위기 관리. 치트 시트: 간략하게, 가장 중요한

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위기 관리. 치트 시트: 간략하게, 가장 중요한

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차례

1. 위기의 개념과 출현 이유

위기 - 이것은 사회 경제적 시스템 (조직)의 모순을 극도로 악화시켜 환경에서의 생존 가능성을 위협합니다.

이유 위기:

1) 현대화 및 구조 조정의 주기적 요구와 관련된 객관적인;

2) 주관적, 실수와 관리의 자발적인 반영;

3) 자연적, 기후, 지진 등으로 인한 위기의 원인은 다음과 같습니다. 외부 и 내부. 예를 들어, 회사의 경우 위기의 외부 원인은 거시경제 발전의 추세 및 전략, 심지어 세계 경제의 발전, 경쟁, 국가의 정치적 상황 및 내부 원인(위험한 마케팅 전략, 내부 갈등)과 연관될 수 있습니다. , 생산 조직의 단점, 불완전한 관리, 혁신 및 투자 정책.

이런 식으로 위기를 이해한다면 위기의 위험은 항상 존재하며, 예측하고 예측해야 한다고 말할 수 있습니다. 위기를 이해함에 있어 위기의 원인뿐만 아니라 결과: 아마도 조직의 갱신 또는 조직의 파괴, 회복 또는 새로운 위기의 출현 - 아마도 더 깊고 더 길 것입니다. 위기는 연쇄 반응으로 발생할 수 있습니다.

가능성이있다 보존 꽤 오랫동안 위기 상황. 이것은 또한 특정한 정치적 이유 때문일 수도 있습니다.

위기의 결과는 원인과 위기 발전 과정을 관리할 가능성이라는 두 가지 요소와 밀접하게 관련되어 있습니다.

위기의 결과는 급격한 변화 또는 부드럽고 길고 일관된 탈출구로 이어질 수 있습니다. 조직 개발의 위기 변화는 장기 및 단기, 질적 및 양적, 되돌릴 수 있고 되돌릴 수 없습니다.

위기의 다양한 결과는 그 성격뿐만 아니라 위기를 완화하거나 악화시킬 수 있는 위기대응 관리의 성격에 의해 결정됩니다. 이와 관련하여 경영의 가능성은 목표, 전문성, 경영 기술, 동기의 성격, 원인과 결과에 대한 이해, 책임에 달려 있습니다.

2. 위기의 유형

실습은 위기의 원인과 결과뿐만 아니라 본질도 다르다는 것을 보여줍니다.

일반 위기와 지역 위기가 있습니다.

일반 정보 전체 사회 경제 시스템을 포괄하고, 현지의 - 일부만. 위기의 문제에 따라 거시적 위기와 미시적 위기를 구분할 수 있다.

거대 위기 오히려 많은 양과 규모의 문제가 내재되어 있습니다. 미세 위기 단일 문제 또는 문제 그룹만 캡처합니다.

사회 경제 시스템의 관계 구조, 개발 문제의 차별화에 따라 별도의 그룹을 구별 할 수 있습니다.

경제 위기는 국가 경제 또는 기업의 경제 상황에서 심각한 모순을 반영합니다. 상품의 생산과 판매의 위기, 경제주체 간의 관계, 체납의 위기, 경쟁우위 상실, 파산 등이다.

사회적인 위기는 노동자와 고용주, 노동조합과 기업가, 다양한 직업을 가진 노동자, 인사와 관리자 등 다양한 사회 집단이나 단체의 이해의 모순이나 충돌이 악화될 때 발생합니다.

조직적 위기는 활동의 분리 및 통합, 기능 분배, 개별 단위의 활동 규제, 행정 단위, 지역, 지점 또는 자회사 분리의 위기로 나타납니다.

심리적 위기는 개인의 심리적 상태의 위기이다. 스트레스의 형태로 나타나며, 거대한 성격을 얻음, 불안, 공황, 미래에 대한 두려움, 직장 및 사회적 지위에 대한 불만의 출현.

기술 위기는 새로운 기술에 대한 요구가 명확하게 표현된 조건(제품의 기술적 비호환성 위기, 새로운 기술 솔루션 거부 위기)에서 새로운 기술 아이디어의 위기로 발생합니다.

예측함으로써 위기는 예측 가능하고 예상치 못한 것일 수 있습니다.

예측 가능 - 개발 단계로 와서 위기 요인의 축적에 대한 객관적인 이유로 예측 및 발생할 수 있습니다. 생산 구조 조정의 필요성, 과학 및 기술 진보의 영향으로 이해 관계 구조 변경.

예기치 않은 - 종종 관리상의 중대한 오류나 자연 현상 또는 경제적 의존의 결과로 지역 위기의 확대 및 확산에 기여합니다. 위기도 있다 명백한 (누출이 눈에 띄게 쉽게 감지됨) 및 숨어있는 (숨겨져 상대적으로 눈에 띄지 않게 흐르므로 가장 위험합니다).

또한 위기는 심각하고 경미합니다.

심각한 위기는 종종 사회 경제 시스템의 다양한 구조의 파괴로 이어집니다.

부드러운 위기는 더 일관되고 고통 없이 흐릅니다. 예측 가능하고 관리하기 쉽습니다.

3. 위기의 징후: 인식 및 해결

위기의 분류는 위기를 인식하고 결과적으로 성공적인 관리에 매우 중요합니다. 실제 위기의 분류 징후는 상황 평가, 성공적인 관리 결정의 개발 및 선택을 "촉진"하거나 결정하는 매개 변수로 간주될 수도 있습니다. 위기의 위험은 항상 존재합니다. 따라서 위기 상황의 시작 징후를 알고 해결 가능성을 평가하는 것이 매우 중요합니다.

위기 극복 - 통제된 프로세스. 이것은 인간 개발, 생산 및 경제의 역사에서 발생한 많은 위기에 의해 입증됩니다. 관리의 성공은 위기의 시작 징후인 위기를 적시에 인식하는 데 달려 있습니다. 위기의 징후는 주로 규모, 문제, 심각도, 개발 영역, 원인, 가능한 결과, 발현 단계와 같은 유형 학적 소속으로 구별됩니다. 위기를 인식할 때 문제의 관계에 대한 평가는 매우 중요합니다. 그러한 관계의 존재와 성격은 위기의 위험과 그 성격에 대해 많은 것을 말해 줄 수 있습니다.

위기 예측 상황과 추세에 대한 특별한 분석을 기반으로 만 가능합니다. 인식은 관리에 효과적인 지표와 전문화된 지표 모두를 기반으로 하며, 아마도 앞으로도 계속 개발되어야 할 것입니다.

위기의 주요 징후를 반영하는 지표 시스템뿐만 아니라 방법론 그들의 디자인과 실용적인 사용. 현대 관리 메커니즘에서 이것이 가장 약한 연결 고리입니다. 우리는 목표, 지표, 상황 분석에서의 사용, 위기 예측의 실질적인 가치 등 이 프로세스의 모든 측면에서 위기를 인식하는 방법론에 대해 이야기하고 있습니다.

위기를 인식하는 방법론은 이 작업의 조직, 즉 전문가의 가용성, 활동 기능의 정의, 권장 사항 또는 의사 결정, 관리 시스템의 상호 작용과 밀접하게 관련되어 있습니다. 이른바 위기 대응 관리자뿐 아니라 이 활동을 전문으로 하는 분석가도 양성해야 한다.

4. 경제 위기와 경제의 순환적 발전

경제 위기의 가능성과 필요성 재화의 생산과 소비 사이의 모순에 의해 결정됨. 시장 경제, 상품 및 화폐 유통의 발전으로 직접적인 경제적 관계가 사라지면서 이러한 모순이 악화될 가능성이 높아집니다. 중개인의 이익이 그들에게 얽혀 있습니다. 경제의 지역적, 부문별 구조가 나타나고 이는 경제 생활의 일반적인 통합 조건에서 발생합니다.

분업, 전문성 개발 및 협력 생산과 소비의 모순을 악화시킨다. 이러한 모순은 시간과 공간의 생산과 소비의 간극에서도 드러난다. 모순의 악화는 눈에 띄게 나타날 뿐만 아니라 규칙적이며 주기적인 경제 위기와 같이 진행된다.

자본주의 이전의 생산양식에서 경제 위기는 다음과 같은 형태로 나타났다. 생산 부족 물질적 부. 자본주의하에서 가장 극명하게 드러난다. 생산 과잉.

다른 역사적 시대와 다른 국가에서이 모순의 표현에는 고유 한 특성이 있습니다. 그러나 위기는 사회 발전의 모든 현상과 마찬가지로 특징. 경제 위기의 본질은 생산과 소비의 심각한 불일치에서 드러납니다. 이는 전체 경제 시스템의 정상적인 기능을 방해하고 유효 총수요와 관련된 상품 과잉 생산, 사회적 자본 재생산 조건 프로세스 중단, 기업의 대량 파산, 실업률 증가 및 기타 사회 경제적으로 나타납니다. 충격.

경제 위기의 시작 주기와 그 징후의 단계는 경제 발전의 순환적 성격을 특징으로 하며, 이는 차례로 재생산의 발전 패턴, 생산의 쇠퇴와 상승의 교대를 반영합니다. K. 마르크스는 이 문제를 가장 깊이 있고 철저하게 연구했습니다. 그는 위기의 원인을 연구하고 위기의 자연스러운 성격을 입증했습니다.

5. 경제 위기의 과학적 개념 설명

에 K. 막스, 자본주의 경제와 경제 위기의 순환적 성격의 주된 이유는 생산의 사회적 성격과 그 결과의 사적 전유 사이의 극복할 수 없는 모순입니다. 이는 자본주의 하에서 위기를 해결하기 어렵게 만든다.

마르크스주의적 입장에 더 가까운 경제학자들은 위기의 원인이 경제의 불균형한 발전이라고 생각하거나 "불균형" 시장. 그들의 의견으로는 위기는 산업 간의 정확한 비율 부족, 기업가의 자발적인 행동에 기인하며 이는 불완전하고 비전문적인 관리의 결과입니다.

대표 신고전주의 и 진보적 인 경제 이론 학파는 자본주의의 본질과 위기의 기원과 원인을 연결하지 않습니다. 그들 중 많은 사람들은 위기의 원인이 인구의 과소 소비라고 생각하며, 이는 과잉 생산을 유발하여 위기를 초래한다고 생각합니다. (J. 로빈슨, 좌파 케인즈주의의 지도자). 위기에 대한 “치료”는 소비를 자극하는 것입니다. 그러나 소비 부족과 지급 능력 부족은 위기의 원인, 발병 요인 및 증상보다 더 큰 결과입니다.

경제학자 F. 하이에크시장 자유를 옹호하고 정부 개입에 반대하는 는 국가의 과도한 자금 조달 (저렴한 대출, 수요 증가 등)로 인해 과잉 생산 위기가 발생한다고 믿습니다.

위기의 심리학 이론 (J. 슘페터).

각 단계에는 투자에 대한 태도를 형성하는 고유한 심리적 그림이 있습니다. 위기 상태의 공황과 혼란은 자본 투자의 침체로 이어지고, 상승 조건의 행복감은 열을 자극합니다. "변화하는 상황"은 투자 주기의 불균일성을 형성합니다.

경제학자는 경기순환과 위기의 원인을 설명하는 이론을 요약하여 P. 사무엘슨 가장 중요한 것을 나열합니다:

▪ 은행 신용의 확장(수축)에 의한 주기를 설명하는 화폐 이론(Hawtry et al.);

▪ 생산에서 중요한 혁신을 사용하여 주기를 설명하는 혁신 이론(Schumpeter, Hansen);

▪ 인구(Pigou, Bagehot 등)의 비관적 및 낙관적 분위기 파동의 결과로 주기를 해석하는 심리학 이론;

▪ 부유하고 검소한 사람들이 투자할 수 있는 것(Hobson, Foster, Catchings 등)에 비해 소득이 너무 큰 몫에서 순환의 원인을 보는 과소소비 이론;

▪ 과잉투자 이론(하이에크, 미제스 등);

▪ 태양 흑점 이론 - 날씨 - 작물(Jevans, Moore).

6. 경제 위기의 역사

비마르크스주의 학파들은 처음에 경기순환의 불가피성을 부정하면서 전통적 시장 메커니즘의 틀 내에서 하나의 현상으로 순환성을 극복할 가능성을 증명했다. XX 세기의 세계 경제 발전. 재생산 과정의 순환적 성격에 대한 극단적인 견해가 발달의 현실을 반영하지 않는다는 것을 보여줍니다.

경제발전의 순환적 성격에 대한 이해와 설명, 그 객관적 원인에 대한 인식은 사회경제적 현실 자체의 변화와 함께 시간이 지남에 따라 변화해 왔다. 러시아 경제학자들은 일반적으로 경기 순환에 대한 관점의 변화를 세 단계로 구분합니다.

첫 번째 단계 - XVIII 세기 초부터. 30대 중반까지. XNUMX 세기 이 기간 동안 지배적인 믿음은 경제 위기가 자본주의 하에서 전혀 불가능하거나(J. Mill, K. - B. Say, D. Ricardo) 본질적으로 무작위적일 뿐이며 자유 경쟁 체제는 독립적으로 극복 할 수 있습니다 (K. Sismondi, R. Robertus, K. Kautsky).

두 번째 단계 - 30대 중반 ~ 60대 중반 XNUMX 세기 이 기간 동안 D. 케인즈의 작업이 널리 퍼졌으며 무엇보다도 경제 위기 (더 정확하게는 불황, 침체)가 고전 자본주의 하에서 불가피하며 그 안에 내재 된 시장의 특성 때문이라는 그의 결론. 케인즈는 자본주의 시장이 독점의 다양한 징후를 포함하고 정부 규제와 결합되어 가격과 임금을 유연하지 않게 만든다고 말한 최초의 서구 경제학자 중 한 사람입니다. 케인즈는 유효총수요를 촉진하기 위한 정부의 경제개입을 위기와 실업의 문제를 완화하기 위한 근본적으로 필요한 수단으로 간주했다. 순환 요인 연구에서의 그의 장점에는 그가 개발한 승수 이론도 포함되어야 하며, 이는 이후 순환의 원인 분석에 널리 사용되었습니다.

Третий этап - 60년대 중반부터. 지금까지. 이 기간 동안 먼저 시장경제의 순환적 성격에 대한 외생적(내적) 원인과 내생적(외부적) 원인의 구분에 특별한 주의를 기울이고 내생적 요인에 바로 이점을 부여하였다. 둘째, 선진국 정부가 항상 경기변동을 완화하고 경제수지를 안정시키기 위해 위기대응 규제를 위해 노력하는 것이 아니라 소위 친순환적 정책을 추구하는 경우가 많다고 주장하는 다수의 전문가들의 입장이 결정되었다. 정책, 즉 순환성을 유발하고 지원합니다.

