거래력을 결정해야 합니다. 이 강도는 다음과 같은 요인에 의해 결정됩니다.

1) 구매자가 구매한 금액

2) 대체 상품의 가용성;

3) 구매자의 인식 수준;

4) 다른 판매자로 전환하는 비용;

5) 가격 민감도.

경쟁자는 동일한 시장에서 제품을 판매하거나 동일한 요구를 충족시키는 서비스를 제공하는 회사입니다. 그들은 자원을 놓고 서로 경쟁합니다. 그리고 가장 중요한 것은 구매자의 루블입니다. 회사는 경쟁사의 강점과 약점을 파악하고 이를 기반으로 경쟁 전략을 수립해야 합니다. 경쟁 환경은 유사한 제품을 생산하는 산업 내 경쟁자들에 의해서만 형성되는 것이 아닙니다. 경쟁자는 대체 제품을 생산하는 회사와 시장에 재진입하는 회사("신규 업체")일 수 있습니다. 잠재적인 "신규 이민자"(전문화, 저렴한 비용, 유통 채널 통제, 저렴한 원료 공급원, 잘 알려진 브랜드 제품 등)의 진입에 대한 장벽을 만드는 것이 필요합니다. 현대적인 상황에서 경쟁자와의 싸움이 아니라 환경에 효과적으로 적응하고 목표를 달성할 수 있도록 하는 것은 경쟁자와의 협력입니다.

재료 및 천연 자원 공급업체는 자원 의존성을 만들어 조직에 영향을 미칠 수 있습니다. 이러한 의존성은 공급자에게 권한을 부여하고 공급자가 비용, 제품 품질, 생산 시간 및 일반적으로 조직의 효율성에 영향을 미칠 수 있도록 합니다. 독점 기업이 전기 및 가스에 대해 비합리적으로 높은 요금을 책정하고 미납 시 이러한 중요한 수입원의 불규칙한 공급 또는 단절로 인해 많은 조직이 생존 또는 파산 위기에 처했습니다. 따라서 그들은 때로는 다년 계약을 기반으로 주요 공급업체와 상호 이익이 되는 관계를 유지하려고 노력합니다. 회사에 신뢰할 수 있는 공급자가 있으면 재고 보유량을 줄일 수 있습니다. 신뢰할 수 없는 공급자를 제거하십시오.

공급업체 분석은 공급업체의 경쟁력과 그 요인이 무엇인지 보여주어야 합니다. 분석 할 때 제품 및 서비스의 가격, 품질, 공급 조건, 조건 및 수량 준수, 공급 업체가 이러한 유형의 자원 독점인지 여부, 공급 업체 변경 가능 여부에주의를 기울여야합니다.

노동 시장은 필요한 자격을 갖추고 회사의 목표를 실현할 수 있고 그 안에서 일하고 싶어하는 사람들입니다. 현대 조직에서 이것이 주요 리소스입니다. 이 그룹에는 회사가 필요한 인적 자원을 제공하기 위해 상호 작용하는 모든 사람이 포함됩니다: 모집 기관, 고용 서비스, 교육 기관, 노동 교환, 직원 재교육 및 재교육 시스템, 노동 조합. 노동 시장에 대한 연구를 통해 회사와 함께 일할 수 있는 노동력(요구되는 전문 분야, 자격, 연령, 업무 경험, 개인 자질)의 가용성에 대한 정보를 얻을 수 있습니다.

조직의 외부 환경은 복잡성, 이동성, 불확실성 및 모든 요소의 상호 연결성과 같은 특징이 있습니다.

불확실성은 외부 환경의 주요 특성이며, 이는 복잡성과 이동성에 따라 달라집니다. 불확실성은 환경 요인에 대한 정보의 불완전성 또는 부정확성을 말하며, 이로 인해 요구 사항 및 변경 사항을 결정하는 데 어려움이 있습니다. 불확실성 수준이 높을수록 효과적인 결정을 내리는 것이 더 어려워지고 위험도 높아집니다. 따라서 회사는 환경의 불확실성 수준을 줄이려고 노력합니다. 이를 위해 두 가지 유형의 전략을 사용할 수 있습니다. 즉, 회사를 환경 및 영향의 변화에 ​​적응시키고, 환경 자체를 변경하여 조직의 목표 및 요구 사항과 더 잘 맞도록 만드는 것입니다.

조직의 적응은 다음 도구를 통해 구현됩니다.

1. 기업의 주요 거래 상대방과 발생한 변경 사항에 대한 정보를 수신할 수 있는 정보 시스템의 구축 입력 및 출력의 불확실성을 줄이고 환경에서 기업의 이익을 보호하고 실현합니다. 정보 수집 활동은 공급, 마케팅, 전략 기획 및 물류와 같은 서비스에서 수행됩니다. 이러한 부서를 만들려면 기업 측에서 막대한 재정적 투자가 필요하지만 이러한 유형의 작업을 전문으로 하는 컨설팅 회사의 참여로 이 활동을 수행할 수도 있습니다.

2. 외부 환경 발전의 추세 예측 및 기업 활동의 전략적 계획은 시장 상황 및 불리한 환경 영향의 가능한 변화에 대해 기업을 준비합니다. 전략적 계획은 기업의 목표와 전략을 공식화하여 기업과 환경 간의 규정 준수를 보장합니다.

3. 합병, 신규 사업 인수, 이전 경쟁자를 포함한 다른 사업과의 전략적 제휴 형성. 이 도구를 사용하면 유망하고 안정적이며 통합된 생산, 공급 및 마케팅, 투자 및 혁신 구조를 구축하기 위한 본격적인 파트너가 기업에 제공됩니다. 이것은 안정성 영역을 만들어 환경의 불확실성을 줄입니다. 상황의 예측하기 어려운 변화에 대해 기업을 준비합니다. 파트너의 기회주의적 행동 가능성을 제한합니다. 거래 비용을 줄입니다. 환경에서 기업의 새로운 위치를 찾을 수 있습니다. 유연성과 적응성을 보장하고 외부 환경에 영향을 미치기 위한 전제 조건을 만들고 시너지 효과의 형성으로 이어집니다. 시너지 효과는 파트너 기업의 네트워크에서 종속성, 조정 및 통합이 증가함에 따라 발생합니다.

4. 유연한 조직 구조, 기업을 환경에 적응시키는 도구로서의 중요성은 그 구조가 기업 내에서 그리고 기업과 상대방 사이의 정보 및 커뮤니케이션 링크의 성격과 양을 결정한다는 사실에 있습니다. 유연한 적응 구조는 기업의 주요 자원으로서 변화를 신속하게 구현하고 인적 잠재력에 집중할 수 있는 능력으로 인해 기업이 외부 환경의 변화에 ​​효과적으로 대응하고 내부 혁신을 수행할 수 있도록 합니다. 유연한 조직 구조는 기업이 신제품, 새로운 시장 및 새로운 기술의 개발을 지향하도록 합니다. 이를 통해 기업의 경제 활동에 참여하는 모든 참가자와 제품 소비자 및 자원 공급업체 간의 파트너십과 협력을 보장할 수 있습니다.

5. 기업 경영진과 직원 간의 파트너십은 기업 내 경제 주체의 상호 작용, 내부 환경의 통합 및 내부 무결성의 유지를 보장합니다.

기업은 기존의 경제 관계에 복종할 뿐만 아니라 스스로를 형성하고 운영 환경을 형성합니다. 기업이 환경에 미치는 영향은 충분한 자원을 통합하고 사회경제적 잠재력이 높을 때 가능합니다. 기업은 외부 환경의 변화에 ​​대한 다음 적응이 환경 자체를 변경하는 것보다 비용이 많이 드는 프로세스로 평가될 때 환경에 영향을 미치는 것을 선호할 것입니다. 기업이 환경에 미치는 영향 도구는 다음과 같습니다.

1. 새로운 수요를 창출하는 광고는 상품 품질에 대한 신호를 통해 기업의 기능을 위한 환경을 변화시키고, 경쟁 기업의 시장 진입 장벽을 세우고, 소비자 및 공급자와 신뢰 관계를 형성합니다.

2. "Public Relations"는 기업, 그 제품에 대한 평판, 호의적인 여론을 형성하기 위해 기업의 상대방과의 커뮤니케이션 시스템을 구축하고 유지하며, 이는 대리인 및 거래 상대방과 상호 작용하는 네트워크에서 신뢰 파트너십을 강화합니다. 기업.

3. 장기 계약을 기반으로 한 공급자 및 소비자와의 영구적이고 안정적인 관계는 변화하는 상황에 대한 파트너의 반응을 제한하고 상호 의무와 신뢰를 증가시켜 외부 환경을 변화시키며 이를 기반으로 둘 사이의 조정 및 통합이 강화됩니다. . 이 모든 것이 외부 환경을 구성하고 제어할 수 있는 상호 작용하는 기업의 안정적인 네트워크 형성에 기여합니다.

4. 의회, 지역, 기타 권력 구조를 포함한 정부에서 기업의 이익을 로비한 덕분에 기업은 법적 틀과 부문별, 미시 경제 및 거시 경제 정책의 형성에 참여하고 때로는 정부의 동등한 파트너가 됩니다. . 로비의 가능성을 얻기 위해 기업은 수직 또는 수평 구조 (동일한 유형의 제품 제조업체 협회 및 협회)를 조직합니다. FIG는 경제력 외에도 정치력, 압력 및 동등한 협력 가능성을 얻습니다. 정부와 러시아 중앙 은행.

5. 전문 협회 - 지원, 지원, 홍보, 보호 및 로비 활동을 제공하기 위해 만들어진 다양한 기업의 자발적인 협회. 협회는 일반적으로 비상업적 목적을 달성하기 위해 형성됩니다. 형성의 필요성은 시장이 하나의 제품을 생산하는 기업의 상호 작용을 포함한다는 사실 때문입니다. 협회의 활동은 상호 작용 구축, 기업 조정 - 협회 회원, 정보 제공, 마케팅 서비스, 관리 인력의 전문 수준 향상, 입법, 집행, 법 집행 기관의 권리와 이익 보호, 대중에게 알리기 및 여론에 영향을 미침. 우선 조직적, 방법론적 및 컨설팅 지원, 법적 보호입니다.

상품 생산자의 다음 공공 협회는 전국 규모로 운영됩니다: 국내 상품 생산자 조정 위원회, 러시아 산업가 및 기업가 연합(고용주), 러시아 농업-산업 연합. 부문별 및 지역 수준에는 금융 및 산업 그룹 협회, 방위 산업 지원 연맹, 석유 및 가스 장비 제조업체 연합, 정유 및 석유 화학자 연합, 금 생산자 연합, 협회가 있습니다. 중소기업중앙회, 방직경공업자연합회 등

LECTURE No. 4. 조직의 경영윤리와 사회적 책임

1. 경영윤리의 개념. 윤리적 의사결정에 대한 기준 접근

윤리적 비즈니스 표준은 관리자와 소비자의 관심이 증가하는 주제가 되고 있습니다. 기업은 부정적인 여론, 정부 기관 및 비즈니스계 모두에서 회사의 명성 손실을 피하기 위해 활동의 모든 측면에서 행동 윤리에 큰 관심을 기울입니다. 경영 윤리는 수용 가능한 또는 수용할 수 없는 행동의 관점에서 조직의 사람들의 행동을 지배하는 일련의 도덕적 원칙, 요구 사항 및 가치입니다. 윤리적이기 위해 조직은 보편적인 행동 규범에 대한 올바른 행동에 대한 아이디어를 기반으로 해야 합니다. 선과 악에 대한 자체 정의를 제공해서는 안됩니다.

2. 관리자 및 일반 직원의 윤리적 행동 개선 방법

기본적인 윤리적 개념은 개인의 존엄성과 웰빙을 보장하는 것입니다. 기본적으로 우리는 다른 사람들이 우리에 대해 생각하고 행동하기를 원하는 방식으로 생각하고 행동합니다. 수용 가능한 것과 허용되지 않는 것에 대한 아이디어는 여러 출처에서 나옵니다. 많은 사람들에게 종교적 신념은 윤리적 리더십의 주요 원천입니다. 일상 생활에서 옳고 그름에 대한 생각은 가족, 학교 등의 영향을 받습니다.

윤리적 결정을 내리기 위해 조직은 의사 결정 과정을 안내하는 데 필요한 가치와 행동 원칙을 설정하는 윤리 강령을 만듭니다. 세부적으로는 조직마다 크게 다르지만 대부분의 이러한 강령에는 XNUMX가지 주요 철학적 접근 방식이 포함되어 있습니다.

실용주의적 접근. 그 본질은 윤리적 행동이 가장 큰 이익을 가져오고 가장 많은 사람들을 위해 최대의 사회적 결과를 창출한다는 것입니다. 이 접근법은 결정을 내리는 사람이 모든 이해 당사자가 참여하여 각 대안을 고려하고 계산하지만 가장 많은 사람들이 만족하는 솔루션을 선택한다고 가정합니다.

공리주의의 개념은 의사 결정의 비용과 편익의 균형을 맞추기 때문에 종종 비용 편익 분석으로 간주됩니다. 이 방법의 단점 중 하나는 별도로 취한 이익과 비용을 정확하게 계산하기 어렵다는 것입니다. 많은 요소를 금전적 측면에서 측정할 수 있습니다(생산된 제품, 판매, 급여, 이익 등). 그러나 직원의 도덕적 자질, 심리적 만족감, 인간 생명의 가치는 이런 식으로 측정할 수 없습니다. 인적 및 사회적 비용은 여전히 ​​계량화하기 가장 어렵습니다. 이러한 측정이 없으면 비용-편익 분석이 불완전하고 주어진 활동이 윤리적인지 아닌지에 대한 정확한 답을 얻을 수 없습니다. 공리주의 개념의 또 다른 단점은 다수가 종종 소수의 권리를 무시할 수 있다는 것입니다.

이러한 단점에도 불구하고 윤리적 활동을 결정하는 공리주의의 개념은 조직에서 널리 사용됩니다.

개인의 접근은 개인의 장기적 이익과 목표의 실현에 기여하는 행동이 도덕적이라는 사실에서 출발합니다. 개인은 고품질의 결정을 위한 기준으로 자신을 위한 최상의 장기적 혜택을 계산합니다. 그러나 결국에는 사람들이 장기적인 이익을 서로 조화시키려고 노력하고 때로는 단기적으로 양보를 함으로써 공동선이 달성됩니다. 개인주의는 다른 사람들의 이익을 고려하는 행동을 형성합니다.

도덕적-법률적 접근은 개인이나 집단이 무언가에 대한 권리가 있거나 적절한 대우를 받을 권리가 있다는 전제에 기초합니다. 인권을 침해하는 결정은 비윤리적인 것으로 간주됩니다. 이 원칙은 우리가 누군가와 동의하지 않거나 누군가를 좋아하지 않더라도 상호 존중을 우선시합니다. 그러한 윤리적 개념은 하나의 가치를 개인으로 만듭니다. 의사 결정 과정에서 다음과 같은 도덕적 권리를 고려할 수 있습니다.

1) 자유로운 동의의 권리. 사람은 완전하고 자유로운 동의가 있어야만 영향을 받을 수 있습니다.

2) 사생활, 비밀, 비밀에 대한 권리. 직장 밖에서는 사람이 원하는 모든 것을 할 수 있습니다. 그는 사생활에 대한 정보를 통제할 수 있습니다.

3) 양심의 자유에 대한 권리. 개인은 자신의 도덕적 또는 종교적 표준과 모순되는 명령을 집행하지 않을 자유가 있습니다.

4) 표현의 자유에 대한 권리. 사람은 다른 사람들의 행동, 윤리 준수의 정확성, 타당성 및 합법성을 비판 할 수 있습니다.

5) 적절한 수신에 대한 권리. 사람은 공정하게 들을 권리와 공정하게 대우받을 권리가 있습니다.

6) 생명과 안전에 대한 권리. 사람은 생명, 건강 및 안전을 보호받을 권리가 있습니다.

이 접근 방식의 주요 단점은 반대되는 이해 관계가 조정될 때 발생하는 딜레마입니다. 이러한 긴장의 전형적인 예는 직원의 사생활에 대한 권리와 직원의 무결성을 테스트하여 회사의 재산을 보호할 고용주의 권리 사이의 갈등입니다.

공정한 접근 방식은 윤리적 결정이 평등, 정직 및 공평성의 원칙에 기초해야 한다는 것입니다. 즉, 이익과 비용이 다른 그룹의 사람들에게 공정하게 분배되어야 합니다. 관리자에게 중요한 세 가지 유형의 공정성이 있습니다. 분배적 정의는 사람들의 보수 차이가 자의적 특성과 성별, 연령, 국적 및 기타 차이에 근거해서는 안 된다고 요구합니다. 절차적 정의는 사람들의 권리가 통제되고 보호될 것을 요구합니다. 이를 위해서는 권리가 명확하게 정의되고 일관되고 일관되게 시행되어야 합니다. 보상적 정의는 사람들이 잘못과 모욕에 대해 보상을 받아야 한다는 것을 의미합니다. 또한 사람들은 통제할 수 없는 사건에 대해 책임을 지지 않아야 합니다.

3. 국내 조직의 윤리 및 사회적 책임 문제

조직은 직원의 윤리적 행동을 개선하기 위한 조치를 취합니다. 그러한 조치에는 다음이 포함됩니다. 윤리 표준, 조직의 도덕 규범 개발; 조직 직원의 윤리적 행동에 대한 교육; 윤리위원회 설립; 사회 감사를 실시합니다.

조직의 사회적 책임은 다음과 관련된 의무에 있습니다. 환경 보호, 즉각적인 환경 및 사회 전체의 이익을 고려하여 웰빙 개선. 조직의 직접적인 환경은 투자자, 주주, 직원, 고객 및 공급업체입니다. 사회적 책임 관점은 단순히 경제적 효율성의 달성을 넘어선 문제로 정의되는 비즈니스 기능에 초점을 맞춥니다. 이 관점에 따르면, 기업의 임무는 정부에 의해 전달되거나 시장의 불완전성(예: 경제 활동의 외부성)으로 인해 발생하는 사회적 요구를 충족시키는 것입니다. 지구 온난화에 영향을 미치는 이산화탄소 배출을 줄이기 위한 기업의 자발적인 프로그램이 그 예입니다. 사회에서 기업의 역할은 사회적 책임과 경제적 성과를 연결하는 것입니다.

관리자는 도덕 원칙 형성의 두 가지 요소를 고려하여 윤리 경영 개념을 구축합니다. 첫째, 특정 사회 활동을 규정하거나 금지하고 특정 유형의 정책에 대한 인센티브를 생성하는 것은 국가입니다. 둘째, 그것은 실제로 윤리입니다. 윤리적 원칙은 행동과 정책을 진정으로 윤리적인 것으로 평가하기 위한 기초를 제공합니다. 관리인은 정부의 지원을 받아 삶의 질 향상을 위한 환경을 조성해야 합니다.

LECTURE No. 5. 경영의사결정

1. 경영 결정의 개념과 경영 과정에서의 위치

관리 결정은 관리 작업의 산물이며 채택은 이 제품의 출현으로 이어지는 프로세스입니다. 의사 결정은 기존 목표를 달성하기 위해 사용 가능한 옵션 중에서 행동 과정을 의식적으로 선택하는 것입니다. 결정은 통제 대상에 대한 통제 주체의 통제 행위가 수행되는 형태입니다. 따라서 경영 의사 결정의 품질은 관리자의 효율성에 대한 기준입니다.

솔루션은 여러 요구 사항을 충족해야 합니다. 그 중 가장 중요한 것은 타당성, 표현의 명확성, 실행 가능성, 적시성, 경제성, 효율성(자원 지출 대비 목표 달성 정도)입니다.

일반적으로 문제가 있는 상황이 발생한 경우 결정을 내려야 합니다. 이를 위해 적절한 직급의 관리자에게 적절한 권한을 부여함과 동시에 관리되는 시설의 상황에 대한 책임을 지도록 해야 합니다. 조직의 작업에 대한 결정의 긍정적 인 영향에 대한 매우 중요한 조건은 이전에 내린 결정과의 일관성입니다 (수직 및 수평 모두 (물론 이것은 작업이 근본적으로 변화하는 경우를 의미하지는 않습니다. 전체 개발 정책) .

2. 경영결정의 분류

조직은 다양한 결정을 내립니다. 그것들은 내용, 기간 및 개발, 영향의 초점 및 규모, 수용 수준, 정보 보안 등이 다릅니다. 분류의 도움으로 의사 결정의 프로세스 및 방법에 대해 다른 접근 방식을 요구하는 결정 클래스를 구별하는 것이 가능합니다. 시간 및 기타 리소스 측면에서 동일하지 않은 채택(표 1).

표 1

조직에서 내린 결정의 분류

프로그래밍 가능한 솔루션은 반복적이고 잘 정의된 문제에 대한 솔루션입니다. 일반적으로 이들은 조직에서 반복적으로 발생하는 표준 작업으로 충분히 신뢰할 수 있고 신뢰할 수있는 정보와 기성품, 개발 및 이전에 성공적으로 적용된 규칙 및 절차가 있습니다. 절차는 의사 결정 과정에서 상호 작용에 참여하는 참가자의 순서, 행동 순서, 권리, 의무를 설정합니다. 예를 들어 기업의 워크샵 중 하나에 대한 재고를 주기적으로 주문하는 작업을 인용할 수 있습니다. 프로그래밍 가능한 솔루션의 개발 및 최적화를 위해 경제 및 수학적 모델, 데이터 분석 및 계산 방법, 정량적 평가에서 높은 정확도를 제공하는 컴퓨터 프로그램의 형태로 문제를 해결하기 위한 명확한 알고리즘이 있는 공식화된 방법이 사용됩니다. 개발 중인 옵션.

프로그래밍할 수 없는 솔루션에는 정확하게 수량화할 수 없는 새롭고 복잡하고 이전에 볼 수 없었던 비 전통적이며 예측할 수 없는 문제가 포함됩니다. 일반적으로 정의하고 구성하기가 어려우며 목표의 불명확한 공식화, 정보의 부정확성 및 불확실성, 명확한 규칙 및 결정 절차의 부재가 특징입니다. 프로그래밍할 수 없는 솔루션을 개발할 때 발견적 방법이 사용됩니다. 대체 솔루션의 개발이 정확한 계산이 아니라 논리, 판단 및 추론을 기반으로 한다는 사실이 특징입니다. 동시에 다양한 분야의 전문가들의 전문지식, 높은 수준의 자격, 창의적 능력을 활용합니다. 프로그래밍되지 않은 결정에는 목표 설정 및 조직의 개발 전략 수립, 구조 변경, 새로운 시장에서의 작업 예측 등과 관련된 결정이 포함됩니다. 이러한 결정의 수는 조직의 규모와 복잡성이 커지고 역동성과 불확실성이 커짐에 따라 증가합니다. 외부 환경이 증가합니다.

직관적인 결정은 옳다는 느낌에 기초하여 내린 선택입니다. 의사 결정자는 각 대안의 장단점을 평가하지 않고 상황을 평가하지 않고 통찰력, 느낌에 의존합니다. 직관에는 의식적으로 문제를 파악하고 후속 의사 결정을 내릴 때 종종 자발적으로 나타나는 직감, 상상, 통찰력 또는 생각이 포함됩니다. 직관적인 접근 방식은 목표를 정의하기 어려운 상황, 부정확한 정보, 수량화할 수 없는 상황에서 긴급한 문제를 분석할 때 효과적일 수 있습니다.

판단에 근거한 결정은 지식과 경험에 근거한 선택입니다. 사람은 이전에 유사한 상황에서 발생한 일에 대한 지식을 사용하고 대안 선택의 결과를 예측합니다. 리더는 유사한 문제를 해결한 오랜 경험에 따라 지도하기 때문에 여기에 새로운 대안을 놓칠 위험이 있습니다.

합리적인 결정은 과거 경험에 의존하지 않습니다. 채택 과정에는 조직에 최대한의 이익을 가져다 줄 대안을 선택하는 것이 포함됩니다. 최적의 솔루션을 찾는 작업이 진행 중입니다. 합리적인 의사 결정 절차에는 다음과 같은 XNUMX단계가 연속적으로 포함됩니다.

1) 문제 정의;

2) 의사결정을 위한 제한 및 기준의 공식화;

3) 대안의 식별;

4) 대안 평가

5) 대안의 선택;

6) 솔루션의 구현;

7) 피드백.

3. 의사결정 과정에 영향을 미치는 요소

문제 정의. 결정을 내리기 위한 필요 조건은 문제 자체입니다. 문제가 없으면 솔루션이 필요하지 않습니다. 문제는 일반적으로 호의적, 위기 및 보통의 세 가지 유형입니다.

위기와 일상은 관리자가 고려해야 하는 분명한 문제입니다.

반면에 호의적인 것은 일반적으로 가려져 있고 관리자가 발견해야 합니다.

대부분의 위기와 일상적인 문제는 본질적으로 즉각적인 주의가 필요하기 때문에 관리자는 문제를 살펴보는 데 많은 시간을 할애하고 중요하고 새로운 유리한 문제를 처리할 시간이 없습니다.

잘 관리되는 많은 조직은 미래 지향적인 목표, 전략 및 계획 프로그램을 정의하여 위기 및 일상적인 문제에서 벗어나 장기적인 문제에 초점을 맞추려고 합니다.

문제를 식별하는 첫 번째 단계는 실패 또는 기존 기회의 증상을 인식하는 것입니다. 이러한 증상은 다음과 같습니다.

1) 낮은 이윤, 판매, 노동 생산성, 제품 품질;

2) 높은 생산 및 유통 비용;

3) 조직의 수많은 갈등, 높은 직원 이직률, 직원의 낮은 동기 부여 및 헌신. 문제 진단의 두 번째 단계는 문제의 원인을 파악하는 것입니다.

다음 단계는 다른 문제들 중에서 문제의 순위를 매기는 것입니다. 순위는 다음 요소를 기반으로 할 수 있습니다.

1) 조직에 대한 영향

2) 문제의 긴급성과 시간 제약;

3) 문제 해결을 위해 외부에서 문제를 지원합니다.

4) 문제의 수명 주기.

제약 및 결정 기준의 공식화.

이 단계에서 솔루션 구현을 위한 리소스가 고려됩니다. 현실적이어야 합니다. 제한자는 문제의 개발 및 해결을 위한 시간 제한, 이에 할당된 자금의 양, 목표 달성의 효율성 매개변수가 될 수 있습니다. 제약 조건 외에도 관리자는 대안 선택이 평가되어야 하는 기준도 정의합니다. 이것이 결정 기준입니다. 내용과 형식이 다릅니다. 이 기준은 정량 분석 ​​및 전자 데이터 처리 방법을 사용할 수 있는 프로그래밍 가능한 솔루션에 대해 가장 완벽하게 개발되었습니다.

관리 문제를 해결하기 위해 경제적이고 수학적 방법을 적용하면 대상 기능을 선택 기준으로 사용할 수 있으며 일반적으로 최대화 또는 최소화해야 합니다. 따라서 이러한 선택을 최적화 선택이라고 합니다. 최적화 기준의 예는 다음과 같습니다. 이익, 수입, 생산성, 효율성의 극대화; 비용 최소화, 결혼 또는 다운타임으로 인한 손실 등 가능한 모든 옵션에 대한 목적 함수의 양적 값 비교를 기반으로 최적의 솔루션이 선택됩니다. 최상의 솔루션은 목표 기준의 가장 바람직한 값을 제공하는 솔루션입니다. 이러한 솔루션의 예는 장비 적재, 재고, 재료 절단 등의 최적화입니다.

반구조화된 솔루션에 대한 옵션을 평가하기 위해 가중 기준 시스템이 사용됩니다. 최상의 옵션을 선택하기 위한 이러한 접근 방식의 가능성은 간단한 예를 통해 보여질 수 있습니다. 조직이 필요한 자재의 공급업체를 선택하는 문제에 직면했다고 가정합니다. 그러한 회사가 여러 개 발견되었으며 모두 예비 협상 중에 이 조직과 협력하기로 동의했습니다. 그러나 배송, 가격, 할인 등에 대해 다른 조건을 제공합니다. 가장 적합한 공급업체를 결정해야 합니다. 이를 위해 제안된 옵션에 대한 비교 분석이 소비자 조직에 가장 중요한 기준에 초점을 맞춰 수행됩니다. 이 경우 다음 기준이 그러한 기준으로 선택되었다고 가정합니다.

1) 공급된 재료의 단위당 가격;

2) 최소 공급 규모;

3) 할인 및 혜택 부여 조건

4) 재료의 품질;

5) 공급업체의 지리적 위치

6) 후자의 상태.

조직에 대한 중요성 측면에서 동일하지 않으므로 주요 기준과 관련하여 "가중치"되어야 합니다. 공급되는 자재의 가격을 이렇게 정의하고 최대 수치 등급(예: 10)을 부여합니다. 나머지는 최고 등급(표 2)과 비교하여 평가한 결과 할당됩니다. 표에 표시된 무게.

표 2

기준 가중치

특히, 조직은 공급되는 자재의 가격만큼 공급업체의 지리적 위치를 중요시한다는 사실에 주목해야 합니다. 이는 화물 운송에 대한 높은 운송 관세 때문입니다. 이 표는 또한 해당 조직이 공급의 최소 크기에 대해 그다지 관심이 없으며 공급업체의 상태를 그다지 중요하게 생각하지 않지만 여전히 선택 시 고려하고 있음을 보여줍니다. 선택되고 가중치가 부여된 기준에 따라 가능한 모든 솔루션이 평가됩니다. 일반적으로 A, B, C 및 D로 지정된 3개의 공급업체가 고려됩니다. 실제로는 훨씬 더 많을 수 있지만 알 수 없거나 고려되지 않습니다(이러한 이유로). 이 단계에서 각 기업의 각 기준에 대한 비교 평가가 이루어집니다(결과는 표 10에 제시됨). 최대 점수는 40입니다. 모든 기준에 대해 회사가 받은 모든 점수를 합산하면 회사 A는 38, B - 34, C - 37 및 회사 D - XNUMX의 합계를 받습니다.

그러나 최종 결정을 내리기에는 아직 이르다. 각 기준의 다른 "가중 범주"를 고려할 필요가 있으며, 그 후에야 우선 순위가 부여될 회사를 결정할 수 있습니다. 이 단계의 결과는 표 4에 나와 있으며, 그로부터 다소 의외의 결론이 나옵니다. 유의미한 리드를 가진 가장 높은 총점은 이전 단계에서 끝에서 두 번째 자리를 차지한 회사 G가 받습니다.

표 3

선택 기준에 따른 가중치 부여 옵션

표 4

선택 기준에 따른 옵션의 총 가중치

이 접근 방식의 사용은 모든 기준과 솔루션을 결정하는 것이 가능하고 우선 순위가 알려져 있으며 할당된 가중치와 마찬가지로 일정한 특성을 갖는다는 가정을 기반으로 합니다. 이러한 조건에서 점수가 가장 높은 옵션이 선택됩니다.

대안 식별. 이론적으로 문제에 대한 가능한 모든 솔루션을 식별하는 것이 필요하지만 실제로 관리자는 이를 수행할 지식과 시간이 거의 없습니다. 따라서 추가 고려를 위한 대안의 수는 문제 상황을 개선하기에 충분하다고 간주되는 몇 가지 옵션으로 제한됩니다. 종종 새롭고 독특한 문제가 발생합니다. 그런 다음 대안의 선택은 복잡한 창작 과정이 됩니다.

대안을 창의적으로 검색하는 방법에는 여러 가지가 있으며, 그 주요 목적은 "브레인스토밍", 상황에 대한 그룹 분석, 인과 관계 다이어그램, 형태 분석, 전자 브레인스토밍 등 아이디어를 생성하는 것입니다. 리더의 임무 대안을 찾기 위한 창의적인 분위기를 조성하는 것입니다.

이러한 분위기를 조성하기 위한 조건은 다음과 같습니다.

1) 검색 동기

2) 문제를 완전히 이해하는 데 필요한 모든 정보를 제공합니다.

3) 문제를 해결하기 위한 아이디어에 대한 자유로운 토론 및 수용, 제안에 대한 비판 배제

4) 아이디어 육성을 위한 시간 할당.

대안 평가. 이 단계에서 문제를 해결하기 위해 식별된 옵션의 장단점이 결정됩니다. 대안을 비교하기 위해 두 번째 단계에서 설정된 기준이 사용됩니다. 솔루션이 기준을 충족하지 않으면 더 이상 고려되지 않습니다. 평가에서 중요한 점은 각 대안의 가능성을 결정하는 것입니다.

대안을 선택하거나 결정합니다. 가장 좋은 솔루션은 최소한의 자원을 사용하면서 회사의 목표와 가치에 가장 부합하는 솔루션이 될 것입니다.

문제가 올바르게 식별되고 대안 솔루션이 신중하게 평가되면 결정을 내리기가 비교적 쉽습니다.

그러나 문제가 새롭고 복잡하며 많은 확률적 요인이나 주관적인 정보를 고려해야 하는 경우 선택이 최선이 아닐 수 있습니다.

이 경우 직관과 경험에 의존할 수 있습니다. 특히 어려운 상황에 대한 실험과 기성 결정 모델의 사용에 의존할 수도 있습니다.

솔루션 구현. 이 단계에서는 결정의 정확성, 최적성을 결정할 수 있습니다. 결정을 실행하려면 수행자에게 전달되어야 합니다. 그들은 누가, 어디서, 언제, 어떤 수단으로 이 결정과 일치하는 조치를 수행해야 하는지에 대한 명확한 정보를 받아야 합니다.

목표의 성공적인 달성을 보장하기 위한 조치 시스템을 제공하는 구현 계획을 개발할 필요가 있습니다.

이 단계에서 계획 메커니즘 중 하나는 선택한 옵션을 분해하여 달성하고 해결해야 할 일련의 목표와 목표를 제시할 수 있는 소위 의사결정 트리가 될 수 있습니다. 가상의 예는 이것입니다.

미래에 대한 조직의 전략을 결정하는 문제를 해결하는 과정에서 이 기간 동안 경영진이 설정한 목표의 달성을 보장하기 위해 주요 전략 방향이 선택되었다고 가정합니다. 심각한 위기 상황에서 생존; 경쟁 제품 시장에서 입지를 유지하고 강화합니다. 조직의 역량을 극대화하고 구축할 뿐만 아니라 시장에 대한 추가 개입을 위한 전제 조건을 만듭니다. 이러한 방향은 다음과 같이 공식화됩니다.

1) 판매를 위해 국내 및 해외 시장을 모두 사용하여 경쟁력 있는 제품 A, B, C의 생산에 노력을 집중합니다.

2) 지분 투자를 유치하기 위해 제품 A, B, C의 생산과 직간접적으로 관련된 다른 기업 및 조직과의 협력 프로그램을 개발하고 시행합니다.

3) 조직을 관료화하기 위해 조직의 관리 시스템을 변경하고 창의성 개발 및 팀 작업 구조 사용에 가장 유리한 조건을 만듭니다.

피드백. 구현, 측정, 평가 및 실제 결과와 계획된 결과의 비교에 대한 진행 상황에 대한 정보를 기반으로 결정의 구현을 모니터링하는 형태로 수행됩니다.

통제는 계획된 행동 계획의 편차뿐만 아니라 적시에 제거가 필요한 솔루션 자체의 단점을 드러낼 수 있습니다.

이러한 단점을 줄이기 위해서는 의사결정 과정의 모든 단계에서 제어 기능을 수행해야 합니다.

이로 인해 이전 단계의 절차를 반복해야 할 수 있습니다. 의사 결정은 지속적인 프로세스가 됩니다.

의사결정 단계, 단일 옵션의 선택으로 끝나지 않습니다. 피드백은 관리자에게 새로운 의사 결정 주기를 시작할 수 있는 정보를 제공합니다.

4. 그룹 의사결정

대부분의 조직에서 많은 결정이 팀, 그룹에서 이루어집니다. 관리자는 종종 회의에서 토론이 필요한 상황에 직면합니다. 이것은 새롭고 복잡하며 결과에 큰 불확실성을 수반하는 프로그래밍할 수 없는 문제에 특히 해당됩니다. 한 사람이 이러한 문제를 해결하는 것은 정기적으로 거의 받아들여지지 않습니다.

한 사람이 일반적으로 소유하지 않은 여러 영역에 대한 특별한 지식이 필요합니다. 이러한 요구 사항은 의사 결정이 조직의 여러 부분에서 인식되고 구현되어야 한다는 명백한 현실과 함께 의사 결정 프로세스에 대한 집합적 접근 방식의 적용을 확대했습니다.

문제 및 의사 결정에 대한 그룹 토론의 많은 방법이 있습니다. 주요 내용은 synectics, 명목 그룹 방법, Delphi 방법, 동료 검토 방법, 동의 계획, 스크립트 작성입니다. 시네틱스에 대해 자세히 살펴보겠습니다.

Synectics는 서로 일치하지 않는 서로 다른 요소의 조합입니다. 방법으로는 고려 중인 대상의 반대 측면이나 경향을 식별하는 것이 포함됩니다. 문제의 공식화에 큰 중요성이 부여됩니다. 조기 공식화는 원래 솔루션을 찾는 데 방해가 될 수 있다고 믿어집니다. 따라서 토론은 종종 문제의 공식화로 시작하는 것이 아니라 문제의 본질, 이 대상 또는 프로세스 기능의 기본 원칙을 식별하는 것으로 시작됩니다. 이를 통해 문제의 일반적인 범위에서 주어진 문제의 특정 조건에 대한 연구로 이동할 수 있습니다.

synector 공격으로 건설적인 비판이 허용됩니다. synectics에 사용되는 주요 창의적 기술은 직접, 개인, 상징 및 환상과 같은 다양한 유형의 유추입니다.

직접적인 유추에서, 고려 중인 문제 또는 대상은 다른 분야(생물학, 공학, 의학 등)의 유사한 문제 또는 대상과 비교됩니다. 예를 들어 적응의 문제가 해결되고 있다면 색이 변하는 카멜레온과 평행선을 그리기 쉽다. 개인적인 유추로 "시넥터 공격"의 참가자는 문제에 익숙해 지거나 대상, 그것들과 합쳐지고, 행동의 조건과 메커니즘을 더 잘 이해하기 위해 그것들을 내부에서 봅니다.

상징적 유추를 통해 고려중인 문제의 본질을 반영하는 간략한 정의의 형태로 간결한 의미 공식이 선택됩니다. 예를 들어, 화염은 눈에 보이는 따뜻함, 강도는 강제 무결성 등입니다. 환상적인 비유를 통해 개발자는 환상적인 생물이나 물체(예: 알라딘의 요술 지팡이 또는 요술 램프)를 해결 중인 문제에 도입하여 무엇을 할 수 있는지 설명합니다. 작업 조건에 따라 필요합니다. 따라서 유추의 도움으로 개발자는 복잡한 비범한 작업을 해결할 때 익숙한 방법을 사용할 수 있는 미지의 영역에서 이미 알려진 것을 확인하려고 시도합니다. 평범한 문제가 해결되면 유추를 통해 고정 관념을 피하고 새롭고 예상치 못한 측면에서 문제를 바라보고 독창적인 해결책을 찾을 수 있습니다.

Synectics는 보다 발전되고 복잡한 창의적 그룹 활동 방식으로, 그 목적은 솔루션을 공식화하는 것입니다. synectic 그룹은 다른 직업 또는 다른 분야의 높은 자격을 갖춘 전문가와 함께 창의적인 작업 방식으로 훈련된 연구원으로 구성됩니다.

참가자의 나이는 중요하지 않지만 경험에 따르면 가장 적합한 "시너터"는 25-40세의 사람들입니다. 25세 이전에는 충분한 경험이 없으며 40세 이후에는 더 이상 새로운 아이디어를 받아들이지 않는 것으로 알려져 있습니다.

종합적 집단의 구성원은 창조적 성숙, 풍부한 상상력과 환상, 의견의 독립성과 공정성, 위험을 감수하는 능력, 습관적 판단에서 추상화하는 능력, 틀에서 벗어나 사고하고 현상의 본질을 강조하는 능력으로 구별되어야 합니다. 편안하고 자유롭게 생각하며, 다른 사람의 아이디어를 호의적으로 인식하고, 개발을 중단하고 새로운 아이디어를 찾기 위해 발견한 아이디어를 찾고, 집중하고 문제 해결 가능성을 믿습니다. 경험에서 알 수 있듯이 통합 그룹을 형성하는 데 XNUMX년이 걸릴 수 있습니다. 단기간에 조직된 그룹과 달리 조직에서 발생하는 복잡한 문제를 해결하기 위해 지속적으로 생성됩니다.

그녀는 문제를 해결하는 데 걸리는 시간 동안 풀타임으로 일합니다. 이 그룹은 시네틱 기술을 잘 아는 숙련된 전문가가 이끌고 있습니다. 시네틱 그룹의 주요 임무는 팀원들이 아이디어를 찾고 가능한 솔루션을 개발하는 데 필요한 다양한 영역의 경험과 지식을 사용하는 것입니다.

강의 6. 전략적 경영

1. 전략적 경영의 개념과 그 필요성과 특징

"전략적 경영"이라는 용어는 1960년대와 70년대로 접어들면서 일상 생활에 등장했습니다. 그는 생산 수준의 현재 관리와 기업 전체 수준에서 수행되는 관리의 차이점을 지적했습니다. 이러한 구분의 필요성은 비즈니스 환경의 변화로 인한 것이었습니다. 이러한 변경 사항은 다음과 같습니다.

1) 조직의 외부 환경의 역동성 증가;

2) 새로운 요구의 출현;

3) 자원에 대한 경쟁 증가;

4) 비즈니스의 국제화 및 세계화;

5) 과학적, 기술적 진보와 혁신의 역할 증대

6) 현대 기술의 가용성;

7) 정보를 신속하게 보급하고 수신할 수 있는 정보 네트워크의 개발;

8) 조직에서 인적 자원의 역할을 변경합니다.

운영 관리에서 전략 관리로의 전환의 본질은 최고 경영진의 초점을 외부 환경으로 전환하는 것입니다. 이를 통해 진행 중인 변경 사항에 적시에 대응할 수 있습니다.

문헌에는 전략적 관리에 대한 많은 정의가 있습니다. 조직의 목표를 달성하기 위해 조직과 환경 사이에 최적의 경쟁적 적합성을 구축하도록 촉진하는 전략의 공식화 및 구현으로 구성된 관리 프로세스로 정의할 수 있습니다.

전략 관리는 조직의 의도적 인 행동 시스템으로 경쟁자의 성과 수준보다 조직의 성과 수준이 장기적으로 초과됩니다.

전략적 관리의 임무는 장기적으로 외부 환경의 부정적인 영향을 견딜 수 있도록 시장 상황의 가능한 변화에 조직을 준비하는 것입니다.

모든 관리 프로세스와 마찬가지로 전략적 관리 프로세스는 기본 및 특정 상호 관련된 관리 기능을 통해 드러납니다. 그러나 일부 기본 기능의 내용이 변경되고 새로운 특정 관리 기능이 나타납니다.

따라서 기획은 전략적 기획이 되고 마케팅, 혁신경영, 홍보, 물류, 인적자원관리 등의 새로운 기능이 등장한다.

계획 프로세스는 목표 설정으로 시작됩니다. 조직화, 동기 부여 및 통제 기능을 수행합니다. 목표는 관리되는 엔터티의 바람직하고 가능하며 필요한 상태입니다.

조직 활동의 시작 목표는 활동과 관련된 다양한 그룹의 사람들의 목표와 이익을 반영하여 발생합니다. 이는 소유자, 조직의 직원, 고객, 비즈니스 파트너, 지역 사회 및 사회 전체의 이익입니다.

조직은 다양한 목표를 설정합니다. 이러한 목표는 수준, 분야, 기간에 따라 다릅니다. 조직의 목표에는 네 가지 주요 수준이 있습니다. 임무, 전략, 전술 및 운영 목표입니다. 목표 계층의 맨 위에는 임무가 있습니다.

사명 - 회사 비즈니스의 특징, 업계의 다른 회사와의 차이점을 강조하는 근본적이고 고유한 품질 목표.

그것은 회사의 존재 이유, 의미, 목적을 드러냅니다. 기업 사명은 조직과 외부 환경을 연결하며 조직이 목적을 찾는 곳입니다. 임무는 충족된 필요의 범위에 따라 결정될 수 있습니다. 소비자 집합; 제조품; 경쟁 우위; 사용할 기술; 성장 및 자금 조달 정책; 회사 내 관계, 직원 요구 사항을 결정하는 조직 문화. 많은 조직에서 Saratovstroysteklo("유리의 품질을 통해 삶의 질까지")와 같은 슬로건을 통해 사명을 표현합니다.

임무는 조직이 무엇을, 어떻게, 어떤 시간에 수행해야 하는지에 대한 특정 지침을 전달해서는 안 됩니다. 그것은 조직의 움직임의 주요 방향을 설정합니다. 특정 목적은 조직이 열망하는 목표의 형태로 고정되어 있음을 나타냅니다.

전략적 목표는 미션을 기반으로 고위 경영진이 설정합니다. 이는 조직 전체의 미래 상태를 결정하는 일반적인 장기 목표입니다. 임무와 달리 달성 시점을 나타냅니다.

전술적 목표는 조직의 중간 수준에 대한 중간 및 고위 경영진에 의해 설정됩니다. 그들은 조직의 주요 단위가 전략적 목표를 달성하기 위해 달성해야 하는 결과를 정의합니다. 따라서 전술적 목표는 전략적 목표를 달성하는 수단입니다.

운영(생산) 목표는 조직에서 가장 낮은 수준의 하위 및 중간 관리 수준에서 설정합니다. 전술적 목표에서 파생된 단기 벤치마크를 나타냅니다. 이는 조직의 부서, 작업 그룹, 개별 직원의 활동에 대한 구체적이고 측정 가능한 결과입니다. 전술적 목표를 달성하기 위한 수단입니다.

조직은 다양한 기능 단위(생산, 마케팅, 재무 등)에 대한 목표를 정의합니다. 다양한 성능 결과(제품 품질, 노동 생산성, 생산 비용, 판매량, 효율성 등).

목표 설정의 주요 영역은 수익성, 시장, 생산성, 제품, 재정 자원, 생산 능력, 연구 및 혁신, 조직(구조조정), 인적 자원, 사회적 책임입니다.

일본 기업이 개발한 목표 계획을 상상해 봅시다.[1]

1. 기본 목표:

1) 판매량;

2) 성장률(매출 또는 이익);

3) 부족:

a) 이익 금액

b) 모든 자본에 대한 이윤율

c) 판매량에 대한 이익의 비율;

d) 주당순이익

4) 시장 점유율;

5) 자본구조;

6) 배당금

7) 주가;

8) 직원의 임금

9) 제품 품질 수준;

10) 기본 성장 정책;

11) 기본 지속가능성 정책;

12) 기본적인 수익 창출 정책;

13) 사회적 책임에 관한 기본 방침. 2. 운영상의 사항:

1) 부가가치 할당;

2) 노동생산성을 위한 업무

3) 근로자 1인당 투자액

4) 자본회전율;

5) 비용 절감 분야의 정책.

2. 전략기획의 본질과 의의

전략 기획은 전략을 개발하고 실행을 위한 기본 방법을 개발하는 과정입니다. 이것은 적응 프로세스이며, 그 결과 계획의 형태로 작성된 결정의 정기적인 (연간) 조정, 지속적인 모니터링 및 평가를 기반으로 한 이러한 계획의 구현을 위한 조치 시스템의 개정이 있습니다. 조직 안팎의 변화.

전략기획은 환경과 조직이 변화할 것이라는 사실을 바탕으로 조직이 미래에 원하는 목표를 달성하기 위해 현재 무엇을 해야 하는지를 결정합니다. 즉, 전략적 기획으로 미래에서 현재를 바라보는 것과 같다.

전략 계획을 조직에서 계획된 다양한 활동 유형의 시스템으로 해석하는 것은 타당합니다. 장기, 중기, 연간, 운영, 기능 계획을 요약합니다. 주요 의미론적 부하는 장기 계획에 할당됩니다. 그 목적은 현재 상황뿐만 아니라 무엇보다도 내일의 관점에서 정당한 운영 관리 결정을 내리는 것입니다.

설정된 목표에 따라 전략, 전술 및 생산(운영) 계획이 개발됩니다.

목표 설정, 계획 및 계획 실행 모니터링 프로세스를 효과적으로 관리하기 위해 목표별 관리(MPC) 방법이 널리 사용됩니다. UPC를 통해 관리자는 직원과 함께 조직, 부서 및 개인의 목표를 결정하고 달성 결과에 대한 후속 모니터링에 사용합니다.

첫 번째 단계는 목표 설정입니다. 이것은 UOC에서 가장 어려운 단계이며, 현재의 일상적인 업무를 넘어 다음 질문에 답하는 것을 포함합니다. "단기, XNUMX개월, XNUMX년 내에 달성하려고 하는 것은 무엇입니까?" 관리자와 직원 간의 공동 합의는 설정된 목표를 달성하기 위한 강력한 의지를 만듭니다. 잘 공식화된 목표는 구체적이고 현실적이어야 하며 시간 프레임과 구체적인 수행자가 있어야 합니다.

두 번째 단계는 실행 계획의 개발입니다. 이러한 계획은 의도한 목표를 달성하는 데 필요한 일련의 작업을 정의합니다. 부서, 부서 및 개별 직원을 위해 개발되었습니다.

세 번째 단계는 모니터링, 계획 실행 제어 및 필요한 경우 조정입니다. 계획을 실행하는 동안 리더는 예를 들어 그들의 활동에 대한 현재의 일상적인 통제를 제거함으로써 부하 직원에게 행동의 자유를 주어야 합니다.

그 대신 직원들이 목표를 달성하도록 교육하고 조언하는 데 더 많은 관심을 기울일 수 있습니다. 통제는 일반적으로 계획 기간이 시작된 후 XNUMX, XNUMX, XNUMX개월 후에 수행됩니다. 이 주기적 모니터링을 통해 관리자와 직원은 계획이 어떻게 구현되고 있으며 계획된 목표를 달성하기 위해 시정 조치가 필요한지 여부를 확인할 수 있습니다.

네 번째 단계는 활동 결과, 설정된 목표 준수에 대한 평가입니다. 견적은 인사 보상 시스템의 기초로 사용할 수 있습니다. 직원, 부서, 조직 전체의 성과에 대한 평가는 내년도 목표 설정의 기초가 되며 UOC 주기가 재개됩니다.

UOC의 장점은 다음과 같습니다.

1) 사람들의 노력을 기업 목표에 집중하여 달성 가능성을 높입니다.

2) 관리자와 근로자 간의 협력을 확대합니다.

3) 수행자에게 작업을 명확하고 정확하게 만듭니다.

4) 사람들의 동기를 향상시킵니다.

5) 향후 승진을 위해 유능한 관리자를 식별할 수 있습니다(목표 및 계획 준수에 중점을 둠).

6) 연주자의 개인적 책임을 증가시킨다. UOC의 단점:

1) 리더의 높은 전문성을 요구한다.

2) 행정부와 직원 간의 열악한 관계는 UOC의 효율성을 감소시킵니다.

3) 많은 양의 작업, 조직 및 부서의 목표에 대한 지식이 필요합니다.

4) UOC 절차는 단기 목표를 정의하는 경향이 있습니다.

5) 운영 목표와 전략적 목표가 충돌할 가능성이 있습니다.

6) UOC는 조직의 기계적 구조와 충돌하여 직원의 관리 참여를 방해합니다.

3. 전략, 그 요소 및 수준

전략(Strategy) - 조직과 외부 환경 사이에 가장 잘 맞는 것을 설정함으로써 조직의 사명과 목표를 달성하기 위한 종합적인 계획.

잘 설계된 전략에는 규모, 자원 할당, 경쟁 우위 및 시너지의 네 가지 구성 요소가 있습니다. 규모는 조직이 경쟁하려는 시장의 유형과 수를 나타냅니다. 시장의 선택은 생산의 구조와 양을 결정합니다. 이 전략에는 다양한 부서, 사업부, 부서 간에 조직의 자원을 분배하기 위한 프로젝트가 포함됩니다.

경쟁우위는 기업이 소유하고 경쟁자보다 우월성을 창출하는 고유한 유형 및 무형 자산입니다. 회사의 내부 및 외부 역량에 의해 상당한 경쟁 우위가 기업에 제공됩니다. 일반적으로 특정 산업에서 상당한 시간과 경험이 필요합니다. 예를 들어 내부 역량에는 다음이 포함됩니다.

1) R&D(KNOW-HOW, 기술, 경쟁력 있는 제품을 만드는 능력);

2) 입증되고 효과적인 비즈니스 프로세스의 가용성(프로젝트 관리, 물류, 영업, 마케팅, 계획, 직원 동기 부여 등)

3) 경쟁자가 접근할 수 없는 고유한 기술의 존재;

4) 시장에서 쉽게 찾을 수 없는 자격을 갖춘 인력의 가용성과 상당한 시간이 필요한 교육.

외부 역량에는 다음이 포함됩니다.

1) 공급자 및 소비자(대리인, 딜러, 유통업체)와의 관계

2) 로비 기회;

3) "프로모션" 상표의 존재;

4) 필요한 양과 수용 가능한 비용으로 자금을 조달할 수 있는 능력(금융 기관 및 투자자와의 관계).

시너지는 조직의 모든 부분의 공동 활동이 개별 행동의 합보다 더 큰 효과를 낼 때 발생합니다. 시너지는 전략의 처음 XNUMX가지 요소가 서로 연결될 뿐만 아니라 보완, 강화, 최고의 상호작용 효과로 이어진다는 점을 강조한다.

전략은 기업, 사업부 및 기능의 세 가지 수준에서 공식화됩니다.

4. 전략 수립: 주요 단계 및 도구

전략 수립은 전략을 개발하고 정의하는 과정, 즉 전략 기획 과정입니다. 각 조직에는 전략 수립에 대한 고유한 접근 방식이 있지만 이 프로세스에는 일반적인 단계 순서가 있습니다.

1) 전략적 목표 설정;

2) 조직 분석;

3) 외부 환경 분석;

4) 조직과 환경 간의 통신 설정.

조직의 분석, 잠재력은 다른 조직과 비교하여 강점과 약점의 진단을 포함합니다. 조직의 잠재력은 일반적으로 마케팅, 재무, 생산, 연구 및 개발, 인적 자원, 관리 품질, 조직 구조와 같은 영역에서 평가됩니다.

외부 환경 분석에는 외부 환경의 모든 요소에 대해 조직에 대한 기회와 위협의 식별이 포함됩니다. 이러한 분석에는 다양한 출처의 정보를 사용해야 합니다.

외부 환경 및 기업에 대한 분석을 완료한 후에는 외부 환경의 기회와 위협에 맞춰 기업의 강점과 약점을 파악해야 합니다. 환경과 조직 사이의 균형은 조직의 경쟁 우위, 강점이 기회를 실현하고 외부 환경의 위협과 조직의 약점을 제거하는 것을 목표로하는 방식으로 설정됩니다. 조직과 환경을 분석하는 고려된 방법을 SWOT 분석이라고 합니다.

또한 전략을 수립하고 조직의 특성과 외부 환경 간의 일치를 설정하기 위해 SWOT 매트릭스를 사용할 수 있습니다.

환경을 연구하기 위해 프로파일을 컴파일하는 방법을 적용할 수 있습니다. 이 방법은 매크로 환경, 비즈니스 환경 및 조직의 내부 환경을 별도로 프로파일링하는 데 유용합니다.

이 방법은 개별 환경 요인의 조직에 대한 상대적 중요성을 평가하는 데 사용됩니다. 방법은 다음과 같습니다.

개별 환경 요인은 환경 프로필 표에 나열되어 있습니다. 각 요소는 전문가 방식으로 제공됩니다.

1) 규모의 산업에 대한 중요성 평가: 3 - 높은 가치;

2 - 중간 값;

1 - 낮은 값;

2) 규모의 조직에 미치는 영향 평가:

3 - 강한 영향력;

2 - 중간 정도의 영향; 1 - 약한 영향;

0 - 영향 없음

3) 척도에 대한 영향 방향 평가: + 1 - 긍정적인 방향;

- 1 - 음의 방향.

또한 세 가지 전문가 평가를 모두 곱하여 조직에 대한 요소의 중요성 정도를 보여주는 통합 평가를 얻습니다.

이 평가를 통해 경영진은 어떤 환경 요인이 조직에 상대적으로 더 중요하고 따라서 가장 심각한 주의를 기울여야 하는지 결론을 내릴 수 있습니다.

5. 다양한 전략: 기업 전략 및 유형; 사업 전략 및 그 유형; 조직의 기능적 전략

기업 전략 수립에는 주요(기본) 전략 수립과 비즈니스 포트폴리오 분석이라는 두 가지 주요 접근 방식이 있습니다. 주요 전략은 기업 수준에서 개발된 일반적인 행동 프로그램입니다.

일반적으로 하나 또는 여러 시장에서 경쟁하지만 밀접하게 관련된 조직을 위해 공식화됩니다. 성장, 안정화, 감소의 세 가지 주요 전략이 있습니다.

성장은 내부에서 생성될 수 있습니다. 여기에는 제품 또는 시장 변화와 관련된 집중 성장 전략이 포함됩니다.

1) 기존 시장에서의 지위 강화, 시장 점유율 증가;

2) 시장 개발, 새로운 시장 개발;

3) 신제품 개발.

성장은 외부 소스를 기반으로 할 수 있습니다. 여기에는 다른 산업의 인수, 합병, 위험한 기업의 통합, 전략적 제휴의 생성이 포함됩니다. 성장 전략의 두 번째 그룹은 통합 성장 전략에 의해 형성됩니다.

여기에는 전방 및 후방 수직 통합 전략이 포함됩니다. 이러한 성장은 새로운 구조를 병합하고 흡수하며 내부에서 확장함으로써 수행됩니다. 세 번째 그룹의 성장 전략에는 다양한 성장 전략이 포함됩니다. 세 가지가 있습니다.

1) 동심원 다각화 전략;

2) 수평적 다각화 전략;

3) 대기업 다각화 전략. 감소 전략은 다음과 같습니다.

1) 청산 전략;

2) "수확" 전략;

3) 초과분을 차단하는 전략;

4) 비용 절감 전략.

첫 번째는 회사가 더 이상 사업을 수행할 수 없을 때 발생합니다.

"수확" 전략은 단기적으로 수익을 극대화하기 위해 비즈니스에 대한 장기적인 관점을 포기하는 것을 포함합니다. 수익성 있게 판매할 수는 없지만 보상을 거두면서 수익을 창출할 수 있는 가망 없는 사업에 적용됩니다. 목표는 투자 종료 후 최대한의 현금을 얻는 것입니다. 주요 방법:

1) 생산의 재료 및 기술 유지 보수의 감소;

2) 판촉 활동 및 연구를 축소하고 무형 자산(비즈니스 연결, 안정적인 고객 등)에서 수익을 창출합니다.

3) 제품 범위의 축소;

4) 도매채널 축소

5) 소규모 고객에 대한 서비스 거부

6) 서비스 품질 저하(판매 보조원 감소, 주문 이행 시기 증가 등).

가지치기 전략은 회사가 수익성이 없거나 다른 부서와 잘 어울리지 않는 중복된 부서를 폐쇄하거나 판매하는 것을 의미합니다.

원가절감 전략은 기업의 경쟁력을 높이고 장기적으로 생존하기 위해 원가절감의 기회를 찾는 것이다.

구현은 생산 비용 감소, 노동 생산성 증가, 직원 고용 및 해고 감소, 사회 프로그램 감소, 생산에서 수익성 없는 상품 제거와 관련이 있습니다.

현상 유지를 위한 안정화 전략이 개발되고 있습니다. 회사의 전략적 계획은 비즈니스를 유지하고 외부 위협으로부터 스스로를 보호하는 것입니다.

이 전략은 성장 자원이 부족하거나 성장 시장이 약한 기업에서 자주 사용합니다. 안정화 전략은 급속한 성장 또는 축소 전략을 실행한 후에 유용합니다.

기업이 다각화되고 다양한 산업, 활동, 특히 관련 없는 활동이 있는 경우 비즈니스 포트폴리오 접근 방식을 사용하여 기업 전략을 수립합니다. 이 접근 방식은 기업을 다양한 사업부, 전략적 사업부(SBU)의 집합체로 제시하며, 각 사업부에는 고유한 사명, 제품 라인, 경쟁자, 시장 및 고유한 경쟁 전략이 있습니다.

비즈니스 포트폴리오 사용의 출발점은 기업의 일부인 각 SBU를 식별하는 것입니다. 다음 단계는 현재 제품 포트폴리오의 분류 및 분석입니다.

SBU를 분류하기 위한 가장 단순하지만 다소 추상적인 도구는 BCG(Boston Consulting Group) 매트릭스입니다. SBU는 시장 성장률과 시장 점유율이라는 두 가지 기준에 따라 분류됩니다.

BCG 매트릭스를 사용하면 동일한 포트폴리오 내에서 SBU 위치를 비교할 수 있습니다. 이를 통해 시장 리더를 식별하고 매트릭스의 XNUMX사분면 맥락에서 부서 간의 균형을 설정할 수 있습니다.

이론적으로 빠르게 성장하는 산업에서 운영되는 SBU는 역량을 확장하고 경쟁력을 유지하기 위해 지속적인 자본 유입이 필요합니다. 반대로 느리게 성장하는 산업에서 운영되는 SBU는 현금이 초과되어야 합니다.

기업 포트폴리오는 균형을 이루어야 하며, 초과 자본이 있는 단위와 함께 성장하기 위해 자본이 필요한 SBU의 올바른 조합을 제공해야 합니다.

현재 비즈니스 포트폴리오 분석에는 다음 질문에 대한 답이 포함됩니다.

1) 포트폴리오가 매력적인 산업에 충분한 수의 사업 단위를 포함하는지 여부;

2) 포트폴리오에 "물음표"가 너무 많이 포함되어 있는지 여부

3) "별"을 개발하고 "물음표"에 자금을 제공하기에 충분한 "돈 소"가 있는지 여부;

4) 포트폴리오가 수익과 돈 모두에 충분한 양을 제공하는지 여부;

5) 포트폴리오가 부정적인 추세, 예상치 못한 사건의 경우에 매우 취약한지 여부;

6) 포트폴리오에 경쟁력이 약한 "개"가 많이 있습니다. 이러한 질문에 대한 답변에 따라 기업의 전략적 포트폴리오가 형성됩니다. 각 사업부별로 비즈니스 전략이 수립됩니다.

그것은 시장에서 최고의 경쟁 방법을 찾는 것을 목표로 합니다. 조직이 한 시장에서만 경쟁하더라도 경쟁 전략을 개발해야 합니다.

이 전략을 개발하기 위한 주요 도구는 다음과 같습니다. XNUMX가지 경쟁 요인; M. Porter의 경쟁 전략 및 제품 수명 주기.

M. Porter에 따르면 업계의 경쟁 구조는 업계의 이익 수준을 결정하는 XNUMX가지 경쟁 세력의 영향으로 형성됩니다. 그것:

1) 새로운 경쟁자의 침투;

2) 시장에 대체재가 등장할 것이라는 위협;

3) 구매자가 자신의 이익을 방어할 수 있는 능력

4) 공급자가 조건을 지시할 수 있는 능력;

5) 이미 시장에 자리 잡은 기업 간의 경쟁.

경쟁 전략은 업계에서 작동하고 매력을 결정하는 경쟁의 기능과 규칙에 대한 이해를 기반으로 공식화됩니다. 경쟁 전략의 목표는 이러한 규칙을 회사에 유리하게 변경하는 것입니다.

M. Porter는 조직이 경쟁 우위를 창출하고 경쟁력을 높이기 위해 사용할 수 있는 세 가지 일반적인 경쟁 전략을 제시합니다. 그것:

1) 비용 절감의 리더십;

2) 차별화;

3) 초점.

비용 우위는 세 가지 일반 전략의 가장 특징적입니다. 회사는 경쟁사보다 비용을 낮게 유지합니다. 비용 우위의 성격은 산업의 특성에 따라 달라집니다. 규모의 경제, 첨단 기술, 저렴한 원료 공급원에 대한 접근, 표준화된 제품, 강력하고 저렴한 유통 시스템이 될 수 있습니다. 그러나 원가절감의 선두주자는 차별화의 원칙을 무시할 수 없다.

소비자는 회사의 제품이 경쟁사 제품과 비슷하다고 생각해야 합니다. 이 전략은 수요 변화에 취약하고 경쟁업체가 쉽게 모방할 수 있다는 점에 유의해야 합니다.

차별화는 회사가 많은 고객에게 중요하게 여겨지는 어떤 측면에서 고유성을 위해 노력한다는 것을 의미합니다.

고유성을 달성하면 구매자의 힘은 줄어들지만 비용은 증가합니다. 문제는 제품을 사용하는 소비자의 총 비용을 줄이는 것입니다. 이는 편의성과 사용 편의성을 높이고 고객 만족의 범위를 확대함으로써 달성됩니다. 차별화는 제품, 특성, 배송 방법, A/S 등에 영향을 미칠 수 있습니다.

차별화에 의존하는 기업은 경쟁력을 잃을 수 있으므로 비용 절감 방법을 잊어서는 안됩니다.

초점은 산업 시장 부문, 특정 고객 그룹을 선택하고 경쟁자보다 더 나은 서비스를 제공하는 것입니다. 집중 전략에는 두 가지 유형이 있습니다. 비용 이점을 달성하거나 차별화를 늘리는 것입니다.

제품 라이프 사이클(PLC)은 제품의 판매, 이익, 고객, 경쟁자 및 제품이 시장에 진입하는 순간부터 시장에서 철수할 때까지 조직의 전략을 설명하는 개념입니다. 일반적인 LCP는 XNUMX단계로 구성됩니다.

1) 제품을 시장에 출시합니다.

2) 성장;

3) 성숙도;

4) 경기 침체.

도입 단계의 목표는 신제품에 대한 시장을 창출하는 것입니다. 매출 성장률은 제품의 참신함과 기대치, 고객 요청에 따라 달라집니다. 이 단계에서는 한두 개의 기업만 시장에 진입하고 경쟁이 제한됩니다. 그러나 생산 및 마케팅 비용이 높습니다. 이익이 없거나 거의 없습니다. 구매자에게는 하나 또는 두 개의 기본 제품 모델이 제공됩니다.

성장 단계의 목적은 판매 확대 및 신제품 수정 수집입니다. 새로운 경쟁자가 시장에 진입하고 매출이 증가하고 비용이 감소함에 따라 이익이 증가합니다. 시장 성장 기간을 늘리기 위해 기업은 다음과 같은 몇 가지 전략적 접근 방식을 사용할 수 있습니다.

1) 참신함의 품질을 개선하고 추가 속성을 부여하며 새 모델을 출시합니다.

2) 새로운 시장 부문에 침투합니다.

3) 새로운 유통 채널을 사용합니다.

4) 설득력 있는 대량 광고를 사용합니다.

5) 더 많은 소비자를 유치하기 위해 적시에 가격을 인하합니다.

성숙기에는 매출 성장률이 둔화됩니다. 회사는 가능한 한 오랫동안 차별화된 이점을 유지하기 위해 노력하고 있습니다. 이 단계에서 경쟁이 최대에 도달하고 결과적으로 할인 시스템이 확장됨에 따라 생산 단위당 업계 전체의 이익이 감소합니다. 일부 경쟁자들은 업계를 떠나기 시작했습니다. 여기서 시장 수정, 제품 수정 및 마케팅 믹스 전략이 유용합니다.

ZHP의 마지막 단계는 경기 침체이며 판매량이 감소하고 있습니다. 여기에는 다양한 이유가 있습니다. 취향의 변화, 신제품의 출현, 외국 제품을 포함한 경쟁 심화. 회사는 제품을 계속 생산하거나 중단하거나 가능한 모든 비용(R&D, 광고, 영업 인력 등)을 줄여 "수확" 전략을 채택해야 합니다.

기능적 전략은 조직인 SBU의 기능적 활동을 계획하는 데 중점을 둡니다. 많은 조직에서 마케팅, 재무, 제조, 인적 자원, 연구 및 개발 전략을 개발합니다.

LECTURE No. 7. 경영구조

1. 경영구조의 개념과 이를 결정하는 요소

"구조"라는 범주는 구조, 시스템의 내부 형태, 요소의 구성 및 상호 연결을 반영합니다. 구조는 시스템 조직의 지표입니다. 시스템이 조직되는 방식은 외부 환경의 변화에 ​​적응하는 능력에 영향을 미칩니다.

조직의 구조는 커뮤니케이션, 정보 흐름 및 워크플로를 통해 내부 환경의 구성 요소를 결합합니다.

다음 요소는 조직 구조에서 구별됩니다: 링크(부서, 부서, 국 등), 관리 수준 및 요소 간의 링크. 링크의 주요 유형은 수직적(리더십과 종속의 링크, 여러 수준의 관리가 있을 때 필요함) 및 수평적(협력 링크, 동등한 요소의 조정)입니다.

수직 연결은 선형, 기능 및 혼합 - 선형 기능으로 나뉩니다. 구조에 대한 다음과 같은 정의가 주어질 수 있습니다.

관리 구조는 조직 전체의 기능과 발전을 보장하는 안정적으로 상호 연결된 요소의 정렬된 집합입니다.

조직의 구조는 조직의 부서와 직원 사이에 존재하는 고정된 관계입니다.

조직 구조는 특정 관리 기능을 수행하고 서로 연결되고 종속되는 구조 단위의 단일체입니다.

2. 수직 구조 구축: 분업, 명령 체인, 권한 위임, 관리성 규범, 중앙 집중화 및 분산화, 조정

관리 구조는 관리 프로세스의 한 형태로 작동하고 그 내용으로 기능합니다. 이러한 종속성은 관리 기능의 우선성과 구조의 부차적 특성을 의미합니다. 따라서 이러한 생산 조건에서 관리에 필요한 기능과 범위를 먼저 결정한 다음 필요한 제어를 생성해야 합니다. 관리 기능의 양과 내용을 결정하기 위해서는 관리 대상의 외부 환경과 목표, 생산 프로세스, 유형, 규모 및 기술, 제품의 특성, 직원 수, 전문화 수준을 알아야 합니다. , 생산 협력, 관리 작업의 자동화 수준, 작업자의 자격, 작업의 효율성. .

조직 구조의 설계에 영향을 미치는 주요 요소의 이름은 다음과 같습니다.

1) 외부 환경, 그 역동성, 복잡성, 불확실성 수준;

2) 관리 및 생산 기술;

3) 소비자의 유형, 시장, 생산의 영토 분포를 결정하는 전략;

4) 조직의 목표를 달성하기 위해 환경과 상호 작용하는 방법;

5) 직원의 행동은 사람들의 필요, 만족도, 직원의 자격 및 동기에 따라 결정됩니다.

조직 디자인 요소에는 다음이 포함됩니다.

1) 분업 및 전문화(과도하게 높은 수준의 전문화로 인해 노동 과정에서 근로자가 고립되어 제한된 수의 단순하고 단조로운 작업을 수행하려는 인센티브가 감소함)

2) 부서화 및 협력 (departmentalization은 부서, 부서, 부문, 부서라고하는 블록으로 조직을 나누는 프로세스입니다. 조직을 블록으로 나누는 기준에 따라 기능, 영역, 제품, 프로젝트 및 혼합 부서화 저명한);

3) 위계 및 통제 범위(위계는 관리 수준의 수직적 종속을 반영하며, 누가 누구에게 보고하는지, 어디서, 어떻게 의사 결정 권한이 분배되는지 보여줍니다. 관리자가 효과적으로 관리할 수 있는 하위 조직 통제 범위가 좁다는 것은 관리자가 최소한의 부하 직원에게 보고하여 조직의 통제 수준 수가 증가함 넓은 범위의 통제는 관리자에게 가능한 한 많은 부하 직원을 보고하여 조직의 계층 수준 수를 줄이는 것을 의미합니다.) ;

4) 중앙 집중화 및 분산화 (중앙화는 최고 수준의 관리, 분산화-의사 결정 권한을 계층의 하위 수준으로 이전하는 의사 결정권의 집중을 의미합니다. 분산화는 조직에 더 큰 유연성을 제공하므로 조직에 더 큰 유연성을 제공합니다. 변화하는 상황에 신속하게 대응하기 위해 분권화 도구는 위임) ;

5) 차별화와 통합 (분화는 각 단위가 특정 완료 작업을 수행하는 이러한 단위의 전문화를 의미합니다. 차별화의 필요성은 외부 환경에서 발생하는 변화에 의해 발생합니다. 조직의 다양한 부분의 차별화 정도가 높을수록 , 통합의 필요성이 더 커집니다. 즉, 행동과 협력의 조정).

3. 부서화. 기능, 분할 및 매트릭스 구조. 팀 구조 및 네트워크 구조

조직 구조의 유형. 선형 구조. 선형 구조의 개념은 조직을 위에서 아래로 수직으로 분할하고 하위 수준의 관리가 가장 높은 수준으로 직접 종속되는 것과 관련이 있습니다. 선형 관리의 본질은 각 단위의 머리에 모든 관리 기능을 수행하는 머리(몸체)가 있다는 것입니다. 팀의 각 구성원은 이 리더(본문)에만 직접 종속됩니다. 차례로 후자는 상위 관리자(본체)에게 책임이 있습니다. 상사는 직속상사를 우회하여 직원에게 명령을 내릴 권리가 없습니다.

선형 제어의 장점:

1) 부하가 일관되고 상호 연결된 명령, 작업을 수신합니다.

2) 하위 부서의 작업 결과에 대한 각 관리자의 전적인 책임;

3) 위에서 아래로 리더십의 통일성을 보장합니다.

그러나 이러한 구조에서 각 지도자는 고도로 자격을 갖춘 전문가와 다재다능한 지식을 가지고 있어야 합니다. 또한 선형 구조에는 유연성, 적응력이 없으므로 시장 환경에서 복잡한 생존 문제를 해결할 수 없습니다. 그럼에도 불구하고 국내 중소기업의 발전은 원칙적으로 단순한 선형 구조에서 시작됩니다. 그래야만 조직의 지속적인 발전, 자기 자본의 축적 또는 통합으로 인해 조직이 다른 유형의 조직 구조로 재구성됩니다.

기능적 구조. 기능 관리를 사용하면 특정 관리 기능의 구현 한도 내에서 종속이 수행됩니다. 이 구조는 조직의 특정 영역에서 자격을 갖춘 전문가의 참여를 통해 관리 효율성을 향상시킵니다. 한 라인 관리자의 기능은 여러 기능 관리자가 수행합니다. 부하 관리자를 포함한 직원은 여러 기능 관리자에게 종속됩니다. 이러한 구조를 통해 라인 관리자는 조직 관리의 모든 측면에 대한 자세한 지식의 필요성을 줄일 수 있지만 수행자는 여러 기능 관리자로부터 작업을 받기 때문에 명령 통일 원칙을 위반하고 작업에 대한 책임을 줄입니다.