7. 주기의 단계와 그 표현

고전적 위기 사이클은 XNUMX단계로 특징지어진다.

1. 위기(불황). 생산량과 기업 활동이 감소하고, 가격이 하락하고, 재고 과잉이 발생하고, 실업률이 증가하며, 파산 건수가 증가합니다. 동시에, 경제 위기가 개별 산업에 미치는 부정적인 영향의 정도는 다양합니다. 일상 소비재를 공급하는 산업에서는 생산량이 비교적 작은 규모로 감소합니다. 동시에, 불리한 경제 상황에서 소비자는 더 나은 시대를 기대하며 장비나 가전제품 구매를 거의 완전히 중단할 수 있습니다.

2. 불황(침체). 이는 경제 생활을 새로운 조건과 요구에 적응시키는 단계(다소 긴 기간 - XNUMX개월에서 XNUMX년까지), 즉 새로운 균형을 찾는 단계입니다. 그녀는 불확실성과 불규칙한 행동이 특징입니다. 기업가가 시장 상황에 대한 신뢰를 회복하는 것은 어렵고 가격과 사업 조건이 안정되고 있음에도 불구하고 아직 사업에 상당한 자금을 투자할 위험이 없습니다.

3. 회복. 이것이 회복 단계입니다. 투자가 시작되고, 가격, 생산, 고용, 이자율이 상승합니다. 회복은 주로 생산 수단을 공급하는 산업에 영향을 미칩니다. 다른 사람의 성공에 힘입어 새로운 비즈니스가 창출됩니다. 회복은 거시경제 지표 측면에서 위기 이전 수준의 달성으로 끝납니다. 그러면 이전보다 더 높은 새로운 상승이 시작됩니다.

4. 상승 (붐). 경제 발전의 가속화는 일련의 혁신, 대량의 새로운 상품과 새로운 기업의 출현, 자본 투자, 주가 및 기타 증권, 이자율, 가격 및 임금의 급속한 성장에서 드러납니다. 동시에 은행 대차대조표는 점점 더 어려워지고 있으며 재고도 증가하고 있습니다. 진보적인 발전에서 경제를 새로운 수준으로 끌어올리는 상승은 새로운 주기적인 위기의 기초를 마련합니다.

초기 푸시 (원인) 새로운 주기적 위기 이 총수요 감소, 그 후 생산 감소, 고용 감소, 소득 감소, 지출 및 수요 감소가 다시 시작됩니다. 총수요의 초기 감소 요인: 노후된 장비 교체(원자재, 자재, 예비 부품의 이전 구매 감소), 특정 유형의 제품에 대한 수요 감소, 세금 및 신용 이자 증가, 규정 위반 화폐 순환의 법칙, 다양한 정치적 사건, 예상치 못한 상황 등. 이 모든 것이 기존 시장 균형을 무너뜨리고 또 다른 경제 위기를 초래할 수 있습니다.

8. 시장 경제의 국가

국가는 자본주의 경제의 발전에 중요한 역할을 합니다. 국가의 경제 활동을 강화하는 주요 형태는 시장 실패 상황에서의 역할, 소득과 부의 재분배에서의 역할, 의회 연합 및 로비의 형태로 유권자의 압력에 대한 반응, 관료. 국가 시스템의 실패는 유권자의 행동과 관료주의의 행동이라는 두 가지 중요한 점의 왜곡 효과로 설명됩니다. 정부 당국의 조치가 공무원 자신에게 이익을 제공하는 것을 목표로 할 때 정부 구조에서 왜곡이 발생할 수도 있습니다.

상태 함수경제 관련:

▪ 규범적;

▪ 고객(국가가 국가 경제 제품의 고객이자 구매자 역할을 하는 경우);

▪ 재산;

▪ 금융 및 유통;

▪ 사회적;

▪ 계획 및 예측;

▪ 자원 분배;

▪ 조정;

▪ 라이센스가 있음;

▪ 통제;

▪ 투자 및 기술;

▪ 인증 및 표준화;

▪ 인권;

▪ 보안 및 보호;

▪ 환경친화적;

▪ 의료 및 위생;

▪ 동기 부여 및 선전.

이러한 기능을 특정 조합으로 구현하면 공공 행정 시스템에 위기가 발생할 가능성이 있습니다.

공공행정체제의 변화가 성공하기 위해서는 최대한의 국민적 지지가 필요하다. 이를 위해 정치인은 두 가지 독립적이지만 상호 연관된 과제를 해결하는 방법을 배워야 합니다. 즉, 여론을 연구하고 동시에 형성해야 합니다.

정치 업무 두 개의 병렬 프로세스가 포함됩니다.

1) 정부 정책에 대해 대중에게 알리고 옹호합니다.

2) 유권자의 의견을 정치인에게 알립니다. 홍보 활동은 정책 개발 과정의 일부여야 합니다.

행정 절차는 정치적으로 매우 중요합니다. 공공 서비스를 제공하는 장소에서 인구는 국가와 직접 접촉합니다. 대부분의 시민에게는 이것이 국가와 직접 의사 소통하는 유일한 상황입니다.

똑같이 중요한 문제는 법률과 규정의 적절한 적용입니다. 전자 시스템의 법적 유산은 시장 경제와 대체로 일치하지 않습니다. 기존의 공백을 메우고 시대에 뒤떨어진 법률을 개정하는 것이 시급한 과제입니다.

9. 행정제도 위기 극복 방안

행정의 실효성이 드러난다 개발 및 강화에 모든 수준에서 상호 연결 시민과 사회와 국가 행정 장치. 상호 작용이 없으면 삶의 요구는 국가 기관에서 이해할 수 없게되고 시민은 권력에서 소외됩니다. 민주주의가 발달한 국가들의 경험은 국가기구(특히 최고위층)와 사회의 상호관계와 상호작용이 특별한 관심과 주의의 대상임을 보여줍니다.

현재 및 미래 상태 러시아 사회 사회화의 과정에 사회의 경험과 가치를 전달할 수 있는 전문적이고 창의적인 성격의 경영 활동, 즉 첨단 기술을 사회에 제공하는 실천과 지식을 적극적으로 결합하는 행정의 발전이 시급합니다. 이러한 국가 관리의 다음 메커니즘이 가능합니다.

▪ 지식, 관리 개념, 계획 초안 및 프로그램 형성;

▪ 경영 관계의 발전;

▪ 경영 분야의 창의적 활동에 대한 동기 부여;

▪ 국가, 법률, 제도, 도덕에 대한 사회 존중을 제고합니다.

▪ 관리 프로세스를 최적화하고 공공 기관의 업무인 관리 지식, 관계 및 창의적 활동을 하나의 전체 관리 기술로 결합하는 관리 기술의 개발 및 구현.

행정은 사회의 조직화된 힘으로서 국가권력에 의존하고 사회 전체로 확대되기 때문에 조심스럽게 행동해야 한다.

러시아는 민주주의 발전과 이러한 목적을 위해 필요한 공공 및 국가 기관의 설립을 막 시작했습니다. 권위주의적 과거는 새로운 것을 방해하고, 진보를 방해하며, 새로운 모습으로 자신을 재생산하려고 합니다. 이것은 많은 국가 기관의 기능에 대한 지속적인 위반을 설명 할 수 있습니다.

10. 경제 보안 관리

국가를 지속 가능한 발전의 길로 만들고 경제 안보를 보장하는 데 기여하는 다양한 방법에 대한 많은 정당성이 있습니다. 그 중 몇 가지를 살펴보겠습니다.

1. 경제 과정을 규제하고 경제 안보를 강화하는 데 있어 국가와 기업 간의 효과적인 상호 작용을 보장합니다.. 국가의 경제 활동이 시장 메커니즘을 대체해서는 안 됩니다. 국가는 기업의 환영받는 파트너가 되어야 한다.

2. 국가 단일 기업과 국유 기업의 경영 품질 향상. 이러한 기업은 시장 메커니즘만으로는 운영될 수 없습니다. 국가는 그들에 대해 책임을 져야 하고, 그들도 국가에 대해 책임을 져야 합니다. 지금까지는 그러한 상호 책임이 없습니다.

3. 중소기업을 위한 전방위 지원이는 생산의 구조적 변화, 혁신 프로세스 강화, 국가 경제의 다양한 부문에서 신기술 개발 및 습득을 허용합니다.

4. 다양한 기업의 혁신 활동. 이러한 활동이 더욱 생산적이 되려면 통일된 국가 혁신 정책을 수립하고, 혁신 영역 개발을 위한 우선순위를 결정하고, 입법 및 규제 행위를 개선하고, 기업을 더 높은 기술 구조로 이전하고, 유리한 경제 및 재정적 조건을 조성해야 합니다. 이를 위해.

5. 구조적 정책의 개발 및 시행 -기술 및 기술 지연으로 표현되는 부문별, 산업 내 및 생산 구조의 기존 변형을 극복하고 축적 된 기술 잠재력의 가장 가치있는 요소를 보존하기 위해 국가의 경제적 안전을 보장하는 개발의 우선 방향 국내 생산의.

6. 과학기술정책 활성화 건전한 구조적 정책의 개발 및 구현과 함께. 전문가의 계산에 따르면 R&D에 할당된 예산 지출의 비율은 GDP의 2% 이상이어야 합니다.

7. 러시아로부터의 자본유출을 방지하고 이를 국민경제에 환원.

8. 국가 및 시민 사회 구조의 문화, 정보 및 교육 정책 변경, 이 정책을 러시아 영적 문화의 전통적인 가치와 일치시킵니다.

11. 조직의 위기 발생

조직에서 위기의 원인은 다를 수 있습니다. 위기관리 프로그램을 적시에 활용하기 위해서는 위기발달의 징후를 인지하는 것이 중요하다. 위기의 요인과 증상, 원인을 구분할 필요가 있다.

증상은 지표에 나타나며 이는 조직의 기능과 발전을 반영하는 변화의 추세에서 매우 중요합니다.

증상 - 이것은 위기의 진정한 원인을 항상 특징 짓는 것은 아니지만 이러한 원인이 확립 될 수있는 위기 현상의 초기, 외부 징후입니다. 위기는 그 증상뿐만 아니라 그 원인과 실제적 요인에 의해 평가되어야 한다.

위기 요인 - 이것은 위기의 시작을 나타내는 사건, 고정 상태 또는 확립된 추세입니다.

위기의 원인 - 위기요인이 나타나는 사건이나 현상이다.

예를 들어 인플레이션은 위기요인이고, 인플레이션의 원인은 막대한 공공부채로 인한 화폐공급의 증가와 일정기간 상환불능일 수 있다. 위기의 징후는 예를 들어 결제 거래에 달러 사용, 부당하고 과도한 임금 인상, 가격 인상 등일 수 있습니다.

조직에서 위기의 요인은 제품 품질의 저하, 기술 규율 위반, 기술적 수단의 노화 및 대출에 대한 큰 부채가 될 수 있습니다. 그 이유는 재정 및 경제적 오산, 경제의 일반적인 상태, 직원의 낮은 자격 및 동기 부여 시스템의 결점일 수 있습니다. 위기의 징후는 부정적인 추세의 첫 징후의 출현, 이러한 추세의 안정성, 비즈니스 갈등, 재정 문제의 성장 등입니다.

12. 조직의 사이클 개발 동향

사회경제적 시스템의 발전주기를 파악하는 방법은 다양하다. 가장 합리적인 것 중 하나 XNUMX단계 개발 주기. 각 단계는 사회 경제적 시스템 상태의 특정 특징에 해당합니다. 이러한 특징은 또한 회사 유형의 특징을 나타냅니다.

첫 번째 단계 - 명료한: 시장 경제 환경에서 회사의 출현, 초기 구조의 형성. 이것은 미래 무결성의 숨겨진 형성 단계입니다. 회사의 완전한 외부 차별화 및 내부 통합의 징후는 아직 형성되지 않았지만 일부 기능, 전제 및 잠재적 특성은 이미 나타났습니다. 회사는 완전히 형태를 갖추지 못했지만 이미 실험 샘플, 새로운 아이디어 또는 서비스를 시장에 공급하고 시장 수요를 조사합니다. 여기에 회사가 출현하는 단계에서 이미 사라질 수 있다는 사실에있는 위기의 위험이 있습니다. 위기는 일시적이고 비교적 쉬울 수 있습니다. 그들은 그것에 대한 준비가되어 있으므로 덮개가 있습니다. 회사는 여전히 더 크고 안정적인 다른 회사의 구조에 있습니다.

두 번째 단계 - 인내심 있는: 이벤트의 성공적인 개발과 함께 조직(기업)은 지속적으로 성장하고 증가하며 새로운 단계에 진입합니다. 성장추세에 따라 구조조정, 관리기능의 차별화, 성과효율성 제고가 요구되고 있다. 이것은 시장의 모든 부분을 정복하고, 시장 지위를 강화하고, 경쟁 전략을 개발하고, 회사 경영에서 마케팅의 역할을 높이는 단계입니다. 대부분 양적 성장의 단계로 간주됩니다. 이 단계에서도 위기의 위험이 있다. 여기서 위기는 주로 외부 요인, 경제 발전의 외부 순환 또는 정치적 이유에 의해 발생합니다.

Третий этап - 제비꽃: 조직은 성숙한 상태에 도달하고 시장에서 안정적인 위치를 차지하며 경쟁력이 높으며 자신감을 느낍니다. 폭력적인 회사는 일반적으로 대기업 분야에서 일하는 권력 전략을 가진 회사로 높은 수준의 숙련 된 기술, 대량 생산이 특징입니다.

4 단계 - 교환: 회사의 쇠퇴, 노후화, 수명의 가장 중요한 매개 변수가 크게 악화되고 추가 개선으로 이해되는 개발이 정지되는 기간입니다. 구조가 단순화되고 붕괴되는 경향이 있습니다.

다섯 번째 단계 - 치명적인: 회사의 구조화, 이전 형태의 존재 종료. 이 단계에서 치명적인 회사, 즉 효과적인 기능의 불가능으로 인해 해체되는 회사 또는 활동 프로필의 완전한 변경과 이전 기술 프로세스의 전체 또는 부분 교체로 다각화되는 회사 및 인원 변경.

13. 위기 대응 개발의 관리 및 비관리 프로세스

조직에서 발생하는 모든 프로세스는 관리되는 프로세스와 관리되지 않는 프로세스로 나눌 수 있습니다.