기능적 관리는 선형적 관리를 완전히 배제하는 것이 아니라 그 역할을 좁힌다. 선형 계층과 함께 기능 계층이 형성됩니다. 이는 일반적으로 이중 제출로 이어집니다. 종종 기능 관리자는 자신의 작업 영역의 중요성을 과대 평가하는 경향이 있습니다. 이것은 기능 단위의 목표가 조직의 전체 목표보다 우선시되고, 단위 사이에 모순이 나타나며, 분리가 생성되는 "질병" 기능주의의 출현으로 이어집니다. 기능 구조의 단점은 관리의 복잡성과 기능 단위의 수가 증가함에 따라 커집니다.

순수한 형태로 기능적 구조는 실제로 사용되지 않습니다. 선형 구조와 유기적으로 결합되어 선형 기능 구조를 형성합니다. 이 구조는 선형 및 기능적 구조 고유의 단점이 없습니다. 이러한 구조에서 라인 관리자는 기능 관리 기관(부서, 국, 그룹, 개별 전문가)으로 구성된 본부를 가지고 있습니다.

선형 기능 구조에서는 직능 관리자 및 전문가와 함께 라인 관리자가 자신의 행동 및 결정을 조정할 수 있는 특별 위원회, 이사회를 구성해야 합니다. 그러나 이러한 구조에는 관리 장치의 인위적인 확장, 생산과의 분리, 관리 비용의 증가라는 단점도 있습니다.

이 구조는 제한된 범위의 대량 시장 제품을 생산하고 안정적인 외부 조건에서 작동하며 기능을 보장하기 위해 자주 반복되는 표준 관리 작업의 솔루션이 필요한 조직(야금 산업의 회사, 원자재를 생산하는 산업)에 가장 적합합니다. ). 일반적인 추세는 관리의 상위 수준으로 올라감에 따라 기능 관리를 확장하는 것입니다.

경영진은 현재 회사 규모, 다각화, 기술 및 환경 변화의 새로운 도전에 대처하기 위해 부서 구조를 개발하고 있습니다. 이러한 구조에서 조직을 블록으로 나누는 것은 상품 또는 서비스의 유형, 고객 그룹 또는 지리적 지역에 따라 발생합니다. 제품 및 지역 구조, 소비자 지향 구조가 있습니다. 선형 기능 구조에 내장된 제품, 소비자, 시장별 관리와 같은 새로운 요소를 통해 결과를 중심으로 작업을 그룹화할 수 있습니다. 제품 구조의 발전은 다중 제품의 다양한 산업의 출현과 관련이 있습니다. 제품 구조로의 전환은 조직의 성장, 개발의 전략적 문제를 제품 생산의 현재 문제와 결합하는 것이 불가능하다는 인식에서 시작됩니다.

다양한 제품의 생산과 관련된 자율 영역은 생산 링크에 할당됩니다. 제품 생산 및 수익 창출에 대한 전적인 책임을 지는 관리자가 이러한 영역에 임명됩니다. 사이트에는 적절한 기능 유지 관리가 제공됩니다.

소비자 대면 프레임워크는 제품의 최종 사용자를 중심으로 작업을 그룹화합니다. 예를 들어, 어린이, 청소년, 연금 수급자를 위한 상품 또는 가정을 위한 상품 등. 조직의 활동이 특히 국제적 규모로 넓은 지리적 영역을 포함하는 경우 영토 원칙에 따라 구조화하는 것이 적절할 수 있습니다. 그 부서의 위치. 지역 구조는 지역 법률, 관습 및 소비자 요구와 관련된 문제의 해결을 용이하게 합니다. 이 접근 방식을 사용하면 고객과 더 쉽게 연결할 수 있습니다. 대기업의 영업 조직이 그 예가 될 수 있습니다.

결과(제품, 시장, 소비자, 프로젝트)를 중심으로 작업을 그룹화하면 리소스, 기능을 중심으로 작업이 그룹화되는 기능적 접근 방식에서 발생하는 여러 문제가 해결되었습니다. 관리의 운영 수준을 전략적 수준과 분리하여 조직의 관리 업무에서 회전율을 제거하는 것이 가능했습니다. 이는 또한 이익에 대한 책임을 지점 수준으로 이전하여 최고 경영진이 전략적인 작업에 시간을 할애할 수 있도록 함으로써 촉진되었습니다. 부서장의 책임을 늘리면 분권화, 이니셔티브, 자율성의 발전에 기여합니다.

분할 구조의 장점:

1) 조직의 유연성이 증가함에 따라 외부 환경의 변화에 ​​대한 조직의 빠른 대응은 각 부서가 시장과 소비자를 위해 직접 작동하기 때문입니다.

2) 제품 생산 관리의 현재 문제를 조직 전체의 생존이라는 전략적 문제와 분리하여 결과적으로 회사의 최고 경영진이 전략적 계획 및 관리에 집중합니다.

3) 이익에 대한 책임을 부서 수준으로 이전하여 리더의 사고와 기업가 정신의 폭을 개발합니다.

4) 향상된 커뮤니케이션;

5) 최종 결과에 대한 조직의 방향

6) 직원들이 "같은 지붕 아래" 그룹화되고 하나의 제품 라인 기능의 효율성을 보장해야 하므로 각 부서의 기능 부서 간의 높은 수준의 조정;

7) 관리 수준의 감소로 인해 의사 결정 프로세스가 보다 분산됩니다.

제품 분할 구조의 단점:

1) 새로운 "질병"의 출현-생산성-조직의 전체 목표에 대한 제품 목표의 반대, 자원에 대한 경쟁의 출현;

2) 부서 활동의 낮은 조정, 본부 서비스의 불일치, 수평적 유대의 약화;

3) 인원의 증가, 업무의 중복

4) 추가 서비스를 유지 관리하는 비용이 증가하여 전반적인 효율성이 감소합니다.

5) 위에서 아래로 통제력을 행사하는 데 어려움;

6) 선형 기능 구조 및 모든 단점의 분할 내에서 보존.

외부 환경에 대한 적응 문제가 결과나 기능을 중심으로 한 작업의 그룹화 내에서 해결되지 않으면 탈출구는 결과와 기능 모두를 중심으로 작업을 동시에 그룹화하는 것입니다. 매트릭스 구조가 나타납니다. 이 구조는 기능 및 제품 접근 방식의 이점을 최대화하고 약점을 최소화합니다.

매트릭스 구조에서 직원은 특정 프로젝트에서 일하기 위해 임시로 다양한 기능 단위에서 모집됩니다. 팀 구성원은 프로젝트 관리자뿐만 아니라 지속적으로 작업하는 기능 단위의 책임자에게도 보고합니다. 프로젝트 관리자는 일반적으로 주어진 프로젝트와 관련된 모든 활동과 자원을 통합할 책임이 있습니다. 이를 위해이 프로젝트에 대한 모든 물질적 및 재정적 자원은 처분으로 이전됩니다. 프로젝트 관리자는 또한 모든 양적, 질적 및 시간적 측면에서 프로젝트의 계획과 구현의 진행 상황에 대한 책임이 있습니다.

기능 부서의 책임자는 이 작업을 수행해야 하는 방법과 위치를 결정하고 전문가의 제안을 승인합니다. 따라서 매트릭스 구조 형성의 주요 원칙은 개발 된 수평 연결 네트워크이며, 수직 계층 구조와의 수많은 교차점은 프로젝트 관리자와 기능 및 선형 부서 책임자의 상호 작용을 통해 형성됩니다.

매트릭스 구조의 효율성은 기능적 지식이 모든 직무에 스며 있다는 사실에 기반합니다. 직원을 보다 유연하게 사용하고 관리 결정을 보다 효과적으로 내립니다.

매트릭스 구조의 장점:

1) 높은 유연성, 외부 환경의 변화에 ​​대한 적응성;

2) 진행 중인 프로젝트 및 프로그램의 틀 내에서 다양한 유형의 회사 활동 통합

3) 다른 기능 단위 간의 협력;

4) 인적 자원을 포함한 자원의 보다 효율적인 사용

5) 직원을 위한 업무 내용의 풍부화;

6) 프로젝트 전체와 요소에 대한 특정 리더의 개인적 책임 강화

7) 인사 동기 강화. 매트릭스 구조의 단점:

1) 높은 복잡성으로 인해 이중 명령 체인으로 인한 혼란

2) 문제 해결을 위한 회의, 토론 시간 증가;

3) 권력을 위한 투쟁, 그 틀 내에서 권위의 힘이 명확하게 정의되지 않기 때문이다.

4) 인간 관계의 기술에서 직원을 훈련시킬 필요성;

5) 더 많은 수의 지도자를 유지하고 때로는 갈등 상황을 해결하기 위해 더 많은 자금이 필요하기 때문에 간접비가 높습니다. 매트릭스 구조로의 전환은 원칙적으로 회사 전체가 아니라 일부에만 적용된다는 점에 유의해야 합니다. 기업에서 매트릭스 구조 또는 매트릭스 접근법의 개별 요소를 적용하는 규모는 상당히 중요합니다.

강의 8. 조직 내 커뮤니케이션

1. 경영에서 커뮤니케이션의 개념과 역할

의사소통은 특정 행동에 동기를 부여하거나 영향을 미치기 위해 두 명 이상의 사람들 간에 정보를 교환하고 이해하는 과정으로 정의할 수 있습니다. 커뮤니케이션 프로세스의 목적은 정보가 이해되었는지 확인하는 것입니다. 그러나 정보 교환 자체가 교환에 관련된 당사자의 그러한 이해와 효과적인 의사 소통을 보장하지는 않습니다. 정보의 교환은 한쪽이 정보를 제공하고 다른 쪽이 그것을 인식할 때만 발생합니다. 따라서 효과적인 의사 소통에는 각 당사자의 특정 의사 소통 기술, 능력, 상호 이해가 필요합니다.

2. 커뮤니케이션 프로세스, 그 요소 및 단계

정보 교환 프로세스, 효과 조건을 더 잘 이해하기 위해 커뮤니케이션 프로세스의 요소와 단계를 명명합니다. 정보 교환 프로세스에는 네 가지 요소가 있습니다.

1. 발신자, 정보(아이디어, 메시지)를 전달하거나 감정, 느낌을 표현하기로 결정한 사람.

2. 메시지, 실제로 정보, 명확하게 공식화된 생각, 기호의 도움으로 인코딩. 메시지의 의미와 의미는 발신자의 생각, 사실, 가치, 감정 및 태도입니다. 이 경우 보낸 사람은 메시지에 포함된 동일한 값으로 메시지를 받을 것으로 기대합니다.

3. 정보를 전송하는 수단인 채널. 도움을 받아 지정된 수신자에게 전송됩니다. 채널은 전화선, 전파, 구두 연설을 전송하는 공기, 컴퓨터 네트워크, 서면 서신을 전달하는 채널 등이 될 수 있습니다. 채널이 정보를 전송하거나 교환할 때 두 개 이상의 조직 단위를 연결하는 경우 하나의 채널을 형성합니다. 정보 네트워크.

4. 수신자, 정보가 의도된 사람 및 정보를 해석하는 사람.

정보 교환의 단계는 다음과 같습니다.

1) 아이디어, 메시지의 탄생

2) 코딩 및 채널 선택. 인코딩은 심볼을 사용하여 전송된 정보를 전송할 수 있는 메시지 또는 신호로 변환하는 것입니다. 인코딩 형식은 음성, 텍스트, 그림, 행위, 제스처, 미소, 억양 등입니다. 보낸 사람은 또한 인코딩 형식과 호환되는 채널을 선택합니다.

3) 전송 - 메시지를 전달하기 위한 채널의 사용;

4) 해독 - 보낸 사람의 문자를 받는 사람의 생각으로 번역합니다. 디코딩에는 메시지 인식, 해석 및 평가가 포함됩니다. 효율적인 디코딩에는 수신자가 아이디어를 이해하는 것이 포함되며, 이는 메시지의 의미가 발신자와 수신자에게 동일함을 의미합니다. 정보 교환의 효율성은 발신자와 수신자가 위치와 역할을 변경하고 정보 교환의 모든 단계를 거치면서 의사 소통 프로세스가 역순으로 수행되는 피드백을 통해 향상됩니다. 피드백은 발신자의 메시지에 대한 수신자의 반응과 발신자의 이러한 반응에 대한 설명입니다.

피드백은 커뮤니케이션을 역동적인 양방향 프로세스로 만듭니다. 통신 행위의 효과에 대한 데이터를 포함하는 발신자에게 보내는 메시지로 볼 수 있습니다.

긍정적인 피드백은 원하는 메시지 결과가 달성되었음을 알려줍니다. 부정적인 피드백은 소스에 메시지의 원하는 결과가 달성되지 않았음을 나타냅니다. 의사 소통의 효율성을 향상시키는 관점에서 보면 부정적인 피드백이 긍정적인 피드백보다 더 실용적입니다.

이상적으로는 피드백이 의식적이어야 하므로 특정 신호(특히 그것은 요구됨) 그리고 특징적인 인애. 정보의 구두 전달에서 의식적 피드백의 신호는 설명, 의역, 일반화, 감정의 표현입니다. 이러한 신호는 매우 약할 수 있으므로 파트너의 반응을 주의 깊게 모니터링해야 합니다.

S. Black에 따르면 "리더는 복잡한 문제에 대해 대리인에게 전달하려는 정보의 60%만 이해할 수 있습니다. 결과적으로 하위 대리인도 60% 이상 이해하지 못합니다. 따라서 지휘계통의 마지막 링크까지 계속. 리더십이 13단계로 구성된 경우, 가장 하위 리더는 원래 명령의 2%만 이해합니다. 위에서 아래로 보낸 서면 문서를 사용하면 결과가 훨씬 더 나빠질 수 있습니다. . "[XNUMX]

조직에서 배포되는 정보는 상당한 수의 사람들에 의해 영향을 받습니다. 미국의 커뮤니케이션 프로세스 연구원 F. Machlup은 조직에서 전송되는 메시지에 대한 XNUMX가지 유형의 영향을 구분하고 이에 따라 이 영향의 주제를 결정합니다.

Carrier - 그가받은 것을 조금도 변경하지 않고 배달합니다.

변환기 - 내용을 변경하지 않고 받은 메시지의 형식을 변경합니다.

번역가 - 수신된 메시지의 형식과 내용을 변경하지만 동시에 상상력의 노력으로 영향의 특성에 따라 원래 메시지보다 열등하지 않은 형식으로 메시지를 다시 작성해야 합니다. 그는 그것을 깨달았다.

분석가 - 일반적으로 받아 들여지는 전송 방법을 보완하고 자신의 생각과 추측을 너무 광범위하게 사용하여 전송하는 메시지가 수신 메시지와 매우 작거나 완전히 다릅니다.

발견자 - 수신된 정보에 자신의 창의적 천재성과 창의적 상상력을 너무 많이 쏟아부어 결과적으로 다른 사람에게서 받은 메시지와 자신이 전송한 메시지 사이에 상대적으로 약한 연결만 확립될 수 있습니다.[3]

인코딩 및 디코딩은 "잡음"의 잠재적인 원인입니다. "잡음"은 오류, 메시지의 기호에 대한 불평등한 이해, 인식의 차이, 메시지의 의미를 왜곡하는 기존의 고정관념입니다.

3. 대인 커뮤니케이션의 형태와 그 장벽

대인 관계 및 조직적 의사 소통 형태가 있으며 후자는 궁극적으로 대인 관계로 귀결됩니다. 전달 경로에 따라 대인 커뮤니케이션은 구두와 서면으로 나뉩니다.

구두 의사 소통은 토론, 대화, 대화, 전화 통화의 형태를 취하고 여기에서 정보를 인코딩하는 기호는 말, 말 및 비언어적 정보(제스처, 표정, 표정, 미소, 억양 및 기타 비언어적 정보)입니다. 정보). 이러한 형태의 커뮤니케이션에는 두 가지 주요 이점이 있습니다.

1) 사용하기 쉽고 특별한 교육과 의사 소통 수단이 필요하지 않습니다.

2) 질문, 명시적 동의, 제스처, 음성 및 기타 비언어적 정보를 통해 발신자와 수신자 간의 빠른 피드백 및 정보 교환을 제공합니다.

이 정보는 신중하게 선택한 어떤 단어보다 훨씬 더 효과적으로 생각과 감정을 전달합니다. 구두 의사 소통의 단점은 다음과 같습니다.

1) 그러한 통신은 문서, 기록, 메모를 남기지 않기 때문에 정보를 저장할 수 없습니다.

2) 구두 의사 소통 방식에 특정 장벽이 출현하여 부정확성, 오류, 오해가 발생할 수 있습니다.

이러한 장벽으로 우리는 다른 인식, 고정 관념, 경청 능력, 의미 및 비언어적 인 것을 명명합니다.

지각은 상황에서 현실과 방향에 대한 이해를 제공하는 정보를 수신하고 변환하는 과정입니다. 지각은 사람들의 기대에 영향을 미칩니다. 사람들은 실제로 일어나는 일에 반응하는 것이 아니라 일어나고 있다고 인식되는 일에 반응합니다.

인식은 교육 수준, 연령, 축적된 경험, 가치, 이데올로기, 팀의 사회 심리적 분위기에 의해 영향을 받을 수 있습니다. 신뢰의 분위기 속에서 정보의 흐름과 정보의 정확성은 사람들 사이에서 커집니다. 그리고 반대로 우리의 경험, 가치, 태도와 모순되는 정보는 경험과 생각에 따라 완전히 거부되거나 부분적으로 인식되거나 왜곡되는 경우가 많습니다. 전달되는 정보에 대한 반응을 가져오는 방법으로 이러한 장벽과 적극적인 경청을 극복하는 데 도움이 됩니다(관심 표시, 질문하기, 말한 내용을 간략하게 다시 말하기 및 커뮤니케이션 주기를 완료하기 위해 보낸 사람과 다른 형태의 피드백).

고정 관념은 사람과 상황에 대한 고정 된 의견으로 연상으로 판단 할 수 있습니다. 정보 발신자와 수신자 모두 고정 관념에 중독 될 수 있으므로 의사 소통시 파트너가 문제의 본질을 실제로 이해하고 있는지 확인해야하며 전통적인 질문 "어떻게 이해 했습니까? ", 어쨌든 일반적으로 긍정적으로 대답됩니다.

듣지 못하는 것은 메시지를 받는 단계에서 심각한 장벽입니다. 메시지를 이해하려면 들어야 합니다. 경청 능력은 메시지를 수신하고 메시지에 포함된 사실과 감각을 명확하게 강조하고 의미를 올바르게 해석하는 능력으로 이해됩니다. 그래야만 수신자는 원래 발신자에게 적절한 응답, 즉 피드백을 생성하고 커뮤니케이션 서클을 닫을 기회를 갖습니다. 경청하는 능력은 사람의 관심, 에너지 및 경험이 필요합니다.

경영 문헌은 효과적인 경청을 위한 몇 가지 팁을 제공합니다.

1) 말하는 것을 멈추고 말하는 것을 방해하지 마십시오.

2) 연사에게 편안한 분위기를 조성하고 흥미로운 주제를 찾으십시오.

3) 당신이 들을 준비가 되었음을 발표자에게 보여주십시오.

4) 인내심을 갖고 반응하십시오.

5) 질문하고 대화 상대의 관심을 유지하십시오.

6) 논쟁과 비판을 허용하지 않으며 말이 아닌 본질을 평가한다. 의미 장벽은 동일한 단어 및 문장의 다른 의미와 관련이 있습니다. 이것은 요약, 기술 및 전문 용어에 특히 해당됩니다. 따라서 관리자는 자신이 단어에 담고 있는 의미를 이해해야 합니다. 예를 들어, "조직"이라는 단어는 기업, 기관 및 설계 프로세스를 모두 의미합니다. 연구에 따르면 근로자와 관리자는 인센티브, 협력, 신뢰, 이익, 비용 편익, 예산 등과 같은 단어에 서로 다른 의미를 부여합니다. 따라서 관리자는 사용된 용어를 해독하고 가능한 경우 모호한 용어를 제외하고 설명을 사용해야 합니다. 단어와 문구.

비언어적 장벽은 의사 소통에서 단어 이외의 잘못된 기호 사용으로 인해 발생합니다. 이러한 기호는 제스처, 얼굴 표정, 눈 움직임, 터치, 자세, 억양, 의사 소통의 원격 근접성 등입니다. 종종 비언어적 전달은 언어적 전달과 동시에 발생하며 단어의 의미를 향상시키거나 변경할 수 있습니다. 같은 질문 "아이디어가 있습니까?" 다른 억양으로 묻는다: 관심, 승인 및 위협은 그것에 대해 다른 인식을 줄 것입니다. 많은 경우에 우리가 말하는 것보다 어떻게 말하는가가 더 중요합니다. 따라서 잘못된 비언어적 기호는 종종 언어적 기호를 완전히 억제합니다. 따라서 결론: 비언어적 기호가 전송되는 메시지의 의미와 일치하는지 확인하는 것이 필요합니다. 그렇지 않으면 정보의 올바른 이해를 방해하는 "노이즈"가 있습니다.

대인 커뮤니케이션의 두 번째 형태는 보고서, 보고서, 서신, 메모, 프레젠테이션, 명령 등의 형태로 작성된 서면 커뮤니케이션으로 서면 단어는 정보 인코딩의 상징으로 작용합니다. 서면 커뮤니케이션의 이점:

1) 메시지 구성의 정확성과 완전성 향상

2) 정보를 저장하는 능력. 단점은 다음과 같습니다.

1) 메시지를 수집하고, 생각하고, 공식화하는 데 더 많은 시간이 필요합니다.

2) 피드백의 확립과 정보의 교환을 방해한다.

대인 커뮤니케이션의 한 형태를 선택할 때 다음 규칙을 따를 수 있습니다. 구두 커뮤니케이션은 개인적, 새롭고, 비일상적이며, 모호하고, 감정적이며 짧은 메시지(개인 회의, 대화, 전화 대화)에 선호되며 서면 커뮤니케이션은 일반적으로 비인격적이고 단순하며 일상적이고 긴 메시지(공식 편지, 메모, 이메일)에 더 효과적입니다.

이러한 각 양식의 이점을 향상시키기 위해 결합할 수 있습니다. 예를 들어, 짧은 전화 통화는 회의 시간을 알려주고 즉각적인 응답을 받는 반면, 시간 및 의제에 대한 알림 메모는 수신자가 회의를 기억하고 회의를 준비하고 표시할 수 있도록 합니다. 휴대전화, 팩스, 컴퓨터 네트워크와 같은 새로운 커뮤니케이션 수단은 구두와 서면 커뮤니케이션의 구분을 흐리게 하고 각각을 더 효율적으로 만듭니다.

4. 조직 커뮤니케이션의 형태, 그 장벽

조직 커뮤니케이션의 형태:

1) 외부 환경과의 통신;

2) 조직 내 수직적 커뮤니케이션

3) 조직 내 수평적 커뮤니케이션

4) 비공식 커뮤니케이션

5) 통신 네트워크.

이러한 각 형식에는 구두 또는 서면 형식의 의사 소통이 포함됩니다.

수직적 의사 소통은 관리자와 부하 직원 간의 공식적인 내림차순 또는 오름차순 라인을 따라 수행되며 정보 교환 과정에서 조직의 여러 수준이 포함될 수 있습니다. 하향 커뮤니케이션은 목표 및 전략, 현재 작업, 새로운 절차 및 규칙, 직무 설명 및 조직의 향후 변경 사항, 성과에 대한 피드백 등에 대한 메시지를 전달합니다. 상향 커뮤니케이션은 새로운 문제, 아이디어 및 제안, 결과 활동에 대한 보고서 및 기타 사항에 대한 메시지를 받습니다. 관리 정보, 불만 및 요청 등

수평적 커뮤니케이션은 서로 다른 부서 간, 조직 내 같은 수준의 부서 간, 그리고 이러한 부서 내 직장 동료 간의 메시지 교환입니다. 이러한 커뮤니케이션의 목적은 상호 연결된 부서의 작업을 조정하고 협력하고 부서 내 문제를 해결하고 서로 협의하는 것입니다. 서로 다른 부서의 작업을 조정하기 위해 때때로 특별 그룹,위원회, 커미션이 만들어지고 컨설턴트가 임명되며 수평 연결이 중요한 역할을하는 매트릭스 구조가 만들어집니다.

비공식 커뮤니케이션은 조직의 공식 채널이나 계층 구조와 관련이 없습니다. 그들은 경영진의 지시에 따르지 않고 자발적으로 발생하며 회의에서 사람들 사이의 무작위 정보 교환이며 조직의 모든 직원을 연결합니다. 비공식 채널에는 가십("덩굴")과 "외출"의 두 가지 유형이 있습니다. 루머는 일반적으로 조직 내(내부 루머) 또는 조직 외부 환경(외부 루머)에서 유포되는 확인되지 않은 정보입니다. 소문을 통해 직원은 정보 공백을 채우고 관리 결정을 명확히 할 수 있습니다. 조직에 변화가 있을 때, 설렘, 불안이 있을 때, 경제 상황이 악화될 때 활성화된다.

연구에 따르면 "덩굴"의 효과는 소수의 사람들에게 달려 있습니다. 단순한 소문의 연쇄에서 한 사람이 여러 사람에게 소식을 전합니다. 클러스터 체인에서 정보는 여러 사람에 의해 전송됩니다. "전송 링크"의 수가 적을수록 정보가 더 정확합니다. 소문의 75% 이상이 정확합니다. 따라서 관리자는 소문의 채널을 통해 다가오는 직원 감축, 재배치 및 임명, 새로운 임금률, 조직의 향후 변경 사항에 대한 정보를 배포할 수 있습니다. 소문은 네 가지로 나눌 수 있습니다.

꿈과 열망. 루머를 시작하는 이들의 염원과 희망을 반영하고 있다. 이것들은 다른 사람들의 창의성을 장려하기 때문에 가장 긍정적인 소문입니다. 생산 문제는 직원들이 변화에 대한 열망을 표명함으로써 해결되는 경우가 많습니다. 이러한 개선은 때때로 조직의 일부 부분의 효율성을 향상시킵니다. 소문의 어조는 긍정적이지만 그럼에도 불구하고 노동자들의 우려를 나타냅니다.

소문 - "겁주다". 직원의 두려움과 두려움을 기반으로 발생하여 예를 들어 예산 삭감 기간 동안 팀에 우려를 유발합니다. 이러한 경우 직원들은 두려움을 동료와 공유합니다. 이러한 소문은 때때로 피해를 입히며(예: 축소 가능성) 경영진의 공식적인 거부가 필요합니다.

"쐐기에서 드라이브". 가장 공격적인 유형의 소문. 그들은 그룹을 나누고 충성도를 약화시킵니다. 그러한 소문은 공격성과 증오심에 의해 좌우됩니다. 이것은 분열을 일으키는 부정적인 소문입니다. 일반적으로 회사나 개인에게 굴욕감을 주고 타인의 명예를 훼손할 수 있습니다. 그러한 소문의 예: X사의 누군가는 Y사의 로고가 악마의 표식이라고 말했습니다. 직원은 동료들에게 직원 중 한 명이 에이즈 진단을 받았다거나 "사무실의 새 관리자인 루이스는 얼마 전 새 회계사를 만나는 것을 봤다. 그들은 차에 함께 모텔 식스를 떠났다. "메리는 상사의 정부이기 때문에 승진했습니다."

마지막 소문. 이것은 어떤 종류의 행동을 예견하는 소문입니다. 직원들이 이벤트가 발생하기를 오랫동안 기다렸을 때 발생합니다. 아마도 이 전에 한 단계만 남았는데, 이는 상황의 모호성을 가중시킵니다.

'사람들에게 나가기'는 상사라도 직속 부하의 서면 보고에 만족하지 않고 일반 직원과의 대화를 통해 회사 활동에 대한 직접적인 정보를 얻는 것을 선호하는 커뮤니케이션의 한 형태입니다. 이것은 팀에 유리한 분위기를 조성하고 상향 및 하향 의사 소통을 강화하는 데 도움이됩니다. 관리자는 자신의 아이디어와 가치를 직원에게 전달하고 직원과 관련된 문제, 아이디어 및 불만 사항에 대해 들을 수 있습니다.

5. 통신망의 종류

통신 네트워크는 정보 흐름의 도움으로 특정 방식으로 통신 프로세스에 참여하는 사람들의 연결입니다. 그룹의 구성원은 네트워크를 통해 통신합니다. 통신 네트워크가 구축되는 방식에 따라 그룹의 활동은 효율성이 크거나 작을 수 있습니다. 주요 네트워크는 "스타"("휠"), "스퍼" 및 "원"("모든 채널")입니다. 그들 각각에는 고유 한 장점과 단점이 있습니다. 특정 통신 네트워크의 선택은 그룹이 직면한 작업, 원하는 결과, 시간, 직원의 동기 및 자격, 기타 요인에 따라 다릅니다.

"별". 이러한 네트워크에서 리더는 부하 직원의 활동을 제어합니다. 채널의 수는 다를 수 있지만 항상 수렴하는 중심이 있습니다.

"스타"의 장점은 다음과 같습니다.

1) 네트워크 운영을 책임지는 인정된 리더가 있습니다. 여기에서 상급자와 하급자 사이의 유대가 강합니다.

2) "스타"는 다른 네트워크보다 안정적이며 모든 공식 정보는 센터에서 가져와 센터로 이동합니다.

3) 센터의 정보와 지침을 그룹의 모든 구성원에게 동시에 보낼 수 있으므로 작업 완료를 빠르게 시작할 수 있습니다.

4) 센터가 전체 네트워크를 제어하기 때문에 작업 실행에 더 많은 순서와 정확성이 있습니다. 하지만 그 중심에 무능한 사람이 있으면 그 '별'은 무능해진다. 따라서 리더의 선택은 "별"에서 가장 중요합니다. "별"의 주요 단점은 강성, 부하 직원의 주도권을 표시 할 수 없다는 것입니다. 다른 네트워크에는 명령 사슬이 이렇게 명확하게 표현되어 있지 않으며 여기에서 작업이 원활하게 진행되려면 엄격하게 준수해야 합니다. 따라서 이러한 네트워크의 품질은 중앙에서 결정됩니다. 머리의 작업 수준보다 높을 수 없습니다.

Zvezda는 중앙 집중식 네트워크이며 간단한 현재 작업을 해결하는 데 가장 효과적입니다.

"원"은 "별"의 정반대라고 할 수 있습니다. 그룹의 구성원은 서로 자유롭게 의사 소통하고 정보를 동등하게 처리하고 의사 결정을 내립니다. 여기에는 네트워크 활동을 통제하는 공식적인 리더가 없습니다. 이것은 힘의 선이나 의도적인 영향력이 없다는 것을 의미하지 않습니다.

"원"의 장점은 다음과 같습니다.

1) 그룹에서 보다 유리한 도덕적, 심리적 분위기를 조성하고 구성원에게 더 높은 동기와 활동을 제공합니다.

2) 각 사람의 능력이 눈에 보이기 때문에 지도자를 교육하고 그는 최고의면에서 자신을 보여주는 데 관심이 있습니다.

3) 정보의 "감별"을 제한합니다.

4) 창의적인 작업을 선호합니다.

5) 정보가 모든 네트워크 참가자로부터 나오기 때문에 더 많은 제어 지점이 있습니다.

서클 단점:

1) "집단 사고" 현상이 발생할 수 있습니다.

2) 유연성이 향상되면 안정성과 질서가 위협받을 수 있습니다.

3) 채널의 제어 기능을 줄임으로써 정보의 불완전한 체질과 더 많은 수의 제어 포인트에서 가능한 이득을 얻을 수 있습니다.

"원"은 복잡한 창의적 문제를 해결하는 데 가장 효과적입니다.

"Spur"는 겉보기에는 "별"처럼 보이지만 중앙 집중식의 견고한 네트워크이기도 하지만 차이점이 있습니다. "Spur"의 구조에는 "별"에서와 같이 XNUMX단계가 아닌 XNUMX단계가 있습니다. 중앙에 있는 남자는 여전히 주도적인 위치를 차지하고 있지만 자신의 상사가 있습니다. 지점 B는 Spur의 진정한 힘의 중심입니다. 이 권한은 A의 이익, B의 이익 또는 광선 끝에 있는 일반 노동자의 이익을 위해 사용될 수 있습니다. B는 A를 만족시키는 한 자신의 위치를 ​​유지합니다. 이러한 네트워크의 주요 문제는 위치 B에 대한 사람을 선택하는 것입니다.

보조 통신 네트워크는 "텐트", "텐트" 및 "집"입니다(그림 1).

쌀. 1. XNUMX차 통신망

"텐트"는 "별"처럼 매우 일반적이고 강력하고 안정적인 통신 네트워크입니다. 최소한의 비공식 직원 상호 작용이 있습니다.

"텐트"는 채널 B-C가 공식적으로 설정될 때 "텐트"에서 발생합니다(A의 지식으로 비공식적으로 존재할 수 있음). "텐트"는 관리자 A가 그의 고위 부하들이 자신에게 넘기기 전에 그들의 행동과 상호 관심사를 조정해야 한다고 결정할 때 형성됩니다. 이러한 네트워크는 B와 C의 권리와 의무가 명확하게 정의된다면 매우 효율적이고 효과적인 구조가 될 수 있습니다.

새로운 공식 채널 b~c가 "텐트"에 등장하면 "집"을 획득합니다. 이것은 완전히 폐쇄된 시스템으로 누구나 일반적으로 설정된 명령 체인을 따를 필요 없이 여러 채널을 통해 다른 지점과 통신할 수 있습니다.

여기에는 네트워크의 모든 구성원을 통합하는 큰 통신 원과 두 개의 작은 통신 원의 세 가지 통신 원이 있습니다.

조직적 관점에서 "집"은 정보가 서로 전송되는 많은 공식 채널로 인해 모든 정보 네트워크 중에서 가장 위험할 수 있습니다.

정보 과부하가 발생할 수 있습니다. 전송되는 정보의 양이 많을수록 직접 처리하는 것이 더 쉽다는 잘못된 생각에서 어려움이 발생합니다.

혜택을 받을 수 있는 사람들 사이의 자유로운 정보 교환은 좋지만 직접적인 교환이 흐름의 "단락"으로 이어지거나 정보를 받아야 할 사람들에게 정보가 전달되지 않으면 좋지 않습니다.

6. 조직 내 커뮤니케이션 관리

조직의 커뮤니케이션 관리에는 커뮤니케이션 장벽과 이를 극복하는 방법에 대한 지식이 포함됩니다. 후자는 개인 수준과 조직의 부서 수준에서 효과적인 의사 소통을 보장하고 유지하는 방식으로 조직 설계와 관련이 있습니다. 이러한 디자인에는 개인의 기술, 경험 및 사람들과 의사 소통하는 능력의 개발도 포함됩니다.

조직 단위 수준의 주요 의사 소통 장벽은 다음과 같습니다. 지위와 권력의 차이; 부서의 다양한 목표와 요구 사항; 통신 네트워크 및 작업의 불일치 및 공식 채널의 부족.

지위와 권력의 차이는 조직의 하위 계층에서 상위 계층에서 오는 정보의 왜곡으로 이어집니다.

이는 조직 내에서 권한이 거의 없는 부하 직원이 문제, 실수에 대한 정보를 리더에게 전달하는 것을 꺼릴 수 있기 때문입니다. 따라서 후자는 직장의 상황에 대한 부정확하고 장식적인 아이디어를 가지고 있습니다.

권력이 많은 경영자는 지위가 낮은 근로자가 협력할 유인이 없다는 사실을 느끼지 않거나 주의를 기울이지 않을 수 있습니다. 이 장벽은 신뢰, 개방성, 주도권 격려, 때로는 실수의 분위기를 조성하여 "국민에게로 나가기"로 제거할 수 있습니다.

부서의 목표와 요구 사항의 차이는 조직 전체의 목표가 아니라 주로 부서의 지역 목표를 따르는 조직 자원에 대한 투쟁, 부서 간의 모순으로 이어집니다. 이 장벽을 극복하기 위해 조직의 구조를 개선하는 데 도움이 됩니다. 특수 팀, 부서, 큐레이터, 조정을 목표로 하는 추가 커뮤니케이션 채널, 다른 부서의 노력을 통합하는 데 도움이 됩니다.

통신 네트워크 및 작업의 불일치. 정보의 양과 그 교환은 해결해야 할 과제의 양과 내용에 상응해야 합니다. 즉, 어렵고 창의적이며 혁신적인 작업을 해결하려면 참여, 문제 토론 및 직원 주도의 표현을 장려하는 "서클" 유형의 분산형 통신 네트워크를 사용해야 합니다.

공식 채널이 부족합니다. 공식 채널이 없으면 커뮤니케이션의 효율성이 떨어집니다. 조직은 직원 설문 조사, 제안 모집 시스템, 뉴스 레터, 개방 정책 등의 형태로 상하 및 수평 커뮤니케이션이 충분해야 합니다.

직원 설문 조사는 피드백 시스템의 변형입니다. 이러한 설문 조사는 관리자와 근로자로부터 문자 그대로 수백 가지 질문에 대한 정보를 얻기 위해 수행할 수 있습니다.

1) 그들의 활동 목표가 그들에게 명확하게 전달되었는지 여부;

2) 그들이 직면하거나 직면할 수 있는 잠재적 또는 실제 문제;

3) 작업에 필요한 정확하고 시기적절한 정보를 받는지 여부

4) 그들의 지도자가 제안에 열려 있는지 여부;

5) 업무에 영향을 미칠 예정된 변경 사항에 대한 정보를 받았는지 여부.

제안 수집 시스템은 상단으로의 정보 흐름을 용이하게 하도록 설계되었습니다. 동시에 모든 직원은 조직 활동의 모든 측면 개선에 관한 아이디어를 생성할 수 있는 기회를 얻습니다. 이러한 시스템의 목적은 아래에서 위로 아이디어를 걸러내거나 무시하는 경향의 심각성을 줄이는 것입니다.

대부분의 경우 이러한 시스템은 회사 직원이 익명으로 제안서를 제출할 수 있는 제안 상자 형태로 구현됩니다.

불행히도 이 옵션은 그다지 효과적이지 않습니다. 제안이 고려되었다는 사실을 확인하고 제안이 조직에 도움이 된 직원을 자극할 수 있는 메커니즘이 없기 때문입니다.

제안 수집 시스템은 다른 방식으로 생성할 수 있습니다. 조직은 직원이 익명으로 전화를 걸고 약속 및 승진에 대해 문의할 수 있는 개인 전화 네트워크를 배포할 수 있습니다. 때때로 관리자는 즉시 질문에 답하면서 라인에서 일합니다.

응답은 직원에게 직접 보내지거나(질문이 익명인 경우 제외) 회사 뉴스레터에 인쇄됩니다.

조직의 뉴스레터, 간행물 및 비디오. 비교적 규모가 큰 조직은 일반적으로 직원에 대한 정보가 포함된 월간 뉴스레터를 발행합니다. 이러한 월간 뉴스레터에는 경영 제안, 직원 건강 주제, 새로운 계약, 소비자에게 곧 제공될 새로운 유형의 제품 또는 서비스, 이달의 직원 선정, 일반 직원의 질문에 대한 경영진 답변을 검토하는 기사가 포함될 수 있습니다.

강의 번호 9. 조직의 직원 동기 부여. 관리 방법

1. 동기 부여의 개념과 모델

동기 부여 - 관리의 주요 기능 중 하나, 즉 별도의 활동 유형은 조직의 목표 달성을 목표로하는 활동에 자신과 다른 사람들을 격려하는 과정입니다. 동기 부여의 발전은 기술 재 장비보다 노동 생산성의 증가로 이어집니다.

동기 부여의 간단한 모델에는 욕구, 행동, 보상 및 피드백의 4가지 주요 요소가 있습니다. 필요는 필요, 무언가에 대한 필요입니다. 이것은 대상의 유무에 대한 주체의 불만족 상태입니다. 그것은 있는 것과 원하는 것, 있는 것과 필요한 것 사이의 모순 상태입니다. 사람의 필요를 인식하면 불만 상태를 제거하고 필요를 충족시킬 수있는 귀중한 보상을 얻기위한 행동을 수행하기위한 특정 조치를 취합니다. 자신의 행동을 수용 가능한 것으로 평가하고 미래에 그 행동을 반복하는 것은 받은 보상에 따라 달라집니다. 사람들은 욕구 충족과 관련된 행동을 반복하는 경향이 있습니다.

동기 부여의 가치는 그것에 의존하는 관리자가 조직의 목표에 해당하는 부하 직원의 행동을 달성할 기회를 갖는다는 사실에 의해 결정됩니다. 조직의 목표를 달성하려는 직원의 동기 수준이 충분하지 않은 경우 관리자는 작업에 대한 보상 시스템을 검토해야 합니다.

동기 개념의 가장 중요한 개념은 동기입니다. 노동 동기의 구조에는 다음이 포함됩니다. 직원이 충족시키려는 요구; 이 욕구를 충족시킬 수 있는 재화; 혜택을 얻기 위해 필요한 노동 조치; 가격 - 노동 행위의 이행과 관련된 물질적 및 도덕적 성격의 비용. 노동 동기 형성에 가장 중요한 것은 목표 달성 가능성을 평가하는 것입니다. 원하는 혜택을 얻는 데 특별한 노력이 필요하지 않거나이 혜택을 얻기가 매우 어려운 경우, 즉 추가 노력이 필요한 경우 노동 동기가 형성되지 않는 경우가 가장 많습니다. 두 경우 모두 작업자는 수동적입니다. 선이 노동의 동기가 되면 노동의 자극이 된다. 따라서 인센티브는 수령액이 노동 활동과 관련된 경우 상당한 인간의 필요를 충족시키는 모든 혜택이 될 수 있습니다. 인센티브는 특정 동기를 유발하는 영향력의 지렛대 역할을 합니다.

동기의 강도는 직원에 대한 요구의 관련성 정도에 달려 있습니다. 이런 재화나 저 재화에 대한 필요성이 시급할수록 그것을 받고자 하는 욕구가 강할수록 노동자는 더 적극적으로 행동합니다. 일을 하는 동기는 다양하다. 그것들은 개인이 노동 활동을 통해 충족시키려는 욕구, 욕구를 충족시키는 데 필요한 혜택, 원하는 혜택을 얻기 위해 근로자가 기꺼이 지불할 대가에서 다릅니다.

여러 그룹의 노동 동기를 구분할 수 있으며 함께 단일 시스템을 형성합니다. 이들은 노동의 의미의 동기, 사회적 유용성, 노동 활동의 결실에 대한 대중의 인정과 관련된 지위 동기, 물질적 이익을 얻는 동기 및이 특정 조직에서 일하고 싶은 욕구와 관련된 동기입니다. 특정 강도의 작업.

2. 다양한 경영학파에 의한 동기부여 개념의 발전

현대 동기 부여 개념의 발전은 인간 관계 학교의 발견으로 시작되었지만 동기 부여 모델을 만들지는 않았지만 사회적 상호 작용 및 그룹 행동의 중요성에 대한 결론으로 ​​인해 경제적 인센티브의 중요성을 재고할 수 있게 되었습니다. 일하다. 이것은 사회적 인간이라는 개념의 탄생을 의미했다. 행동 과학 학교와 인적 자원의 위치에서 직원에 대한 접근 방식은 "경제적 인간"과 "사회적 인간"의 개념을 더욱 발전시킨 것입니다. 그들은 부하 직원의 생산성을 높이는 수단이 높은 성과를 위해 노력하는 유능한 직원으로서 그들을 대하는 관리자의 태도라는 "전체 론적 사람"의 개념을 제안했습니다. 인적 자원의 개념은 직원 동기 부여에 대한 현대적인 접근 방식의 기초입니다.

동기 부여의 현대 개념에는 동기 부여의 내용 및 과정 이론과 참여 관리 및 강화 이론의 개념이 포함됩니다. 내용 이론은 사람들이 행동하도록 동기를 부여하는 요구 사항에 중점을 둡니다. 과정 이론은 사람들이 자신의 욕구를 충족시키기 위해 어떻게 행동하는지, 욕구를 충족시키기 위해 왜 이런 유형의 행동을 선택하는지 설명합니다. 강화 이론은 근로자에게 작업 과정에서 수용 가능한 행동을 가르치기 위해 보상에 중점을 둡니다.

3. 동기의 내용 이론: A. Maslow의 욕구 계층 이론; F. Herzberg의 XNUMX요소 이론; McClelland의 후천적 욕구 이론; K. Alderfer의 ERG 이론

동기 부여의 내용 이론. 가장 초기의 내용 이론가 중 한 명은 Abraham Maslow였습니다. 그의 욕구 계층 이론(1943)은 사람의 동기가 복잡한 욕구에 기반하고 있으며 특정인의 욕구는 엄격한 계층으로 표현될 수 있다고 제안합니다. 요구 시스템은 일정한 역동성을 특징으로 합니다. 일부가 만족되면 다른 일부는 적합해집니다. A. Maslow는 다섯 가지 수준의 욕구를 골라내고 낮은 수준의 욕구가 상위 수준의 욕구보다 먼저 사람에게 영향을 미친다고 믿었습니다.

1. 생리적 필요에는 음식, 의복, 주택, 성, 건강에 대한 필요가 포함됩니다. 조직 환경에서 여기에는 깨끗한 공기와 작업 공간, 적절한 난방, 케이터링, 우수한 가사 및 의료 서비스, 국가에서 생활비에 대한 상환을 보장하는 기본 급여에 대한 필요성이 포함됩니다.

2. 보안 요구는 공공 질서에 대한 요구, 환경 위협 부재, 범죄입니다. 조직과 관련하여 안전한 작업 조건, 미래에 대한 자신감을 높이는 추가 혜택, 직업 유지 보장에 대한 요구 사항입니다.

3. 사회적 욕구, 소속 욕구, 소속감은 집단의 일원이 되고자 하는 욕구, 친구를 사귀고 싶은 욕구, 사랑받고 싶은 욕구를 반영한다. 조직에서 이러한 요구는 팀에 유리한 도덕적, 심리적 분위기가 형성되고 경영진과 좋은 관계를 유지하고 작업 그룹에 참여하며 회사의 고객과 상호 작용할 때 충족됩니다.

4. 존경과 자기 존중에 대한 욕구는 가족, 친구, 사회로부터의 승인, 존경 및 인정과 관련이 있습니다. 조직 내에서는 공로 인정, 직원의 지위 향상, 직장에서의 책임 증대, 회사의 이익을 위해 일하는 신뢰의 신용 획득을 통해 실현됩니다.

5. 자기 실현의 필요성, 자기 실현은 사람들의 잠재력을 발휘하고 능력 수준과 개인 성장을 높이는 데 나타납니다. 조직에서 그들은 학습, 승진, 복잡하고 창의적인 작업 수행, 의사 결정에 참여하는 과정에 만족합니다.

A. Maslow의 이론에 따르면 낮은 수준의 요구는 처음에 충족되어야 합니다. 그들이 충족되면 충족된 욕구가 자극을 멈추기 때문에 인간 행동에 더 큰 영향을 미칠 욕구의 다음 단계로의 전환이 있습니다. 자기 실현의 필요성은 결코 완전히 만족 될 수 없습니다. 사람의 발달과 함께 그의 잠재력이 확장되기 때문입니다. 따라서 욕구를 통한 동기 부여의 과정은 끝이 없습니다.

높은 수준의 욕구가 인간 행동에 영향을 미치기 시작하기 위해 낮은 수준의 욕구를 완전히 충족시킬 필요는 없습니다. 예를 들어, 사람들은 안전이나 생리적 욕구가 완전히 충족되기 훨씬 전에 사회적 상호작용에 대한 욕구를 경험합니다. 즉, 어떤 욕구가 그 순간에 지배적이라면 그 욕구에 의해서만이 아니라 그 사람의 행동이 결정될 수 있다.

A. Maslow의 이론은 관리자에게 직원에게 동기를 부여하는 도구, 즉 그들의 요구 사항을 제공했습니다. 특정인을 격려하기 위해서는 개인의 요구 사항을 충족하고 조직의 목표 달성에 기여하는 행동을 통해 조건을 만드는 것이 필요합니다. 현대 조직에서 최고의 동기 부여 요소는 더 높은 수준의 요구입니다.

A. Maslow의 개념을 바탕으로 Frederick Herzberg는 1959요인 동기 이론(XNUMX)을 만들었습니다. 그는 직업 만족도 수준에 대한 욕구의 영향의 다른 특성을 밝힌 일련의 연구를 수행했습니다. 요구 사항 중 일부는 만족보다 불만족에 더 많은 영향을 미쳤습니다. 따라서 요인의 관점에서 만족을 얻고 불만을 증가시키는 과정을 "만족-만족 부족"과 "불만족-불만족 부족"의 두 가지 독립적 인 프로세스로 나누었습니다.

"만족 - 불만족" 프로세스는 주로 작업 내용과 관련된 요소, 즉 작업 내부 요소에 의해 영향을 받습니다. 이러한 요소는 사람에게 강력한 동기 부여 효과가 있습니다. 그들이 없으면 강한 불만이 없습니다. 이러한 요인 그룹을 동기 요인이라고 합니다. 여기에는 성장과 인정에 대한 욕구로 분류될 수 있는 모든 욕구가 포함됩니다. F. Herzberg에는 다음과 같은 여섯 가지가 있습니다.

1) 직원의 노동 성공 (업적);

2) 공로 인정(인정)

3) 독립성(책임)의 확대;

4) 경력 성장(승진);

5) 전문적 우수성(개인적 성장);

6) 노동의 창조적 본성(작업 자체).

이러한 요구가 충족되면 사람은 만족, 기쁨, 개인적인 성취감을 경험하게되어 작업 활동에 대한 동기가 높아집니다.

"불만족 - 불만족 부족" 프로세스는 주로 작업이 수행되는 환경과 관련된 요인에 의해 결정됩니다. 이것은 외부 요인입니다. 그들의 부재는 직원들 사이에서 불만족감을 유발하지만, 그들의 존재가 반드시 만족 상태를 유발하지는 않습니다. 즉, 이러한 요소가 동기 부여 역할을하지 않습니다. 그것들은 "고통", "고통"의 제거와 관련이 있는 것 같습니다. 위생적 요인 또는 건강 요인이라고 하며 정상적이고 건강한 작업 환경을 조성한다는 점을 강조합니다. 이러한 요인에는 다음이 포함됩니다. 샐러리; 작업장 안전; 규칙, 규정 및 근무 시간; 경영진과의 관계; 팀의 관계.

결론: 직원에게 불만이 있으면 관리자는 불만을 유발하는 요인에주의를 기울여 제거해야합니다. 불만의 상태에 도달하면 성장 요인의 도움으로 직원에게 동기를 부여해야 합니다.

많은 조직이 강화 프로그램을 통해 이러한 이론적 통찰력을 구현하려고 시도했습니다. 이러한 프로그램은 노동 기능의 확장, 그 복잡성, 단조롭고 일상적인 작업의 배제, 직무 순환, 책임 증가 및 의사 결정의 독립성을 제공합니다. 노동의 풍부화는 더 복잡하고 중요한 작업을 수행하는 수행자들 사이에서 직업 만족도를 높이는 것을 목표로 했습니다.

F. Herzberg는 다음과 같은 "노동 강화" 기술을 제안했습니다.

1) 참여 관리 - 매우 대중적이며 일반 직원의 경영 의사 결정 참여를 확대하기 위한 여러 가지 조치를 포함하는 기술.

2) 자율적인 작업 그룹 - 팀 구성원이 공동 활동의 과정과 결과에 대해 큰 권한과 큰 책임을 모두 부여받는 팀 작업 방식.

3) 업무와 책임의 확장으로 인해 전체 업무량이 증가하는 것이 아니라 직원이 수행하는 작업이 더욱 다양해집니다.

4) 순환 - 하루 또는 한 주 동안의 작업 및 작업 변경. 이 기술은 직원의 권한을 확장할 뿐만 아니라 직원의 활동 특성을 다양화합니다.

5) 유연한 근무 일정 - 근무일의 시작과 끝을 자유롭게 선택하고 총 작업량(주당 시간)이 설정되고 직원이 언제 자신의 기능을 수행할지에 대한 결정은 그에게 남아 있습니다(아님 모든 유형의 조직 및 직업에 적합)

6) 정기적인 전문 이동 - 다른 직책, 다른 부서에서 동일한 사람의 작업 또는 다른 전문 분야의 기능 수행

7) 관련 직업의 조합 - 한 사람이 여러 전문 분야에서 일하는 기술을 습득하면인지 활동에 대한 직원의 동기 부여가 향상되고 전문가는 자기 개선을 위해

8) 내부 결합 - 여러 작업에서 한 사람의 작업;

9) 보상 방법 - 리드미컬한 작업 패턴의 합병증(기능 음악, 산업 체조, 직장에서의 의사 소통 재구성). F. Herzberg의 이론을 경영 실무에 적용하면 관리자는 첫째, 다른 사람들에게 동일한 요인이 동기를 부여하고 의욕을 꺾을 수 있으며, 둘째, 직무 만족도와 노동 노력의 증가 사이에는 경직된 관계가 없다는 사실을 알아냈습니다. 노동 생산성의 증가(F. Herzberg 가정). 예를 들어 급여는 동료의 결과와 비교하여 직원의 상당한 성공에 따라 규모가 변동하는 경우 "동기 부여" 요구 그룹에 포함될 수 있습니다. 즉, 이 경우 급여는 특정 성공, 직원의 성취의 척도가 되며 따라서 동기 부여 요구의 그룹이 됩니다.

세 번째 의미 있는 동기 부여 이론은 Clayton Alderfer의 ERG(1972) 이론(영어 존재 - "존재", 관련성 - "관계" 및 성장 - "성장"에서 유래)입니다. A. Maslow와 달리 그는 인간의 필요를 세 그룹으로 결합했습니다.

1) 두 가지 욕구 그룹을 포함하는 존재의 욕구 A. Maslow - 생리학 및 보안;

2) 관계에 대한 요구 - 사회적 접촉, 상호 작용에 대한 요구입니다.

3) 성장의 요구는 A. Maslow의 자기 표현의 요구에 해당하는 사람의 내부 잠재력 개발과 관련이 있습니다.

이러한 이론의 두 번째 차이점은 A. Maslow에 따르면 필요에서 필요로의 이동은 아래에서 위로만 발생한다는 것입니다. K. Alderfer는 움직임이 양방향으로 진행된다고 믿습니다. 낮은 수준의 요구가 충족되면 위로, 높은 수준의 요구가 충족되지 않으면 아래로 이동합니다. 상위 수준의 욕구에 대한 불만이 있는 경우 하위 수준의 욕구 행동이 강화되어 사람의 주의가 이 수준으로 전환됩니다. 요구 사항을 충족하는 데 두 가지 방향의 움직임이 있으면 조직의 사람들에게 동기를 부여할 수 있는 추가 기회가 열립니다.

동기부여의 마지막 실체이론은 David McClelland의 후천욕구이론이다. 이 이론은 조직에 있어 만족이 중요한 특정 유형의 요구는 훈련, 경험 및 생활 환경의 영향을 받는 사람들이 일생 동안 획득한다고 가정합니다. 성취욕구, 애착(참여), 권력욕구이다.

성취의 필요성은 어렵고 새로운 것을 성취하고, 문제 해결에서 높은 성공률을 달성하고, 다른 사람, 즉 자신을 추월하고 능가하려는 열망에서 나타납니다. 사람은 이전보다 더 효과적으로 자신이 직면한 목표를 달성하기 위해 노력합니다. 성취욕구가 높은 사람들은 스스로 목표를 설정하는 것을 선호합니다. 그러나 그들은 일반적으로 달성할 수 있는 것에 따라 적당히 어려운 목표와 목표를 선택합니다. 이런 사람들은 개인의 책임을 쉽게 짊어지지만, 빨리 오는 명확하고 가시적인 결과가 없는 일을 하기는 어렵다. 그들은 개별 결과를 선호하고 집단 결과는 덜 적합합니다.

연결의 필요성은 다른 사람들과 긴밀한 개인적 관계를 구축하려는 열망에서 나타납니다. 이러한 욕구가 있는 사람들은 좋은 우정을 쌓고 유지하려고 노력하고, 갈등을 피하고, 다른 사람들의 승인을 구하고, 다른 사람들이 자신을 어떻게 생각하는지에 대해 관심을 갖습니다. 그러한 사람들은 동료 및 고객과의 적극적인 상호 작용이 필요한 조직의 위치에서 잘 작동합니다.

권력의 필요성은 자원, 프로세스, 다른 사람들을 통제하고, 그들의 행동에 영향을 미치고, 그들을 책임지고, 권위가 되고자 하는 욕망으로 표현됩니다. 지배 동기가 높은 사람은 두 그룹으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 그룹에서 사람들은 권력을 위해 권력을 추구합니다. 그들은 다른 사람들을 지휘할 수 있다는 바로 그 가능성에 매력을 느낍니다. 조직의 리더십 위치, 지배 가능성에 관심이 집중됨에 따라 조직의 목표는 종종 배경으로 사라지게 됩니다.

두 번째 그룹에는 문제 해결을 위해 권력을 추구하는 사람들이 포함됩니다. 이 사람들은 목표 설정, 팀의 작업 및 목표 달성 과정에 참여를 통해 권력의 필요성을 충족시킵니다. 그들은 오만한 자기 긍정을 위해 노력하지 않고 책임 있는 리더십 작업을 수행하기 위해 노력합니다. D. McClelland에 따르면 관리자에게 가장 중요한 것은 두 번째 유형의 권력에 대한 요구입니다.

실제 활동에서 관리자는 한편으로는 성취, 접근 및 권한의 요구를 고려하고 다른 한편으로는 이를 형성해야 합니다. 직원이 지배적인 욕구를 충족시키고 따라서 적절한 유형의 행동을 수행하는 방식으로 작업을 설계해야 합니다. 또한 직원은 자신의 추가 경력 성장 조건, 조직에서의 자신의 전망을 이해해야 합니다. 그러면 추가적인 동기 요인이 있을 것입니다.

동기에 대한 이러한 실질적인 이론은 사람들이 자신의 일을 더 잘하고 높은 결과를 위해 노력하도록 동기를 부여하는 것을 이해하는 데 도움이 됩니다. 이러한 이론은 실증적 연구를 통해 확인되었으며, 꽤 오랫동안 경영실무에서 활용되어 왔다. 이 진술은 A. Maslow와 F. Herzberg의 이론을 가장 많이 언급합니다. 그러나 이러한 이론은 동기의 기저에 깔려 있는 요인에 대한 분석에 치중할 뿐 동기의 과정은 분석하지 않는다. 이것은 의미 있는 동기 부여 이론의 주요 결점입니다. 그들은 사람들이 다양한 상황에서 하나 또는 다른 유형의 행동을 선택하는 방법을 설명하지 않습니다. 결국 사람들의 행동은 필요뿐만 아니라 환경, 사람의 기대, 선택한 행동 유형의 결과에 대한 평가에 의해 결정됩니다.

4. 동기 부여의 과정 이론: 정의 이론, 기대 이론; 모델

인간 행동의 요인은 동기 부여의 과정 이론을 고려합니다. 그들은 사람들이 욕구 충족으로 이어질 행동 유형을 선택하는 방법과 이 선택이 성공적인지 여부를 결정하는 방법을 설명합니다. 가장 유명한 것은 정의 이론, 기대 이론 및 Porter-Lawler의 복잡한 이론 모델입니다.

Stacey Adams(1963)가 개발한 형평성 이론은 다른 사람들과 비교하여 자신이 받는 보상의 공정성에 대한 사람들의 인식에 중점을 둡니다. 정의 이론의 본질은 직원이 자신의 노력(인건비, 기여금) 및 보상을 유사한 작업 상황에서 다른 사람의 노력 및 보상과 비교한다는 것입니다. 이 이론은 조직에서 받는 보수를 위해 일하는 사람들이 그들이 수행하는 일에 대해 정당한 보수를 받고자 하는 욕구에 의해 동기가 부여된다는 가정에 기반합니다. 직원들은 비용(노력)과 결과의 대응으로 보수의 공정성을 평가합니다.

직무 관련 비용에는 교육, 경험, 자격, 능력, 노동력, 근속 기간, 조직에 대한 헌신 등이 포함됩니다.

결과에는 급여, 이익 분배, 인정, 승진, 복리후생 등이 포함됩니다. 비용-편익 비율은 다른 사람과 비교됩니다. 형평성은 결과와 비용의 비율이 다른 사람들에게 동일할 때 설정됩니다.

예를 들어, 비용 편익 비율의 균형이 깨지면 직원은 동료가 비슷한 직업에 대해 더 많이 받았다고 생각하면 불의, 분개, 불만, 심리적 스트레스를 느낍니다.

공정성을 회복하기 위해 직원은 특정 조치를 취합니다. 지출된 노력을 줄이거나, 보수 수준을 높이거나, 비용과 결과 사이에 보다 공평한 비율이 있는 직장을 그만두고 새로운 직업을 찾기로 결정할 수 있습니다. 관리자는 비용과 결과 간의 불균형을 수정하고 불평등을 제거하는 방식으로 직원보다 앞서서 동기를 부여해야 합니다. 사람들은 받은 보수가 소비한 노력과 동등한 공정한 것으로 간주해야 합니다. 그렇지 않으면 일할 의욕이 줄어듭니다.

기대이론. 기대 동기에 대한 가장 인기 있는 설명 중 하나는 Victor Vroom(1964)에 의해 개발되었습니다. Vroom은 동기를 대안적 형태의 의지적 활동의 선택을 지배하는 과정으로 정의했습니다. 그의 의견으로는 대부분의 행동 유형은 개인의 의지에 따라 통제되므로 동기가 부여됩니다.

기대 이론은 동기 부여가 특정 일을 하면 원하는 보상을 얻을 것이라는 개인의 기대에 달려 있다고 제안합니다. 이론에 따르면 적극적인 필요의 존재는 사람이 특정 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 유일한 필수 조건은 아닙니다. 사람은 또한 자신이 선택한 행동 유형이 실제로 원하는 것을 만족시키거나 획득할 수 있기를 희망해야 합니다.

기대는 특정 행동이 특정 결과를 낳을 가능성에 대한 개인의 추정입니다. 동기를 분석할 때 기대 이론은 세 가지 관계의 중요성을 강조합니다.

1) 인건비 - 성과, 작업 작업의 수행 수준 (첫 번째 수준의 결과). 이러한 결과에는 생산성, 품질, 결근, 직원 이직률 등이 포함됩니다(R-R).

2) 성과 보상(두 번째 수준 결과). 이들은 레벨 XNUMX 결과에서 발생할 가능성이 있는 보상 또는 처벌, 예를 들어 정당한 인상, 그룹에서의 인정 또는 거부, 승진(P-B);

3) 원자가 - 특정 보상의 가치. 만족감을 불러일으켜야 합니다. 보상이 사람에 의해 높게 평가되면 긍정적인 가치가 있고 보상이 사람에게 가치가 없으면 그에게 부정적인 가치가 있습니다. 사람이 그것에 무관심하면 보상 원자가는 XNUMX이 될 수 있습니다.

사람들이 노력의 증가가 원하는 첫 번째 수준의 결과로 이어질 것이라고 기대한다면 노력을 증가시킬 것입니다(더 높은 위치에 오르기 위한 기술 업그레이드). 사람들이 인건비와 성과 사이에 직접적인 관련이 없다고 느끼면 동기가 약해질 것입니다.

사람들이 성과와 보상 사이의 일치를 기대하면 동기가 커집니다(더 높은 지위는 지위 상승, 부하 직원 증가 및 기타 추가 혜택으로 이어짐). 그러나 성과와 보상 사이에 명확한 연관성이 없으면 동기 부여가 약해집니다 (문제를 제외하고 새로운 직책은 돈도 지위도 가져 오지 않았습니다). 또한 보상은 만족감을 유발해야 합니다. 다른 사람들에게 이 느낌은 다른 형태의 보상으로 인해 발생합니다. 보상 원자가가 낮으면 동기 부여가 약해집니다.

동기 부여에서 이러한 요인의 비율은 다음 공식으로 표현할 수 있습니다.

동기 부여 \uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X 원자가.

이 이론을 실행에 옮기기 위해서는 직원들의 요구와 보수를 비교할 필요가 있습니다. 사람들은 요구 사항이 다르기 때문에 보상을 다르게 평가한다는 점을 기억해야 합니다. 또한 달성한 성과 수준, 조직 목표(성과) 달성 및 보수 간에 일치성이 있어야 합니다.

Porter-Lawler의 모델-동기 이론(1968). 라이먼 포터(Lyman Porter)와 에드워드 롤러(Edward Lawler)는 기대 이론과 공정 이론의 요소를 포함하는 종합적인 동기 부여 모델을 개발했습니다. 이것은 새로운 이론이 아니라 이해에 크게 기여한 새로운 동기 모델입니다. 그들의 가장 중요한 결론은 생산적인 일이 만족으로 이어진다는 것입니다. 이러한 결론은 만족이 높은 성과로 이어진다고 믿었던 인간 관계 및 행동 과학의 발견과 대조됩니다.

이 저자들의 모델은 인간 행동에 영향을 미치는 많은 요인을 결합하기 위한 동기 부여의 필요성과 중요성을 보여줍니다. 노력, 능력, 결과, 보상, 만족, 인식, 기대, 근무 조건, 가치 및 태도와 같은 요소입니다. 이 모델에서 동기 부여 메커니즘을 고려하십시오. 직원이 달성한 결과는 세 가지 변수에 따라 달라집니다.

1) 노력을 기울였다.

2) 사람의 능력, 가치 및 견해;

3) 작업 환경 요인.

소비된 노력의 수준은 보상의 가치에 따라 달라집니다. 이는 내부 및 외부 보상이 될 수 있습니다. 노동자는 그들의 공정성을 평가하고, 자신의 의견으로는 공정하면 만족으로 이어집니다. 그것은 미래 상황에 대한 사람의 인식에 영향을 미칠 것입니다.

참여 관리의 개념입니다. 조직의 사람은 수행자로서 뿐만 아니라 자신을 나타냅니다. 그는 자신의 활동과 관련하여 조직에서 발생하는 프로세스에 참여하려고 하지만 자신의 능력을 넘어서, 자신의 업무, 기능 및 해결해야 할 작업의 범위를 넘어갑니다.

참여 관리의 개념은 조직의 사람이 다양한 기업 활동에 참여하는 데 관심이 있으면 만족을 얻고 더 효율적으로, 더 효율적이고 효과적으로 일한다는 사실에서 출발합니다. 이것은 첫째, 직원이 자신의 업무와 관련된 문제에 대한 의사 결정에 접근할 수 있고, 이는 직원이 더 잘하도록 동기를 부여하기 때문입니다. 둘째, 참여 관리는 더 나은 업무 수행에 기여할 뿐만 아니라 조직의 삶에 대한 개별 직원의 기여도를 증가시킵니다. .

참여 관리는 다음 영역에서 구현할 수 있습니다.

1) 직원은 활동 수행 방법(운영 모드, 구현 수단 선택)에 대해 독립적으로 결정할 권리를 얻습니다.

2) 직원은 자신이 수행하는 작업에 대한 결정을 내리는 데 관여합니다. 이 경우 관리자는 직원과 무엇을, 어떻게 수행하는지, 즉 직원이 해결해야 할 목표, 작업 설정에 관여합니다.

3) 직원에게 현재 활동, 수행된 작업의 질과 양을 통제할 수 있는 권한이 부여되며 최종 결과에 대한 책임이 설정됩니다.

4) 합리화 활동에 대한 직원의 폭넓은 참여, 자신의 업무 및 조직 전체의 업무 개선을 위한 제안이 예상됩니다.

5) 직원은 함께 일하고 싶은 조직 구성원으로 작업 팀을 구성할 수 있는 권리가 부여됩니다.

실제로 이러한 참여 관리 영역은 밀접하게 관련되고 서로를 보완하기 때문에 일반적으로 조합하여 사용됩니다. 이것의 가장 명백한 예는 일본 품질 서클입니다.

참여 관리의 아이디어는 동기 부여의 내용 이론의 아이디어와 상호 연관될 수 있습니다. 의사 결정에 참여하고 목표를 설정하는 것은 성취 욕구를 충족시키는 데 기여합니다. 조직의 삶의 문제를 해결하는 데 더 많이 참여하면 자기 실현과 자기 확인의 욕구 충족에 기여합니다. 의사 결정에 참여하면 직원이 자신의 활동 결과와 그에 따른 보수에 대한 기대를 보다 현실적이고 명확하게 하기 때문에 참여 관리와 기대 이론 사이에는 일정한 연관성이 있습니다.

강화 이론은 직원의 요구와 생각에 대한 질문을 제쳐두고 조직 내 직원의 행동과 그 결과 사이의 관계 분석에 경영진의 관심을 끕니다. 강화는 중요한 학습 원리입니다. 강화는 반복을 유발하거나 반대로 특정 행동 패턴을 억제하는 모든 행동으로 정의됩니다. 강화에는 네 가지 주요 유형이 있습니다: 긍정적 강화, 도덕적 거부, 처벌 및 소거.

긍정적 강화는 직원이 원하는 행동에 대한 보상으로 유사한 행동을 반복하도록 자극합니다. 금전적 보상만이 효과적인 것으로 입증된 긍정적 강화의 유일한 형태는 아닙니다. 비금전적 인센티브(공로 인정, 휴가, 휴가, 선물)도 사용할 수 있습니다. 동료에 대한 존중, 소속감 및 자부심은 금전적 인센티브와 동일한 원하는 결과를 가져올 수 있습니다. 강력한 동기는 재정적 인센티브와 도덕적 인센티브의 조합입니다.

도덕화를 거부한다는 것은 직원의 바람직한 행동이 관리자가 그에게 부정적인 영향을 적용하기를 거부한다는 사실로 이어진다는 것을 의미합니다. 이 방법을 네거티브 강화라고 합니다. 이러한 강화는 특정 고통스럽거나 불쾌한 자극을 제거하거나 회피하기 때문에 원하는 반응을 향상시킵니다. 예를 들어, 업무 노력의 증가는 상사의 말을 듣지 않으려고 하고 잔소리를 함으로써 부정적으로 강화될 수 있습니다. 근면하게 일함으로써 노동자는 그의 도덕성을 없앨 수 있다.

처벌은 직원이 조직에 매우 바람직하지 않은 방식으로 행동할 때 직원의 행동으로 인한 부정적인 결과입니다. 처벌의 적용은 무언가를 하지 않도록 지시(메시지를 전송)합니다. 물론 이것은 논란의 여지가 있는 행동 수정 방법입니다. 어떤 사람들은 처벌이 보상의 반대이며 행동을 변화시키는 데 효과적이라고 믿습니다. 다른 사람들은 처벌을 나쁜 교수법으로 보고 다음과 같이 설명합니다.

1) 처벌의 결과는 보상의 결과만큼 예측 가능하지 않습니다.

2) 처벌의 영향은 격려의 영향보다 덜 일정하다.

3) 처벌은 종종 자신을 처벌한 관리자와 처벌로 이어진 활동에 대한 직원의 부정적인 태도를 동반합니다.

4) 처벌받은 직원은 자신이 어떻게 행동해야 하는지에 대한 정보를 받지 못합니다.

취소에는 관리자가 긍정적인 보상 사용을 완전히 포기하는 것이 포함됩니다. 따라서 직원이 보여주는 행동 패턴은 강화되지 않은 상태로 유지되므로 반복될 가능성이 낮습니다. 지속적으로 지각하는 직원이 격려(보너스 또는 승진)를 박탈당하면 곧 자신의 행동으로 인해 원하는 결과를 얻을 수 없다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 담금질은 원치 않는 행동의 빈도를 줄입니다.

이러한 네 가지 유형의 강화의 근본적인 기초는 손다이크 효과의 법칙입니다. 불편함(처벌)이 동반되거나 곧 뒤따르는 일이 일어날 가능성이 적습니다."[4]

고려된 동기 부여 이론을 통해 관리 방법을 결정할 수 있습니다. 그들의 총체는 관리 목표, 관리 대상 및 주제의 특징 및 상황에 의해 결정됩니다.

5. 관리방법의 개념과 분류

관리 방법은 일련의 기술, 생산 팀에 대한 목표 영향을 구현하는 방법 및 관리 문제를 해결하는 방법입니다. 이것은 도구, 기술, 동기 부여의 구현입니다.

관리 방법은 주로 관리 대상에 대한 영향의 방향을 결정하는 동기 부여 특성이 다릅니다. 다음과 같은 영향 영역이 구별됩니다.

1. 의무감, 노동 규율을 준수하려는 의식적인 필요성, 조직의 일반적인 목표에 대한 활동 종속, 이 조직에서 일하려는 욕구에 초점을 맞춘 방향. 그러한 영향력은 권력, 책임, 규율을 기반으로 하며 직원의 견해, 이익 및 행동의 통일성을 형성합니다. 직접적이고 즉각적이며 팀의 창의적 활동을 완전히 동원할 수 없습니다.

2. 물질적 동기를 사용할 때 물질적 이해관계에 미치는 영향. 여기에는 물질적 보상과 물질적 제재가 모두 적용됩니다.

3. 도덕적 영향, 영적 관심에 대한 영향. 사회적 동기는 정치적, 도덕적, 국가적, 가족적, 이념적 및 기타 사회적 이익을 기반으로 합니다. 이 방향의 역할이 커지고 있습니다. 사회적 동기의 사용은 다른 영향 영역에 비해 최종 효과가 복잡하고 불확실합니다.

동기 부여 특성에 따른 관리 방법의 분류에는 세 가지 방법 그룹이 포함됩니다. 첫 번째 그룹은 조직 및 관리 또는 관리 방법입니다. 그들은 조직 내 사람들의 행동에 대한 동기의 첫 번째 그룹에 초점을 맞춥니다. 그들은 영향의 직접적인 특성으로 구별됩니다. 이러한 방법은 명령, 명령, 규범, 규칙, 원칙, 명령, 규제 및 행정 행위의 형태로 구현됩니다. 이러한 방법은 생산 및 관리 과정에서 근로자의 위치, 권리, 의무, 책임, 생산 및 관리 과정에서의 관계, 행동 조정, 노동 효율성 평가를 결정합니다. 이러한 방법의 구현은 직접 및 역 영향 채널이 있는 조직 구조의 존재를 전제로 합니다.

두 번째 방법 그룹은 경제적입니다. 제어 대상에 간접적인 영향을 미치므로 충격의 강도와 최종 효과를 파악하기 어렵습니다. 이러한 방법은 직원의 창의적인 활동을 나타내는 데 유리한 조건을 만듭니다. 이러한 방법은 모든 형태의 물질적 인센티브를 결합합니다. 불합리한 물질적 보상은 부정적인 결과를 가져오고 전반적인 영향을 감소시킨다는 것을 기억해야 합니다. 여기에서 보너스의 "민감도 임계값"을 결정하는 것이 중요합니다. 이것은 노동 활동의 증가를 조장하는 물질적 보수의 최소 금액입니다. 같은 사람의 경우에도 민감도의 임계 값은 많은 요인 (필요에 대한보다 완전한 충족 가능성, 요구의 성격, 노동 및 노동 시간 비용 및 국가)의 영향으로 변경됩니다. 경제 전체, 특히 소비자 시장).