관리 프로세스는 의식적인 영향으로 특정 방향으로 변경될 수 있습니다. 오리엔테이션과 캐릭터 관리되지 않는 어떤 이유로든 프로세스를 변경할 수 없으며 자체 법률에 따라 진행합니다. 이러한 프로세스의 결과로 발생해야 할 일은 어쨌든 발생합니다.

관리되는 프로세스와 관리되지 않는 프로세스는 특정 비율에 있으며 이는 관리의 우수성과 기술을 반영합니다. 특정 조건에서 관리되는 프로세스는 관리되지 않을 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 관리되지 않는 프로세스가 우세하면 무정부 상태와 위기가 발생하는 반면, 관리되는 프로세스의 보급은 관리 효율성에 따라 달라지며 특정 조건에서는 위기 상황으로 이어집니다.

관리되는 프로세스는 조직의 기능 및 개발의 모든 프로세스의 일부만을 반영한다는 사실 외에도 제어 수단이 있습니다. 즉, 어느 정도 관리할 수 있습니다. 결과적으로 모든 프로세스를 관리할 수 있는 것은 아니며 관리되는 프로세스를 절대적으로 관리할 수도 없습니다. 이 조항은 위기 대응 개발 및 관리와 직접 관련이 있습니다.

위기 대응 개발 조직의 목표를 충족하고 개발의 객관적인 추세에 해당하는 위기를 예방하거나 극복하는 관리되는 프로세스입니다.

많은 개발 프로세스는 조직의 복잡성이 증가하는 특징이 있습니다. 이것은 생산, 경제, 사회적 영역에서 일어나는 일입니다. 점점 더 복잡해지는 제품 제조 기술, 제품의 다양성 및 기능적 목적은 경제적 관계를 복잡하게 만들고 인간의 이익을 더욱 다양하게 만듭니다.

14. 위기관리의 가능성과 필요성

사회경제적 시스템의 관리는 항상 어느 정도 위기에 대처해야 합니다.

위기 관리 - 이것은 특정 방식으로 위기의 위험을 예측하고, 증상의 분석, 위기의 부정적인 결과를 줄이기 위한 조치 및 후속 개발을 위한 요인의 사용을 제공하는 관리입니다.

위기관리 가능성이 먼저 판단 인적 요인, 위기에 처한 사람의 적극적이고 단호한 행동의 잠재력, 위기 극복에 대한 관심, 위기의 기원과 성격, 진행 패턴에 대한 이해. 의식적인 인간 활동을 통해 중요한 상황에서 벗어날 방법을 찾고, 가장 복잡한 문제를 해결하는 데 집중하고, 축적된 위기 극복 경험을 활용하고, 새로운 상황에 적응할 수 있습니다. 또한 위기 방지 관리의 가능성은 사회 경제 시스템 개발의 순환적 성격에 대한 지식에 의해 결정됩니다. 이를 통해 위기 상황을 예측하고 대비할 수 있습니다. 가장 위험한 것은 예상치 못한 위기입니다.

위기 대응 관리의 필요성은 위기 극복 및 해결의 필요성과 그 결과의 가능한 완화를 반영합니다. 이것은 인간과 조직의 자연스러운 필요입니다. 그것은 만들어지고 개선되어야 하는 특별한 위기 방지 관리 메커니즘을 통해서만 구현될 수 있습니다.

위기관리의 필요성도 제기된다. 개발 목표. 예를 들어, 인간의 존재와 건강을 위협하는 환경의 위기 상황의 출현으로 인해 우리는 기술 변화에 대한 결정을 내리는 것을 포함하여 위기 관리의 새로운 수단을 찾고 찾게 됩니다. 따라서 원자력 에너지는 위기 상황의 위험이 증가하는 활동 영역입니다. 그리고 여기서 위기 관리에서 가장 중요한 것은 기술 인력의 전문성을 높이고 규율을 강화하며 새롭고 안전한 기술 개발을 조직해야 한다는 것입니다. 이것들은 모두 관리 문제입니다. 기술적인 문제를 해결하는 것도 관리에서부터 시작됩니다.

15. 위기관리의 문제점

위기 대응 관리 문제는 광범위하고 다양합니다. 네 그룹으로 나눌 수 있습니다.

의 첫 번째 그룹 - 위기 전 상황 인식 문제: 위기의 시작을 적시에 보고, 첫 징후를 감지하고, 성격을 이해합니다. 위기의 가능한 예방은 이것에 달려 있습니다. 그러나 이것뿐만이 아닙니다. 위기 예방 메커니즘을 구축하고 실행해야 합니다. 그리고 이것은 관리상의 문제이기도 하다.

모든 위기를 예방할 수 있는 것은 아니며 많은 위기를 경험하고 극복해야 합니다. 그리고 이것은 관리를 통해 달성됩니다. 위기 동안 조직의 삶의 문제를 해결하고 위기에서 벗어나고 그 결과를 제거하는 데 기여합니다.

두 번째 그룹 위기 관리의 문제는 조직 생활의 주요 영역과 관련이 있습니다. 이들은 우선 생활 활동의 방법 론적 문제입니다. 해결 과정에서 관리의 사명과 목적이 공식화되고 위기 상황에서 관리 방법, 수단 및 방법이 결정됩니다. 이 그룹에는 복잡한 재정 및 경제적 문제가 포함됩니다.

위기관리의 문제점은 경영기술의 다양화에서도 나타날 수 있다. (세 번째 문제 그룹). 여기에는 가장 일반적인 형태로 위기를 예측하는 문제와 위기에 처한 사회 경제 시스템에 대한 행동 옵션, 필요한 정보를 찾고 관리 솔루션을 개발하는 문제가 포함됩니다. 위기 상황에 대한 분석 및 평가 문제도 매우 중요합니다. 시간, 인력 자격, 정보 부족 등에 대한 많은 제한이 있습니다. 이 그룹에는 조직을 위기에서 벗어나는 데 도움이 되는 혁신적인 전략을 개발하는 문제도 포함됩니다.

넷째 그룹 문제에는 항상 위기 상황에 수반되는 갈등 및 직원 선택, 위기 대응 조치에 대한 투자, 파산 문제 및 기업 재편성이 포함됩니다.

위기관리의 대표적인 문제점의 구성은 공통의 관리적 특징과 구체적인 특징을 모두 지닌 특수한 형태의 관리임을 강조하고 있다.

16. 위기관리의 징후와 특징

관리는 관리의 대상인 사회경제적 시스템에서 수행됩니다. 경영의 특징 중 하나는 개체. 일반화된 관점에서 볼 때 관리의 주제는 항상 인간 활동입니다.

위기관리의 본질 는 다음과 같이 표현됩니다.

) 위기를 예측하고, 예상하고, 야기할 수 있습니다.

B) 위기는 어느 정도 가속화, 예상, 연기될 수 있습니다.

C) 위기에 대비하는 것이 가능하고 필요합니다.

D) 위기를 완화할 수 있습니다.

D) 위기 관리에는 특별한 접근 방식, 특별한 지식, 경험 및 예술이 필요합니다.

(e) 위기 과정은 어느 정도 통제될 수 있습니다.

g) 위기 복구 프로세스를 관리하면 이러한 프로세스를 가속화하고 그 결과를 최소화할 수 있습니다.

위기는 다르고 관리도 다를 수 있습니다. 이러한 다양성은 관리 시스템 및 프로세스(관리 의사 결정을 개발하기 위한 알고리즘), 특히 관리 메커니즘에서 나타납니다.

위기 대응 관리 시스템에는 특별한 속성:

▪ 매트릭스 관리 시스템에 가장 흔히 내재되어 있는 유연성과 적응성;

▪ 비공식적 관리, 열정 동기 부여, 인내, 자신감을 강화하려는 경향;

▪ 관리의 다양화, 어려운 상황에서 효과적인 관리의 가장 수용 가능한 유형적 징후를 검색합니다.

▪ 새로운 문제에 대한 시기적절한 상황 대응을 보장하기 위해 중앙집중주의를 줄입니다.

▪ 노력을 집중시키고 역량 잠재력을 보다 효율적으로 사용할 수 있는 통합 프로세스를 강화합니다.

위기 관리 기술의 특징:

▪ 자원 사용, 변화 및 전환 수행, 혁신적인 프로그램 구현의 이동성과 역동성;

▪ 관리 결정의 개발 및 구현을 위한 기술에서 프로그램 대상 접근 방식의 구현;

▪ 관리 프로세스의 시간 요소에 대한 민감도 증가, 상황의 역학에 대한 적시 조치 구현;

▪ 관리 결정에 대한 예비 및 후속 평가와 행동 및 활동의 대안 선택에 대한 관심이 높아졌습니다.

제어 메커니즘영향력 수단을 특징 짓는 , 또한 고유 한 특성을 가지고 있습니다. 기존의 영향력 수단은 위기 이전 또는 위기 상황에서 항상 원하는 효과를 생성하는 것은 아닙니다.

17. 위기관리의 주요 특징

위기 관리의 일부 특성은 보다 자세한 고려가 필요합니다.

1. 위기관리 기능 - 경영주체를 반영하고 그 결과를 결정하는 활동이다. 그들은 간단한 질문에 답합니다. 위기 직전, 위기 동안, 그리고 그 결과가 있는 상황에서 성공적으로 관리하려면 어떻게 해야 합니까? 위기 전 관리, 위기 관리, 위기 복구 프로세스 관리, 불안정한 상황의 안정화(관리 용이성 보장), 손실 및 놓친 기회의 최소화, 의사 결정 및 실행 시간의 규제의 XNUMX가지 기능이 있습니다.

2. 모든 경영의 발전에는 두 가지 반대가 공존합니다. 의인화 и 분화, 변증 법적 관계에 있습니다. 통합을 강화하면 항상 차별화가 약화되고 그 반대도 마찬가지입니다. 위기에서 벗어나는 길은 새로운 조직 기반에서 경영통합과 차별화의 비율을 바꾸는 것이다.

3. 사무실은 제한 - 내부 및 외부, 일정하지만 비율이 변경됩니다. 이 비율에 따라 위기 현상의 확률도 바뀝니다.

제한 사항을 조정할 수 있으며 이것이 위기 관리의 본질입니다. 내부 제한은 직원의 선택, 순환, 교육 또는 동기 부여 시스템의 개선을 통해 제거됩니다. 경영진의 정보 지원은 또한 효과적인 관리에 대한 내부 제한을 제거하는 데 기여합니다.

외부 제한은 마케팅, 홍보의 발전에 의해 규제됩니다.

4. 위기관리의 가장 중요한 특징 중 하나는 공식 및 비공식 거버넌스의 결합. 이러한 다양한 유형의 조합은 위기 관리의 합리적인 조직 영역을 결정하며 축소되거나 확장될 수 있습니다. 그 축소는 위기 위험의 증가 또는 가장 심각한 징후의 위험을 반영합니다.

5. 위기관리가 특히 중요하다 전망, 합리적인 개발 전략을 선택하고 구축하는 능력.

전략 위기 관리:

▪ 위기를 예방하고 위기 발생에 대비합니다.

▪ 위기 극복 문제를 성공적으로 해결하기 위해 위기가 성숙되기를 기다립니다.

▪ 위기 현상에 대응하고 프로세스 속도를 늦춥니다.

▪ 예비비 및 추가 자원의 사용을 통한 긍정적인 상황의 안정화;

▪ 계산된 위험;

▪ 위기로부터의 지속적인 회복;

▪ 위기의 결과를 제거하기 위한 조건을 예측하고 조성합니다.

18. 위기관리의 효율성 요인

1. 위기관리의 전문성 그리고 특별 훈련.

2. 특별한 교육 과정을 통해 습득한 경영 기술. 많은 위기 상황에서 개인의 관리 능력은 위기를 극복하거나 완화하는 데 결정적인 요소입니다.

3. 위험한 솔루션을 개발하기 위한 방법론. 이러한 방법론은 적시성, 문제 반영의 완전성, 특이성 및 조직적 중요성과 같은 관리 결정의 품질을 크게 결정하기 때문에 작성되고 숙달되어야 합니다.

4. 과학적 상황 분석, 동향 예측. 주관적이지 않고 정확하고 과학적 기반의 분석을 기반으로 한 미래에 대한 비전을 통해 다가오는 위기 또는 지나가는 위기의 모든 징후를 지속적으로 확인할 수 있습니다.

5. 위기관리의 실효성에 있어 중요한 요소는 또한 조합주의. 기업정신은 위기관리의 든든한 버팀목입니다. 그러나 이는 저절로 발생하는 것이 아니라 관리의 결과이자 목표의 요소이며 또한 관리 메커니즘의 수단입니다.

6. 지도. 리더십에는 다양한 음영과 변형이 있는데, 이는 관리자의 성격뿐만 아니라 확립된 업무 스타일, 관리 인력의 구조, 관리자에 대한 강화된 신뢰 및 확신에 따라 결정됩니다.

7. 효율성 и 유연성 관리. 위기 상황에서는 종종 신속하고 단호한 조치, 운영 조치, 새로운 상황에서 관리 변경, 위기 상황 적응이 필요합니다.

8. 위기방지 프로그램의 전략과 품질. 많은 상황에서 경영 전략을 변경하고 특별한 위기 방지 개발 프로그램을 개발할 필요가 있습니다. 프로그램과 정책의 품질은 다를 수 있습니다.

9. 인적 요소 어느 정도는 조합주의와 리더십, 경영의 기술의 요소를 반영합니다. 위기 관리에는 개념이 있습니다. 위기대응팀 - 그의 특별한 신뢰를 누릴 수 있고 위기 관리 프로그램을 조정하고 의도적으로 실행할 수 있는 위기 대응 관리자의 가장 가까운 조수.

10. 위기관리의 실효성을 결정짓는 중요한 요소는 위기 감시 시스템. 이는 위기의 가능성과 현실을 결정하기 위해 특별히 조직된 조치를 나타내며 적시에 감지하고 인식하는 데 필요합니다.

19. 위기 진단의 매개변수

진단 - 일련의 연구 절차 구현을 통해 대상, 대상, 현상 또는 프로세스(관리, 생산, 기술 등)의 상태를 결정하고 그 안에 있는 약한 링크와 병목 현상을 식별합니다.

물체 진단은 복잡하고 고도로 조직된 동적 시스템(국가의 전체 경제, 별도의 산업, 특정 회사 또는 소유권 형태의 조직) 또는 이 시스템의 모든 요소(조직의 내부 환경, 특정 자원의 유형, 생산 기능, 조직 구조, 비용 등 .). 진단 대상 관리의 기초는 특정 관리 절차입니다.

골 진단 - 연구 대상에 대한 진단을 수립하고이 연구 완료 시점과 미래의 상태에 대한 의견을 제시 한 후 효과적인 경제 (정치, 사회) 정책, 전략 및 전술.

작업 진단 - 시스템의 모든 구성 요소의 작업을 조정하기 위한 조치의 정의. 진단 작업은 예측 및 분석 작업과 밀접하게 얽혀 있습니다.

진단은 연구 과정이므로 과학 연구에 대한 모든 기본 요구 사항이 다음과 같이 이전됩니다.

1) 확실성, 즉 XNUMX차 출처(모든 종류 및 모든 형태의 제공되는 신뢰할 수 있는 XNUMX차 정보)를 기반으로 합니다.

2) 객관성: 진단하기 전에 참가자는 평가 절차를 개발하고 대상을 연구하기 위한 프로그램을 작성해야 합니다. 이 절차는 세 가지 필수 조건을 고려해야 합니다. 누가 연구를 수행하는지; 개최 장소; 연구가 수행되는 기본 매개변수의 명확한 정의. 이것은 진단에서 주관적인 요인의 영향을 최소화합니다.

3) 정확도 - 진단의 정확성을 위해 필요한 요구 사항.

결과 - 이것은 진단된 대상과 비교 기준에서 어떤 수준, 요구 사항, 표준, 규범, 특성 또는 편차에 대한 일치입니다. 결과는 통계 표 또는 차트의 형태로 제공되며 시간 경과에 따른 개체에 대한 데이터 변화의 역학을 기반으로 개체의 상태 예측을 결정할 수 있습니다.

진단하기 - 개별 시스템과 사회 전체의 성공적인 기능과 발전을 위한 필요 조건이며, 필요한 경우 그 결과를 고려하여 특정 영역의 위기 상황을 예방할 수 있습니다.

20. 위기 진단의 단계와 방법

위기 진단에는 두 단계가 있습니다.

1) 객체의 특정 클래스 또는 그룹에 대한 객체의 소속을 설정하는 것;

2) 진단된 객체와 실제 매개변수를 기본 매개변수와 비교하여 해당 클래스의 객체 간의 차이점 식별.

첫 번째 단계 - 개체의 질적 식별 단계 - 특정 개체 집합에 공통적인 매개변수의 정의를 의미합니다.

두 번째 단계 - 진단의 기본 매개변수가 사용되는 대상의 정량적 식별은 실제와 기본 매개변수의 편차로 정의됩니다.

진단은 다양한 방법으로 수행됩니다. 행동 양식 - 분석, 전문가, 선형 및 동적 프로그래밍, 모델 진단.

К 분석적 통계 데이터와 함께 다양한 작업을 기반으로 하는 방법을 포함합니다. 분석 진단에는 통계 정보를 사용하는 비접촉 방법, 복잡한 경제 분석, 채점 등의 방법을 사용하여 진단 연구를 수행하는 것이 포함됩니다.

아래의 전문가 진단 전문가의 평가와 정보를 일반화하여 진단하는 수단을 말한다. 특별 전문가 설문조사를 통해 연락 방법으로 진단을 목적으로 얻은 정보를 기반으로 합니다.

선형 프로그래밍 - 최적의 결과를 얻기 위해 필요한 자원과 활동의 최상의 조합을 결정하는 데 사용되는 수학적 기법. 이를 통해 특정 프로세스를 최적화하고 이익을 늘리며 자원과 시간을 효율적으로 사용할 수 있습니다.

동적 프로그래밍 - n개의 변수가 있는 작업이 다단계 의사 결정 프로세스로 제시될 때 특정 구조의 제어 문제를 해결하기 위한 계산 방법. 각 단계에서 단 하나의 변수에 대한 함수의 극한값이 결정됩니다. 이 경우 연구는 세 단계를 거칩니다.

1) 수학적 모델을 구축합니다. 모델에 대한 진단은 모델 시뮬레이션을 사용하여 진단된 개체에 대한 정보를 얻는 프로세스입니다.

2) 경영상의 문제 해결

3) 얻은 결과의 분석 및 일반화. 다양한 진단 방법을 사용할 수 있으므로 진단된 대상, 대상, 현상, 프로세스에 대한 근본적으로 새로운 데이터 세트를 얻고 경제 및 사회 발전에 대한 적절한 결론을 도출할 수 있습니다.

21. 위기 진단 정보

문제 진단에서 정보의 역할은 분명합니다. 위기를 진단할 때 검사 대상의 정적 상태가 아니라 시간이 지남에 따라 발전. 진단의 대상이 국가 경제라면 진단 기준은 거시경제 지표입니다. 진단 대상이 산업인 경우 진단 기준은 회계에 사용되는 이 시스템의 주요 기술 및 경제 지표입니다.

정보객체에 대한 결론을 얻는 데 필요한 는 두 블록으로 요약됩니다.

1) 시스템을 안정화시키는 요인의 영향;

2) 시스템의 동적 속성과 그 표현의 규모.

진단 도구 및 방법을 사용하여 이러한 정보 블록을 연구하면 개체 개발에 대한 상태 및 전망에 대한 필요한 데이터를 얻을 수 있습니다. 신뢰할 수 있는 정보는 경제적 대상의 상태를 올바르게 진단하는 열쇠입니다. 개체의 상태를 연구하기 위해 주 통계 기관에서 제공하는 공식 소스에서 정보를 가져옵니다.

객체에 대해 수신된 정보에 대한 작업이 진행 중입니다. 세 단계:

1) 그룹화 및 일반화;

2) 재료 가공;

3) 분석.

이러한 단계를 거치면서 정보는 통계적 처리 방법을 거치지만 사전에 진단 대상의 매개변수에 대한 정성적 분석이 이루어진다. 어떤 대상에도 양적 변화뿐만 아니라 질적 변화도 있기 때문에 진단을 내리는 데 필요합니다.

첫 번째 단계. 클러스터 분석을 사용하여 정보를 수집하고 그룹화합니다. 특정 그룹, 하위 그룹 또는 클래스에 대한 정보의 소속은 유사성과 동질성의 원칙에 따라 결정됩니다. 얻은 결과는 분석 행렬의 형태로 표시됩니다. 이 절차를 통해 우리는 서로 비교되는 개체와 해당 개체의 개발 특징을 식별할 수 있습니다. 그런 다음 얻은 데이터가 요약됩니다.

2 단계. 지표 계산, 진단 대상의 상태, 추세 및 개발 패턴을 평가하기 위한 합성 지표 결정.

세 번째 단계. 그래프, 표, 다이어그램 및 기타 설명 자료가 보충된 텍스트 형식으로 진단된 개체의 상태에 대한 결론이 도출됩니다.

22. 기업의 파산 진단

기업의 지급불능(파산)에 대한 규제 및 방법론 자료는 부실 기업 대차대조표의 불만족스러운(또는 만족스러운) 구조를 설정하기 위한 계수 시스템을 정의합니다.

1. 케이_TL - 현재 유동성 비율, 또는 K₁, - 계수의 규범은 2 이상입니다. 계수는 기업이 사용할 수 있는 운전 자본의 실제 가치(대차대조표 자산의 II 및 III 섹션 합계)와 가장 긴급한 비율의 비율로 결정됩니다. 기업의 의무(대차대조표 부채 섹션 II에서 라인 500, 510, 730, 735, 740을 뺀 결과):

2. 케이_오스 - 자기자본비율, 또는 K₂, - 계수의 규범은 0,1 이상입니다. 계수는 자체 자금 출처의 양 (대차 대조표 부채 섹션 I의 결과)과 고정 자산 및 기타 비유동 자산의 실제 비용 (섹션 I의 결과)의 차이 비율로 결정됩니다. 대차 대조표 자산)에서 기업이 사용할 수 있는 운전 자본의 실제 가치(섹션 II 및 III 대차 대조표 자산의 결과 합계):

회사의 대차대조표 구조가 불만족스럽고 다음과 같은 경우 회사가 부실합니다.

К_TL < 2K_오스 <0,1.

3. 케이_부사장 - 기업의 지급 능력 회복 계수, 또는 K₃, - 이 계수는 계수 K 중 하나 이상이면 계산됩니다.₁, 에게₂ 기준 값보다 작은 값을 취합니다. 계수의 규범은 0,1 이상입니다. 예상 K_부사장 K의 실제 값의 합으로 정의됩니다._TL 보고 기간 말과 지급 능력 회복 기간에 대한보고 기간의 끝과 시작 사이의이 계수 값의 변화는 6 개월로 설정됩니다.

여기서 K_TL - 현재 유동성 비율의 실제 가치(보고 기간 말 기준) 에게_tln - 보고 기간 시작 시점의 현재 유동성 비율 값 2 - 현재 유동성 비율의 규범적 가치; 6 - 지급 능력 회복 기간; T - 보고 기간(3, 6, 9 또는 12개월).

K라면_부사장 > 1, 기업은 지급 능력을 회복할 실질적인 기회가 있습니다. K라면_부사장 < 1, 그런 가능성이 없습니다.

23. 구조조정의 개념

기업 구조조정 조직의 모든 자원을 효율적으로 분배하고 사용하기 위한 구조 조정입니다. 그녀의 목표:

1) 안정적이고 효율적인 운영을 보장합니다.

2) 러시아 연방 및 도시의 구성 기관의 예산에 대한 수입량을 늘리십시오.

3) 고용과 정규 임금을 증가시켜 환경을 개선합니다.

구조 조정은 다음을 준수해야 합니다. 요구 사항 :

▪ 확립된 과학, 기술, 생산 및 인적 잠재력의 보존;

▪ 모든 당사자의 이익 조정, 균형을 향한 목표 지향, 회사, 소비자 및 사회 이익의 조화,

▪ 채권자에게 빚을 갚는 문제를 해결합니다.

▪ 실질 예산 수입의 증가;

▪ 가능한 최소한의 일자리 감소 및 창출;

▪ 주주의 권리 보호. 전략의 필수적인 부분인 구조 조정은 기업의 장기 목표를 달성하기 위한 도구 중 하나일 뿐입니다. 다음으로, 기업이 이용할 수 있는 이점을 활용하기 위한 메커니즘을 사용해야 합니다.

전략을 개발하고 구현하는 동안 활동의 외부 조건을 평가하는 반복적인 프로세스, 내부 회사 잠재력이 발생합니다. 회사 내 잠재력 및 외부 조건 식별; 전략 선택; 이 전략을 실행하기 위한 조치 개발.

24. 구조조정의 효율성 기준

구조조정의 효과는 구조조정의 정의와 관련이 있다. 기준.

러시아 민영화 센터의 전문가는 두 가지 유형의 기준을 구분합니다.

▪ 정량화할 수 있는 "어려운" 것;

▪ '탄력적', 이는 정량적으로 측정할 수 없습니다.

"하드" 기준 구조 조정의 효과는 외국인 투자 유치, 합작 투자 창출, 전략적 파트너십 구축, 판매량 증가, 수출 증가 및 생산 비용 절감입니다. 이러한 기준에 따라 회사는 측정 및 문서화할 수 있는 긍정적인 결과로 이어지는 방식으로 투자자가 권장하는 변경 사항을 구현해야 합니다(예: 권장된 변경 사항의 구현으로 인한 판매 시장의 확장).

"탄력적" 기준 구조 조정의 효과는 지원 프로그램에 포함되는 최고 및 중간 관리자의 수입니다. 기술 지원 프로젝트 구현에 러시아 컨설턴트의 참여 정도; 구조 조정 프로그램의 시행과 관련된 지역의 수; 긍정적 인 경험 연구에 관한 주제 세미나 참가자 수; 배포된 핸드북, 책 및 자료의 수. "탄력적" 기준은 직접 측정할 수 없지만 "인적 자본"에 대한 장기 투자에 기인할 수 있는 구조 조정의 긍정적인 결과를 고려합니다.

대부분의 러시아 기업 관리자는 시장 상황에서 일하는 데 필요한 다양한 관리 및 전문 기술이 부족하기 때문에 관리자가 문제를 해결할 수 있는 방법에 익숙해지는 것이 시스템 개혁의 효과적인 구현에 중요한 요소가 됩니다.

25. 구조조정의 조직

현재 대부분의 경영 컨설팅 전문가는 구조 조정 준비 및 구현 단계의 상당히 엄격한 순서를 제공하는 구조 조정 프로세스의 기본 버전을 제공합니다.

1) 기업의 전체 진단: 재정 상태; 자산 상태; 판매량; 자금 로딩; 워크샵, 사이트의 수익성; 비용 구조;

2) 분석 및 개념 개발: 사명; 성공 기준; 비즈니스 프로세스; 시장 부문; 소비자; 전문화; 경쟁자; 성장 또는 생존 전략; 현재 전략;

3) 구조조정 프로그램: 사업 계획; 행동 계획; 새로운 기능에 대한 설명; 비즈니스 프로세스에 대한 설명; 회계 시스템; 기능적 전략, 모델;

4) 구조 조정 프로그램의 구현: 세부 계획; 직원에게 알리기; 적극적인 참여를 위한 인센티브; 타이밍 제어; 금융 및 산업 구조 조정.

기본 버전은 일련의 작업을 표시하며 기존 기회와 변환 방향 선택 메커니즘, 기업 상태에 따른 솔루션, 상황 요인에 대한 아이디어를 제공하지 않습니다.

일련의 작업(단계) 특정 구조조정 프로그램을 실행할 때:

1) 개발 목표 및 달성 기준의 정의;

2) 기업의 경제적 잠재력 평가;

3) "문제 분야" 분석 및 주요 문제 식별;

4) 문제를 해결하기 위한 방법과 프로젝트의 형성;

5) 혁신 잠재력 평가;

6) 활동의 우선 영역 식별(전략);

7) 기업 개혁 옵션의 예측, 분석 및 평가;

8) 구조 조정 프로그램의 개발;

9) 자원의 출처 평가, 자원 분배;

10) 우선순위 프로젝트 할당;

11) 팀 빌딩;

12) 전략 및 개혁 프로그램의 선택 및 고정;

13) 회사의 잠재력과 능력에 따라 선택한 전략을 준수합니다.

14) 우선 순위 조직 단계의 결정.

26. 위기관리에서 구조조정의 역할

기업 차원의 구조조정을 대표할 수 있음 세 가지 방향으로:

▪ 신규 기업의 시장 진입 또는 상대적 성장;

▪ 기존 회사의 구조 조정 및 재편성;

▪ 파산하는 기업의 시장 퇴출 또는 비효율적인 기업의 청산. 위기 방지 구조조정은 파산(회복)을 예방할 뿐만 아니라 파산의 부정적인 결과(일자리를 없애지 않고 자산을 보다 효율적인 소유자에게 양도)를 최소화하는 것을 목표로 합니다.