세 번째 그룹은 사회 심리학적 관리 방법입니다. 그들은 집단의 사회적 메커니즘의 사용을 기반으로 합니다. 여기에는 비공식 그룹, 개인의 역할과 지위, 관계 시스템, 사회적 요구 및 기타 사회적 측면이 포함됩니다. 사회 심리학적 방법은 조직에서 일하는 모든 사람들의 창조적 활동과 주도성을 높이는 것을 직간접적으로 목표로 합니다. 이것은 창의성과 합리화 활동의 장려, 팀의 그룹 자의식의 육성,이 조직의 전통과 관습의 보존 및 개발, 팀에 유리한 심리적 분위기의 구축, 직원의 참여입니다. 관리, 편안한 근무 조건, 직원 교육 등

효과적인 관리의 조건은 세 그룹의 관리 방법을 모두 통합하여 사용하는 것입니다. 관리 문화의 개선은 관리 방법의 광범위한 사용에 대한 거부와 사회 심리학적 관리 방법의 풍부한 무기고의 숙달을 전제로 한다는 점을 강조해야 합니다.

6. 경영의 기본원칙

사람 관리의 기본 원칙.

1. 부하직원에 대한 자부심과 자신감을 유지한다. 사람들이 자신감을 가질 때 업무 효율성이 높아집니다. 이 원칙은 직원에게 자신의 작업에 부정적인 편차가 있다는 신호를 전달해야 할 때도 따를 수 있습니다. 숙련된 관리자는 먼저 긍정적인 결과를 확인한 다음 개선해야 할 작업 측면에 대해 논의합니다. 동시에 그들은 이러한 개선을 달성할 수 있는 직원의 능력에 대한 자신감을 표현합니다. 이것은 성공의 기회를 증가시킵니다. 반대로 직원의 자존심을 훼손하는 것은 나쁜 결과를 보장합니다.

2. 부하직원의 성격이 아닌 문제에 대한 집중. 이것은 사람이 방어적이지 않고 문제를 해결하기 위해 협력하는 것을 가능하게 합니다.

3. 강화 방법을 사용합니다. 바람직한 행동은 강화되고 바람직하지 않은 행동은 억제됩니다. 강화의 가장 일반적인 형태는 원치 않는 행동에 대한 부정적인 반응입니다. 그 반대여야 합니다. 긍정적 강화는 성공 가능성이 더 큽니다.

4. 적극적인 경청. 이것은 전달되는 정보와 표현된 감정에 대한 반응을 대화 상대에게 전달하는 방법을 나타냅니다.

5. 명확한 요구를 하고 근로자와 연락을 유지합니다. 직원과의 대화를 마치면 목표가 올바르게 이해되었는지 확인해야 합니다. 직원이 작업을 완료할 때 보상할 수 있도록 항상 특정 성과 검토 날짜를 설정하십시오.

강의 10. 조직의 리더십

1. 리더십의 본질과 기반

모든 조직은 공식 및 비공식의 두 가지 측면에서 고려될 수 있습니다. 공식-공식, 기능 및 비공식-정서적, 심리적의 두 가지 유형의 관계가 발생합니다. 리더십은 공식적이고 공적인 관계의 현상이며, 리더십은 비공식적 관계의 체계에 의해 생성되는 현상이다. 머리는 외부에서 고위 경영진에 의해 임명되며 적절한 권한을받습니다. 지도자는 그와 동등한 지위를 가진 주변 사람들 중에서 지명됩니다.

리더십은 주어진 상황에 대해 다양한 권력원의 가장 효과적인 조합을 기반으로 하고 사람들을 공통의 목표로 유도하는 것을 목표로 하는 일종의 관리적 상호작용입니다. 리더십은 신뢰, 높은 수준의 자격 인정, 모든 노력에 대한 지원 준비, 개인적인 동정심, 긍정적인 경험에서 배우려는 열망을 기반으로 한 관계의 특징입니다.

J. Terry에 따르면 리더십은 공통의 목표를 달성하도록 격려하는 사람들의 그룹에 미치는 영향입니다. R. Tannenbaum, I. Weschler 및 F. Massaryk는 리더십을 의사 소통 과정의 도움으로 특정 상황에서 나타나고 특정 목표 달성을 향한 대인 관계로 정의했습니다. P. Drucker는 리더십이 인간의 비전을 더 넓은 시야 수준, 더 높은 기준 수준 및 성격 형성 능력으로 끌어올릴 수 있는 능력이라고 말했습니다. 대부분의 저자는 리더십이 사람, 그룹에 영향을 미치고 공통 목표를 달성하기 위한 노력을 지시하는 능력을 의미한다는 것을 인식합니다.

영향은 한 사람이 다른 사람에게 의도적으로 영향을 미치는 것으로, 이는 다른 사람의 행동, 태도를 변화시킵니다.

2. 권력의 균형과 그 형태

사람들에게 효과적인 영향력을 행사하려면 리더가 권력을 가져야 합니다. 권력은 다른 사람에게 영향을 미치는 능력, 자신의 재량에 따라 활동을 수행하는 능력입니다.

권력과 영향력은 리더십의 근간이며, 사람들의 행동을 변화시키고 조직의 목표를 달성하기 위한 필요조건이다. 힘은 관리 프로세스 참가자 간의 관계, 상호 의존성입니다. 다른 사람에 대한 의존도가 높을수록 그 사람의 힘도 커집니다. 정치학자 로버트 데일(Robert Dale)은 이 관계를 다음과 같이 설명합니다. 권력 소유는 누군가의 필요와 욕구를 충족시키는 데 영향을 미치는 능력입니다.

현대 조직에서는 부하에게도 리더에 대한 권한이 있기 때문에 힘의 균형이 있어야 합니다. 관리자는 신뢰할 수 있고 시기적절한 정보 제공, 양질의 할당, 팀의 유리한 심리적 분위기 유지, 관리자가 지원해야 하는 다른 부서의 사람들과의 비공식적 접촉, 동료에게 영향을 미칠 수 있는 능력, 협력과 같은 문제에서 부하 직원에게 의존합니다. 부하에게도 권력이 있기 때문에 리더는 권력을 남용해서는 안 된다. 부하가 그 대가로 자신의 권력을 보여줄 수 있기 때문이다. 부하 직원은 절망감, 무익함, 리더의 의지에 대한 완전한 의존을 경험해서는 안됩니다. 이는 저항, 반항으로 이어지고 팀의 유리한 분위기를 파괴하고 조직의 효율성을 감소시킵니다.

효과적인 리더는 권력의 균형을 유지하려고 노력하며 그의 권력은 복종을 기대하는 엄격하고 명령적인 방식으로 행사되지 않습니다. 리더는 힘이나 강압에 의존하지 않고 다른 사람들의 행동에 영향을 줄 수 있습니다.

권력은 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 경영 문헌에는 XNUMX가지 주요 형태의 권력이 있습니다.

강압에 기반한 권력은 인간의 욕구 충족에 대한 위협을 통해 두려움을 통한 영향력을 의미합니다. 동시에 관리자는 해고 암시, 일부 권한 박탈, 승진 차단, 강등, 견책, 벌금과 같은 다양한 형태의 처벌을 사용합니다. 두려움과 강압을 사용하는 더 미묘한 형태도 있습니다. 즉, 자존심을 상하게 하는 무심코 하는 말, 불편한 시간에 휴가를 주는 것, 일을 더 잘하는 다른 직원과 비교하는 것입니다. 이것은 직원에 대한 낮은 평가, 관리자의 무례함, 더 열심히 일할 필요성을 강조합니다.

그러나 강압, 두려움은 일시적인 개선을 가져올 수 있지만 원하는 결과로 이어지는 경우는 거의 없습니다. 두려움은 주도성, 창의성을 제한하고 직업 만족도를 감소시키며 소외, 저항, 복수를 생성합니다.

보상의 힘은 사람들이 갖고 싶어하는 것을 제공하는 리더의 능력에 기반합니다. 이것은 사람들에게 영향을 미치는 가장 오래되고 널리 사용되는 방법 중 하나입니다. 직원이 보수(감사, 표창, 상여, 봉급 인상, 좋은 직책, 추가 휴가, 별도 사무실 등)를 수락하는 데 동의하면 명령, 요구 사항 및 지시에 따릅니다. 어려움은 각 직원의 보수를 올바르게 결정하는 것입니다. 돈과 더 권위 있는 지위는 모든 사람에게 깊은 인상을 주지 않으며 그의 행동에 영향을 미치지 않을 수도 있습니다.

정당한(합법적인, 전통적) 권력은 부하들이 자신의 지위를 통해 지도자의 권위를 인정하려는 의지에 기반합니다. 사람들은 사람에게 반응하는 것이 아니라 지도자의 직위, 공식적 위치에 반응합니다. 그들은 당국에 복종하고, 규율을 유지하고, 조직의 규범, 규칙, 전통을 준수해야 할 필요성을 알고 있습니다. 이것은 특정 사람의 능력에 의존하지 않기 때문에 안정성, 예측 가능성을 증가시킵니다.

부하직원은 정당한 권한을 행사하는 데 중요한 역할을 합니다. 그들은 명령의 합법성을 확신하면 순종합니다. 정당한 권력의 한계는 조직 고유의 문화, 관습 및 가치 체계와 같은 요인에 의해 제한됩니다. 그 대가로 부하 직원은 사회 집단, 즉 보안에 대한 소속감을 얻습니다. 전통을 통한 영향, 공식 권위는 의사 결정 과정을 크게 단순화할 수 있습니다. 전통이 매우 강하고 종종 "계명"의 형태로 철자되는 조직에서는 "선과 악"이라는 원칙이 정확하게 정의됩니다.

전통을 통한 영향력의 위험은 새로운 것을 알아차리지 못할 가능성과 관련이 있으며, 때로는 변화에 대한 저항으로 인해 조직이 변화하는 환경에 적응할 시간이 없다는 사실로 이어집니다. 또한 전통은 안정감과 소속감에 동기를 부여받은 사람들에게 더 좋은 영향을 미칩니다. 그리고 현대인에게는 존경, 성공, 자기 실현에 대한 요구가 대두됩니다.

정보의 힘은 필요하고 중요한 정보에 접근하는 능력과 다른 사람들에게 영향을 미치기 위해 그것을 사용하는 능력에 기초합니다. 정보 흐름의 조정과 통신 네트워크에 대한 제어는 사람을 강력하게 만듭니다. 그러한 권력은 특정 직위를 가진 사람들뿐만 아니라 그들의 비서, 비서들에게도 소유됩니다.

모범의 힘, 참조력은 개인의 자질이나 인간 행동 스타일에 내재된 카리스마에 기반합니다. "카리스마"는 일부 사람들의 매력적인 성격 특성을 설명하는 데 사용되는 용어입니다. 많은 사람들이 특정인의 특별한 개인적 특성으로 인해 영향을 받습니다. 이 사람의 매력(카리스마)이 준거력의 근간이다. 카리스마를 가진 사람은 감탄하고 그를 모방하려는 욕구를 불러 일으키며 다른 사람의 모범, 이상, 우상, 확실한 권위를 제공합니다.

전문가의 힘은 관리자의 전문 지식, 높은 교육 수준, 경험, 재능 및 기술을 통해 부하 직원의 행동에 미치는 영향을 통해 행사됩니다. 전문가의 힘은 직위와 밀접하게 연결되어 있지 않습니다. 그 수준은 관리자, 전문가, 그리고 아마도 수행자의 능력 수준에 따라 결정됩니다. 상사가 자신의 분야에서 전문가라고 생각하는 부하의 의견을 신뢰함으로써 상사는 시간을 절약할 수 있고, 무엇보다 우호적인 업무 분위기를 조성할 수 있습니다.

그러나 합리적인 믿음의 형성은 시간이 걸리고 맹목적인 믿음(카리스마 기반)보다 덜 안정적이며 경우에 따라 합리적인 믿음이 덜 효과적인 결정으로 이어질 수 있음을 명심해야 합니다. 이것은 부하가 리더를 전문가로 간주하여 의견을 표현하지 않고 정보, 의심 및 아이디어를 공유하지 않을 때 가능합니다.

부하 직원의 교육 수준이 높은 많은 현대 조직에서는 부하 직원과 관리자 간의 지적 격차가 제거되었습니다. 이러한 상황에서는 나열된 형태의 권력으로 영향력을 행사하기가 어려워집니다. 부하직원의 협조가 필요합니다.

설득과 참여라는 두 가지 현대적 형태의 영향력이 그러한 협력을 장려합니다.

설득에 기반한 힘은 자신의 관점을 적극적으로 전달하는 영향력이다. 전문가의 힘인 카리스마를 예로 들 수 있습니다. 그러나 여기서 수행자는 자신이하는 일과 이유를 이해합니다.

권력은 연기자에 대한 의존도, 그의 능력, 권력의 일부가 그에게 양도되는 것에 대한 인식에 기반합니다. 또한 리더는 부하에게 권력을 넘겨줌으로써 권력을 증가시킨다.

설득의 약점은 느린 영향, 불확실성, 일회성 행동입니다.

의사결정 참여에 기반한 권력은 설득의 경우보다 훨씬 더 실행자의 권력에 대한 인식을 전제로 한다.

현대의 경영 관행은 사실상 한 사람의 의사 결정을 배제하므로 관리자만이 특정 결정에 영향을 미칠 수 있는 것은 아닙니다. 그들은 자신의 관점을 강요하지 않지만 정보의 자유로운 교환을 위한 조건을 만듭니다. 이러한 형태의 영향력은 리더가 자신의 권한을 포기할 준비가 되어 있고, 성공, 존경, 성장, 자기 표현, 권력과 같은 부하 직원에 대한 상위 수준의 요구 사항이 있음을 전제로 합니다.

3. 효과적인 리더십 스타일: 개인 자질의 관점에서 접근합니다. 행동 및 상황적 접근

효과적인 리더는 상황에 따라 모든 형태의 권력을 알고 사용합니다. 또한 부하 직원과의 행동 스타일이 매우 중요합니다.

리더의 스타일은 특정 원칙의 집합이며 관리 기능을 구현하는 과정에서 발생하는 문제와 문제를 해결하는 가장 특징적이고 지속 가능한 방법입니다.

효과적인 리더십을 정의하는 방법에는 세 가지가 있습니다. 개인적 자질의 관점에서 본 첫 번째 접근 방식은 리더가 타고난 자질을 포함하여 상당히 안정적인 특정 자질을 소유해야 한다고 가정합니다. 다른 연구자들은 리더십 자질의 다른 그룹을 식별했습니다. 생리적, 심리적 (감정적), 지적, 개인 사업 및 도덕의 다섯 가지 그룹으로 결합 될 수 있습니다.

효과적인 리더의 필수 자질을 나열해 보겠습니다. 사람들을 관리하기 위해 지속적으로 노력합니다. 교육받은, 틀에 얽매이지 않는 사고를 가지고 있습니다. 자신이 모든 것을 알지 못한다는 것을 인정합니다. 부하들에게 작업의 성격에 대해 알립니다. 지루한 작업이 창의적으로 바뀝니다. 자기 확신; 계획; 부하 직원의 시간을 소중히 여기는 방법을 알고 있습니다. 까다롭고 엄격한; 격려하고 처벌하는 방법을 알고 있습니다. 균형 잡히고 예의 바르며 상냥합니다. 유머 감각이 있습니다. 말하고 들을 수 있다. 다른 사람들의 성공을 기뻐할 줄 안다. 정직하고 부패하지 않습니다. 자립 및 독립; 위험을 감수하고 책임을 질 수 있습니다.

물론 리더는 일정한 개인적 자질을 가지고 있어야 합니다. 그러나 이 집합은 일정할 수 없으며 모든 관리 상황에 적합하며 모든 관리자에게 내재되어 있습니다. 상황에 따라 리더는 서로 다른 개인적 자질을 드러냅니다. 결과적으로 잠재적으로 중요한 성격 특성의 목록은 확정적일 수 없습니다. 효과적인 리더십을 위해 필요한 새로운 특성(이 또는 저 지도자가 태어난 별자리, 필적, 기원 등)이 점점 더 추가됩니다.

효과적인 리더십의 정의에 대한 두 번째 접근 방식은 리더의 행동과 부하 직원에 대한 영향 수단에 대한 연구를 기반으로 하는 행동적입니다. 이 접근 방식은 첫 번째 방식과 마찬가지로 가장 효과적인 리더십 유형을 찾으려고 합니다. 그러나 여기서 선택 기준은 리더십 행동과 다릅니다. 첫 번째 개념이 주로 리더의 타고난 자질에 기반을 둔다면 두 번째 개념은 특별한 프로그램에 따라 리더를 훈련할 가능성을 암시합니다. 가장 중요한 것은 리더가 누구인지에 대한 질문이 아니라 리더가 무엇을 어떻게 수행하는지에 대한 답을 찾는 것입니다.

가장 잘 알려진 개념은 다음과 같습니다.

1) 세 가지 리더십 스타일

2) Michigan State University 연구: 일 지향적 리더십과 직원 지향적 리더십;

3) Ohio State University 연구: 구조 형성 및 부하 직원에 대한 관심

4) Robert Blake와 Jane Mouton의 경영 그리드;

5) 리더십을 대체합니다.

4. 행동적 접근에서 리더십 스타일의 분류. R. Blake의 관리 그리드

세 가지 리더십 스타일에 대한 첫 번째 연구는 Iowa State University의 Kurt Lewin과 동료들이 수행했습니다. 독재적, 민주적, 자유주의적 리더십 스타일이 있었다.

독재적 스타일은 목표와 수단을 결정하는 지도자의 손에 권력이 집중되는 것이 특징입니다. 이 스타일의 강점은 작업의 정확성과 속도, 결과를 예측하는 능력입니다. 약점은 부하의 주도권을 억제하는 능력입니다.

민주주의 스타일은 권력 분립과 관리에 직원의 참여로 구별되며 부하 직원에게 주도권을 부여합니다. 그러나 이러한 스타일의 리더십은 문제 해결에 대한 다양한 관점에 대해 논의하고 동의하는 데 많은 시간을 필요로 합니다.

자유로운 스타일은 간섭하지 않는 "손의 자유"를 의미합니다(프랑스어 laissez faire - "만지지 마십시오"; 그대로 놔두십시오; 저절로 가십시오). 자유주의 지도자는 바로 그렇게 하고 권력을 거의 사용하지 않습니다. 부하 직원은 목표를 설정하고 활동을 통제하는 데 있어 거의 완전한 자유가 주어집니다. 이 스타일의 약점은 작업자가 리더의 개입 없이 이동 속도와 방향을 잃을 가능성이 있다는 것입니다.

그의 연구에서 K. Levin은 독재적인 지도자가 민주적인 지도자보다 더 많은 일을 성취한다는 것을 발견했습니다. 그러나 척도의 다른 측면에는 낮은 동기 부여, 덜 독창성, 그룹 내 친근감 부족, 리더와 그룹의 다른 구성원 모두에 대한 공격성 증가, 불안 증가, 동시에 의존적이고 순종적인 행동이 있습니다. 민주적 리더십에 비해 자유주의적 리더십 하에서는 일의 양이 줄어들고 일의 질이 떨어지며 여론조사에서는 민주적 리더를 선호하는 것으로 나타났다.

보다 최근의 연구는 독재적 리더십이 민주적 리더십보다 생산성은 높지만 만족도는 낮다는 연구 결과를 부분적으로 뒷받침했습니다. 그럼에도 불구하고 K. Levin의 연구는 높은 노동 생산성과 부하 직원의 높은 만족도로 이어질 수 있는 행동 스타일에 대한 추가 탐색의 기초를 제공했습니다.

5. Fiedler, Hersey-Blanshard, Reddin, Vroom-Yetton의 상황적 리더십 이론

R. Blake와 D. Mouton의 관리 그리드는 최근 리더의 행동 스타일 개념 중 가장 큰 인기를 얻고 있습니다(그림 2). 이 XNUMX차원 리더십 이론은 오하이오 주립 대학과 미시간 주립 대학의 연구를 기반으로 합니다. R. Blake는 생산과 인간 사이의 "힘 장"에서 어떤 결과도 달성된다는 결론에 도달했습니다. 첫 번째 "힘의 선"은 다양한 상품과 서비스로 표현되는 최대 생산량으로 이어집니다. 여기의 영구적인 목표는 이익 극대화, 생산 비용 절감, 노동 생산성 향상, 제품 품질 개선 등입니다.

두 번째 "힘의 선"은 사람을 향합니다. 작업 조건이 그의 필요와 욕구를 충족시키는 것을 목표로 합니다. 좋은 건강과 직업 만족도는 두 번째 목표 그룹입니다. 이러한 "힘의 선" 사이에는 모순이 있습니다. 이 경우 구분되는 특정 "필드"가 형성됩니다. Blake와 Mouton은 각 필드 라인에서 9.1가지 등급을 식별하여 XNUMX가지 주요 리더십 행동 유형을 식별할 수 있게 했습니다. 각각 번호가 매겨져 있습니다. 예를 들어 코드 XNUMX은 생산 지향적이고 특정 직원에게 거의 관심을 기울이지 않는 경영 스타일을 의미합니다. 이것은 "단단한"관리자입니다. 그에게 가장 중요한 것은 높은 생산 결과이며 사람은 기껏해야 연기자이지만 본질적으로 아무도 아닙니다.

당연히 그러한 상황에서 일은 누구에게도 만족을 가져다주지 못하므로 모두가 끊임없는 압력에서 벗어나려고 노력합니다. 관리자의 대답은 유비쿼터스 제어입니다. 그의 시간의 대부분은 감독 기능에 흡수됩니다. 모든 것은 규칙에 따라 발생합니다. "고양이는 문 밖에 있고 쥐는 테이블 위에 있습니다." 그러한 리더십에 대한 직원들의 반응은 책임을 공유하려는 의지에서 당면한 문제에 대한 해결책을 찾는 데 참여를 거부하는 것입니다. 이 직책은 직원에 대한 무시적인 태도에서 "강인한 관리자"를 강화합니다. 그 자신은 끊임없이 스트레스가 많은 상황에 처해 있습니다. 결과적으로 "안내 압력"이 점점 더 강해지고 있습니다. 직원 이직률이 증가하고 최고가 떠나고 많은 사람들이 병에 걸립니다. 관리자 유형 9.1은 나쁜 관리자입니다.

쌀. 2. 관리 그리드 R. Blake 및 D. Mouton

반대 유형의 리더는 코드 1.9로 표시됩니다. 이러한 관리 스타일은 조직에서 친근한 분위기와 작업 속도로 이어지는 만족스러운 관계를 구축하기 위해 사람들의 요구에 주의를 기울이는 것을 강조합니다. 생산성은 배경에 있습니다. 인센티브가 없는 직원은 능동적이지 않고 창의성에 대한 관심을 잃습니다. 이것은 또한 부적절한 유형의 관리자이지만 많은 직원이 그가 만든 불일치가 그들에게 명백해질 때까지 그가 팀에서 만든 분위기를 미화할 수 있습니다.

그리드 중앙에는 스타일 5.5가 있습니다. 이 직책에 부합하는 관리자는 신뢰할 수 있는 평균 수준을 위해 노력하고 평균 결과에 만족합니다. 그들의 모토는 "하늘에서 별이 충분하지 않다"입니다. 그들의 의견으로는 "하드"와 "소프트"리더 모두 너무 멀리 가고 있습니다. 황금 수단이 필요합니다. 그러나 그러한 관리의 결과는 노동에 대한 동일한 관심으로 절반이 가능한 것의 50 %입니다.

그리드의 왼쪽 모서리에는 생산 결과나 생산을 위한 인도적 조건 설정을 위해 노력하지 않는 사람들이 배치됩니다. 스타일 1.1입니다. 분명히 그러한 사람들이 오랫동안 리더십 위치를 유지하는 것은 불가능합니다. 그러나 일반 직원들에게도 비슷한 현상이 발생합니다. 해고되지 않고 아무 것도 신경 쓰지 않기 위해 일합니다. 압력이 반대를 일으키기 때문에 9.1 관리 스타일에 대한 반응인 경우가 가장 많습니다.

이제 그리드의 오른쪽 상단 모서리를 살펴보겠습니다. 사람들의 요구를 최대한 고려한 최고의 결과입니다. 이것은 노력해야 할 이상입니다. 이것의 핵심은 실제 인간의 필요와 동기에 있습니다. 성공, 인정, 성장 전망이 가능한 주요 동기입니다. 사람은 자신의 작업 결과에서 자신을 깨닫습니다. 관리 스타일 9.9는 직원이 자기 실현의 기회와 자신의 중요성을 확인하는 방식으로 작업을 구축하는 능력으로 구성됩니다.

상당수의 관리자를 대상으로 한 설문조사에서 상황에 관계없이 스타일 9.9가 최고라는 경영 그리드 작성자의 가설이 확인되었습니다. 이 그리드는 관리자들 사이에서 높은 인기를 얻었습니다. 9.9 스타일을 개발하기 위해 특별히 고안된 훈련 프로그램에 참여하여 더 나은 리더십 행동을 개발하는 데 사용됩니다. 스타일 9.1이 관리자들 사이에서 우세하다면 인사 개발, 동기 부여, 의사 소통 등의 분야에서 교육에 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 스타일 1.9가 널리 퍼지려면 의사 결정, 계획, 조직, 통제, 작업 운영과 같은 영역에서 교육이 필요할 수 있습니다. . 스타일 5.5. 이러한 영역의 대부분에 대한 교육이 어느 정도 필요할 수 있습니다. 스타일 1.1은 교육을 포함하여 관리자의 행동을 변경할 가능성에 대해 의문을 제기합니다.

효과적인 리더십을 정의하기 위한 상황적 접근은 리더의 가능한 행동과 그 행동의 결과를 예측하는 리더십 관계에서 인과 관계를 발견하기 위해 다양한 상황적 요인의 상호 작용을 조사합니다. 상황적 요인에는 부하의 개인적 자질과 요구, 업무의 성격, 환경의 특성, 이용 가능한 정보의 양 등이 포함됩니다. 따라서 현대 리더십 이론은 리더의 행동 스타일과 개인적 자질을 결정하려고 합니다. 특정 상황에서 가장 효과적입니다. 이는 리더가 상황에 따라 다르게 행동해야 함을 의미합니다.

따라서 상황적 접근의 구성 요소는 리더, 그룹 및 상황입니다. 리더십은 리더의 개인적 자질(LC), 그룹의 특성(HG) 및 상황(S)의 함수로 작용합니다. L = f(LK, HG, S). 가변 요인 "상황"은 관리자가 할당된 작업을 수행할 수 있는 방법에 영향을 미치기 때문에 가장 중요합니다.

상황적 리더십 이론 중 가장 인기 있는 것은 Fred Fiedler의 확률론과 Paul Hersey와 Kenneth Blanchard의 생애주기 이론의 두 가지입니다.

F. Fiedler의 리더십 이론은 리더십 스타일과 유리한 상황 간의 상호 작용을 기반으로 리더십의 효율성을 결정합니다. Fiedler는 리더가 되기 위한 사람의 자질을 어떻게 평가할 수 있는지에 대한 질문에 관심이 있었습니다. 이를 위해 그는 NPS(최소 선호 직원) 척도를 작성했습니다. 이 척도에 따라 각 척도 항목에 대한 점수를 표시하는 응답자는 가장 적게 성공적으로 작업할 수 있는 가상의 사람을 설명해야 합니다.

상황을 설명하기 위해 F. Fiedler는 세 가지 상황 요인을 소개합니다. 관리자-하위 관계; 작업 구조 및 관리 권한.

리더와 부하직원의 관계는 팀의 분위기, 부하직원이 상사에 대한 태도를 평가한다. 직원들이 리더를 신뢰하고 존경하며 신뢰하고 협력할 준비가 되어 있다면 이러한 관계는 좋은 것으로 평가됩니다.

작업의 구조는 직원에게 할당된 작업 공식의 품질, 특정 절차를 수행할 필요성, 명확하고 정확한 목표의 존재, 작업의 성공적인 완료에 대한 피드백을 반영합니다. 조립 라인 작업자 범주의 잘 정의된 작업은 높은 수준의 구조를 가지고 있습니다. 전략기획부서 직원들의 새로운 창작과제는 낮은 수준의 구조가 특징이다. 고도로 구조화된 작업이 있는 상황은 관리자에게 유리하고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

공식적 권위는 부하에 대한 리더의 공식적 권한 수준입니다. 강력한 공식 권한은 관리자가 직원의 작업을 계획 및 관리하고, 직원의 작업을 평가하고, 직원을 격려 및 처벌하고, 직급을 통해 승진에 영향을 줄 수 있는 권한이 있음을 시사합니다. 지도자의 공권력이 약하다는 것은 부하의 업무를 평가하고 격려하거나 해고하는 등의 권한이 없다는 것을 의미한다. 상사가 공권력이 강할 때 상황은 얼마나 유리하다.

사람 중심 스타일은 적당히 관리자 친화적인 상황에서 가장 효과적입니다. 그들에게서 리더는 부하 직원과의 완전한 협력을 보장하기에 충분한 권한이 없습니다. 보살핌의 표현은 팀과의 관계를 개선하고 특정 직업에 대한 부하 직원의 관심을 자극합니다.

이 이론의 실제 사용은 다음 영역에서 수행됩니다. 이론을 통해 조직이나 그룹의 상황에 따라 리더를 선택할 수 있습니다. 어떤 이유에서든 리더를 바꾸는 것이 불가능한 경우 상황을 바꾸는 방법도 제시한다. 또한 지도자 자신이 상황을 자신에게 유리하게 바꾸기 위해 무언가를 할 수 있습니다.

Hersey-Blanshard의 생애주기 이론에 따르면 가장 효과적인 리더십 스타일은 수행자의 "성숙도"에 달려 있습니다. 성숙도는 연령에 따라 결정되는 것이 아니라 교육 수준, 수행해야 할 작업과 관련된 경험, 행동에 대한 책임 능력, 조직의 목표를 달성하기 위해 일하는 욕구, 조직에 대한 헌신에 따라 결정됩니다.

개인이나 집단의 성숙도는 영구적인 특성이 아니라 상황, 업무, 과거 업무 경험에 따라 다릅니다. 지도자는 개인이나 집단의 상대적 성숙도를 결정해야 합니다.

이 이론의 저자는 부하 직원의 성숙도를 3단계로 식별했습니다(그림 1). M2 - 직원은 할 수 없지만 일할 의향이 있고 동기가 있지만 기술과 능력이 없습니다. M3 - 사람들은 작업을 완료할 수 있지만 일하기를 원하지 않으며 리더가 제공하는 것에 끌리지 않습니다. M4 - 사람들은 리더가 제공하는 것을 할 수 있고 기꺼이 합니다.

쌀. 3. Hersey와 Blanchard의 생애주기 이론

부하의 XNUMX단계 성숙도에 따라 지시형, 설득형, 참여형 및 위임형의 XNUMX가지 효과적인 리더십 스타일이 구별됩니다.

지시 스타일(S1)은 높은 과업 지향과 낮은 인간 관계 지향의 조합을 요구합니다. 작업에 대한 책임을 질 수 없거나 원하지 않는 부하의 성숙도가 낮은 경우에 가장 좋습니다. 이러한 연주자는 자세한 지침과 엄격한 통제가 필요합니다.

설득력 있는 스타일(S2)은 과제와 관계 모두에서 리더의 이중 높은 지향성을 특징으로 합니다. 중간 정도의 성숙도를 가진 플레이어에게 가장 적합합니다. 부하 직원은 책임지고 싶어하지만 할 수 없습니다. 리더는 지시를 내리고 부하 직원의 책임을 독려합니다.

참여 유형(S3)은 부하 직원의 성숙도가 적당히 높은 수준에 해당하며 높은 관계 지향성과 낮은 업무 지향성을 특징으로 합니다. 이 상황에서 부하 직원은 항상 작업 완료에 대한 책임을 지고 싶지는 않지만 의사 결정에 참여함으로써 추가적인 동기 부여가 필요합니다. 부하 직원은 무엇을 해야할지 알고 있지만 감히 독립성을 나타내지 않을 수도 있습니다. 리더의 입장에서는 더 높은 요구를 통해 지원, 상담, 추가 동기 부여가 제공되어야 합니다.

위임 스타일(S4)은 리더가 업무와 관계에 대해 이중으로 낮은 성향을 보이는 것이 특징입니다. 그는 책임을 질 수 있고 기꺼이 책임질 수 있는 매우 성숙한 부하를 이끄는 데 가장 적합합니다. 그들은 방향이나 팁이 필요하지 않습니다.

P. Hersey와 C. Blanchard의 작업 XNUMX판에서는 "준비"라는 개념을 사용합니다. 그것은 사람들이 자신의 행동을 통제할 책임을 질 수 있는 능력과 의지로 정의됩니다. 준비에는 생산과 심리적이라는 두 가지 유형이 있습니다. 높은 생산 준비도는 관리자의 통제와 지도 없이 작업을 수행할 수 있는 지식과 능력을 소유하고 있음을 의미합니다.

심리적 준비가 높은 사람은 자기 동기 부여와 높은 품질의 작업을 수행하려는 욕구가 있습니다. 또한 직접적인 제어가 필요하지 않습니다. 1985년 C. Blanchard는 용어를 변경하고 "준비" 대신 "개발 수준"의 개념을 도입했습니다.

이 이론은 직원의 발달 수준에 따라 필요한 스타일을 선택할 수 있는 비교적 단순하고 유연하기 때문에 관리자가 이 이론에 큰 관심을 보입니다.

6. 여성 리더십

여성이 적어도 남성만큼 관리 기능을 수행할 수 있다는 믿음이 커지고 있습니다. 그럼에도 불구하고 그들은 여전히 ​​정부의 중간 및 상위 수준에서 소수입니다(미국의 경우 각각 5% 및 1%). 러시아에서는 여성의 7%만이 리더가 되는 반면 남성은 XNUMX초마다 리더가 됩니다.

리더십의 젠더적 측면에 대한 연구 방향은 크게 세 가지로 분류할 수 있다. 첫 번째에서는 성별 요인이 주요 요인으로 간주되고 두 번째에서는 리더십 자질이 선호되며 세 번째에서는 두 측면이 동등한 권리로 간주됩니다.

1. 젠더 흐름의 개념은 젠더 요소가 지배적이라고 생각한 Barbara Gutek에 의해 제시되었습니다. 이 개념에 따르면 추종자가 리더에 대한 인식은 주로 성별에 달려 있습니다.

2. 지도자의 성별 선택 이론(J. Bowman, S. Sutton)은 조직과 사생활 모두에서 사람들이 다른 성별의 지도자에 대해 서로 다른 요구를 한다는 가정에 기초합니다. 여성과 관련하여 이러한 요구 사항은 더 높습니다. 리더십 위치를 얻으려면 여성이 남성보다 훨씬 더 많은 능력을 보여야 합니다. 어렵기 때문에 인정받는 여성 지도자가 적습니다.

3. 토큰주의(R. Kanter)의 개념은 그룹 역학이 서로 다른 문화적 범주(성별 및 인종별)의 대표자 그룹의 비율에 의해 크게 영향을 받는다고 가정합니다. 표시된 기호 중 일부에 따라 다수를 구성하는 그룹의 구성원을 지배자라고 하고 소수를 토큰(기호)이라고 합니다. 후자는 적은 수로 인해 더 눈에 띄고 특성이 과장되며 더 고정 관념으로 인식됩니다. 따라서 남성 그룹이나 남성 비즈니스 세계의 여성은 다양한 사회적 고정관념 중 하나에 맞아야 합니다.

1) "어머니" - 비즈니스 활동이 아닌 그녀의 정서적 지원을 기대합니다.

2) "유혹자" - 토큰은 조직에서 높은 공식 지위를 가진 성적 대상으로만 작동합니다.

3) "장난감, 부적"- 행운을 가져다주는 여성만큼 지도자가 아닙니다.

4) "철의 여인" - 여성스럽지 못한 강직함이 그러한 토큰에 기인하며, 그들은 두려워하고 그들로부터 거리를 유지합니다. 토큰화의 개념에서 설명한 메커니즘은 실제로

실제로 여성이 조직의 다른 지배자와 동등한 위치를 차지하는 것을 방지하고 유익한 활동을 방해합니다.

그러나 이러한 고정 관념은 점차 극복되고 있으며 현대 조직에서 여성이 점점 더 고위 관리직으로 승진하고 있습니다. 이는 경영 스타일과 기업 문화의 변화로 이어진다. 여성 리더는 에너지, 주도성, 공격성, 자신감, 결단력 등 많은 남성적 자질을 가지고 있습니다. 그러나 리더십에서 그들은 조직의 문제를 해결하는 데 직원을 참여시키는 합의에 의존하는 경향이 있습니다. 그들은 남성보다 사람들에게 더 많은 관심, 동정, 관심을 보입니다. 이를 통해 직원들은 개인의 이익과 회사의 이익이 일치한다는 것을 알 수 있습니다. 여성은 더 기꺼이 권력을 공유하고, 더 큰 독립성을 제공하며, 자신을 표현할 기회를 제공하여 부하 직원의 자부심을 높입니다. 이러한 모든 자질은 현대 조직에서 효과적인 리더십에 필수적입니다.