현대 러시아 조건에서 기업의 대량 파산은 실현 가능하지 않습니다. 그 중 많은 기업이 도시를 형성하거나 특히 중요하기 때문입니다. 따라서 외부 관리자는 대부분의 경우 청산이 아니라 회사의 개선을 처리하여 채권자와 우호적인 합의에 도달할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 이러한 맥락에서 전략이 특히 중요합니다. 우선 방향 선택 회사 활동.

대부분의 기업은 재무 관리 시스템을 개혁하면서 조직 및 생산 구조, 용량, 재산 및 점유 토지를 효과적인 수요가 있는 제품의 수량에 맞게 조정하는 구조 조정을 수행해야 합니다. 이는 조직 및 생산 구조, 자산, 부채, 직원 구성 등을 변경하여 최소한 손익분기점 운영 모드에 도달하도록 해야 함을 의미합니다.

위기관리에 구조조정 적용 가능 세 가지 주요 상황에서:

1) 회사는 심각한 위기에 처해 있습니다. 현대 러시아 경제에서 이러한 상황은 대부분의 국유 기업 및 민영화 기업에서 일반적입니다.

2) 기업의 현재 위치는 만족스러운 것으로 간주될 수 있지만 활동에 대한 예측은 바람직하지 않습니다. 기업은 경쟁력 측면에서 바람직하지 않은 추세, 계획된 상태와 실제 상태의 편차(매출 감소, 이익, 수익성, 수요 수준, 현금 수취, 비용 증가 등)에 직면해 있습니다. 이 경우 구조 조정은 되돌릴 수 없게 되기 전에 부정적인 변화에 대한 반응입니다.

3) 기업의 현재 상태는 안전합니다. 기업의 임무는 가장 가까운 경쟁자와의 분리를 가속화하고 고유한 경쟁 우위를 창출하는 것입니다. 더욱이 위기상황을 조기에 발견할 경우 구조조정의 방법과 수단을 포함해 보다 자유로운 조작과 위기대응 절차의 폭 넓은 선택권이 제공된다.

27. 위기관리에서 전략의 역할

현재 시장에서 생존하고 경쟁력을 유지하기 위해 모든 기업은 수시로 비즈니스 활동을 변경해야 합니다. 위기 관리 전략 다음을 설치할 수 있습니다.

▪ 기업이 외부 환경의 변화(자주, 불규칙하고 실질적으로 예측할 수 없게 발생함)를 어떻게 견딜 수 있는지;

▪ 어떤 예비 조치를 통해 생존 가능성을 유지하고 목표를 달성할 수 있는지 알아보세요.

위기 관리 전략 커버 민간 및 공기업을 포함한 모든 사회경제적 시스템의 기존 전략, 생산 프로세스, 구조 및 문화의 모든 계획, 조직 및 통제된 변경. 기업은 주요 환경 요인을 지속적으로 모니터링하고 변화의 필요성에 대해 시기 적절하고 정확한 결론을 도출해야 합니다. 위기 상황은 변화의 원동력입니다. 기업의 목표 달성에 위험을 초래하는 영역에 따라 적절한 위기 대응 전략이 선택됩니다.

생존 전략은 짧은 시간에 수행되며 새로운 결정은 의도적으로 비민주적인 방식으로 구현됩니다. 관리는 계획된 변경을 에너지적으로 짧은 시간에 수행하는 데 필요한 모든 합법적 권한을 부여받은 소수의 개인에게 집중되어 있습니다.

기업은 일관되고 꾸준하게 발전할 때만 성공합니다. 따라서 본격적인 위기관리 전략은 장기적으로 경쟁우위를 확보하는 전략인 특정 틈새시장을 창출, 포착, 유지하는 전략이다.

전략 환경 변화에 대한 효과적인 적응의 원칙입니다. 외부 환경 여건은 급변하고 있어 시장 점유율 증가, 고객 만족도 증가 등 미래를 특징짓는 지표의 형태로 외부 세계로부터 신속한 피드백을 받는 것이 매우 중요합니다. 결국, 예방 조치는 결과를 제거하는 조치보다 훨씬 효과적입니다.

28. 조직의 위기 대응 전략 개발

위기관리에서 경영전략은 결정적으로 중요하다. 기업 상태에 대한 정확하고 포괄적이며 시기 적절한 진단은 첫 단계 기업의 위기 방지 관리 전략 개발.

위기 원인 규명을 위한 외부요인 분석. 상황 전개에 대한 명확하고 이해하기 쉬운 그림을 형성하려면 얻은 결과를 정확하게 비교하고 여러 단계의 분석을 단일 전체로 결합해야 합니다.

1) 매크로 환경 분석;

2) 경쟁 환경 분석.

위기 상황에서 기업의 상태 분석. 기업 전략을 분석할 때 관리자는 다음 XNUMX가지 사항에 중점을 두어야 합니다.

1. 현재 전략의 효율성. 다음을 결정해야 합니다.

1) 경쟁자 중 기업의 위치;

2) 경쟁의 경계;

3) 회사가 지향하는 소비자 그룹;

4) 생산, 마케팅, 재무, 인사 분야의 기능적 전략.

2. 기업의 강점과 약점, 기회와 위협. 회사의 전략적 위치를 평가하는 가장 편리하고 입증된 방법은 SH/OT 분석입니다. SH/OT 분석의 중요한 부분은 기업의 강점과 약점, 기회와 위협, 특정 전략적 변화의 필요성에 대한 결론을 평가하는 것입니다.

3. 가격 및 원가 경쟁력 기업. 경쟁업체의 가격 및 비용과 기업의 가격 및 비용 비율을 알아야 합니다. 이 경우 Value Chain 방식을 이용한 전략적 비용 분석이 사용됩니다. 가치 사슬은 제품/서비스의 가치를 창출하는 과정을 반영하며 다양한 활동과 이익을 포함합니다.

4. 기업의 경쟁적 지위의 강점을 평가합니다.. 주요 경쟁사와 관련된 기업의 입지 강도는 제품 품질, 재무 상태, 기술 역량, 제품 주기 기간 등의 중요한 지표를 통해 평가됩니다.

5. 기업의 위기를 초래한 문제 식별. 관리자는 위기 당시 기업의 상태에 대한 연구를 통해 얻은 모든 결과를 연구하고 무엇에 집중할지 결정합니다.

두 번째 단계 전략적 위기 방지 계획 - 기업의 목표 및 목표 시스템 조정.

임무 외부 및 내부 환경의 다양한 영향을 받는 기업의 성공을 위한 주요 전제 조건을 형성합니다. 그런 다음 조정 цели (경제 위기 탈출에 기여하는 원하는 결과). 관리자는 원하는 결과의 달성을 제한하는 외부 및 내부 환경 요인에 대한 연구 결과와 원하는 결과를 비교하고 목표 시스템을 변경합니다.

Третий этап - 기업의 경제 위기 탈출 및 전략 선택을 위한 전략적 대안의 공식화.

29. 선택된 위기 방지 전략의 이행:

관리 전술

경제 위기를 극복하기 위한 전술적(운영적) 조치는 비용 절감, 사업부 폐쇄, 인력 감축, 생산량 및 판매량 감소, 적극적인 마케팅 조사, 제품 가격 인상, 내부 준비금 사용, 현대화, 경상 손실 결정이 될 수 있습니다. , 내부 준비금 식별, 전문가 유치, 대출 획득, 규율 강화 등

전략 및 운영 계획은 상호 연관되어 있으며 하나를 분리하여 처리하는 것은 불가능합니다.

첫 번째 단계 전술적 계획 - 선택한 위기 대응 전략의 구현; 관리자는 다음을 수행해야 합니다.

▪ 마지막으로 개발된 위기 방지 전략과 목표, 서로의 대응성을 이해합니다.

▪ 위기 방지 전략 실행 과정에 직원을 폭넓게 참여시키기 위해 직원에게 새로운 전략의 아이디어와 목표의 의미를 자세히 설명합니다.

▪ 구현된 위기 방지 전략에 맞춰 리소스를 조정합니다.

▪ 조직 구조에 대한 결정을 내립니다.

새로운 전략을 실행할 때 변화가 어떻게 인식될 것인지, 누가 저항할 것인지, 어떤 행동 스타일을 선택해야 하는지에 초점을 맞출 필요가 있습니다. 변화의 유형, 성격, 내용에 관계없이 저항을 최소화하거나 제거해야 합니다.

회사의 전략은 경영, 경영 문화, 기술 및 자원의 구조와 시스템에 의해 영향을 받고 제한을 받습니다. 많은 기업이 성공적인 운영에 필요한 구조, 문화, 기술의 최적 조합을 가지고 있지 않습니다.

두 번째(마지막) 단계 전술적 계획 - 전략 실행의 평가 및 통제. 전략의 실행이 회사의 목표 달성으로 이어지는 정도를 알아내는 것을 목표로 합니다.

30. 위기관리 기술의 개념

모든 통제는 방법, 즉 제어 대상에 대한 영향을 형성하고 구현하는 일련의 작업, 기술, 방법입니다. 이 과정은 자연스러운 함유량, 이는 목표 설정, 상황 평가, 주요 문제 찾기, 관리 결정 채택 및 구현 등 관리의 본질에 의해 결정됩니다.

관리 프로세스의 일반적인 내용의 틀 내에서 다양한 옵션들 관리 대상 및 대상의 특성, 특정 상황, 관리자 및 관리 직원의 경험 및 능력, 관리 활동의 실제 조건의 기타 특성을 반영하는 영향의 형성.

이에 따라 관리 프로세스는 합리성, 시간 절약, 자원 사용, 최대 효율성 및 새로운 문제의 특성의 기준에 따라 의식적으로 구축됩니다. 이것은 ... 불리운다 제어 기술, 이는 관리 결정을 개발할 때 특정 순서, 병렬성, 작업 조합의 선택 및 구현으로 구성됩니다.

위기 방지 관리는 다른 것과 마찬가지로 특정 기술 관리 계획이 특징입니다. 그러나 위기관리의 특수성은 기술의 특수성을 반영하기도 한다. 여기에는 시간 부족, 통제 가능성 감소, 이해 충돌, 높은 불확실성과 위험, 복잡한 문제 얽힘, 외부 환경의 압력, 경쟁력 저하, 권력 불균형 등의 요인이 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

위기관리기술 위기를 예방, 예방, 극복하고 부정적인 결과의 수준을 줄이기 위한 일련의 일관된 조치입니다. 여기에는 대규모 연구 분석 및 사회 조직 활동이 포함됩니다. 위기 관리 기술은 행동 옵션 검색으로만 축소될 수 없습니다. 모든 기능, 역할 및 권한을 특징으로 하는 적극적인 관리 활동 기술입니다.

31. 위기 관리에서 경영 의사 결정을 개발하는 기술

위기 관리 기술에서 가장 중요한 단계는 경영 결정의 개발입니다.

위기 대응 관리 과정에서 경영 결정의 질은 여러 요인에 따라 달라지며, 그 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

1) 문제 카테고리:

) 표준 - 솔루션은 특정 표준을 엄격하게 준수해야 합니다.

B) 일반적 - 그들은 특정하고 미리 결정된 규칙 세트를 기반으로 해결되며 해결 과정에서 기존 세트에서 특정, 종종 성공할 수있는 유일한 규칙 세트를 선택해야합니다.

C) 휴리스틱 - 솔루션에는 창의성, 검색, 통찰력이 필요합니다.

2) 솔루션 개발 조건:

) 관리자가 예기치 않은 상황에 직면하지 않고 정상적이고 차분한 환경에있는 상대적으로 안정적이고 호의적입니다.

B) 극단 - 회사의 미래 운명이 이것에 달려 있기 때문에 관리자는 전문성, 자신감, 결단력, 평정을 보여야 합니다.

C) 위기 - 정상적인 성과 지표의 하락, 바람직하지 않은 결과, 모순의 악화 등으로 이어지는 상황의 전체 사슬을 특성화합니다.

3) 초기 정보의 충분성:

) 불충분 한 볼륨 -이 경우 문제를 해결하려면 원하는 목표를 달성하는 초기 정보를 찾거나 합성해야합니다.

B) 충분한 양, 즉 문제를 해결하기 위해 관리자가 처리할 수 있는 정보로 충분합니다.

C) 초과 볼륨 - 관리자는 필요한 정보만 식별하고 충분히 효과적으로 사용할 수 있어야 합니다.

4) 소스 정보의 신뢰성:

) 분명히 신뢰할 수 없음, 즉 작업 조건과 분명히 일치하지 않습니다.

B) 의사 신뢰성, 즉 문제의 조건에 해당하지만 문제에 대한 올바른 솔루션을 얻을 수 없는 정보를 전달합니다.

C) 완전히 신뢰할 수 있는, 즉 문제의 내용과 해결 조건에 해당합니다.

5) 문제의 규모:

) 글로벌 - 전체 지역의 수명, 경우에 따라 전체 행성의 수명은 솔루션에 따라 다릅니다.

B) 지역 - 개인의 극단적 인 경우 소수의 사람들의 삶은 솔루션에 달려 있습니다.

C) microlocal - 개인의 특정 행동은 결정에 달려 있습니다.

6) 기술 장비:

) 잃어버린;

B) 수량 부족;

C) 풍부하게 구비되어 있습니다.

32. 위기관리에서 경영의사결정을 발전시키는 과정

위기대응 경영에서 경영적 의사결정을 발전시키는 과정은 다음과 같은 단계로 구성된다.

단계 1. 위기를 예방하거나 회사를 위기 상황에서 벗어나게 하기 위한 조치 시스템(목표와 상황에 따라)을 개발합니다.

단계 2. 조직 상황에 대한 초기 정보 수집, 즉 회사의 다양한 구조 부서에 대한 문서(보고서, 계획, 서신) 분석. 경제 활동을 분석하면 조직의 발전 잠재력을 높이기 위해 개선이 필요한 약점을 식별할 수 있습니다.

단계 3. 외부 및 내부 상황에 대한 형태학적 분석, 무작위적이고 자연스러운 추세, 위협 및 개발 기회, 장점 및 중요한 요소에 대한 연구.

단계 4. 위기를 피하기 위한 옵션(발생 가능성이 있는 경우)을 검색하고 위기 상황에서 조직을 완화하거나 방법을 검색합니다. 이 단계에는 추가 개발 경로를 결정하는 작업이 포함됩니다.

단계 5. 진행 중인 프로세스를 방해하지 않고 제어하고 국가나 지역의 지원을 받습니다. 앞으로 시장의 변화된 상황으로 인해 조직을 위기 상황에서 벗어나게 하는 문제로 돌아갈 수 있습니다. 이 경우 다음 두 가지 개발 옵션이 고려됩니다(6단계 및 7단계).

단계 6. 위기 상황이 조직 활동에 심각한 부정적인 영향을 미치고 더 이상의 존재가 불가능한 경우 조직 구조 파괴, 조직 활동 종료 및 파산 선언 모델이 구축됩니다.

단계 7. 위기 상황이 조직 활동에 약간 부정적인 영향을 미친 경우 조직 구조 변경(생산인 경우)을 포함하는 재구성(상태 변경) 모델이 구축되고, 생산이 감소하는 경우 수익성이 없거나 그 비용이 받은 이익에 비례하지 않습니다.

5-7 단계에서 얻은 모델을 사용하면 선택한 위기 탈출 방법에 따라 조직의 성과를 예측할 수 있습니다.

단계 8. 설정된 재구성 목표를 달성하는 데 필요한 자원을 결정합니다. 자원의 양은 재구성 규모에 따라 다릅니다. 리소스는 내부 또는 외부일 수 있습니다. 자원이 충분하면 설정된 목표를 달성하기 위한 조치가 개발됩니다(9단계).

단계 9. 설정된 목표를 달성하기 위한 조치 개발, 즉 위기 방지 관리 결정 이행을 위한 실행 프로그램 작성.

단계 10. 설정된 목표 달성 가능성을 확인합니다. 즉, 사용 가능한 자원을 분석하고 위기 상황에 대한 형태학적 분석의 품질을 확인합니다.

단계 11. 수집된 데이터를 바탕으로 위기상황 극복을 위한 경영 의사결정(위기방지경영 의사결정)을 수립하고 목표 달성을 위한 프로그램을 개발합니다.

33. 문제의 형태학적 분석

형태학적 분석은 문제의 기원과 성격, 문제의 유형과 구조, 증상의 심각성 및 다음 단계가 포함됩니다.

1) 내부 또는 외부, 정기적 또는 우발적(오류의 결과), 원격 또는 즉각적인 등이 될 수 있는 위험 또는 위기 상황의 현실이 발생하는 이유가 결정됩니다.

2) 위기의 원인은 중요도, 통제 및 통제되지 않은 프로세스 할당과의 상호 작용(연쇄 반응 가능성)의 기준에 따라 순위가 매겨집니다.

3) 추가 전략 선택에 필요한 일부 조직 활동의 부문별 방향을 분석합니다.

4) 회사의 전략이 선택됩니다. 이 경우 세 가지 옵션을 구별할 수 있습니다.

) 조직의 모든 활동은 동일하게 유지됩니다.

B) 새로운 요소가 조직 활동에 도입됩니다.

C) 조직의 활동이 완전히 변경됩니다(p. 5-8).

5) 모든 활동이 동일하게 유지되는 경우 이는 현재 변경하는 것이 부적절함을 의미합니다. 이는 현재 상황을 악화시킬 수 있습니다.

6) 새로운 요소가 조직의 작업에 도입되는 경우, 즉 원자재 또는 기술이 미미하게 변경되는 경우 이는 기본 조항이 기존의 기존 활동에 근접한 새로운 활동 방향으로의 전환이 허용될 것임을 의미합니다. 시장에서 경쟁력을 높이기 위한 조직;

7) 조직의 활동이 완전히 바뀌면, 즉 활동 요소 중 하나가 근본적으로 바뀌면 새로운 활동 방향을 통해 회사가 위기에서 벗어나 새로운 시장에서 경쟁력을 가질 수 있음을 의미합니다.

8) 각 활동 영역에 대한 구조적 모델을 개발할 필요가 있다는 결론은 배제되지 않습니다. 각 활동 영역의 구조적 및 형태적 분류 작성, 회사 및 유사한 제품을 생산하는 회사의 활동에 대한 데이터 분석;

9) 단일 시스템에서 활동의 상호 연결 및 상호 연결, 즉 다양한 활동 간의 모순 식별이 확인됩니다.

10) 새로운 근무 조건에서 조직의 가능한 경쟁력이 평가됩니다.

34. 위기 관리 기술 조직의 활동 분석

조직의 활동 분석은 특정 상황의 특성을 고려하여 다양한 방법에 따라 다양한 방향으로 수행될 수 있습니다. 분석을 수행할 수 있습니다.

1) 인원;

2) 생산 기술;

3) 조직의 재정 상태;

4) 정보 지원;

5) 관리 조직;

6) 법률 분야;

7) 홍보에서 조직의 위치;

8) 안전과 위험;

9) 경제 상황 및 시장 동향 등

강조할 필요가 있다 금융 및 경제 활동 분석, 조직의 재무 상태 분석 및 활동의 재무 결과 분석을 포함합니다.

재정 상태 기업 자원의 가용성, 배치, 사용, 이동을 금전적으로 반영하는 지표 시스템을 사용하여 식별되며 많은 요인의 영향을 받아 형성됩니다.

재무 결과 시장 영역에서 기업의 활동은 전체 지표 시스템에 의해 평가되며 그 중 주요 지표는 이익과 파생 상품입니다.

정보 지원 분석 위기 대응 관리에서 효과적인 의사 결정을 내리기 위한 정보의 충분성과 가치를 보여줍니다. 구현을 위해서는 다음이 필요합니다. 관리 정보의 흐름이 조직의 관리에 어떻게 구성되어 있는지 확인합니다.

▪ 기존 관리 조직에서 어떤 정보를 받는지, 어떤 부서에서, 어떤 사람에게서, 얼마나 자주, 누구에게 받는지;

▪ 이 시스템이 위기 관리 전문가에게 적합한지, 운영 관리에 충분한 정보를 경영진에게 제공하는지 여부를 결정합니다.

▪ 적시에 정보를 제공하는 문제를 해결합니다.

В 경제 상황 분석 비용이 매우 중요합니다. 기업의 경제 관리는 상당 부분 비용 관리입니다. 원가관리는 원가를 계획하고 통제한 다음 마케팅, 사업계획, 생산조직을 위한 새로운 선택의 개발, 인원관리와 관련하여 필요한 조치를 취하여 원가가 일정한 기준을 충족하도록 하는 것을 의미합니다.

시장에서 제품 판매 및 조직의 행동 분석 포함:

1) 제품 판매량의 마케팅 평가;

2) 경쟁사의 계획과 비교하는 기존 판매 계획의 평가;

3) 주요 소비자 식별, 판매 시장 확대 가능성;

4) 판매(결혼, 공급업체 등)에서 발생하는 문제 분석

5) 영업 부서의 직원 및 임금 시스템 분석, 보고 및 영업 표준.

에 마케팅 서비스의 활동 평가 주요 방향:

1) 광고 및 홍보;

2) 관리자가 관계를 보다 완벽하게 파악하고 더 멀리 내다보고 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있도록 하는 마케팅 설문 조사.

35. 기업의 파산을 위한 표시 및 절차

파산은 기업의 위기 상태가 발전한 결과입니다. 현대 경제 문제는 특정한 형태로 나타납니다. 그들 중 하나 - 파산, 자본 재분배를위한 시장 도구로 사용되고 국가 경제의 구조적 구조 조정의 객관적인 과정을 반영하는 시장 공간의 불가피한 현상입니다.

러시아의 시장 경제로의 전환은 정치 및 경제 영역에서 새로운 조직 구성과 개념의 출현으로 이어졌습니다. 사회 발전과 정부의 한 형태에서 다른 형태로 변화하는 것은 특히 경제에서 항상 고통스럽고 불안정합니다.

기존 국유 기업, 국가 및 시립 기관 외에도 공개 및 폐쇄된 주식 회사, 파트너십, 지주 등의 사유 소유권 구조가 있습니다. 일반적인 개념인 시장 및 투쟁에 새로운 개념이 추가되었습니다. 그 결과 경쟁, 생존은 기업 파산의 위협과 청산 가능성입니다.

26 년 2002 월 XNUMX 일자 "도산 (파산)"에 관한 연방법은 채무자 도산 선언의 근거를 설정하고 파산 방지 조치를 시행하기위한 절차와 조건뿐만 아니라 파산 절차를 수행하기위한 절차 및 조건을 규정합니다. 또한, 이 법은 파산 절차의 모든 단계에서 채권자에 대한 채무자의 의무를 이행할 가능성을 규정합니다.

주요 목표 법률 - 정상적인 지불 규율의 정의와 파산 절차의 모든 참가자 간의 관계의 새로운 균형. 파산 선언을 할 수 있는 법인의 범위, 파산 절차 개시 절차가 확립되었습니다. 책임 보험을 포함하여 중재 관리자의 활동 결과에 대한 재정 지원이 도입되고 있습니다. 이 법은 채무자의 재산 소유자로서 국가의 권리 확장 - 단일 기업, 합의 체결 절차의 개선을 제공합니다. 법 목표로 하지 않는다 파산 징후가있는 경우 기업의 강제 청산. 청산을 방지하기 위해 기업 활동을 개선(복원)할 기회가 있는 경우 특별 재구성 절차가 제공되고 새로운 절차인 재정 복구가 도입됩니다.

36. 중재 법원의 역할 및 활동(파산)

파산 사건은 채무자 기업 소재지의 중재 법원에서 고려됩니다. 중재 법원에 대한 항소는 채무자 - 법인에 대한 청구 금액이 총 1000 최저 임금 (최저 임금) 이상이고 파산의 징후가있는 경우 가능합니다. 이 경우 채무 기업의 현재 지불이 중단되고 파산 직전에 중재 법원에 신청할 수 있습니다.

금전적 의무 및 의무 지불의 구성 및 금액은 중재 법원에 채무자 파산 선언 신청서를 제출할 때 결정됩니다.

중재에 항소할 권리 채무자 파산 선언 신청과 함께 채무자, 파산 채권자, 권한 있는 기관이 있습니다.

채무자의 신청서는 구성 문서에 따라 채무자의 청산에 대한 결정을 내리기 위해 승인 된 기관의 결정 또는 채무자의 재산 소유자가 승인 한 기관의 결정에 따라 제출됩니다 - 단일 기업 .

채무자의 신청서는 관련 상황이 발생한 날로부터 XNUMX개월 이내에 서면으로 중재 법원에 보내야 합니다. 채무자가 정해진 기간 내에 신청서를 제출하지 않으면 기간 만료 후 발생한 채권자에 대한 채무자의 의무에 대해 채무자의 장, 청산위원회 위원(청산인)의 보조 책임이 수반됩니다.

그것을 입증하는 문서도 채무자의 신청서에 첨부되며, 우선 마지막보고 날짜의 대차 대조표 XNUMX 번 형식입니다.

파산 (파산) 사건을 시작하기 위해 채무자에 대한 청구는 파산 신청일 XNUMX 개월 이전에 채무자에 의해 인식되거나 법적 효력이 발생한 법원 결정에 의해 확인되는 경우 고려됩니다. .

파산 채권자 및 권한 있는 기관을 대신하여 채무자와 관련된 모든 조치는 채권자 회의 및 채권자 위원회에서 수행됩니다. 의결권이 있는 채권자 회의의 참가자는 파산 채권자 및 권한 있는 기관입니다. 채권자 회의의 조직 및 개최는 중재 관리자가 수행합니다. 채권자집회 개최의 통지는 개최일 XNUMX일 전까지 채권자에게 제출하여야 한다.

회의는 채무자의 소재지에서 중재 관리자가 개최합니다. 표결에 부쳐진 문제에 대한 채권자 회의의 결정은 파산 채권자 및 채권자 회의에 참석한 권한 있는 기관의 투표 수에서 과반수 찬성으로 채택됩니다.

37. 파산절차의 종류와 절차

채무자 - 법인의 파산에 관한 사건을 고려할 때 다음 사항 파산 절차:

1) 관찰;

2) 재정 회복;

3) 외부 관리;

4) 경쟁력 있는 생산;

5) 합의 합의.

파산절차의 경우 의무 출판 통지는 채무자에 대한 모니터링 절차의 도입, 채무자의 파산 인정 및 파산 절차 개시, 파산 절차 종료의 대상이 됩니다.

채권자의 이의가 없는 경우 채무자 - 법인은 파산 및 자발적 청산을 선언할 수 있습니다.

파산의 징후가 있는 경우 채무자는 설립자에게 이에 대해 알려야 합니다. 중재 법원에 채무자 파산 선언 신청서를 제출하기 전에 모든 공범은 기업의 파산을 방지하기위한 조치, 즉 재정적 회복을위한 조치를 취해야합니다.

개별 기업가로 등록된 법인을 포함한 법인의 파산 사건은 채무자의 위치에서 러시아 연방 중재 절차법에 의해 제공된 규칙에 따라 중재 법원에서 고려됩니다.

채무자 파산 선언 신청은 채무자에 대한 청구(합계적으로 최소 임금이 1000 이상의 법인)이고 지정된 청구가 XNUMX개월 이내에 상환되지 않은 경우 중재 법원에서 수락됩니다.

신청서에는 법에서 규정한 방식으로 의무 지급에 대한 부채를 징수하기 위한 조치를 취했다는 증거가 첨부되어야 합니다.

중재 법원의 판사는 러시아 연방 중재 절차법 및 지급 불능법에 의해 제공된 요구 사항에 따라 제출된 채무자 파산 선언 신청서를 수락합니다. 재판을위한 파산 사건의 준비는 러시아 연방 중재 절차법에 규정 된 방식으로 중재 법원 판사가 수행합니다.

파산 신청은 중재법원에서 채무자 파산선고 신청을 받은 날부터 XNUMX개월 이내의 기간 내에 중재법원에서 심리되어야 합니다.

고려한 결과 파산의 경우 중재법원은 다음 중 하나의 사법행위를 하여야 한다.

1) 채무자의 파산선고 및 파산절차 개시의 결정

2) 채무자 파산 선언 거부 결정;

3) 재정 회생 도입에 대한 결정;

4) 외부 통제 도입에 대한 결정;

5) 파산 절차 종료에 대한 결정;

6) 채무자 파산선고 신청을 대가 없이 방치하는 결정

7) 화해 합의의 승인에 대한 결정. 채택된 사법 행위는 즉시 집행될 수 있습니다.

38. 임시 및 행정 관리자

중재 결정 채무자의 파산선고를 거부하는 경우 파산의 징후가 없는 경우 허용됩니다. 채무자 파산 선언 거부 결정에 대한 중재 법원의 채택은 채무자 파산 선언 신청의 수락 및 (또는) 기간 내에 감독 도입의 결과인 상황 종료의 근거입니다. 판결일로부터 30일 이내의 기간. 관찰 도입에 대한 정의는 임명을 나타냅니다. 임시 관리자, 중재 법원이 임명한 사람 감시 절차. 감시 도입은 계속해서 제한적으로 권한을 행사하는 채무자 수장 및 기타 채무자 관리 기관을 해임하는 근거가 아닙니다.