강의 #11

1. 조직 내 그룹 및 유형

모든 조직에는 공식 및 비공식 그룹이 복잡하게 얽혀 있습니다. 그들은 활동의 질과 조직의 효율성에 강한 영향을 미칩니다. 관리자는 이들과 상호 작용할 수 있어야 합니다. 그룹은 작업을 완료하고 공통의 목표를 달성하기 위해 서로 상호 작용하는 두 명 이상의 사람들입니다. 동시에 각 사람은 다른 사람에게 영향을 미치며 자신도 그들의 영향 아래 있습니다.

공식 그룹은 특정 목표를 달성하기 위해 특정 작업을 수행하기 위해 조직의 관리에 의해 생성됩니다. 그들은 조직의 공식 구조의 일부입니다. 공식 조직은 각 참가자가 자신의 명확하게 정의된 역할, 작업 및 책임을 갖는 공동 노력의 계획된 시스템으로 이해됩니다. 그들은 조직의 목표 달성이라는 이름으로 참가자들에게 배포됩니다. 공식 그룹에는 수직, 수평 및 임시 태스크포스의 세 가지 주요 유형이 있습니다.

수직적 그룹은 공식적인 명령 체인을 통해 관리자와 부하 직원에 의해 생성됩니다. 이 그룹을 기능 그룹, 리더 그룹 또는 명령 그룹이라고도 합니다. 여기에는 기능 단위의 3, 4단계 계층 구조가 포함됩니다. 예를 들어 팀 그룹은 제품 품질 관리, 인적 자원 개발, 재무 분석 등의 부서가 될 것입니다. 각 팀은 그룹 내 사람들의 노력과 상호 작용을 결합하여 특정 목표를 달성하기 위해 만들어집니다.

수평적 그룹은 조직의 동일한 계층 수준에 있지만 다른 기능 영역에서 일하는 직원으로 만들어집니다. 이러한 그룹은 여러 부서의 직원으로 구성됩니다. 그들에게 특정한 임무가 주어지며, 이 임무가 해결되면 그룹이 해산될 수 있습니다. 수평적 그룹에는 작업 또는 태스크 포스와 위원회의 두 가지 주요 유형이 있습니다.

작업 그룹을 교차 기능이라고도 합니다. 제조 조직에서 새 제품을 만들거나 대학에서 교과서를 작성하는 데 사용할 수 있습니다. 그러한 그룹의 예로는 새 프로젝트의 구현을 위해 일하는 매트릭스 관리 구조의 품질 서클 또는 그룹이 있습니다. 작업반에도 리더가 있지만, 더 많은 독립성과 문제를 해결할 수 있는 능력이 있다는 점에서 지휘반과 다릅니다.

위원회는 작업을 수행할 권한을 위임받은 조직 내의 그룹입니다. 때로는 위원회, 위원회, 팀, 태스크 포스라고도 합니다. 이 양식에는 그룹 의사 결정이 포함됩니다. 위원회에는 임시 위원회와 영구 위원회의 두 가지 주요 유형이 있습니다.

특별위원회는 특정 목적을 달성하기 위해 구성되는 임시 그룹입니다.

상임위원회는 특정 목표, 지속적으로 새로운 작업이 있는 조직 내의 그룹입니다. 대부분의 경우 그들은 회사 이사회, 감사 위원회, 임금 검토 위원회, 불만 검토, 비용 절감 등과 같은 중요한 문제에 대해 조직에 조언합니다. 위원회에는 직원 또는 라인 권한이 있습니다.

특별 전담반은 특정 중요성, 복잡성, 위험이 있는 프로젝트를 개발하거나 수행자의 창의적 잠재력 실현을 포함하는 프로젝트를 개발하기 위해 공식 조직 구조 외부에서 만들어집니다. 이 그룹에는 많은 행동의 자유가 있습니다.

그러한 그룹의 예는 소위 벤처 팀입니다.

경영진이 만든 공식 조직의 틀 내에서 비공식 조직이 발생합니다. 이는 사람들이 지도부의 지시에 따라서만이 아니라 집단 내에서, 집단 간에 상호 작용한다는 사실 때문입니다. 그들은 회의, 점심, 회사 휴일, 퇴근 후에 의사 소통합니다. 이러한 사회적 상호 작용에서 많은 우호적이고 비공식적인 그룹이 탄생합니다. 그들의 단합은 비공식 조직을 형성합니다.

2. 비공식 그룹과 그들의 출현 이유. 비공식 그룹 관리

비공식 조직은 특정 목표를 달성하기 위해 정기적으로 상호 작용하는 자발적으로 형성된 그룹입니다. 큰 조직에는 많은 비공식 그룹이 있습니다. 비공식 조직은 공식 조직과 마찬가지로 계층 구조, 리더, 작업 및 행동 규범이 있습니다.

비공식 그룹의 출현에 대한 주요 이유는 다음과 같습니다.

1) 소속감, 소속감에 대한 충족되지 않은 사회적 요구;

2) 상호 지원의 필요성;

3) 상호 보호의 필요성;

4) 긴밀한 소통과 공감

5) 비슷한 사고방식.

입회. 사회적 접촉과 상호작용의 확립과 유지를 통해 충족되는 인간의 가장 높은 욕구 중 하나이다. 그러나 많은 공식 조직은 사람들의 사회적 접촉을 박탈합니다. 따라서 근로자는 비공식 조직으로 전환합니다.

상호 지원. 도움, 지원, 조언, 조언, 직원은 직속 상사로부터 받아야합니다. 그러나 공연자가 자신의 문제를 그와 공유하고 싶을 때 리더가 항상 개방성과 신뢰의 분위기를 조성할 수 있는 것은 아니기 때문에 항상 그런 것은 아닙니다. 따라서 종종 사람들은 동료의 도움을 선호합니다. 이 상호 작용에는 두 가지 이점이 있습니다. 그것을 제공하는 사람은 전문가, 명성, 자존심으로 명성을 얻습니다. 받은 사람-비공식 조직에 속한 행동에 필요한 지침.

상호 보호. 비공식 조직의 구성원은 상급자, 기타 공식 및 비공식 그룹으로부터 자신의 이익과 서로를 보호합니다. 예를 들어, 그들은 불공정한 결정, 유해한 규칙, 열악한 근무 조건, 다른 부서의 영향권 침해, 급여 삭감 및 해고로부터 서로를 보호합니다.

긴밀한 커뮤니케이션. 공식적인 조직과 그 임무 덕분에 같은 사람들이 매일, 때로는 수년 동안 함께 모입니다. 그들은 종종 동일한 작업을 해결하기 때문에 의사 소통과 상호 작용을 강요받습니다. 사람들은 특히 업무와 관련하여 주변에서 무슨 일이 일어나고 있는지 알고 싶어합니다. 그러나 때로는 리더가 일부러 부하 직원에게 정보를 숨기기도 합니다. 부하 직원은 비공식 커뮤니케이션 채널 인 소문에 의지해야합니다. 보안, 소속감의 필요성을 충족시킵니다. 또한 사람들은 공감하는 사람, 공통점이 많은 사람, 일뿐만 아니라 개인적인 문제에 대해서도 이야기할 수 있는 사람과 더 가까워지기를 원합니다. 이러한 관계는 작업 공간에서 가까운 사람들과 자주 발생합니다.

비슷한 사고방식. 사람들은 동일한 공유된 사회적, 이념적 가치, 공통의 지적 전통, 공언하는 삶의 철학, 공통의 취미 등으로 단결되어 있습니다.

공식 조직의 효율성에 큰 영향을 미치고 관리에서 고려해야 하는 비공식 그룹의 주요 특성을 알아야 합니다. 이러한 특성은 다음과 같습니다.

1) 사회적 통제를 행사하는 것;

2) 변화에 대한 저항

3) 비공식 지도자의 출현

4) 소문을 퍼뜨리는 것.

사회적 통제. 비공식적 그룹은 그룹 내에서 허용되거나 허용되지 않는 행동의 규범을 설정하고 강화합니다. 이것은 의복, 매너, 허용되는 작업 유형, 작업에 대한 태도 및 작업 강도와 관련될 수 있습니다. 이러한 규범을 위반하는 사람은 소외 및 기타 제재 대상이 됩니다. 이러한 규범은 공식 조직의 규범 및 가치와 일치하거나 일치하지 않을 수 있습니다.

변화에 대한 저항. 이러한 현상은 또한 공식 그룹의 특징이기도 합니다. 변화는 일반적이고 잘 정립된 업무 리듬, 역할 분배, 안정성 및 미래에 대한 자신감을 방해하기 때문입니다. 변화는 비공식 그룹의 지속적인 존재에 위협이 될 수 있습니다. 조직 개편, 신기술 도입, 생산 확대, 전통 산업의 제거는 비공식 그룹의 해체 또는 사회적 요구를 충족하고 공동의 이익을 실현하는 능력의 감소로 이어질 수 있습니다.

리더십은 참여 관리를 포함한 다양한 방법을 사용하여 변화에 대한 저항을 줄여야 합니다.

비공식 지도자. 비공식 조직과 공식 조직에는 자체 리더가 있습니다. 그룹 구성원에게 영향을 미치기 위해 그들은 공식 리더와 동일한 방법을 그들에게 적용합니다. 이 두 리더의 유일한 차이점은 공식 조직의 리더는 위임된 공식 권한의 지원을 받으며 일반적으로 자신에게 할당된 특정 기능 영역에서 활동한다는 것입니다. 비공식 지도자의 지원은 그의 그룹의 인정입니다. 그의 행동에서 그는 사람과 그들의 관계에 의존합니다. 비공식 지도자의 영향권은 공식 조직의 행정적 틀을 넘어설 수 있다.

비공식 조직의 지도자가 될 기회를 결정하는 주요 요인은 연령, 공식 권한, 전문 역량, 직장 위치, 작업 영역에서의 이동의 자유, 도덕적 자질(반응성, 품위 등)입니다. 정확한 특성은 그룹에서 채택한 가치 체계에 의해 결정됩니다.

비공식 조직은 공식 조직과 상호 작용합니다. 이 상호작용은 Ho-mans 모델로 표현될 수 있습니다. 이 모델은 특정 작업을 수행하는 사람들 간의 상호 작용 과정에서 비공식 그룹이 어떻게 발생하는지 보여줍니다.

조직에서 사람들은 자신에게 할당 된 작업을 수행하고 이러한 작업을 수행하는 과정에서 사람들은 상호 작용하여 서로 및 상사와 관련하여 긍정적이고 부정적인 감정의 출현에 기여합니다. 이러한 감정은 사람들이 활동을 수행하고 미래에 상호작용하는 방식에 영향을 미칩니다. 호의적이든 비호의적이든 감정은 효율성, 결근, 직원 이직, 불만 및 조직의 성과를 평가하는 데 중요한 기타 현상의 증가 또는 감소로 이어질 수 있습니다. 따라서 비공식적 조직이 지도부의 의지에 의해 만들어지지 않고 완전한 통제를 받지 못하더라도 그 목적을 달성할 수 있도록 관리되어야 한다.

공식 그룹과 비공식 그룹 간의 효과적인 의사 소통을 위해 다음 방법을 사용할 수 있습니다.

1) 비공식 조직의 존재를 인식하고, 파괴를 거부하고, 비공식 조직과 협력할 필요성을 인식합니다.

2) 각 비공식 그룹의 리더를 식별하고, 의사 결정 과정에 참여하고, 그들의 견해를 고려하고, 생산 문제 해결에 관련된 사람들을 격려합니다.

3) 비공식 그룹에 미칠 수 있는 부정적인 영향에 대해 모든 관리 조치를 확인합니다.

4) 변화에 대한 저항을 줄이기 위해 그룹 구성원을 관리 결정에 참여시킵니다.

5) 허위사실 유포를 방지하기 위해 정확한 정보를 신속하게 제공한다.

조직적 요인 외에도 그룹 작업의 효율성은 특정 요인의 영향도 받습니다. 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1) 그룹의 특성;

2) 그룹 프로세스.

3. 집단의 특성과 효과

그룹의 특성에는 규모, 구성, 지위 및 그룹 구성원의 역할이 포함됩니다.

그룹 크기. 많은 경영 이론가들은 이상적인 그룹 크기를 결정하는 데 주의를 기울였습니다. 요약하면 그러한 그룹은 5-12 명으로 구성된 그룹이 될 것이라고 말할 수 있습니다. 이에 대한 설명은 소규모 그룹에서는 그룹 의사 결정의 이점을 깨닫고 의견 차이로부터 혜택을 받을 기회가 적기 때문입니다. 또한 그룹 구성원은 작업 결과, 결정에 대해 너무 많은 개인적 책임을 지는 것에 대해 걱정할 수 있습니다.

큰 그룹에서는 구성원 간의 의사 소통이 더 어려워지고 그룹 활동과 관련된 문제에 대해 합의에 도달하기가 더 어려워집니다. 많은 사람들 앞에서 자신의 의견을 표현하는 데 어려움과 소심함이 있을 수 있습니다. 해결해야 할 문제에 대한 토론에 모든 사람의 참여가 제한됩니다.

그룹 구성원. 구성은 성격의 유사성, 관점, 문제 해결 방식으로 이해됩니다. 그룹은 서로 다른 지식, 능력, 기술, 사고 방식을 가진 서로 다른 개성으로 구성되어야 보다 효율적으로 작업할 수 있습니다.

그룹 구성원의 지위는 직위, 그룹 내 개인의 위치입니다. 위치, 사무실 위치, 교육, 사회적 재능, 인식, 축적된 경험, 도덕적 자질과 같은 여러 요인에 의해 결정될 수 있습니다. 이러한 요소는 그룹의 가치와 규범에 따라 지위를 높이거나 낮출 수 있습니다. 효과적인 의사결정을 위해서는 지위가 높은 구성원들의 지배적인 영향력을 배제할 필요가 있다.

그룹 구성원의 역할. 역할은 특정 상황에서 개인에게 기대되는 일련의 행동 규칙입니다. 효과적인 그룹을 만들기 위한 역할에는 두 가지 주요 방향이 있습니다. 그룹 작업의 선택 및 설정 및 구현을 목표로 하는 대상 역할과 그룹 활성화에 기여하는 지원(사회적) 역할입니다. 대부분의 미국 관리자는 표적 역할을 수행하는 반면 일본 관리자는 표적 및 지원 역할을 수행합니다.

대상 역할:

1) 활동 시작, 즉 새로운 솔루션, 아이디어 제안, 솔루션에 대한 새로운 접근 방식 탐색

2) 제시된 제안을 명확히 하기 위해 작업 세트를 해결하는 데 필요한 정보를 검색합니다.

3) 그룹 구성원의 의견을 수집하고 토론 중인 문제에 대한 태도를 명확히 합니다. 그들의 아이디어, 가치에 대한 설명

4) 일반화, 즉 다양한 아이디어를 연결하고 문제를 해결하기 위한 제안을 최종 솔루션에서 일반화합니다.

5) 연구 - 결정의 명확화, 수용되는 경우 운명 예측;

6) 동기 부여 - 구성원의 관심과 동기가 사라질 때 그룹의 행동을 자극합니다. 지원 역할:

1) 격려는 표현된 아이디어에 대한 칭찬, 문제 해결에 대한 긍정적인 평가, 우호적인 분위기 유지입니다.

2) 정서적 긴장 감소, 갈등 해결, 불일치 감소 및 합의 도달로 구성된 조화;

3) 참여 보장 - 그룹의 각 구성원이 자신의 아이디어, 제안에 기여할 수 있고 원할 수 있도록 신뢰, 개방성, 의사 소통의 자유 분위기를 조성합니다.

4) 충성도, 지원 - 이것은 그룹과 함께 가기 위해 다른 아이디어를 듣고 동의하는 능력입니다.

5) 타협 의지 -팀의 조화를 유지하기 위해 자신의 마음을 바꾸는 능력. 그룹 구성원의 대다수가 사회적 역할을 수행하면 팀은 사회적 지향적이 됩니다. 그 구성원은 서로 충돌하지 않고 다른 사람에게 자신의 의견을 강요하지 않으며 팀의 임무를 수행하기 위해 실제로 노력하지 않습니다. 왜냐하면 그들에게 가장 중요한 것은 팀을 단합하고 행복하게 유지하고 관계를 조화시키는 것이기 때문입니다. 이러한 팀의 구성원은 높은 개인 만족도를 경험할 수 있지만 일반적으로 생산성이 저하됩니다.

다른 극단은 주로 "전문가"로 구성된 팀입니다. 그 안에 모든 것이 하나의 목표, 즉 결과에 종속됩니다. 이러한 팀은 단기적으로는 효과적이지만 장기적으로는 구성원의 사회적, 정서적 요구가 무시되기 때문에 구성원의 만족도와 동기 부여가 감소합니다.

일부 팀원은 이중 역할을 합니다. 이 사람들은 다른 참가자의 작업과 정서적 요구에 모두 초점을 맞춥니다. 이 사람들은 그룹의 모든 구성원이 그들과 동등하고 두 가지 유형의 요구를 모두 충족시키기 때문에 팀 리더가 될 수 있습니다. 마지막으로 역할이 하나 더 있습니다. 팀 문제를 해결하거나 사회적 요구를 충족시키는 데 과로하지 않는 외부 관찰자의 역할입니다. 그러한 팀원은 팀원의 존경을 받지 못합니다.

관리자는 효과적인 팀이 균형을 잘 잡아야 하고 사람들이 목표 달성, 생산 문제 해결, 사회적 결속이라는 두 가지 역할을 모두 수행해야 한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.

4. 그룹 프로세스. 팀 생성 및 관리

그룹 프로세스에는 그룹 개발, 응집력, 규범 및 갈등의 단계가 포함됩니다. 그룹 개발 단계

연구에 따르면 그룹은 자발적으로 발달하지 않고 특정 단계를 거칩니다. 팀 개발에는 여러 가지 모델이 있습니다. 여기에는 XNUMX단계가 포함됩니다. 시간 압박을 받으며 일하거나 며칠만 존재하는 팀에서는 단계 전환이 매우 빠르게 발생합니다. 그리고 각 리더와 팀원에게는 고유한 과제가 있습니다.

형성은 오리엔테이션과 친분의 단계입니다. 그룹 구성원은 서로의 능력, 목표 달성 능력, 우정 구축 가능성 및 다른 사람들이 수용할 수 있는 행동 유형을 평가합니다. 이것은 불확실성이 높은 단계이며 그룹 구성원은 일반적으로 공식 또는 비공식 리더가 제공하는 모든 권한을 수락합니다. 형성 단계에서 팀장은 참가자들에게 서로를 알아가고 비공식적인 의사소통을 장려할 시간을 주어야 합니다.

불일치와 모순의 단계는 사람들의 개별적인 특성을 드러낸다. 그들은 자신의 역할에 충실하고 팀이 그들에게 무엇을 기대하는지 알고 있습니다. 이 단계는 갈등과 불일치로 표시됩니다. 회원들은 그룹의 목표와 그것을 달성하는 방법에 대한 이해에 동의하지 않을 수 있습니다. 팀은 아직 화합과 화합에 이르지 못했습니다. 그리고 그녀가 역경을 극복할 때까지 그녀의 성과는 저조합니다. 이때 팀장은 구성원들이 경영에 참여하도록 독려하고, 목표와 목적을 논의하고, 새로운 아이디어를 제시해야 한다.

정상 상태 달성. 이 단계에서 갈등이 해결되고 상호 인정의 상태에 도달합니다. 팀이 강화되고 그룹의 역할과 권한 분배에 대한 합의가 있습니다. 신뢰감과 일체감이 있습니다. 리더는 팀의 화합과 화합에 초점을 맞추고 구성원이 규범과 가치를 이해할 수 있도록 도와야 합니다.

작동. 작업의 이 단계에서 가장 중요한 것은 문제를 해결하고 의도한 목표를 달성하는 것입니다. 팀의 구성원은 노력을 조정하고 발생하는 불일치는 그룹과 목표의 이익을 위해 문명화된 방식으로 제거됩니다. 리더는 높은 결과를 달성하는 데 집중해야 합니다. 이를 위해서는 목표 달성과 사회적 상호 작용을 위한 두 가지 역할을 모두 수행해야 합니다.

해산은 위원회, 태스크포스, 특별 태스크포스와 같은 그룹이 임무를 완료한 후 이루어집니다. 그룹 프로세스를 줄이고 속도를 늦추는 데 주의를 기울입니다.

팀원들은 감정의 고조, ​​애착, 우울, 그룹 해체에 대한 후회를 경험할 수 있습니다. 그들은 계획한 목표 달성에 만족하고 친구 및 동료와의 다가오는 이별에 슬퍼 할 수 있습니다. 부정적인 결과를 완화하기 위해 리더는 엄숙한 회의에서 팀 활동 종료를 발표하고 상, 상 또는 기념 배지를 배포할 수 있습니다.

팀 결속력은 그룹 구성원이 서로에게 그리고 그룹에 대해 매력을 느끼는 정도를 나타내는 척도입니다. 응집력이 높은 그룹은 구성원이 서로에게 강한 매력을 느끼고 같은 생각을 가진 그룹입니다. 그러한 그룹은 좋은 도덕적 분위기, 친근한 분위기, 공동 의사 결정을 가지고 있습니다. 이러한 그룹은 목표가 조직의 목표와 일치하는 경우 더 효과적입니다. 친구와 같은 생각을 가진 사람들과 함께 일하는 것이 더 만족스럽습니다. 응집력이 낮은 그룹은 구성원들에게 대인 관계 매력이 없습니다.

높은 응집력의 잠재적인 부정적인 결과는 집단 사고입니다. 이것은 개인이 집단의 조화를 방해하지 않기 위해 자신의 실제 견해를 억누르고 반대되는 견해를 표현하기를 거부하는 경향입니다.

결과적으로 대안 제안이 논의되지 않고 사용 가능한 모든 정보가 평가되지 않기 때문에 문제가 덜 효율적으로 해결됩니다.

그룹 규범은 일반적으로 그룹 구성원의 상호 작용의 결과로 시간이 지남에 따라 발전한 개인 및 그룹 행동의 표준으로 인정됩니다. 이것은 구성원의 승인 또는 승인을 통해 그룹의 모든 구성원에게 주입되는 행동의 고정 관념입니다. 이러한 규범의 충족만이 그룹에 속해 있고, 그룹의 인정과 지원을 받을 수 있습니다. 그룹 규범은 긍정적일 수도 있고 부정적일 수도 있습니다.

긍정적인 규범은 조직의 목표를 지원하고 이러한 목표를 달성하기 위한 행동을 장려합니다.

긍정적인 그룹 규범:

1) 조직에 대한 자부심;

2) 최고의 결과를 위해 노력합니다.

3) 수익성;

4) 고객 지향;

5) 공동 작업 및 상호 지원;

6) 인력의 지속적인 개발;

7) 직원의 전문 교육;

8) 직원의 경력 관리;

9) 혁신 장려

10) 서로를 존중하고 친절한 태도;

11) 동료의 의견에 대한 관심;

12) 경영진의 사람들에 대한 관심.

5. 팀 작업의 장점과 단점

특정 작업을 수행하기 위해 그룹을 사용할 가능성을 결정할 때 관리자는 장점과 단점을 저울질해야 합니다.

팀 혜택

개별 노동 노력의 증가는 경쟁력의 객관적인 출현, 탁월하거나 적어도 다른 사람들을 따라 잡기위한 욕구와 관련이 있습니다. 다른 사람들의 존재는 추가 에너지, 열정을 유발하여 동기 부여, 생산성 및 작업 품질의 향상, 직원의 창조적 잠재력 공개로 이어집니다.

그룹 구성원의 만족도. 소속감, 소속감, 사회적 상호 작용에 대한 요구를 충족시킬 수있는 그룹에서의 작업입니다. 응집력있는 그룹은 사람들이 특별한 목표를 가진 그룹 작업에 포함되기 때문에 외로움을 줄이고 자부심, 중요성의 개발에 기여합니다. 그러한 일은 즐거움을 가져다 줄 가능성이 더 큽니다.

작업 기술과 지식의 확장. 광범위한 경험, 기술 및 숙달의 비밀을 가진 사람들이 그룹의 모든 구성원에게 이를 전달하고, 필요한 작업을 가르치고, 그룹의 작업을 완료하기 위해 노력합니다. 또한 팀은 생산 문제를 해결할 권한을 위임받습니다. 이것은 작업을 풍부하게 하고 직원의 동기를 증가시킵니다.

조직의 민첩성 향상. 전통적인 조직은 각 직원이 하나의 특정 직무, 기능만 수행하는 엄격한 구조를 가지고 있습니다. 팀에서 구성원은 서로의 의무를 수행할 수 있습니다. 필요한 경우 팀의 작업을 변경하고 직원을 재배치하여 생산 유연성을 높이고 변화하는 고객 요구에 신속하게 대응할 수 있습니다.

팀 약점.

권력의 재분배. 회사가 자체 관리 작업 팀을 만들 때 주요 패자는 하위 및 중간 관리자입니다. 그들은 새로운 상황에 적응하기가 어렵습니다. 그들은 자신의 힘을 공유하고 싶지 않고 지위나 직장을 잃을까 두려워합니다. 그들 중 일부는 생존에 필요한 새로운 기술을 배울 수 없습니다.

무임승차 문제. 이 용어는 팀의 구성원이 되는 모든 혜택을 누리지만 팀의 일에 비례하지 않고 다른 사람의 뒤에 숨어 있는 팀 구성원을 말합니다. 때때로 이러한 현상을 사회적 의존성이라고 합니다. 대규모 그룹에서 일부 사람들은 개별적으로 또는 소규모 그룹으로 작업할 때보다 적은 출력으로 작업합니다.

조정 비용은 목표를 달성하기 위해 그룹 구성원의 활동을 조정하는 데 필요한 시간과 노력입니다. 또한 팀은 특정 작업을 누가 언제 수행할지 결정하기 위해 협업을 준비하는 데 시간을 할애해야 합니다.

따라서 효과적인 그룹은 성격과 사고 방식의 다른 특성을 가진 사람들을 포함하는 작업에 해당하는 크기의 그룹이며, 규범은 조직의 목표 달성 및 높은 사기 창출에 해당합니다. 사회적 역할이 잘 수행되고 집단 구성원의 높은 지위가 지배하지 않는 곳.

높은 사기는 그룹의 작업에 적극적으로 참여하고 모든 에너지를 작업 수행에 집중하도록 권장하는 사람의 심리적 상태입니다.

LECTURE No. 12. 갈등과 스트레스 관리하기

1. 조직 내 갈등의 성격과 유형

분쟁이 없는 조직은 없습니다. 또한 조직이 더 활동적이고 역동적일수록 크고 작은 갈등의 원인이 더 자주 발생합니다. 따라서 갈등의 원인을 이해하고 그 과정과 해결을 관리할 수 있는 능력은 리더의 전문성에서 없어서는 안 될 부분입니다.

갈등에 대한 두 가지 주요 접근 방식이 있습니다. 첫 번째 접근의 틀 내에서 갈등은 이해, 모순, 투쟁 및 반대의 충돌로 정의됩니다. 이 접근 방식의 기원은 T. Parsons의 사회학 학파에 의해 제안되었으며, 그 주제 중 하나는 조직 구조의 조화입니다. 두 번째 접근 방식(G. Simmel, L. Koder)의 관점에서 볼 때 갈등은 조직의 발전 측면에서 많은 귀중한 이점을 갖는 상호 작용의 발전 과정으로 간주됩니다.

더 명확하게하기 위해 충돌에 대한 몇 가지 정의를 제공합니다. 갈등은 반대되는 목표, 이익, 입장, 의견 또는 둘 이상의 사람들의 견해가 충돌하는 것입니다.

갈등은 반대 방향의 동기(필요, 관심, 목표, 이상, 신념) 또는 판단(의견, 견해, 평가)에 기반한 대립으로 특징지어지는 주체 간의 상호 작용입니다.

갈등은 특정 개인, 그룹 및 조직 전체가 될 수 있는 둘 이상의 당사자 간의 합의 부족이며, 당사자 간의 이러한 불일치는 당사자 중 하나의 의식적 행동이 상대방의 이익.

조직의 갈등에 대한 현대적 관점 - 가능할 뿐만 아니라 바람직할 수도 있습니다. 갈등은 다양한 관점을 식별하는 데 도움이되고 추가 정보를 제공하며 더 많은 대안, 문제를 식별 할 수 있습니다. 이는 조직의 의사 결정 프로세스를 보다 효율적으로 만듭니다.

따라서 갈등은 기능적일 수 있고 조직의 효율성을 증가시키고 역기능적일 수 있습니다. 즉, 조직의 효율성, 개인 만족도, 그룹 협력의 감소로 이어질 수 있습니다. 갈등이 매우 낮거나 매우 높을 때 파괴적인 결과가 발생합니다. 갈등이 작으면 눈치채지 않으려고 하고 해결 방법을 찾으려 하지 않습니다. 의견 불일치는 당사자들로 하여금 그들의 결정이나 공통의 결정을 바꾸도록 유도할 만큼 충분히 작아 보입니다. 그러나 모든 입장을 고려하지 않은 공동 결정은 동기 부여 측면에서 덜 효과적입니다.

높은 수준의 갈등은 참가자의 스트레스 발달을 동반합니다. 이것은 사기와 응집력의 감소로 이어집니다. 통신 네트워크가 파괴되어 정보가 은폐되고 잘못된 결정이 채택됩니다. 조직이 죽을 수 있습니다.

기능적 갈등은 갈등의 수준이 사람들에게 동기를 부여하기에 충분할 때 나타납니다. 이러한 갈등은 수행된 작업에 따라 객관적으로 결정되는 목표의 차이를 기반으로 발생합니다. 당사자는 미래에 관리되는 시스템의 원하는 상태를 다르게 봅니다. 갈등의 발전에는 적극적인 정보 교환, 다양한 입장의 조정 및 서로를 이해하려는 욕구가 수반됩니다. 무시할 수 없지만 결합할 수 없는 차이점을 논의할 때 문제에 대한 창의적인 접근을 기반으로 타협 솔루션이 개발됩니다.

갈등의 긍정적인 기능.

1. 당사자 간의 데탕트.

2. 외부의 적 앞에서 팀 빌딩. 누군가와 친구가 되는 것이 더 쉽다는 것은 널리 알려져 있습니다.

3. 의심할 여지 없이 외부의 적은 그룹 구성원의 통합을 강화하는 데 도움이 될 수 있습니다.

4. 상대방과 주변 사회 환경에 대한 새로운 정보를 얻습니다.

5. 미래에 협력할 의향이 크다.

6. 부하 직원의 복종 증후군 제거.

규칙 제정은 갈등의 주체와 갈등의 과정에서 이해 관계가 나타난 제XNUMX 세력 간의 관계에 대한 새로운 규칙을 수정하는 것입니다.

새로운 사회 제도의 창조. 갈등은 새로운 조직과 활동의 "조상" 중 하나입니다. 대부분의 조직은 그 과정에서 그리고 모 조직에서 직원 그룹이 분리된 결과로 존재하게 되었습니다. 그들이 화합하고 자신의 이익과 다른 직원 및 관리자의 이익의 차이를 깨닫는 것은 갈등이었습니다.

갈등의 부정적인 기능.

1. 갈등에 참여하는 데 드는 막대한 정서적, 물질적 비용.

2. 불만이 커지고 사기가 떨어집니다.

3. 노동 생산성 감소, 직원 이직률 증가.

4. 상대방을 적으로 여기는 생각.

5. 갈등 종료 후 협력 감소.

6. 비즈니스 관계의 어려운 회복(분쟁의 "흔적").

7. 권위주의적 리더십 경향 강화.

조직에서 갈등의 역할은 조직이 얼마나 효과적으로 관리되는지에 달려 있습니다. 관리하려면 갈등의 구성 요소, 유형, 원인, 해결 프로세스 및 갈등 해결 방법을 알아야 합니다.

충돌은 다음 구성 요소로 나눌 수 있습니다.

1) 서로 다른 목표를 가진 참가자(반대)

2) 중개자(없을 수 있음);

3) 대상(충돌의 대상);

4) 충돌 전 상황;

5) 사건;

6) 상대방의 충돌 행동;

7) 갈등 단계;

8) 갈등 해결을 위한 조치

9) 갈등의 끝.

이러한 각 구성 요소의 필요성과 충분성에 대한 질문이 발생합니다. 따라서 참가자는 필수 구성 요소이며 중개자가 항상 존재하는 것은 아닙니다. 분쟁 전 상황은 단기적일지라도 항상 찾아낼 수 있습니다. 충돌은 충돌 전 상황과 사건이라고 믿어집니다. 사건단계에 들어가지 않아도 갈등전 상황은 존재할 수 있지만, 사건은 갈등전 상황 없이는 일어날 수 없다.

현재 충돌에 대한 단일 분류는 없습니다. 조직 갈등을 분류하는 가장 일반적인 기준은 규모입니다. 이 기준에 따라 개인 내, 대인 관계, 개인과 그룹 간의 갈등, 그룹 내 및 그룹 간 갈등이 구별됩니다.

개인 간 갈등은 힘은 같지만 반대 방향의 동기, 필요, 이해 관계의 성격 내 충돌입니다. 이것은 두 가지 악 중 작은 것 사이의 선택의 충돌입니다. 예를 들어, 직원에게 긴급하고 흥미로운 작업이 할당되었고 그의 집은 대대적 인 수리를 받고 있으며 퇴근해야합니다. 이 충돌의 이유는 다음과 같습니다.

1) 개인적인 필요, 목표, 가치에 대한 서비스 요구 사항의 비준수;

2) 직원에게 상반되는 요구 사항을 제시합니다.

3) 지휘통일 원칙 위반

4) 과부하 또는 저부하로 인한 업무 불만족;

5) 지급불능에 대한 인식.

대인 갈등은 두 명 이상의 사람들이 관련됩니다. 이것은 가장 일반적인 충돌입니다. 예를 들어 조직의 자원을 놓고 두 지도자가 싸우거나 승진을 위해 두 지원자가 다투는 경우를 들 수 있습니다. 갈등의 원인은 목표, 태도, 가치관, 성격 특성, 행동, 작업 방식의 차이일 수 있습니다.

개인과 집단 간의 갈등은 다음과 같은 이유로 발생합니다.

1) 그룹에서 채택한 행동 규범과 직원이 준수하는 행동 규범 사이의 불일치;

2) 직무의 부정확한 분배;

3) 어떤 문제를 해결함에 있어 집단과 개인의 다른 입장;

4) 리더십의 변경;

5) 비공식 지도자의 출현.

이러한 갈등의 예로는 리더와 그룹 간의 갈등 또는 그룹과 새 구성원 간의 갈등이 있습니다.

그룹 내 갈등은 그룹 전체의 작업 결과에 영향을 미치는 그룹의 일부 또는 전체 구성원 간의 충돌입니다. 규모 면에서 이 갈등은 대인 갈등의 합보다 크다. 충돌의 주요 원인은 다음과 같습니다.

1) 리더십의 변화로 인한 그룹 내 세력균형의 변화

2) 비공식 지도자의 출현

3) 연합의 출현.

2. 갈등의 원인과 결과

집단 간 갈등은 조직 내 두 개 이상의 집단 간의 대결입니다. 이러한 대결은 먼저 전문 생산 기반을 가질 수 있습니다. 이러한 충돌의 예는 디자인 부서와 마케팅 및 생산 부서와 같은 다양한 기능 단위 간의 충돌입니다. 다양한 관리 수준의 리더 간; 본사와 라인 관리 사이. 갈등의 이유는 다음과 같습니다.

1) 목표의 차이;

2) 조직의 잘못된 권력 분배;

3) 다양한 수준의 전문성;

4) 나쁜 의사 소통.

둘째, 집단 간 갈등은 사회적 기반을 가질 수 있다. 한편으로는 고용주, ​​소유주, 관리자, 다른 한편으로는 직원 간의 갈등입니다. 예를 들어, 행정부와 노동 조합 간의 갈등. 이유: 관심, 목표, 권한의 차이를 유발하는 조직의 다른 위치.

집단간 갈등의 세 번째 기초는 감정적이다. 예를 들어 소위 "게으른"과 "근로자" 사이의 갈등이 있습니다.

따라서 충돌의 주요 원인은 다음과 같습니다.

1) 분배할 제한된 자원;

2) 작업의 상호 의존, 권한과 책임의 잘못된 분배;

3) 통신 불량;

4) 목표, 가치, 행동, 작업 방식의 차이;

5) 심리적 비호환성;

6) 다른 수준의 교육, 비전문성;

7) 낮은 수준의 집행 규율;

8) 충족되지 않은 기대;

9) 사건에 대한 불평등한 기여

10) 팀의 나쁜 도덕적, 심리적 분위기;

11) 윤리 기준 위반(무례함, 오만함, 타인의 의견 무시)

12) 노동법 위반.

갈등 관리는 갈등의 원인을 제거하거나 참가자의 행동을 교정하는 의도적인 영향입니다. 관리 및 갈등 해결 방법은 세 그룹으로 나뉩니다. 구조적이고 대인 관계.

개인 내 방법은 개인에게 영향을 미치고 상대방의 방어적인 반응을 일으키지 않고 자신의 관점을 표현할 수있는 능력에서 자신의 행동을 올바르게 구성하는 것으로 구성됩니다.

구조적 방법은 직원의 작업 구조나 조직의 구조를 변경합니다. 구조적 충돌 해결 방법은 다음과 같습니다.

1. 작업 요구 사항에 대한 설명. 직원은 자신에게 기대되는 결과의 매개변수와 수준, 권한 시스템, 다른 수행자 및 경영진과의 책임 및 상호 작용, 작업을 완료하는 데 사용되는 규칙 및 절차를 알아야 합니다.