임시 관리자는 다음을 수행해야 합니다.

▪ 채무자의 재산 안전을 보장하기 위한 조치를 취합니다.

▪ 채무자의 재정 상태에 대한 분석을 수행합니다.

▪ 허위 파산 및 고의적 파산의 징후가 있는지 확인합니다.

▪ 채무자의 채권자를 식별하고, 채권자의 청구 기록을 유지하고, 채무자에 대한 감시 도입을 채권자에게 알립니다.

▪ 첫 번째 채권자 회의를 소집하고 개최합니다.

임명 후, 그는 채권자들의 첫 회의 날짜를 결정합니다. 회의의 권한에는 채무자와 관련된 특정 파산 절차의 적용에 대한 결정의 채택이 포함됩니다. 이 순간부터 관찰이 중지됩니다.

재정 회복은 채권자 회의의 결정에 따라 중재 법원에 의해 도입됩니다. 이 결정에는 재정 회복 계획과 부채 상환 일정이 첨부되어 있습니다. 재정 회생은 XNUMX년을 초과하지 않는 기간 동안 도입됩니다. 이 경우 채무자의 장의 의무 이행은 재정 회생 또는 조기 종료가 끝날 때까지 행동하는 관리 관리자에게 할당됩니다.

관리 매니저 재정 회생의 시행을 위해 중재 법원이 임명했습니다. ② 채무자가 정해진 재정회생기간이 만료되기 전에 채무상환표에 규정된 채권자의 채권을 모두 변제한 경우에는 채무자의 장은 재정회생의 조기종료에 관한 보고서를 법원에 제출하여야 한다. 금융회생의 조기종료 근거가 채무상환일정에 의해 정해진 채권자의 채권상환조건의 금융회생 과정에서 채무자가 반복 또는 중대한(XNUMX개월 이상의 기간 동안) 위반을 한 경우.

39. 외부 관리자

관리자의 결론과 채무자의 보고서에 따라 채권자 회의는 청원 중 하나를 법원에 적용하기로 결정합니다. 외부 관리 도입 또는 채무자 파산 선언 및 파산 절차 개시. 채무자의 지급능력을 회복할 수 있는 실질적인 가능성이 확보되면 외부관리를 도입한다. 이것이 가능하지 않고 채무자가 파산 선고를 받으면 파산 절차가 시작됩니다. 외부 관리는 18개월 이하의 기간 동안 도입되며 XNUMX개월 이하로 연장할 수 있습니다.

외부 관리자 중재 재판소가 외부 관리를 수행하도록 임명합니다. 외부 관리자는 임명된 날로부터 XNUMX개월 이내에 외부 관리 계획, 채무자의 지급 능력을 회복하기 위한 조치를 제공합니다. 외부 관리자는 정산 계약을 체결할 권리가 있습니다. 그는 채권자 회의에 보고하고 그의 보고서는 중재 법원의 의무적 고려 대상이 됩니다. 정해진 기간 내에 채권자와 화해가 이루어지지 않는 경우, 중재법원은 채무자 파산선고 및 파산절차 개시 결정을 내립니다.

중재 법원이 채무자 파산을 선언하고 파산 절차를 개시하기로 결정한 순간부터:

1) 채무자의 모든 금전적 의무 이행 및 채무자의 지연된 의무 지불 마감일이 도래한 것으로 간주됩니다.

2) 모든 유형의 채무자의 부채에 대한 몰수(벌금, 벌금), 이자 및 기타 재정적(경제적) 제재의 발생이 종료됩니다.

3) 채무자의 재정 상태에 대한 정보가 기밀 정보 또는 영업 비밀 정보로 분류되지 않는 경우

4) 집행 문서의 실행이 종료됩니다.

40. 경쟁자

파산 절차는 XNUMX년 동안 도입되지만 법원 명령에 따라 XNUMX개월까지 연장할 수 있습니다. 채무자 파산선고 및 파산절차 개시에 관한 결정을 할 때 중재법원은 다음을 지정합니다. 파산 수탁자 외부 관리자의 임명을 위해 제공된 방식으로.

파산 관재인이 행동하고 있습니다. 파산절차가 종료될 때까지. 채무자 파산 선언 및 파산 절차 개시에 관한 정보는 임명일로부터 10일 이내에 파산관재인에게 전송됩니다. 파산관재인이 선임된 순간부터 채무자의 업무를 관리하는 모든 권한, 채무자의 재산을 처분할 수 있는 권한을 포함합니다.

파산관재인은 선임된 순간부터 다음과 같은 업무를 수행합니다. 함수 :

▪ 채무자의 재산을 관리하고, 채무자의 재정상태를 분석합니다.

▪ 추심을 위해 채무자에게 빚이 있는 제XNUMX자에게 청구서를 제출합니다.

▪ 러시아 노동법에 따라 채무자의 직원에게 다가오는 해고 사실을 알립니다.

▪ 확립된 절차에 따라 채무자에게 제출된 채권자의 청구를 고려하고 채무자의 채권자의 청구 등록을 유지합니다.

▪ 이러한 요구 사항의 유효성을 확인합니다.

파산 절차가 진행되는 동안 파산 관재인은 채무자의 재산을 조사하고 평가하여 채무자의 재산을 희생시키면서 서비스 비용을 지불하여 독립적인 감정인을 유치합니다.

파산관재인은 하나의 채무자의 은행계좌만 사용해야 하며, 해당 계좌가 없을 경우 파산절차에서 해당 계좌(채무자의 주계좌)를 개설해야 합니다. 이 계좌에서 채무자의 자금 잔액은 채무자의 주 계좌로 이체되어야 합니다.

그런 다음 파산관재인은 공개 경매를 통해 채무자의 재산을 매각합니다. 장부가치가 1만 루블을 초과하는 부동산은 공개 경매를 통해서만 판매되어야 합니다.

파산관재인은 채권자의 채권등록부에 따라 채권자와 화해합니다.

공증인에게 공탁된 날로부터 XNUMX년 이내에 채권자가 이 금액을 받지 못한 경우, 해당 공증인은 해당 금액을 연방 예산으로 이체해야 합니다.

채권자와 화해가 완료된 후 파산관재인은 파산절차의 결과에 관한 보고서를 중재법원에 제출합니다. 보고서의 중재 재판소에서 고려한 후, 그것은 발행 파산절차 종료결정, 이는 즉시 실행되며 제출일로부터 XNUMX일 이내에 채무자의 청산에 대해 통합 국가 법인 등록부에 항목을 작성하기 위한 기초가 됩니다.

41. 위기관리의 조직적 변화의 개념

위기 대응 관리의 필수 요소는 다음과 같습니다. 조직의 변혁 - 새롭고 일반적으로 더 효과적인 작업 방식을 촉진하는 조직의 변화. 변형은 더 넓은 범위의 변화를 갖는다는 점에서 구조 조정과 다릅니다.

위기대응 경영을 위해서는 경영의 물질적 결과를 결정하는 제품의 전환, 조직의 기능의 모든 과정을 변화시키는 프로세스의 전환, 자원의 재분배와 관련된 자원의 전환이 가장 중요하다.

프로세스 위기 관리 혁신에는 다음이 포함됩니다. 혁신:

1) 조직과 외부 환경의 상호 작용 과정(마케팅 및 구매 활동 조직, 협력 계획, 파트너 선택 등)

2) 재고 및 자금의 이동을 관리하는 과정(물류 변환);

3) 정보 및 분석 관리 지원 프로세스(효율성, 신뢰성, 적시성, 분석적 가치 등);

4) 기술 - 제품, 서비스 등의 생산 과정에서;

5) 조직적 - 기능, 직원, 대상 그룹 간의 상호 작용 과정에서

프로세스 변환은 모든 유형의 비용과 시간을 절약하고 작업 품질을 개선하는 데 중점을 둡니다.

식료품점 변환은 새로운 유형의 제품과 서비스를 선택하고 개발하는 것입니다. 위기 방지 관리 프로세스에서 제품 변형을 개발할 때 항상 기업 기능의 특정 조건, 시장에서의 위치, 경쟁력 및 자원 집약도에 가장 적합한 변형을 선택할 필요가 있습니다.

제품 변형은 위기 방지 관리를 구현하는 데 결정적으로 중요합니다.

자원 변환은 기업 기능의 주요 요소를 재구성하는 것입니다.

▪ 경영, 생산 조직, 직원과의 작업 등 다양한 기능 요소에서 기업의 재구성;

▪ 물질적, 무형적 자원의 재분배 또는 구조 조정,

▪ 다양한 수준에서 공무원의 책임과 관리자의 권한을 재분배하고 규율을 강화하며 모든 수준의 경영진 업무에 대한 조직적 명확성을 높입니다. 자원 전환은 직접적인 추가 이익을 가져오는 것은 아니지만, 모든 제품 유형 전환 프로젝트, 매출 증대 및 비용 절감을 위한 모든 전환을 구현하는 데 필요한 조건입니다.

동시에, 다른 모든 것과 마찬가지로 자원 변환에는 특정 비용이 필요하고 때로는 사회심리학적 의미에서 매우 고통스럽고 천천히 보상을 받습니다. 그것들은 위기 대응 관리의 전략적 측면을 특징으로 합니다.

42. 위기 대응 전환 프로세스

프로세스 변환 기업의 재활에서-이것은 생산 관리 및 조직 프로세스에 도입되는 혁신이며 회사의 재정 회복에서 가장 빠른 결과로 이어질 수 있습니다.

프로세스 위기 방지 변환에는 다음이 포함됩니다.

1. 고정(조건부 고정) 운영비 절감 방안 기업의 이익과 계정에 남아 있는 자금이 고정 또는 반고정 비용 수준에 가장 많이 의존하기 때문에 중요합니다.

회생 중 기업의 고정 비용을 절약하는 주요 방향 :

) 초과 자산 임대에 대한 절약;

B) 기업 소유의 자산 구매에 대한 저축은 얼마 후에 만 필요할 것입니다.

C) 작동하지 않고(잉여) 필요가 발생하기 전에 매각되거나 임대될 수 있는 자산의 매각

D) 관리 및 관리 및 지원 직원의 비용 절감;

D) 수익성이없고 쓸모없는 제품 생산에 관여하는 생산 인력의 절감;

(e) 특허, 라이선스, 다양한 혜택 등과 같은 무형 자산의 소유권을 유지하기 위한 지불 미갱신 비용 절감, 컨설턴트 및 변호사 비용 절감

g) 다양한 위험을 보장하는 예비 자금에 대한 공제에 대한 저축.

2. 인사관리의 변화 제공하다:

) 기업 직원과의 일반 노사 관계 시스템 분석 및 진단 : 직원을 조직 상태에 남겨 두어야 할 직원 그룹과 근로 계약을 체결해야하는 직원 그룹으로 나누는 필요성, 가능성 및 유용성 결정 ;

B) 회사의 기술 및 상업적 노하우의 캐리어와 노사 관계의 수정. 노사관계를 진단할 때 고임금 범주에 속하는 회사의 상업 및 기술 노하우를 전달하는 핵심 직원과 기간제 근로계약을 갱신하는 것이 바람직한지 여부도 확인해야 한다.

3. 고객(구매자) 및 공급업체(계약자)와의 작업 조직의 위기 방지 변환 거래에서 파트너와 협력하는 전략과 관련이 있으며 다른 한편으로는 기업의 계약 작업 조직과 관련이 있습니다. 파트너와 협력하는 전략에서 가장 중요한 것은 그들의 신뢰성, 즉 지불 능력, 용량 및 효율성을 결정하는 것입니다.

43. 제품 위기 방지 변환

제품 변환은 기업을 수익성이 없는 비즈니스 유형에서 보다 수익성 있는 유형의 비즈니스로 전환하는 것을 목표로 합니다. 이를 통해 회사는 현재 비용과 결과의 비율 측면에서 수익성 있는 운영 방식을 얻을 수 있을 뿐만 아니라 투자자와 채권자에게 재무적 매력을 높일 수 있습니다.

제품 변형에는 보수적이고 급진적인 접근 방식이 있습니다.

보수적 접근 새롭고 더 수익성이 높은 제품이나 서비스를 선택하는 것은 금융 위기 기업에 가장 적합하며, 새로운 비즈니스에 대한 상당한 초기 투자 자금 조달 가능성과 투자 회수 기간 모두 제한적입니다.

제품 변형에 대한 보수적인 접근 방식은 다음을 포함하는 제품, 서비스 또는 운영 개발을 위한 선택으로 귀결됩니다.

1) 이미 생성된 기술 및 기업의 상업적 백로그(구매 및 마케팅 커뮤니케이션)

2) 기업은 특수 기술 장비 및 도구, 재료 재고를 보유하고 있습니다.

3) 이전에 시작된 투자 프로젝트. 이 접근 방식은 많은 수의 보수적으로 선택된 제품 변형을 통해 달성할 수 있습니다.

급진적인 접근 기업이 새로운 제품이나 서비스를 선택하는 것뿐만 아니라 기업이 운영하는 데 수익성이 가장 높은 시장에서 가장 유용한 부문을 선택하는 것을 포함합니다. 이 접근 방식을 사용하면 "누구를 위해 일할 것인지", 누구에게 판매 상품을 제공할 것인지, 총 지불 능력이 최대인 소비자 그룹에 집중할 것인지 결정해야 합니다.

아래의 시장 부문의 총 지불 능력 선택된 구매자 그룹의 개별 대표자의 지불 능력이 아니라 모든 구매자가 사용할 수 있는 자금으로 이해됩니다.

신제품 선택에 대한 급진적인 접근 방식은 공격적인 기업 혁신 전략에 가깝습니다. 보수적 접근은 방어적 전환 전략에 가깝습니다.

공격 전략 변혁은 기업이 경쟁력을 유지하고 기업뿐만 아니라 시장인 소비자를 위한 새로운 제품의 끊임없는 창조와 개발을 통해 시장 점유율을 유지한다고 가정합니다.

방어 전략 혁신은 회사가 의도적으로 제품 혁신을 서두르지 않거나 이전에 출시된 제품을 약간만 개선하는 것을 의미합니다. 이를 점진적 혁신이라고 합니다. 기업은 혁신으로 인해 회사가 상업적으로 성공했다고 만족한 후 선구자 회사(급진적인 제품 혁신을 만드는 회사)를 따릅니다.