2. 부서와 개인 간의 조정을 개선하는 조정 및 통합 메커니즘의 사용. 여기에는 조직 내 사람들의 상호 작용, 의사 결정 및 정보 흐름을 간소화하는 권한 계층이 포함됩니다. 갈등을 관리하기 위해 계층 구조의 사용을 용이하게 하는 명령 통일의 원칙; 기능 단위 간에 통신하는 특수 서비스; 여러 부서에서 공유하는 회의; 교차 기능 및 대상 그룹; 필요한 경우 갈등에 개입하고 논쟁의 여지가 있는 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있는 큐레이터 다른 부서를 병합하고 그들에게 공통된 작업을 부여합니다.

예를 들어, 노동 및 임금 부서와 인사 부서를 인력 개발 부서로 통합합니다.

3. 기업 목표 설정. 그들의 구현에는 둘 이상의 직원, 그룹, 부서, 부서의 공동 노력이 필요합니다. 이러한 더 높은 목표에 내재된 아이디어는 공통 목표를 달성하기 위해 모든 참가자의 노력을 지시하는 것입니다. 회사 차원에서 이러한 목표는 가장 높은 가치인 사명으로 공식화됩니다.

4. 갈등의 부정적인 결과를 피하기 위한 행동을 장려하기 위해 보상 시스템을 사용합니다. 넓은 의미에서 보상과 근로 인센티브 제도는 갈등 예방의 근간으로 볼 수 있다. 이러한 형태의 노동 인센티브에는 다음이 포함됩니다.

1) 노동 과정의 재건 : 노동 기능의 확장, 매력적인 일자리 창출, 노동의 지능화, 사회 기술 시스템 구축, 재택 근무;

2) 의사 결정 참여: 생산 정책 개발 참여, 작업장에서 발생하는 문제 해결에 있어 생산 단위 및 직원의 독립성 확대

3) 소유권의 개발: 이익 참여, 기업 자본 참여;

4) 탄력적 근로시간 : 탄력적 근로시간, 시간제 근로.

3. 갈등 상황 해결 방법

대인관계 갈등 해결 방법은 1972년 C. W. Thomas와 R. H. Killman에 의해 제안되었습니다. 그들은 자기 이익과 타인에 대한 관심이라는 두 가지 변수를 기반으로 구축된 매트릭스 형태로 제시된 XNUMX가지 갈등 해결 방법을 식별했습니다. 이자는 낮음과 높음으로 측정됩니다. 자신의 이익 또는 상대방의 이익에 대한 집중 수준은 세 가지 조건에 따라 다릅니다.

1) 충돌 주제의 내용

2) 대인 관계의 가치;

3) 성격의 개인 심리적 특성.

1. 회피, 갈등 회피는 불일치로 가득 찬 상황에 빠지지 않도록 다른 사람들과 협력하거나 발생한 문제를 해결하려는 욕구의 부족과 관련이 있습니다. 의견 불일치를 무시하면 상대방에게 불만이 생길 수 있습니다. 갈등에 대한 이러한 접근 방식을 사용하면 양측 모두가 지기 때문에 상황을 일시적으로 탈출하는 방법으로 받아들일 수 있습니다.

2. 강제, 무력에 의한 갈등 해결은 갈등 해결에 개인적으로 크게 관여하지만 상대방의 의견을 고려하지 않는 것이 특징입니다. 이 스타일은 리더가 부하에게 큰 힘을 가지고 있는 상황에서 효과적이지만 부하의 주도권을 억제하고 발생한 상황에 대한 자신의 관점을 고려하지 않기 때문에 부하의 분개를 유발할 수 있습니다. 승패가 갈리는 스타일이다.

3. 스무딩. 이 방법은 다른 사람들과 협력하고 그들의 의견을 고려하지만 자신의 강한 관심을 소개하지 않는 열망에 기반합니다. 이 방법은 다른 사람들의 욕구를 실현하는 데 도움이 되고, 팀에서 유리한 분위기를 유지하고, 관심사의 공통점을 강조하고, 차이점을 경시합니다. 불행히도 때로는 갈등의 기저에 깔린 문제를 잊어버리는 경우가 있습니다. 윈윈하는 스타일입니다.

4. 타협은 각 당사자의 이익을 적당히 고려하는 것이 특징입니다. 이 방법의 구현은 각 당사자가 양보하는 협상과 관련이 있으며 상대방 간의 특정 중간 상호 작용 방식이 발견되며 둘 다 어느 정도 만족스럽습니다. 그러나 근본적인 문제에 대해서는 양보할 위험이 있으므로 타협적 해결책으로는 갈등 상황을 효과적으로 해결하지 못할 것입니다. 타협에는 당사자의 상호 만족도 없지만 불만도 없습니다. 승패가 없는 스타일이다.

5. 협력은 갈등의 원인을 이해하고 양측이 수용할 수 있는 문제 해결 방법을 찾기 위해 상대방의 의견 차이를 인정하고 다른 관점과 친해질 준비를 기반으로 합니다. 이 경우 갈등 상황에 대한 최선의 해결책을 모색합니다. 이 접근 방식을 사용하면 양쪽이 승리합니다. Alan Philley[6]는 협력을 통해 갈등을 해결하기 위해 다음과 같은 방법론을 제안했습니다.

1) 솔루션이 아닌 목표의 관점에서 문제를 정의합니다.

2) 문제가 식별된 후 양 당사자가 수용할 수 있는 솔루션을 결정합니다.

3) 상대방의 개인적인 자질이 아니라 문제에 초점을 맞춘다.

4) 상호 영향력과 정보 교환을 증가시켜 신뢰의 분위기를 조성합니다.

5) 의사소통 시 서로에 대한 긍정적인 태도를 형성하여 공감과 상대방의 의견을 경청하고 분노와 위협의 표현을 최소화한다.

4. 스트레스의 원인과 그 감소

관리할 수 없는 갈등 외에도 과도한 스트레스는 조직에 부정적인 영향을 미칩니다. 지도자는 그것들을 중화시키는 법을 배워야 합니다. 스트레스 (영어 스트레스 - "긴장"에서) - 강한 영향의 영향으로 발생하는 스트레스 상태. 이것은 요구 사항에 대한 신체의 비특이적 반응입니다. 스트레스는 사람에게 과도한 심리적 및/또는 신체적 요구를 부과하는 환경, 상황 또는 사건의 영향의 결과로 발생하는 개인차 및/또는 심리적 과정에 의해 매개되는 적응 반응입니다.

사람들은 스트레스에 대한 내성이 매우 다양합니다. 가장 취약한 것은 가장 강한 것과 가장 약한 것입니다. 전자의 반응은 분노가 지배하고 후자의 반응은 두려움이 우세하며 이 두 감정 모두 건강에 해롭다. 소위 중간 유형의 사람들은 스트레스를 더 잘 견딜 수 있습니다. 그들의 반응은 더 건강하고 스트레스를 줄 수 있으며 불가피한 것을 받아들이고 과잉을 피할 수 있습니다.

스트레스의 생리학적 징후는 궤양, 고혈압, 편두통, 심장 통증, 심장 마비입니다. 심리적 징후: 우울증, 과민성, 식욕 상실.

스트레스는 근로자의 삶의 질과 업무의 효율성을 저하시키므로 조직에 비용이 많이 듭니다. 다른 요인이 스트레스를 유발할 수 있으며 조직에서의 업무와 관련된 조직적 요인과 개인의 개인 생활, 특성과 관련된 개인 요인의 두 그룹으로 결합될 수 있습니다.

조직적 요인.

1. 직원의 과중 또는 과소 부하로 육체적 정신적 피로가 누적되고 불만이 증가하며 물질적 손실이 발생합니다.

2. 사건의 역동성, 신속한 의사 결정의 필요성.

3. 의사결정의 중대한 상황 또는 위험.

4. 끊임없는 돌진. 멈추고, 문제를 깊이 파고들고, 같은 문제로 돌아가지 않기 위해 정보에 입각한 결정을 내릴 시간이 없습니다. 따라서-자신에 대한 불만, 짜증.

5. 관리자 또는 다른 관리자의 모순되거나 모호한 요구.

6. 개인의 규범 및 가치와 그룹의 규범 및 가치의 불일치, 파산의 실현.

7. 재미없고 일상적인 작업, 전망 부족. 따라서 - 쓸모없는 느낌, 생산 및 창조적 잠재력을 실현할 수 없습니다.

8. 직장, 조직의 주요 변경 사항.

9. 열악한 작업 조건: 소음, 낮은 조명, 답답함, 온도 편차.

개인적인 요인:

1. 사랑하는 사람의 죽음.

2. 이혼.

3. 직장에서 해고.

4. 사랑하는 사람의 실패.

5. 결혼하기.

6. 새로운 가족 구성원의 등장.

7. 퇴직 및 기타.

따라서 과도한 스트레스 수준을 줄여야 합니다. 이 프로세스는 관리자와 직원 모두가 직접 관리해야 합니다.

시간을 합리적으로 사용하는 자기 관리는 스트레스 수준을 피하거나 줄이는 데 도움이 됩니다. 예를 들어, 개인 및 직업적 목표 설정, 작업 우선 순위 지정, 작업 위임. 또한 작업량, 상충되는 요구 사항 및 작업 내용에 대한 의견을 관리자에게 증명할 수 있는 능력이 필요합니다. 그리고 물론, 긴장을 풀고, 회복하고, 건강한 생활 방식을 이끌고, 좋은 신체 형태를 유지할 수 있어야 합니다. 스트레스에 대한 신체의 저항은 규칙적이고 영양가 있는 영양, 비타민, 약초 요법, 영양 보충제, 스포츠, 호흡 운동, 명상을 증가시킵니다.

강의 #13

1. 변경 관리 프로세스의 성격, 모델 및 단계

불확실성이 높은 복잡하고 역동적인 환경에서 운영되는 현대 조직은 끊임없이 변화해야 합니다. 이러한 변화를 만들고 재건하고 끊임없이 변화하는 환경에 적응하는 능력, 또는 더 중요하게는 환경 자체를 변화시키는 능력은 장기적으로 경쟁력과 생존을 보장하는 오늘날 조직의 가장 중요한 특성입니다. .

조직의 변화는 새로운 아이디어, 행동 유형을 숙달하는 과정 또는 일부 요소의 상대적으로 독립적인 수정으로 정의할 수 있습니다. 주요 변화의 예로는 향상된 기술의 개발, 시장이 필요로 하는 신제품의 창출, 조직 구조의 개선, 직원의 교육 및 고급 교육, 새로운 가치, 전통을 가진 적절한 기업 문화의 형성을 들 수 있습니다. , 관리 스타일.

2. 조직변경의 유형

조직의 모든 변경 사항은 두 가지 유형으로 줄일 수 있습니다. 생산 프로세스, 절차 개선과 관련된 운영 변경 및 조직 전체를 업데이트하고 기능 방향을 바꾸는 것을 목표로하는 변형 변경입니다. 변화의 주요 유형은 사명과 목표, 전략, 기술, 구조, 제품, 사람 및 문화의 변화입니다.

계획적이고 자발적인 변화가 있습니다. 첫 번째는 조직이 미래 사건을 고려하여 조치를 예측하려는 계획인 개발된 전략에 따라 수행됩니다. 이를 위해 외부 환경의 발전 추세, 기회와 위협, 조직의 강점과 약점을 연구합니다. 이러한 계획의 목적은 임의 요인의 악영향에 저항하기 위해 환경의 가능한 변화에 대비하여 조직을 준비하는 것입니다.

자발적(반응적) 변경은 예상치 못한 상황이 발생했을 때 조직이 예상치 못한 상황에 대처하는 것입니다. 따라서 일반적으로 시간이 부족한 조건에서 수행되며 잘 생각되지 않고 환경에 대한 효과적인 적응을 허용하지 않습니다. 이러한 변경 후에는 관리되는 변경의 필요성이 증가하는 경우가 많습니다.

계획된 변경 모델은 그림 4에 나와 있습니다. 이 모델은 변경 프로세스를 XNUMX개의 연속적인 단계로 나눕니다.

1) 조직이 변화의 필요성을 야기하는 내부 및 외부 세력의 영향을 받습니다.

2) 관리자는 이러한 영향을 연구하고 변화의 필요성을 인식합니다.

3) 변화에 대한 의식적인 필요는 혁신과 그 실행에 대한 탐색을 유도하고 시작합니다.

4) 변경 사항이 구현되고 있습니다.

5) 긍정적인 결과를 기반으로 변경 사항이 수정되면 조직의 필수 요소가 됩니다.

쌀. 4. 변경 관리 프로세스 모델

제시된 모델을 더 자세히 살펴 보겠습니다. 외부 환경의 영향, 조직 발전에 대한 기회 및 위협의 출현은 직간접적인 영향 요인의 변화와 관련이 있습니다. 즉, 소비자, 경쟁자, 공급업체, 소유자, 노동 시장, 감독 및 규제 당국, 전체 경제 상태, 사회 문화적, 정치적, 법적, 기술적 및 국제적 요인.

변화가 필요한 내부 영향은 조직의 생산 활동, 목표 및 이를 달성하기 위한 기회와 관련이 있습니다. 그것은 조직의 잠재력, 다양한 기능 영역에서의 강점과 약점을 보여줍니다.

외부 및 내부 충동의 비교, 환경과 조직 간의 불일치에 대한 인식, 기존 및 요구되는 생산성, 효율성 및 품질 수준은 변화의 필요성에 대한 이해로 이어집니다. 이러한 이해는 새로운 제품을 만들고, 현대 기술을 도입하고, 인사 동기 부여 시스템을 도입하고, 문화적 가치를 형성하고, 관리 구조를 재구성하는 등의 후속 조치를 미리 결정합니다.

조직 개편의 필요성을 깨닫고 나면 변화 관리의 세 번째 결정적인 단계인 변화 시작이 찾아옵니다. 여기에서 조직과 환경 사이의 불일치 또는 조직에서 채택한 표준과 기존 운영 및 절차의 작은 불일치를 제거하기 위해 미래의 변화에 ​​대한 아이디어가 개발됩니다.

아이디어 검색을 자극하는 다양한 방법이 있습니다. 다음이 가장 효과적입니다.

1) 유사한 문제를 해결하는 기존 경험에 대한 연구;

2) 창의성, 혁신, 이니셔티브의 촉진;

3) 아이디어를 방어하고 구현 단계로 가져옵니다.

4) 벤처 팀의 생성.

첫 번째 방법은 필요한 변경을 구현하는 데 사용할 수 있는 조직 내부 및 외부의 모든 사용 가능한 개발을 연구하는 것입니다. 이 방법은 유사한 문제를 해결하기 위해 숙련된 컨설턴트의 초대를 배제하지 않습니다. 그러나 이 방법에는 몇 가지 제한 사항이 있습니다. 그들은 새로운 문제에 대한 오래된 솔루션을 적용하는 위험과 기존 지식과 경험을 기반으로 많은 변경 사항을 구현할 수 없다는 사실과 관련이 있습니다. 따라서 조직은 문제에 대한 새롭고 고유한 솔루션을 찾아야 합니다.

식별된 문제에 대한 새로운 독창적인 솔루션을 시작할 필요성은 창의성, 개인 및 전체 부서의 혁신 능력이 조직에 구축되어야 함을 의미합니다. 이러한 조직은 자유롭게 구성되고 분산되어 있으며 합리화 제안 및 발명을 제출하기 위한 열린 커뮤니케이션 채널과 효과적인 시스템을 갖추고 있습니다. 그들의 기업 문화는 개방성, 의사 소통의 자유, 친선, 새로운 아이디어 토론에 참여, 실수 장려가 특징입니다. 이러한 조직의 보상 시스템은 혁신을 지원합니다. 많은 참여 관리 프로그램은 조직의 창의성과 혁신을 자극하려는 열망에서 태어났습니다.

누구나 창의력을 발휘할 수 있는 능력이 있지만, 특히 평범한 상황에서도 조직의 발전을 위한 독특하고 특이한 기회를 볼 수 있는 특히 재능이 있는 사람들이 있습니다. 이러한 근로자를 특별히 찾아야 하며 모든 근로 조건을 마련해야 합니다. 문학은 전문성, 사고의 독창성, 새로운 개념에 대한 개방성, 아이디어, 호기심, 독립성, 권위의 부족, 목적의식, 인내, 낙관주의를 포함하여 특히 창의적인 사람들의 특성을 제공합니다.

단위에서 창의적인 분위기가 만들어지고 새로운 아이디어가 생성되면 선전, 홍보 및 구현이 필요합니다. 이 단계에서 아이디어의 결실을 깨닫고 설명하고 변호하고 구현 단계로 가져 오는 사람이 나타나야합니다. 변화는 스스로 발생하지 않기 때문입니다. 종종 새로운 아이디어는 적절한 개발 없이 경영진에 의해 거부됩니다.

변화를 시작하는 마지막 방법은 조직에서 혁신을 촉진하는 새로운 현대적 형태인 벤처 팀을 만드는 것입니다. 벤처 팀은 조직의 계층적 피라미드 외부에 존재하는 별도의 독립적인 구조 단위로 기본 발명 및 혁신 프로젝트 개발을 담당합니다. 이러한 팀의 구성원은 더 큰 창의적 자유를 가지며 조직에서 채택한 규칙과 절차를 따를 필요가 없습니다. 벤처 팀은 소규모이며 관료적 간섭을 제거하기 위해 회사와 분리되어 있습니다.

변화 관리의 네 번째 단계 - 변화의 실행은 변화에 대한 저항의 이유를 알고 그것을 능숙하게 극복하는 것을 포함합니다.

다음과 같은 몇 가지 이유가 있습니다.

1) 불확실성. 사람들은 변화의 결과에 대한 정보가 부족하기 때문에 변화에 대해 부정적인 태도를 가질 수 있으며 조직에서 자신의 위치에 대한 위협을 의심합니다. 결국 불확실성은 항상 무섭습니다.

2) 상실감. 사람들은 권위, 권력, 지위, 명성, 급여, 추가 혜택 및 특권, 사회적 접촉, 즉 모든 필요의 만족 감소와 같은 개인적 손실로 이어질 것이라고 가정하면 변화에 저항합니다.

3) 이해와 신뢰의 부족. 직원들은 종종 변화의 의도를 이해하지 못하거나 긍정적인 결과를 의심하고, 이미 부정적인 경험을 했기 때문에 리더를 신뢰하지 않습니다.

4) 변화가 좋은 것을 가져오지 않고 기존 문제를 해결하지 않으며 새로운 문제를 가져올 수 있다는 믿음;

5) 다른 평가와 목표. 아이디어의 창시자, 추종자 및 변화를 겪어야 하는 사람들은 상황을 다르게 평가합니다. 다른 부서의 관리자는 고유한 지역 목표를 가지고 있으며 혁신은 모든 부서의 성과를 저하시킬 수 있습니다.

6) 변화에 대처하는 데 필요한 기술과 능력의 부족;

7) 변화에 대한 저항의 기본 요소: 기존 규칙, 절차, 정책, 규범, 작업 방법, 전통, 최고 경영 철학.

이러한 요소들은 오랜 시간에 걸쳐 형성되고 익숙해지고 필요하므로 쉽게 포기할 수 없습니다. 변화에 대한 저항을 극복하기 위한 두 가지 주요 접근 방식이 있습니다.

1) 변화를 촉진하고 방해하는 요인의 식별 및 연구를 포함하는 "힘 장"의 분석;

2) 기존 방법을 사용하여 저항을 줄이거나 완전히 제거합니다.

"힘장" 분석은 변화가 추진력과 반대 세력 간의 "투쟁"의 결과라고 제안한 Kurt Lewin에 의해 제안되었습니다. 변경이 제안되면 일부 세력은 이를 추진하고 다른 세력은 변경을 차단합니다. 관리자는 이러한 힘을 분석하고 원동력에 유리하게 이들 간의 비율을 변경해야 합니다. 이는 세 가지 방법으로 수행할 수 있습니다.

1) 기존 추진력을 강화한다.

2) 기존의 반대 세력을 약화시킨다.

3) 새로운 원동력을 추가합니다.

또한 경영진은 변화에 대한 저항을 극복할 수 있는 가장 좋은 시기는 변화가 일어나기 전이라는 사실을 알아야 합니다.

3. 갈등 상황 해결 방법

저항력을 충분히 줄일 수 없거나 추진력이 충분히 증가하면 변경하지 않아야하며 원하는 목표를 달성하지 못합니다. 그러나 이러한 힘을 관리할 수 있다면 다음 과제는 변화에 대한 저항을 줄이거나 극복하는 방법을 개발하는 것입니다. 이러한 방법에는 다음이 포함됩니다.

1) 변경 사항의 본질을 설명하는 정보를 제공합니다. 조직 내 커뮤니케이션을 개선하여 사람들의 인식을 높입니다. 이것은 새로운 아이디어, 제안, 노동 집단의 이벤트, 조직의 문제 및 변화의 결과에 대한 정보 제공에 대한 토론을 나타냅니다. 이것은 직원들에게 구현 전에 변경이 필요하다는 것을 확신시킬 것입니다.

2) 의사 결정에 직원의 참여. 이것은 그들이 문제 해결에 참여하게 만들고, 변화의 필요성을 확신시키고, 직원의 관심을 변화의 더 나은 구현을 찾는 데 돌리고, 변화의 적극적인 지지자로 만들 것입니다.

3) 지원, 이는 직원들이 새로운 환경에 적응하도록 돕는 것을 의미합니다. 부하 직원, 그들의 어려움, 두려움, 의심에 대한 관심 증가, 또는 추가 전문 교육 및 고급 교육 조직에서 표현될 수 있습니다.

4) 새로운 승인을 보장하기 위한 협상 및 계약. 일부 혜택, 혜택: 추가 급여, 새로운 직위, 팀 유지 및 기타 특권에 대한 대가로 사람들의 동의가 제공됩니다.

5) 선택 - 변화에 대한 저항에서 가장 적극적인 역할을 하는 부정적인 생각을 가진 직원에게 혁신 도입 및 구현에 대한 결정을 내릴 권리를 부여합니다.

6) 기동 - 정보의 선택적 사용, 투여, 희망적인 생각 또는 부하 직원에게 영향을 미치는 활동의 명확한 일정 작성

7) 강압 - 해고, 임금 삭감, 승진 전망 박탈 등의 위협에 따른 저항을 끝내기 위해 공식적인 권한을 사용하는 것. 변화 관리의 마지막 단계는 높은 결과에 초점을 둔 새로운 행동, 관계의 강화입니다. 새로운 것은 조직의 안정적이고 습관적인 상태가 됩니다. 직원들은 궁극적으로 변화가 조직과 개인 모두에게 유익하다는 것을 확신해야 합니다. 가능한 강화 방법: 혁신, 승진, 더 높은 생산성과 품질에 대한 더 높은 급여를 기반으로 한 성과에 대한 칭찬.

4. 조직 개발의 개념

현대 조직은 지속적인 변화를 수용할 준비가 되어 있어야 하므로 조직을 설계하고 관리하는 리더십은 이러한 민감성을 조직에 구축해야 합니다. 이 프로세스에 대한 인식으로 인해 조직 개발(OD)이라는 개념이 만들어졌습니다. 이 개념은 1960년대 후반에 시작되었습니다. 조직의 체계적인 검토, 지속적인 조직 변화의 계획 및 구현의 필요성을 강조합니다. 조직 개발은 행동 과학 지식을 사용하여 조직의 도덕적 및 심리적 분위기를 개선하고 외부 환경의 변화에 ​​적응하는 능력, 기술의 개발을 통해 효율성을 높이는 조직의 지속적인 계획된 변화에 대한 현대적인 개념입니다. 새로운 문제를 해결하고 내부 관계를 개선합니다. OR의 개념은 주로 조직 변화에 대한 예상치 못한 반응으로 인해 변화를 구현하는 데 주된 어려움을 겪는 사람들에게 초점이 맞춰져 있습니다.

변화의 과정이 성공하기 위해서는 조직 발전을 위한 특정한 행동, 활동이 선행되어야 하고 동반되어야 합니다. 가장 일반적인 OR 활동은 다음과 같습니다.

1) 진단 - 인터뷰, 설문지, 회의, 관찰, 조직 문서 작업을 통해 조직 상태에 대한 정보를 체계적으로 수집합니다. 이 정보를 기반으로 향후 변경, 조직 갱신에 대한 계획이 개발됩니다.

2) 훈련 및 고급 훈련. 이러한 프로세스는 전문 기술, 능력 및 사회적 상호 작용 기술과 관련이 있습니다. 대규모 조직은 가능한 변화에 대비하기 위해 직원 교육의 지속적인 프로세스를 수행합니다.

3) 구성원의 적극적인 상호 작용, 협력 및 응집력에 기여하고 조직 전체의 효율성을 높이는 팀 및 특수 그룹의 생성. 팀 빌딩은 의사 소통 기술, 그룹 의사 결정 및 갈등 해결을 향상시킵니다.

4) 그룹 간 상호 작용. 우리는 공동 작업 작업을 수행하도록 설계된 그룹 및 부서의 효과적인 상호 작용에 대한 비공식 회의 및 세미나에 대해 이야기하고 있습니다. 갈등을 해결하고 조정을 개선하며 공동 활동 방법을 개선하는 능력에 중점을 둡니다.

5) 조직 및 생산 구조를 변경하기 위한 조치. 조직의 유연성, 적응성을 높이고 운영 및 절차를 간소화하는 것을 목표로 합니다.

6) 상담. PR 컨설턴트는 조직 내 인간 관계의 특성을 이해하고 관리하는 데 있어 회사 경영진을 지원하고 문화적 가치, 리더십, 커뮤니케이션, 그룹 내 및 그룹 간 협력의 관점에서 이를 평가하도록 요청됩니다.

강의 14. 자기 관리

1. 자기관리의 필요성, 성격 및 이점

일상 업무에서 관리자는 회의 참여, 부하 직원 지시, 보고서 작성 및 읽기, 전화 응답, 전자 메일 및 현재 통신 보기, 부하 직원의 결과 모니터링 및 평가 등 일상적인 업무에 많은 시간과 에너지를 소비합니다. 사전에 계획되지 않은 경우가 많은 이러한 경우는 근무일을 채우고 관리자는 이벤트에 미리 대처하지 않고 이에 대응하기만 하면 됩니다. 이러한 조건에서는 오류 가능성이 높습니다. 우선 순위가 잘못 선택되고 사소한 문제가 위임되지 않으며 결과가 아닌 활동 과정에 중점을 둡니다.

관리자의 현재 일상적인 모든 업무에 합리적인 절차, 입증되고 검증된 방법을 적용하여 시간 낭비의 원인을 제거하고 관리자가 회사의 목표를 더 빠르고 더 적은 비용으로 달성할 수 있도록 도울 수 있습니다.

자기 관리는 자신의 시간을 최대한 활용하기 위해 합리적 절차, 일상 업무의 효과적인 방법, 현재 활동을 적용하는 것입니다. 자기 관리의 주요 목표는 직장과 개인 생활 모두에서 잠재력을 극대화하고 불리한 상황을 극복하고 의식적으로 삶을 관리하는 것입니다.

자가 관리를 통해 다음과 같은 이점을 얻을 수 있습니다.

1) 적은 시간과 노력으로 작업을 수행합니다.

2) 더 나은 작업 조직 및 더 나은 결과;

3) 더 적은 서두름과 스트레스;

4) 수행된 작업에 대한 더 큰 만족;

5) 관리자와 직원의 작업에 대한 더 큰 동기 부여;

6) 작업량 감소;

7) 관리자 및 직원의 자격의 성장;

8) 가능한 한 최단 시간에 전문적이고 개인적인 목표를 달성합니다.

시간의 목록과 함께 연습 스타일의 분석으로 자기 관리를 시작하는 것이 필요합니다. 시간 부족이 발생하는 원인을 파악하기 위해 며칠(보통 일주일)에 걸쳐 수행됩니다.

첫 번째 단계에서 관리자가 참여하는 모든 유형의 활동에 대한 인벤토리 목록이 작성됩니다.

1) 활동 및 시간 소비 분석;

2) "일상 방해" 시트, 업무 중단.

두 번째 단계는 리더의 강점과 약점의 관점에서 시간 인벤토리를 분석하는 것입니다. 이렇게하려면 다음 기준에 따라 주중에 수행 된 작업을 분석해야합니다.

작업이 필요했나요? (예, 아니오. "아니오"라는 대답은 "B" 및 "C" 열에도 입력해야 합니다.)

B - 시간이 정당했나요? (설마). Q - 작업을 하기 위해 의도적으로 시간 간격을 설정하였는가? (설마).

다음으로 계산해야 합니다.

1) 해당일의 총 기간(OPD)

2) 관리자가 "아니오"라고 응답한 작업 기간(PA, PB, PV)

3) 비율:

a) PA/OPD x 100%;

b) PB/OPD x 100%;

c) PV / OPD x 100%.

관리자의 활동 중 10% 이상이 선택 사항인 경우 관리자가 업무 위임 및 우선 순위 설정에 문제가 있음을 의미합니다.

시간의 10% 이상을 너무 많이 사용했다면 관리자는 이러한 과소비의 원인을 분석해야 합니다.

10% 이상의 경우에서 작업 성과의 순간이 자발적으로 결정되면 관리자는 작업 시간 계획(당일 계획 수립, 작업 준비 등)에 문제가 있습니다.

세 번째 단계는 원인을 식별하기 위해 "주간 간섭 시트" 테이블의 데이터를 처리하는 것입니다.

2. 관리자의 비합리적인 업무 조직의 증상 및 원인

반복되는 일시적 손실의 상위 XNUMX가지 원인을 식별합니다. 우리는 시간의 가장 중요한 "싱크"에 주목합니다.

1) 모호한 목표 설정;

2) 경우에 우선 순위의 부족;

3) 한 번에 너무 많은 일을 하려고 한다.

4) 근무일의 잘못된 계획;

5) 개인 무질서, "쓰레기" 책상;

6) 동기 부족(일에 대한 무관심한 태도);

7) 방해 전화;

8) 예정에 없던 방문자;

9) 불완전하고 늦은 정보;

10) "아니오"라고 말할 수 없음;

11) 자제력 부족;

12) 장기간 회의;

13) 서두름, 조바심;

14) 의사소통 부족(커뮤니케이션) 또는 빈약한 피드백;

15) 사적인 주제에 대한 잡담;

16) 일을 위임할 수 없는 등

3. 자기 관리 도구: "인생 곡선", 인생 목표 순위 지정을 위한 시계열, 자신의 강점과 약점 분석, ABC 분석 및 아이젠하워 원칙을 사용하여 우선 순위 설정

자기 관리의 기능과 모든 관리 프로세스는 계획 (개인 및 전문 목표 설정, 활동 계획 개발), 조직 (일상 작성 및 목표 달성을위한 개인 노동 프로세스 구성)입니다. , 동기 부여 (목표 달성을 목표로 한 활동에 동기 부여), 통제 (필요한 경우 결과의 자기 통제 및 통제-목표 조정).

목표를 설정한다는 것은 미래를 내다보고 달성해야 할 것과 결과에 초점을 맞추고 집중하는 것을 의미합니다. 목표에는 계층 구조, 상위 목표 및 하위 목표, 주 목표로 가는 중간 목표가 있어야 합니다. 목표를 정확하게 기술해야 합니다.

이를 위해 과거의 성공과 실패와 미래의 원하는 성공이 표시된 "인생 곡선"을 그리는 것이 유용합니다. 삶의 "곡선"은 다음을 반영해야 합니다.

1. 지금까지의 생활은 어땠습니까?

2. 가장 큰 성공은 무엇이었습니까? 프로 영역의 패배는 어디에 있었습니까? 개인에서?

3. 당신의 미래를 어떻게 상상합니까?

4. 몇 살까지 살고 싶습니까?

5. 또 무엇을 성취하고 싶습니까?

6. 어떤 운명의 일격과 패배가 가능합니까?

곡선에 사람이 있는 지점을 표시하고, 해당 성공 또는 실패를 특징짓는 "인생 곡선"의 극단점 옆에 키워드를 작성합니다. 다음으로, 사람이 생을 마감하기 전에 이루고자 하는 XNUMX가지 주요 목표를 설정하고, 이러한 목표를 시간적 기준에 따라 구분한다. 동시에 삶의 사건을 고려해야하기 때문에 즉각적인 환경의 사람 (파트너, 자녀, 부모, 친구, 상사)을 고려해야합니다. 시계열을 만들어 개인적인 목표를 찾을 수 있습니다.

그런 다음 가까운 미래와 먼 미래에 대해 원하는 모든 목표를 별도의 종이에 적으십시오.

1) 장기 목표 - 사람이 인생에서 달성하고자 하는 것에 대한 지침;

2) 중기 목표 - 개인이 향후 5년 동안 달성하고자 하는 구체적인 결과;

3) 단기 목표 - 개인이 향후 12개월 동안 달성하고자 하는 구체적인 결과. 공식화된 목표는 개인과 직업으로 나뉩니다. 목표 설정에는 마감일과 결과를 고정하는 작업이 포함됩니다.

개인적 및 직업적 목표에 대한 질문을 스스로 명확히 한 후, 이를 달성하기 위한 수단을 결정해야 합니다. 이를 위해서는 자신의 강점과 약점을 파악해야 합니다. 이를 위해 우리는 다시 '인생의 곡선'으로 돌아가 성공과 실패의 원인을 분석할 수 있다. 동시에 해당 결과로 이어진 능력, 지식, 경험을 확립하는 것이 중요합니다. 이것은 특별한 지식(생산에 대한 지식, 경영, 일반 학식), 개인적 자질(목적성, 사교성, 균형, 주도성, 인내, 재치), 지적 능력(창의력, 직관, 논리적 사고, 신중함) 등이 될 수 있습니다. 분석 능력은 사람의 잠재력과 목표를 달성하기 위해 개발해야 할 잠재력을 결정할 수 있습니다.

동시에 그러한 자질의 발현에 기여할 수 있는 행동을 피하거나 이러한 단점을 제거하기 위한 조치를 취하기 위해 자신의 약점을 알아야 합니다. 자신의 약점을 안다는 것은 강점을 강화한다는 것을 의미합니다.

강점과 약점(내가 무엇을 할 수 있는가?)을 알면 목표를 달성하기 위한 수단(개인적, 재정적, 시간적 자원)을 결정할 수 있습니다. 이 단계에서 "사람이 정확히 무엇을 시작합니까?"라는 질문에 대한 답을 찾아야 합니다. 이를 위해 목표를 달성하기 위한 계획이 수립됩니다. 인생 계획부터 장기 계획은 그 날의 사업 계획에 명시된 연간, 분기, 월, XNUMX일을 따릅니다. 시간 계획은 시간의 이득을 가져옵니다.

일일 계획은 시간을 계획하고 목표를 달성하는 데 가장 중요한 단계입니다. 계획을 세울 때 목표와 목적의 우선순위를 정하는 것이 필요합니다. 이 간단한 원리를 설명하기 위해 "$25 Advice"라는 유명한 이야기가 자주 인용됩니다.

Bethlam Steel의 사장인 Charles M. Schwab은 비즈니스 고문인 Yves Lee에게 "내 시간을 최대한 활용하는 모습을 보여주세요. 성공하면 합당한 비용을 지불하겠습니다."라고 말했습니다. Lee는 Schwab에게 종이 한 장을 건네며 "내일 해야 할 가장 중요한 일의 목록을 만들고 중요한 순서대로 번호를 매기십시오. 내일 아침에 1번 작업부터 시작하여 완료될 때까지 작업하십시오. 그런 다음 우선순위를 다시 한 번 확인하고 2번으로 넘어가되, 그것도 완료할 때까지 계속하지 말고 3번으로 넘어가는 등. 하루의 전체 계획을 완료할 수 없더라도 , 비극이 아닙니다. 하루가 끝날 무렵에는 덜 중요한 작업에 시간을 보내기 전에 가장 중요한 작업이 최소한 완료될 것입니다. 성공의 열쇠는 매일 다음 작업을 수행하는 것입니다. 다가오는 작업의 상대적 중요성을 교차 확인하고, 우선순위에 대한 결정을 내리고, 목록을 만들고, 오늘의 계획에 반영하고 그것을 고수하십시오. 매일의 습관으로 만드십시오. 이 시스템의 가치를 확신한다면, 그것을 "전달" 당신의 직원. 당신이 적합하다고 생각하는 한 오랫동안 그것을 시도한 다음 시스템의 가치가 있다고 생각하는 수표를 저에게 보내주십시오."

몇 주 후 Schwab은 Lee에게 $25의 수표를 보냈습니다. 그는 나중에 자신이 들은 이 강의가 그가 경영하면서 배운 것 중 가장 보람 있었다고 말했다.

우선 순위 지정의 이점.

1. 정말 중요하고 어려운 일을 처리한다.

2. 긴급성에 따라 문제를 해결합니다.

3. 한 가지 일에만 집중한다.

4. 타인이 행할 수 있는 경우의 배제 우선순위에 대한 작업의 긍정적인 영향.

1. 기한을 준수합니다.

2. 일하는 날과 일의 결과에 대한 만족감이 더 크다.

3. 부하직원과 동료들로부터 더 큰 만족을 받는다.

4. 갈등과 스트레스가 많은 과부하를 피하도록 관리합니다.

Pareto 원리, ABC 분석, Eisenhower 원리와 같은 방법을 사용하여 중요한 경우의 우선 순위를 지정합니다.

파레토 원칙(80:20 비율)은 일반적으로 주어진 그룹 또는 집합 내에서 개별 작은 부분이 이 그룹에서 상대적인 몫보다 훨씬 더 큰 의미를 나타낸다고 말합니다. 합리적인 시간 사용과 관련하여 이것은 모든 작업 기능을 효율성 기준의 관점에서 고려하면 최종 결과의 80 %가 20 %의 시간 만에 달성된다는 것을 의미합니다 소비하는 동안 최종 결과의 나머지 20%는 작업자의 80%를 "흡수"합니다. 이것들은 수많은 사소한 문제일 뿐입니다.

따라서 가장 쉽고, 가장 흥미롭거나, 시간이 가장 적게 소요되는 작업을 먼저 수행해서는 안 됩니다. 문제는 그 중요성과 중요성에 따라 해결되어야 합니다.

파레토 원리의 적용은 ABC 분석에서 구체화된다(그림 5). 여기에서 모든 작업은 최종 결과에서 차지하는 비중에 따라 범주 ABC로 나뉩니다.

쌀. 58. ABC 분석

ABC 분석은 다음 패턴을 기반으로 합니다.

1. 가장 중요한 작업(카테고리 A)은 관리자가 바쁜 모든 작업 및 케이스 수의 약 15%를 차지합니다. 이러한 작업의 자기 중요성(목표 달성에 대한 기여도 측면에서)은 약 65%입니다.

2. 중요 업무(카테고리 B)는 전체 수의 평균 20%를 차지하며 리더의 업무 및 업무의 중요성도 20%를 차지합니다.

3. 반대로 덜 중요하고 중요하지 않은 작업(범주 B)은 전체 작업 수의 65%를 차지하지만 관리자 업무에서 본질적으로 중요하지 않은 중요성은 15%에 불과합니다.

ABC 분석의 결론에 따르면 몇 가지 조치의 도움으로 전체 효과의 대부분을 달성하기 위해 가장 중요한 것, 즉 가장 큰 결과를 가져오는 경우 A를 먼저 취하는 것이 좋습니다. 이러한 경우는 양도할 수 없습니다. 다음으로 가장 중요한 작업 B도 전체 결과의 상당 부분을 차지합니다. 다른 사람에게 부분적으로 위임할 수 있습니다. 작업 B는 덜 중요하고 약간의 전반적인 결과를 제공합니다. 위임하고 축소해야 합니다.

미국의 드와이트 아이젠하워 장군은 문제 해결의 우선 순위를 선택하는 간단한 도구를 제안했습니다. 그의 규칙에 따르면 사건의 긴급성 및 중요성과 같은 기준에 따라 우선 순위가 설정됩니다.

작업의 긴급성과 중요성 정도에 따라 평가 및 구현을 위한 네 가지 가능성이 있습니다.

1. 긴급/중요한 사항. 그들은 즉시 그리고 스스로 해야 합니다.

2. 긴급한 / 덜 중요한 일. 여기에는 급한 "폭정"에 빠질 위험이 있으며 결과적으로 시급하기 때문에 이 작업의 해결에 완전히 굴복할 수 있습니다. 그러나 그렇게 중요하지 않고 구현에 특별한 자질이 필요하지 않으므로 위임해야합니다.

3. 덜 긴급한/중요한 작업. 그들은 긴급하게 할 필요가 없으며 기다릴 수 있습니다. 이러한 작업이 시급해지면 관리자가 최대한 빨리 해결해야 하는 경우 어려움이 발생할 수 있습니다. 따라서 업무 완료 기한을 정하거나 중요도를 재확인하여 전체 또는 일부를 직원에게 위임할 필요가 있습니다.

4. 덜 긴급하거나 덜 중요한 일. 이미 서류가 흩어져 있는 책상 위에 놓여 있는 경우가 종종 있습니다. 이러한 작업에는 종종 휴지통이 필요합니다.

4. 위임 : 부하 및 리더의 저항에 대한 의미, 규칙, 이유

위임은 관리자의 시간을 합리적으로 사용하기 위한 좋은 도구입니다. 위임은 리더의 행동 영역에서 작업의 부하 직원에게 이전하는 것을 의미합니다. 업무 수행을 위한 업무와 동시에 업무에 대한 권한과 책임을 위임해야 합니다.

권위는 조직의 자원을 사용하고 작업을 수행하기 위해 일부 직원의 노력을 지시하는 제한된 권리입니다. 이 권한은 작업을 완료하기 위한 결정을 내리는 것과 관련이 있습니다. 권한은 해당 직위를 차지하는 개인이 아니라 직위에 위임됩니다. 그들은 항상 제한되어 있습니다. 권한의 한계는 절차, 규칙, 직무 설명에 의해 결정되거나 구두로 부하에게 이전됩니다.

책임 - 작업을 수행하고 만족스러운 솔루션에 대한 책임을 져야 할 의무. 직원은 자신에게 권한을 위임한 사람에게 작업 결과에 대한 책임이 있습니다. 특정 문제 해결에 대한 기능적 책임만 위임되며, 관리에 대한 관리적 책임은 위임될 수 없으며 관리자에게 있음을 강조해야 합니다.

위임은 항상 스스로 언로드하고 범주 A의 정말 중요한 작업을 수행할 시간을 확보하는 것을 의미합니다. 위임의 기본 규칙:

1) 적합한 직원의 선택;

2) 책임 영역의 분배;

3) 작업의 전체 위임.

이것은 실행에 대한 책임을 증가시키고, 주도권을 잡기 위한 추가 인센티브를 생성하고, 결과 모니터링을 용이하게 합니다. 힘과 책임의 균형을 보장합니다. 할당된 작업의 구현을 조정합니다.

부하 직원을 자극하고 지시하고 조언합니다. 그들은 새로운 질문에 대한 답변을 제시간에 받기 위해 그들의 작업과 예상 결과를 이해하는 데 필요한 정보를 가지고 있어야 합니다 필수: 작업 프로세스 및 그 결과에 대한 통제; 역방향 또는 연속적인 위임 시도의 억제 평가와 보상.

부하 직원의 경우 위임에는 특정 책임도 수반됩니다. 위임된 활동을 독립적으로 수행하고 자신의 책임하에 결정을 내립니다. 시의 적절하고 상세한 방식으로 관리자에게 알리고 모든 비정상적인 경우를 알려줍니다. 동료와 활동을 조정하고 정보 교환을 처리합니다. 요구 사항을 충족하기 위해 자격을 향상시킵니다.

우선, 일상 업무, 전문 활동, 개인 문제 및 준비 업무를 위임해야 합니다.

목표 설정, 전략 수립, 부하 직원의 성과 모니터링, 직원 관리 및 동기 부여와 같은 관리 기능, 특히 중요한 작업, 위험도가 높은 작업, 비정상적이고 예외적인 경우, 설명할 시간이 없는 긴급한 문제 및 재확인은 위임 대상이 아닙니다.

리더가 권한 위임을 꺼리고 부하 직원이 추가 책임을 회피하는 데는 이유가 있습니다. 첫 번째 항목은 다음과 같습니다.

1) 자신이 직원들보다 더 빠르고 더 잘 일을 처리하여 시간을 절약할 수 있다는 관리자의 확신;

2) 지도력 부족, 문제에 대한 무지, 직원에게 위임할 수 있는 것과 위임해야 하는 것 및 수행 방법에 대한 무지

3) 부하 직원에 대한 신뢰 부족과 위험을 감수하려는 의지가 없음;

4) 부하가 리더보다 더 잘할 것이라는 두려움(하급자들과의 경쟁)

5) 과도한 업무량(방문객, 전화, 회의 등)으로 위임된 작업을 설명하고 이행을 모니터링할 시간이 없습니다. 부하 직원은 다음과 같은 이유로 위임을 기피합니다.

1) 책임에 대한 두려움으로 표현되는 지식과 기술의 부족, 능력에 대한 자신감 부족;

2) 실수에 대한 비판에 대한 두려움;

3) 문제를 해결하는 데 필요한 권한 부족(정보, 리소스, 권한 부족)

4) 부하 직원이 추가 책임을 지도록 인센티브를 제공받지 않습니다.

5) 업무량이 많거나 부하직원이 그렇게 생각한다.

위임은 조직에서 관리를 분산시키는 주요 방법입니다. 분산화는 많은 이점을 제공합니다.

1. 문제가 발생하는 경우 적절한 수준에서 결정이 내려집니다.

2. 조직의 유연성, 적응력 증가.

3. 계층의 하위 수준 직원에 대한 추가 동기 부여가 생성됩니다.

4. 부하 직원의 주도성, 독립성, 능력의 공개를 촉진합니다.

5. 직원의 전문 지식과 경험이 더 잘 활용되고 능력이 향상됩니다.

6. A그룹의 중요한 업무를 수행하기 위해 리더의 셀프 언로딩이 있습니다.

LECTURE No. 15. 인적자원관리

1. 조직 내 인적 자원 관리의 위치 변경

인적 자원 관리는 특정 관리 기능입니다. 최근에는 조직의 효율성, 경쟁 우위가 주요 자원 인 사람을 사용하는 효율성에 달려 있기 때문에이 기능이 점점 더 중요해졌습니다. 이와 관련하여 직원에 대한 요구 사항이 증가하고 있으며 업무에 대한 창의적인 태도의 중요성, 높은 수준의 전문성이 증가하고 있습니다. 인적 자원 관리의 기능이 더욱 복잡해지고 조직 인사 서비스 책임자의 역할과 위치가 바뀌고 있습니다. 그는 주요 리더 중 하나가됩니다.

HR 관리 기능의 내용은 생산 조건 및 관리 목표의 변화에 ​​따라 변경되었습니다. 따라서 XIX-XX 세기의 전환기에. 그리고 XX 세기의 20 대까지. 이 기간 동안 관리의 주요 관심사는 개별 근로자의 생산성과 전체 생산 효율성을 높이는 작업이었기 때문에 HR 관리 분야의 조치는 징계 시스템의 생성, 인력 교육 및 자극에 국한되었습니다. .

XX 세기의 50-60 년대. 관리의 주요 관심사는 조직에서 "인간 관계"의 생성이므로 HR 관리 분야의 주요 조치는 팀에 유리한 분위기 조성, 그룹 협력 구축 및 이를 위해 관리자 감수성, 섬세함, 재치 교육 측면에서 훈련됩니다.

60-70년대. '참여'의 문제가 대두된다. 따라서 의사 결정 과정에 직원을 참여시키는 도구인 참여 관리에 특별한 주의를 기울입니다. "참여"의 문제는 고도로 숙련된 근로자를 필요로 했고, 이는 인력의 훈련, 재훈련 및 개발을 위한 프로그램의 개발로 이어졌습니다.

70-80년대. HR 관리의 주요 임무는 복잡한 창의적 작업이 필요한 부하 직원에게 도전하는 것입니다. 이 기간 동안 노동력 강화, 전문 및 벤처 팀 구성을 위한 프로그램이 개발되고 있습니다.

80-90년대. 일자리 감소, 경기 침체, 기술 변화, 국제 경쟁으로 인한 근로자의 해고 문제가 있습니다. 실직과 관련된 스트레스를 완화하기 위한 조치가 필요했습니다. 다양한 보상, 해고된 근로자를 위한 특별 세미나, "조기 퇴직", 재교육 프로그램 개발, 경제의 새로운 영역에 대한 근로자 오리엔테이션.

1990-2000년 주요 문제는 노동력의 변화와 부족입니다. HR의 전략적 관리, 직원의 권리 구현, 개발, 유연한 근무 일정 및 복리후생, 전산화와 같은 관리 기능이 대두되고 있습니다.

러시아에서 사회주의 국가의 역사를 통틀어 인사 관리 기능은 고용 당국과 기업의 인사 서비스에 의해 수행되었습니다. 그들은 국가 경제의 한 부분에 필요한 인력을 제공하고 시민의 일할 권리를 실현하는 단일 국가 과제를 해결하는 데 참여했습니다. 오늘날까지 많은 조직의 인사 서비스 활동은 주로 직원 고용 및 해고 문제 해결, 인사 문서 발행으로 제한됩니다. 따라서 이러한 서비스는 HR 관리의 새로운 기능인 인사 정책의 새로운 요구 사항을 충족하지 않습니다. 통합된 HR 관리 시스템이 없으며 주로 과학적 기반의 능력 및 성향 연구 시스템, 비즈니스 및 개인 자질에 따라 직원의 직업 및 직업 승진 시스템이 없습니다.

대부분의 기업의 시급한 과제는 인사 서비스 역할의 구조 조정 및 향상, HR 관리 부서를 만드는 것입니다. 이는 기업 기능을 위한 경제 및 사회적 조건의 변화로 인해 발생합니다.

2. 인사관리의 목적과 기능

인적 자원 관리는 조직의 목표를 달성하기 위해 인적 지식, 기술 및 재능이 효과적으로 사용되도록 보장하는 조직의 공식 시스템을 설계하는 것입니다. 인적 자원

조직에서 일하는 사람들의 지식, 경험, 기술, 능력, 연락처 및 지혜의 총체를 나타냅니다.

인사관리의 궁극적인 목표는 조직 전체의 궁극적인 목표와 일치합니다. 이는 장기적으로 조직의 안정적인 기능과 지속 가능한 발전을 보장하기 위한 것입니다. HR 관리의 즉각적인 목표는 기업에 필요한 인력을 제공하여 계획된 목표를 달성할 수 있는 응집력 있고 효율적인 팀을 만드는 것입니다.

3. 인사관리의 전략적 및 운영적 역할

HR 관리에는 조직에서 전략적 및 운영이라는 두 가지 역할이 있습니다. 전략적 역할 - 글로벌하고 장기적이며 혁신적입니다. 그것은 사람이 조직의 핵심 자원이 된다는 사실에서 출발하며, 이 자원이 적절하게 관리된다면 조직의 경쟁 우위가 연결됩니다. 이 역할은 HR 계획과 같은 활동을 통해 실현됩니다. 사람 관리와 관련된 법적 문제 개발; 노동력 동향 연구; 인수합병 문제 해결; 기업의 구조 조정 및 축소 촉진; 보상 관리. 전략적 HR 관리는 조직에 계획된 인적 자원 개발을 위한 전략을 제공하여 조직의 필요에 따라 훈련된 인력을 보유할 수 있도록 합니다.

운영 역할은 HR 관리에 대한 전통적인 관점에 더 가깝습니다. 이것은 진행 중인 다양한 인력 관리 활동과 관련되고 개발된 전략을 구현하는 것을 목표로 하는 행정적, 단기적 역할입니다. 이 역할은 다음 활동을 통해 실현됩니다. 전문적이고 사회적인 방향과 적응의 구현; 사고 시 안전에 대한 보고의 고려; 부가 혜택 프로그램 관리; 직원과 경영진 간의 팀에서 유리한 노사 관계 형성; 불만 처리; 노동 활동 평가.

4. 인사관리 단계

CR 관리 단계를 살펴보겠습니다.

1. HR 계획 - 미래의 인적 자원 요구를 충족시키기 위한 계획 개발.

2. 모집 - 모든 직책에 대한 잠재적 후보자 예비 생성.

3. 선발 - 채용 시 생성된 예비군에서 채용 후보자를 평가하고 최고를 선정합니다.

4. 필요한 근로자를 유치, 고용, 동기 부여 및 유지하기 위한 임금 및 추가 혜택 결정.

5. 전문적 오리엔테이션 및 사회적 적응 - 고용된 근로자를 조직에 도입하고, 조직이 그들에게 기대하는 것과 어떤 종류의 작업이 인정을 받는지에 대한 이해 개발.

6. 교육 - 효과적인 업무 수행에 필요한 업무 기술에 대한 교육 프로그램의 개발 및 구현.

7. 노동 활동 평가 - 활동을 평가하고 직원에게 제공하는 방법 개발.

8. 승진, 강등, 이동, 해고 - 직원을 더 많거나 적은 책임을 가진 직책으로 옮기는 방법 개발, 순환을 통한 전문 경험 개발.

9. 관리 요원 교육, 경력 관리 - 능력 개발 및 관리자 업무의 효율성 향상을 목표로 하는 프로그램 개발.

5. 효율적인 인력 유치. HR 계획, 소스, 방법 및 인력 채용 및 선택 기준

HR 계획에는 세 단계가 포함됩니다.

1) 생산 계획, 판매 예측, 기업의 일반 전략에서 발생하는 노동력에서 기업의 미래 수요 결정;

2) 사용 가능한 노동 자원의 강점과 약점 평가, 기업의 변화하는 요구에 대한 준수 분석

3) 체코 기업의 미래 요구 사항을 충족하기 위한 프로그램 개발.

여기에는 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 인력을 유치, 고용, 교육 및 홍보하기 위한 일정과 준비가 포함되어야 합니다.

러시아 HR 계획의 특징은 기업의 외부 환경과 목표의 변화입니다. 기업은 불안정, 경쟁 및 위험 조건에서 운영되어야 합니다. 그리고 이것은 직원들에게 특별한 요구를 합니다. 이러한 상황에서 생존할 수 있는 기업가적 기술, 위험을 감수하는 능력, 신제품, 서비스를 만들고 새로운 아이디어를 제공하는 능력, 주도권을 잡고 창의력을 발휘하는 능력, 마케팅 기술은 가치가 있습니다.

인력의 채용 및 선택은 특정 직무에 적합한 사람을 찾는 것을 목표로 합니다. 현대의 선발 과정은 후보자와 조직, 후보자와 직무 간의 적합성을 확인하는 과정으로 간주됩니다. 조직과 후보자의 요구 사항과 가치는 일치해야합니다. 이를 위해서는 업무의 내용과 성격, 업무 수행에 필요한 지원자의 자질과 자질에 대한 정확한 파악이 필요하다. 정보는 다음 영역에서 수집됩니다.

1) 이 작업의 수행 및 요구되는 행동을 위한 노동 조치;

2) 다른 사람들과의 상호 작용;

3) 성능 기준;

4) 중고 기계 및 장비;

5) 근무 조건;

6) 리더십, 권위, 책임을 받았다.

7) 필요한 지식, 기술 및 능력

8) 모든 경우에 이상적인 후보자를 선택할 수 있는 것은 아니므로 신청자가 충족해야 하는 최소 요구 사항.

이 정보를 기반으로 이러한 기준을 충족할 사람을 검색합니다. 이러한 검색에는 조직의 기존 공석에 대한 잠재적 후보자 집합과 그 중 가장 적합한 선택이 포함됩니다.

전통적으로 채용은 내부 및 외부 출처에서 이루어집니다. 그들의 장단점을 알아야 합니다. 내부 소스-직원 승진, 관심있는 후보자 간의 경쟁 조직, 최고 선택-저렴하고 다른 직원을 자극하며 팀의 도덕적 및 심리적 분위기를 개선합니다. 그러나 새로운 사람들은 다른 경험, 신선한 모습, 새로운 지식을 가지고 기업에 오지 않습니다. 그리고 이것은 기업의 유연성과 이동성의 손실, 노후화로 이어질 수 있습니다. 또한 내부 고용에는 비용이 많이 드는 교육 및 개발 프로그램이 필요하며 선택의 폭이 적습니다. 따라서 인사 부서는 인력이 들어올 수 있는 다양한 외부 조직과 연락을 취해야 합니다.

러시아 기업은 새로운 경제 환경에서 일할 수 있는 경제학자, 관리자, 마케터, 심리학자 등 새로운 세대의 전문가가 필요합니다. 따라서 기업은 대학, 대학, 고급 교육 기관과 같은 외부 모집 소스를 주로 사용해야 합니다. 교육기관과의 계약은 필요한 전문인력과 기능인력을 유치하는 주된 형태가 되어야 한다.

채용의 다른 출처와 수단은 공공 고용 및 재교육 서비스, 청년 고용 센터, 민간 고용 기관입니다. 좋은 채용 소스는 기업의 고객과 공급업체가 될 수 있습니다. 그들이 제안한 후보자는 기업의 상대방과의 협력, 비즈니스 관계 생성에 기여할 수 있습니다.

채용의 일반적인 출처는 임의의 지원자가 스스로 일자리에 지원하는 것입니다. 카드 색인 또는 외부 후보자 데이터베이스에 입력해야 합니다. 이것은 소홀히 할 수 없는 예비입니다.

마지막으로 나열된 모집 소스를 보완하거나 주요 소스가 될 수 있는 광고. 그들은 "홍보" 행사로 인식되어야 합니다. 잘 디자인된 광고는 회사의 명성을 높일 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

외부 모집 소스의 장점은 선택의 기회, 기업에 대한 새로운 충동이라고 할 수 있습니다. 외부 사람들은 새로운 지식, 경험, 아이디어, 관점을 가져옵니다. 단점은 높은 채용 비용, "베테랑"의 승진 기회 차단, 신입 사원 채용시 위험 증가, 장기 직원의 사기 악화 등입니다.

적합한 후보자를 선택하는 방법은 설문지, 인터뷰, 테스트, 평가 센터, 참조 및 이력서가 될 수 있습니다. 이러한 방법은 특히 후보자가 고위 직책으로 선택되는 경우 결합될 수 있습니다.

가장 일반적인 것은 설문지, 인터뷰 및 테스트입니다. 이를 통해 후보자에 대한 자세한 정보를 수집하고, 그가 기존 팀에 얼마나 잘 어울릴지 결정하고, 향후 작업에 대한 자세한 정보를 제공할 수 있습니다.

질문에 대한 질문의 내용 또는 인사 기록에 대한 개인 시트 작성에는 다음 정보가 포함되어야 합니다.

1) 개인정보(이름, 주소, 나이, 혼인 여부, 생활조건)

2) 교육;

3) 경력(이전 직장, 급여 수준);

4) 건강 상태;

5) 자유 시간에 관심과 취미;

6) 후보자가 이 특정 직업을 원하는 이유에 대한 정보;

7) 보증인의 이름.

인터뷰를 진행하려면 세심한 준비와 기술이 필요합니다. 인터뷰의 정확성은 미리 컴파일된 구조화된 질문 목록에 의해 증가됩니다. 그 요점은 설문지의 질문을 반복할 수 있지만 여기에는 커뮤니케이션에 대한 개인적인 인상이 추가됩니다. 건강, 태도, 개인적 자질, 지능, 말하는 능력, 관심, 리더십 능력, 책임감, 사교성, 일이 개인 생활에 미치는 영향 등에 대한 아이디어를 얻는 것이 중요합니다.

인터뷰를 위한 가장 유명한 질문 시스템은 영국 산업심리학 연구소(National Institute of Industrial Psychology)에서 개발한 "Seven Point Plan"입니다.

1. 신체적 특징(건강, 외모, 매너).

2. 학력 및 이전 업무 경험(상세).

3. 지능(일반적인 시각, 문제의 본질을 파악하는 능력, 반응).

4. 육체 노동, 구두 말하기, 계산 능력.

5. 후보자의 성격을 특징짓는 관심사, 취미.

6. 성향 - 리더십, 책임감, 사교성.

7. 개인 상황(일이 개인 생활에 미치는 영향).

고용주의 활동 외에도 구직 및 지원에서 직원의 활동이 점점 더 중요해지고 있습니다. 인사 선발에 대한 현대 러시아 문헌에 포함된 조언을 요약하면 다음과 같이 공식화할 수 있습니다.[7]

1) 항상 직업을 찾아야 합니다(현재 직업이 아무리 좋아도 통제할 수 없는 상황으로 인해 내일 일자리를 잃을 수 있음).

2) 직업을 얻기 위해 싸워야 한다.

3) 새로운 직업에 대처하고 만족을 얻을 수 있도록 활동을 변경할 준비가 되어 있습니다.

4) 어떤 직업을 찾고 있는지 스스로 결정했다면 주변 사람들에게 설명하십시오. 당신을 돕는 "눈과 귀"가 많을수록 좋습니다.

5) 집중적으로 일자리를 찾고, 모든 회의가 취업에 가장 결정적인(때로는 완전히 예상치 못한) 영향을 미칠 수 있음을 기억하십시오.

6) 서면 의사 소통보다 개인적인 의사 소통이 바람직합니다.

7) 거절할 경우에는 온유한 끈기를 갖고 잠시 후 자신을 상기시키고 직장의 상황이 나아졌는지 물어본다.

테스트는 특정 직책에 적합한 사람을 선택하는 가장 신뢰할 수 있는 방법 중 하나입니다. 테스트의 주요 특징은 후속 평가와 함께 특정 작업의 후보자가 독립적으로 수행하는 것입니다. 인력 선발 시 신체검사, 자격검사, 인성검사, 정신능력검증(지능검사), 성취도검사, 업무과제의 XNUMX가지 주요 검사 유형을 활용할 수 있다.

임금 및 추가 혜택 결정. 직원 보수는 임금 (급여), 즉 수행 한 작업에 대한 금전적 보상과 추가 혜택-비 금전적 형태의 직원 보수의 두 부분으로 구성됩니다. 이러한 혜택이 많이 있으며 그 주요 혜택은 건강 보험, 생명 보험, 유급 휴가, 추가 연금, 주택 제공, 개인 차량, 아동 기관 지불, 신체 재활 프로그램입니다.

시장 상황은 노동에 대한 유연한 보수 시스템과 문제 해결에 대한 바로 그 접근 방식, 사람들의 노동에 대해 어떻게 그리고 무엇에 대해 지불해야 하는지에 대한 새로운 원칙을 요구합니다. 그리고 무엇보다도 노동의 결과, 즉 수행 된 작업, 생산성, 효율성, 품질이 지불되어야합니다. 기업의 목표를 달성하기 위해 혁신, 기술, 주도권, 직업 결합, 노동 활동, 그룹 협력을 장려해야 합니다.

임금의 고정된 부분은 기업에서 자격을 갖춘 근로자를 유치하고 유지하기에 충분해야 합니다. 변수 부분은 그룹 및 기업 전체 수준에서 노동 생산성, 노동 결과, 효율성의 증가를 고려하고 자극해야 합니다.

6. 효과적인 인력의 형성. 직원 교육 및 개발. 경력 관리

HR 관리의 중요한 단계는 직원의 교육 및 재교육뿐만 아니라 팀의 전문적인 오리엔테이션 및 적응을 포함하는 인력 개발입니다.

새로운 사람이 조직에 들어갈 때, 그는 새로운 프레임워크에 적합할 수도 있고 적합하지 않을 수도 있는 다른 경험, 지식, 사회적 상호작용의 규범을 그와 함께 가져옵니다. 따라서 이를 새로운 기업 문화, 가치, 전통, 행동 규칙에 맞게 조정할 필요가 있습니다. 이를 위해 여러 가지 방법이 사용됩니다.

1. 자가채용은 지원자를 모집할 때 조직이 자신에 대한 완전하고 진실된 정보를 제공하여 사람들의 기대가 과대평가되지 않도록 하는 것입니다. 이 정보를 통해 사람들은 조직이 자신의 필요, 목표 및 가치에 부합하는지 여부를 결정합니다.

2. 특별한 노동 기술, 사회적 규범 및 회사 가치에 대한 교육.

3. 멘토링(Mentorship), 신입사원에게 업무의 ​​세부 사항, 직원에 대한 전문적 요구 사항 및 사회적 규범을 소개하는 경험 많은 직원에게 배정될 때.

오리엔테이션 및 적응 외에도 직원의 지속적인 교육이 필요합니다. 이는 경력 전반에 걸쳐 직원의 활동과 성과를 관리하는 중요한 방법입니다. 문제는 한 세트의 필수 지식 및 기술에서 다른 세트로 이동하는 과정에 고용된 모든 사람들의 기술을 지속적으로 개선하기 위한 메커니즘을 찾는 것입니다.

학습 과정은 지식, 기술, 역할의 체계적인 습득으로 정의할 수 있으며, 이는 작업장에서 노동 기능 및 직무 책임의 수행 개선으로 구체화됩니다. 교육의 궁극적인 목표는 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 기술, 능력 및 지식을 충분한 수의 사람들에게 조직에 제공하는 것입니다. 이를 위해서는 인적 자원 개발 프로그램에 대한 지속적인 자본 투자가 필요합니다.

7. 높은 인력 효율성 유지. 인사 보수 시스템의 결정. 해임

HR 관리의 다음 단계는 직원의 활동과 그 결과를 평가하는 것입니다. 성과 평가는 직원이 확립된 표준, 직무 설명에 따라 업무를 얼마나 잘 수행하는지 판단하고 이 정보를 직원에게 전달하는 과정입니다. 성과 평가에는 여러 가지 목적이 있습니다.

1) 업무 수행 개선

2) 임금의 차등화 근거의 결정

3) 일반적으로 개인과 집단에 대한 자극;

4) 승진, 강등, 전학, 해고 결정을 위한 정보수집

5) 재훈련 및 교육의 필요성에 대한 정보 제공

6) 작업 수행을 위한 새로운 표준, 기준 및 목표의 형성.

이러한 목표는 세 그룹으로 그룹화할 수 있습니다.

1) 관리 목적;

2) 정보;

3) 동기 부여.

리더십 인력의 훈련은 리더십 직책에 필요한 지식, 기술 및 능력 개발을 목표로 합니다. 경영 교육 방법은 강의, 소그룹 토론, 특정 비즈니스 상황 분석, 롤 플레잉 교육, 직무 순환, 비즈니스 게임입니다. 리더십 개발을 위해 많은 회사에서 직원의 재능을 발휘하고 조직의 이익을 위해 사용하는 것을 목표로 하는 경력 관리 프로그램을 개발합니다.

선진국의 HR 관리에는 직장 생활의 질을 향상시키기 위한 프로그램을 만드는 것이 포함됩니다. 직장 생활의 질은 개인의 중요한 개인적 필요가 조직에서 일을 통해 충족되는 정도로 이해됩니다.

"고품질 노동 생활"의 개념에는 다음과 같은 구성 요소가 포함됩니다.

1) 흥미롭고 의미 있는 작업

2) 공정한 보상과 공로 인정

3) 좋은 작업 조건(작업장의 청결도, 낮은 소음 수준, 좋은 조명);

4) 경영진의 최소한의 감독

5) 부하직원의 업무에 관한 의사결정에 참여

6) 노동, 고용 보장;

7) 팀의 유리한 분위기, 동료와의 우호적 인 관계;

8) 직원을 위한 가사 및 의료 서비스의 가용성.

강의 16. 조직 내 통제의 성격

1. 통제의 개념, 목표 및 영역

제어는 제어 프로세스의 피드백 기능입니다.

통제는 계획된 목표를 달성하기 위해 조직 내 사람들의 프로세스와 활동을 관찰하고 규제하는 것입니다. 조직이 목표를 달성하는지 확인하는 프로세스입니다.

통제의 목적은 일정 기간 동안 조직의 계획된 성과 지표의 성과와 개발된 계획의 준수를 평가하기 위한 정보를 관리자에게 제공하는 것입니다.

통제는 조직이 변화하는 조건에 적응하고 누적 오류를 줄이는 데 도움이 됩니다.

조직의 통제는 기능의 여러 영역에 집중할 수 있습니다.

이러한 영역을 정의하는 데는 자원과 수준이라는 두 가지 기준이 있습니다.

관리, 따라서 통제에는 조직의 다음과 같은 주요 자원의 분배 및 조합이 포함됩니다: 물질, 인적, 재정 및 정보.

자재 자원의 통제에는 조직의 창고 및 무역에서 원자재, 자재, 진행 중인 작업 및 완제품의 재고 통제가 포함됩니다. 이러한 재고는 보관, 보험, 손상 및 도난 비용의 증가와 수익성 있는 증권에 투자할 수 있는 회사 자본의 일부 감소로 인한 손실을 최소화하기 위해 과도하지 않아야 합니다.

그러나 재고는 제품의 생산 및 판매의 연속성을 보장하기에 충분해야 합니다.

또한 자재 자원 관리에는 제품 품질 및 장비 사양 관리가 포함됩니다.

인적 자원의 통제에는 선택에 대한 평가 및 품질 관리, 조직의 직원 분포, 교육 및 개발, 활동 및 결과 평가, 직원 보수 수준 및 공정성이 포함됩니다.

정보 자원의 통제에는 마케팅 및 판매 예측, 생산 계획, 외부 환경 분석, 경제 예측 및 홍보가 포함됩니다.

나열된 모든 리소스에는 비용 추정치가 있으므로 재정 리소스는 제어와 상호 연결되므로 재정 리소스는 그림의 중심에 있습니다. 재정 자원은 조직이 형성되는 동안 형성되고 상품 및 서비스 판매, 은퇴 자산 및 외부 자금 조달을 통해 생산 및 경제 활동의 결과로 보충되는 조직의 자금입니다. 그들은 조직의 다른 모든 자원의 이동과 사용을 보장합니다.

재정 자원은 장기적으로 조직의 현재 기능과 지속 가능한 개발을 보장하기에 충분해야 합니다.

통제 분류에 대한 수준 접근 방식은 생산, 조직 및 전략적 통제의 세 가지 유형을 구분합니다.

생산(운영) 제어는 조직의 하나 이상의 생산 시스템에 중점을 둡니다. 품질 관리는 생산 관리 유형 중 하나입니다.

조직 통제는 조직 전체의 기능과 관련이 있습니다. 목표, 계획 및 규범 지표에 따라 활동을 규제합니다.

전략적 통제는 조직이 외부 환경에 적응하는 과정을 모니터링하고 "조직-환경" 시스템에서 균형을 유지하며 조직의 사명 및 전략적 목표 달성에 기여합니다. 주제 6에 제시된 전략 실행의 네 가지 요소에 중점을 둡니다.

2. 통제 과정의 단계

조직이 필요로 하는 제어 시스템의 유형과 수에 관계없이 모든 제어 프로세스에는 XNUMX가지 주요 단계가 있습니다.

통제 프로세스의 첫 번째 단계는 표준을 설정하는 것입니다.

표준은 사람과 조직 전체의 활동 결과를 비교하는 표준, 규범, 요구 사항, 통제 수치입니다. 조직의 목표와 목적에 따라 개발되어야 합니다. 넓은 의미에서 표준은 조직 전략을 반영합니다.

제어 프로세스의 두 번째 단계는 제어 대상의 활동에 대한 실제 결과를 측정하는 것입니다. 이 단계에서는 정량적 측정 방법과 정성적 측정 방법을 정의할 필요가 있습니다. 이 문제는 관리와 같은 일부 활동의 결과를 직접 측정할 수 없기 때문에 복잡합니다.

세 번째 단계는 실제 결과와 첫 번째 단계에서 개발된 표준을 비교하는 것입니다.

달성된 결과는 개발된 표준을 초과하거나, 미달하거나 충족할 수 있습니다.

시정 조치를 취하기 전에 표준에서 어떤 편차가 허용되고 제거해야 하는지를 결정해야 합니다.

통제 프로세스의 마지막 단계는 결과를 평가하고 시정 조치를 취하는 것입니다. 이 단계는 이전 단계에서 이루어진 비교에 따라 진행됩니다. 평가 후에는 세 가지 조치 옵션이 있습니다.

1. 달성된 지표가 표준과 일치하거나 표준과의 편차가 허용되는 경우 현상 유지.

2. 실제 결과의 표준 편차 수정.

3. 너무 높거나 낮을 수 있는 표준 변경.

3. 운용통제의 형태

운영 통제의 형태는 예비, 현재 및 최종 통제입니다.

사전 통제는 생산 시스템의 일부가 되기 전에 조직에 유입되는 자원의 품질과 양을 모니터링합니다.

현재 통제는 조직이 투입물로 가지고 있는 자원을 산출물로 가지고 있는 제품으로 전환하는 과정에서 수행됩니다.

최종 통제는 조직의 출력에 초점을 맞추며, 여기서 생산 프로세스 완료 후 조직의 활동 결과가 확인됩니다. 최종 통제는 일반적으로 최종 결과를 얻은 후에 수행되기 때문에 처음 두 가지 형태의 통제만큼 효과적이지 않습니다. 그러나 관리자에게 향후 계획을 위한 중요한 정보를 제공하고 직원에게 보상을 제공하는 기반을 만듭니다.

4. 조직 통제의 형태

조직 통제의 형태 - 관료 및 클랜(분권화). 대부분의 조직은 두 가지 통제 형태의 특성을 결합합니다.

관료적 통제는 형식적이고 엄격하며 기계적 구조 요소가 특징입니다. 여기에는 규정된 규칙, 권한 계층, 서면 문서, 지침, 보너스 시스템 및 조직 직원의 행동에 영향을 미치고 달성된 결과를 평가하기 위한 기타 공식 메커니즘이 포함됩니다.

클랜 통제는 비공식적이고 유기적인 구조 요소를 기반으로 합니다. 이들은 조직 목표에 대한 헌신의 형성에 기여하는 사회적 가치, 전통, 규범 및 신뢰입니다. 직원들은 조직의 구성원이 자신에게 할당된 의무를 의식적으로 수행하기를 원한다고 확신하는 관리자의 신뢰를 즐깁니다.

최소한의 지침과 기준으로 업무 할당을 완료하고 직원이 성과 목표 설정 및 제어 시스템 설계에 참여할 수 있다고 가정합니다.

참고 사항

1. Kono T. 일본 기업의 전략과 구조. M., 1987. S. 329-330.
2. 블랙 S. 홍보. 그것은 무엇입니까? M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. 매스커뮤니케이션과 예술. M., 1994. S. 34-35.
4. Thorndike EL 동물 지능. NY, 1911. P. 244.
5. Dahl R. 권력의 개념. 행동과학. 1957년 203월 P. 204-XNUMX.
6. Filley AC 분쟁 관리의 일부 규제 문제 // 캘리포니아 관리 검토. 1978년 Vol. 21. P. 61-66.
7. 참조: 현대 기업의 경영 / Ed. B. Milner 및 F. Liis. M., 2001. S. 448.

저자: 도로피바 L.I.

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