44. 관리 위험의 개념

개념 "위험" 경제적 의미에서 손실, 손해, 불확실성(정보 부족, 신뢰성 없음)의 존재로 인한 확률 및 위험 부담이 있는 행동을 통해서만 얻을 수 있는 이익 및 이익을 의미합니다. 종종 혁신적인 활동과 관련이 있습니다.

경영 리스크 관리자가 대체 솔루션을 선택할 때 정보 부족으로 인해 다양한 불확실성의 상황에서 수행되는 경영 활동의 특성으로 간주되어야 하며, 그 효율성 기준은 부정적인 구현 조건의 가능성과 관련됩니다.

불확실성의 조건에서 활동의 결과로 조직의 손실 크기는 다음과 같습니다. 위험의 가격, 성공금액(추가이익)은 위험 수수료. 위험은 생산 및 경제 시스템이나 서비스의 제품을 판매하는 과정에서 나타나며 활동의 최종 결과 중 하나입니다. 조직 활동에서 위험 발현의 본질, 내용 및 성격을 통해 위험의 성격을 경제적으로 결정할 수 있습니다.

경영 실무에서 다음과 같은 위험 특성:

1) 위험 상황에서의 활동의 결과로 예상되는 손상(손실) 또는 예상되는 추가 수입(이익) 금액;

2) 위험 확률 - XNUMX에서 XNUMX까지의 값 내에서 측정된 위험 소스(이벤트)의 완료 정도, 각 유형의 위험에는 하한 및 상한(XNUMX에서 XNUMX까지) 확률 한계가 있습니다.

3) 위험 수준 - 위험이 정당화되지 않는 XNUMX에서 XNUMX까지 다양한 위험한 결정을 준비하고 구현하는 비용에 대한 피해 금액(손실)의 비율.

4) 위험의 정도 - 위험의 크기와 확률의 질적 특성. 높음, 중간, 낮음 및 XNUMX도가 있습니다.

5) 위험 수용 가능성 - 손실 확률 및 이러한 손실이 특정 수준(선)을 초과하지 않을 확률;

6) 위험의 정당성 - 법적 위반 없이는 초과할 수 없는 주어진 활동 분야에 대한 규범적 수준(표준) 내에 있는 위험의 확률.

45. 위기관리의 위험분류

위험 분류 주요 기능에 따르면:

1) 위험 할당: 손실과 관련된 위험;

▪ 이익을 암시하는 위험;

2) 위험 프로세스의 기능적 특징:

▪ 마케팅;

▪ 혁신적;

▪ 투자;

▪ 생산;

▪ 보험;

▪ 재정적;

3) 위험 결과의 내용: 경제적;

▪ 사회적;

▪ 조직적;

▪ 심리적;

▪ 이미지;

4) 위험 결정 이행의 결과: 사회적;

▪ 정치적;

▪ 환경;

▪ 인구통계학적;

5) 위험의 외부 출처(요인) 수준:

▪ 국제;

▪ 거시경제;

▪ 지역;

6) 시장 위험 요소: 경쟁력;

▪ 기회주의적;

▪ 가격;

▪ 의사소통;

7) 시장, 위험의 원천인 생산 요소: 인적 자원;

▪ 정보 제공;

▪ 재정적 자원;

▪ 물질적 자원;

▪ 임시;

8) 영향력 수단: 표적, 전략적, 전술적;

▪ 예측 가능하고, 계획적이며, 개념적입니다.

▪ 동기 부여, 자극;

▪ 구조적;

9) 표현의 성격: 주관적;

▪ 목표;

▪ 불법(합법);

▪ 정당화되지 않음(정당화됨);

▪ 범죄 유발성;

10) 방법론: 전문가;

▪ 경제 및 수학;

▪ 할인;

▪ 통계적;

▪ 직관적입니다.

위험에 대한 체계화 및 자세한 연구를 통해 순위를 매기고, 특정 상황에 대한 가능한 이벤트 과정에 대한 시나리오를 만들고, 위험 맵을 개발하고, 시뮬레이션 및 기타 유형의 모델링을 통해 제어 시스템의 안정성에 대한 임계값을 식별할 수 있습니다. 위험 분류는 위험 관리 조직의 기초입니다. 각 생산 및 경제 시스템은 고유하고 위험 구성은 변경 가능하므로 기업은 공통 위험 관리 시스템을 기반으로 발전해야합니다. 위험 문제를 해결하는 것은 위험 관리자의 전문 비즈니스가 됩니다. 위험 분류 - 전문적인 위기 관리의 방법론적 기초.

위험의 성격, 그 내용, 위험의 다양한 출처(요인), 조직과 관리를 필요로 하는 다양한 위험 상황을 고려하면 위험을 관리 범주로 해석할 수 있습니다.

46. 위험 관리: 위험 솔루션, 수단 개발

위험 관리는 위험 관리 결정을 개발하고 실행하는 프로세스의 방법론적 기반에서 가장 명확하게 고려될 수 있습니다.

위험 솔루션을 개발하고 구현하는 프로세스의 단계.

1. 정보 분석: 외부 및 내부 환경 모니터링, 새로운 위험 원인 식별 및 알려진 요인 조정 변화하는 관리 조건에 대한 정보의 가용성에 따라 달라집니다.

2. 해결되는 문제의 세부 사항에 따라 결정되는 상황 진단입니다. 주요 강조점은 상황의 특정 매개변수 하에서 위험의 변화를 일으키는 이유, 위험의 순위 및 손실(이익) 평가를 고려하는 것입니다.

3. 위험 솔루션 옵션 개발. 각 솔루션 옵션에 대해 위험이 부정적으로 나타날 수 있는 경계(한계)가 고려됩니다.

4. 의사결정은 의사결정 자체와 그에 따라 채택된 확률 및 허용 가능한 위험 매개변수 모두에 대한 포괄적인 정당화입니다.

5. 조직 및 구현은 위험 솔루션 구현을 위한 관리 활동의 한 유형으로, 이 기간 동안 조직 위험 발현의 새로운 측면(비준수, 지연 등)이 식별됩니다.

위기 관리에서 위험을 관리할 때 영향력을 행사하는 주요 수단.

1. 관리 전략은 특정 사회 경제적 시스템 및 상황과 관련하여 개발된 위험 결정에서 특정 유형의 위험에 대한 정당성과 수용성을 보장하는 정책입니다.

2. 위험 한계(경계)의 개발, 판매량에 따른 손실 변화(증가, 감소)의 역학, 비용 규모, 가격 변화, 인플레이션 등을 포함하는 솔루션 선택 기준.

3. 손실을 최소화하는 방법 및 수단 개발, 위험 결정의 부정적인 결과에 대한 중화 및 보상, 보험 및 기타 위험 보호 기회는 위험 결정의 개발 및 구현에 필요한 조건이며 각 단계에서 작업을 수행할 때 어느 정도 사용됩니다. 위험 관리 프로세스의 일부입니다.

4. 위험 관리 비용에 대한 놓친 기회 또는 손실의 비율로 달성된 수준의 효율성을 평가합니다. 평가 결과는 위험 관리 프로세스의 개별 요소를 조정하기 위한 기초를 제공합니다.

5. "전문성 및 위험 예측", "위험 활동 분야의 컨설팅 서비스"와 같은 조직 관리 시스템에서 유연한 조직 및 관리 단위를 형성합니다.

47. 위기관리에서 통제와 역할

조직은 일반적으로 제어 시스템, 즉 제어 개체의 상태를 확인하고 표준 값과 매개변수의 편차를 설정하는 상호 연관된 일련의 작업입니다. 이러한 시스템은 다를 수도 있습니다. 생산 개발 과정과 경제 상황의 변화에서 제어 시스템을 변경할 필요성이 발생합니다. 이러한 필요성은 위기 관리에서 특히 심각합니다.

위기의 약한 신호를 감지하고 가능한 결과를 분석하는 방법으로 조직 개발 동향을 지속적으로 모니터링하는 시스템을 호출합니다. 통제하다. 점차적으로 경제 발전 과정에서 통제는 일종의 관리로 형성됩니다.

문제와 의사 결정을 적시에 인식해야 하는 필요성은 제어 기능의 역할을 증가시킵니다. 이 프로세스의 특정 단계에서 이 기능의 사용에 있어 조직적 변화가 필요합니다 - 전문화된 통제 단위의 생성 또는 상태 상승, 통제된 프로세스의 범위 확장, 편차 모니터링 및 원인 분석, 지점 및 경계 결정 통제, 통제 결과에 대응하기 위한 시스템, 조직의 기능에 대한 유형학적 영향 통제를 위한 메커니즘 생성(소프트 또는 하드 통제, 잠재 통제 등). 우선 순위가 높아짐에 따라 기능 제어 일종의 통제로 변한다. - 통제.

밀접하게 제어 기획과 관련된. 이를 통해 계획의 품질을 평가하고 적시에 조정하거나 구현 조건을 만들 수 있습니다. 통제에는 프로세스의 간소화와 규범적인 규제 시스템이 필요합니다. 프로세스 관리에 있어 가장 중요한 요소입니다. 이것이 현대 경영에서의 장점이자 역할입니다.

다양한 생산 조건에서 제어를 통해 자원 할당 문제를 신속하게 해결하고 생산 개발의 가장 유리한 영역으로 전환할 수 있습니다. 따라서 제어는 자원 절약 기술의 형성에 기여합니다.

제어 가능한 위기 상황을 찾고 병목 현상과 편차를 적시에 제거하며 목표, 계획 및 사명에 따라 지속 가능한 전략적 개발 동향을 보장하는 것을 목표로 하는 실용적인 관리의 개념입니다.

48. 통제 원칙

관리 유형으로서의 통제의 특성은 원칙과 기능에서 가장 명확하게 나타납니다.

다음과 같은 주요 사항이 있습니다 제어 원칙:

1) 원리 조직 발전의 역학을 규제, 즉 조직의 다양한 프로세스를 가속화하거나 억제합니다. 일부 프로세스에는 가속이 필요하고 다른 프로세스에는 억제가 필요합니다. 첫 번째와 두 번째의 조합은 통제의 가장 중요한 작업으로 긍정적인 추세와 부정적인 추세를 인식하고 식별하며 이에 따라 영향을 미칠 수 있는 능력을 갖추는 것입니다.

2) 원리 사실, 규범, 작업, 지표 수정 등을 수정하거나 문서화하지 않고 추세를 비교 및 입증하고 그 기원과 원인을 분석하는 것은 불가능합니다. 현대 관리에서 이러한 고정은 컴퓨터 기술을 통해 수행됩니다. 그러나 몇 가지 사실을 문서화해야 합니다.

3) 원리 통제의 규칙성, 프로세스 모니터링. 통제는 일시적 또는 선택적 통제가 아닌 정기적인 통제를 기반으로 합니다. 규칙성은 기간뿐만 아니라 프로세스 단계 및 제어 지점도 반영합니다.

4) 원리 제어 유연성, 즉 조직의 발전 상황에 따라 통제 방법과 형태를 다양화해야 할 필요성

5) 원리 사리, 사실의 논리적 수집 및 구성 규칙을 반영합니다. 그러한 논리의 기초는 조직의 목표와 사명, 관리 개념, 사실의 체계화이어야 합니다.

6) 원리 정보의 축적, 통계를 유지하고 통계 분석을 수행하며 추세를 확인하고 미래를 예측할 수 있습니다.

7) 원리 유행 분석, 즉 비교 평가 및 비교;

8) 원리 전략성. 통제의 주요 내용은 전략 프로그램에 따라 기업의 발전을 보장하고 개발된 전략에 따른 활동의 구현을 보장하는 것입니다.

9) 원리 편차 감지의 적시성 - 특히 오류의 결과인 경우 위기의 초기 단계에서 기업 작업의 편차 제거

10) 원리 조직적 지원즉, 특별 서비스를 할당하고 나열된 모든 원칙과 전문 기능을 구현하는 데 필요한 상태를 제공해야 합니다.

49. 특정 제어 기능

모든 유형의 관리는 기능(관리 시스템), 우선 순위(관리 메커니즘) 및 기술(개발 및 의사 결정 프로세스)이 특징입니다.

특정 기능 제어:

1) 조직의 상태 및 변화 모니터링 경제, 사회, 기술, 조직, 정보 등 기능의 모든 영역에서;

2) 경영 결정을 위한 정보 지원: 정보 검색, 수신 및 처리, 문제에 대한 정보 차별화, 조직 단위, 대안 솔루션 개발;

3) 활동의 결정 및 창의성 실행에 대한 통제 및 동기 부여. 이 기능은 행정적, 경제적, 사회심리적, 집단적 등 다양할 수 있는 책임 및 보상 시스템을 "공급"합니다. 성과를 모니터링하는 것도 창의성에 대한 보상 요소를 포함하여 중요한 동기 부여 요소입니다.

4) 조직 개발의 지속 가능성 평가, 위기 예방, 위기 상황 대비, 가능한 또는 실제 위기의 성격과 특성 결정에 대한 결정 형태의 위기 관리 구현

5) 편차 한계 설정 (제한) 현재 규범, 계획된 지표 및 개발 동향;

6) 편차의 원인 분석, 주어진 상황에서 자연스럽고 효율성이나 선택한 목표에 필요한 객관적인 한계 결정;

7) 개발 예측 단기 및 장기;

8) 비용 통제 및 자원 관리: 재정, 물질, 인적, 정보, 시간과 공간의 자원;

9) 기획 방법론 개발 통제, 규제 및 조정 가능성, 역동성 기준, 효율성, 자원 절약을 고려합니다.

10) 계획 수정 중요한 상황, 변화하는 조건, 이익을 위한 기회, 변화의 필요성.

50. 통제 유형

일반적인 작업과 조직의 특성 및 위치 조건을 모두 반영하는 많은 유형의 통제가 있습니다. 매우 자주 전략적 및 전술적 통제는 주요 유형의 통제로 구별됩니다.

전략적 통제 조직 자체와 환경 모두에서 발생하는 변경 사항을 모니터링합니다. 이 경우 변화의 성격이 중요한 역할을 합니다.

전략적 통제는 성공 가능성을 유지 및 구축하고 모든 영역에서 위기 대응 정책을 수행하고 다음 작업을 해결합니다.

1) 개발의 질적 및 양적 매개 변수의 현실을 통제하고, 목표를 설정하고, 특정 조건에서 위기 방지 관리 원칙을 결정합니다.

2) 전략 프로그램의 특정 작업을 수행하기 위한 책임의 형태와 측정에 따른 분배;

3) 대안 전략의 분석 및 연구;

4) 외부 및 내부 전략 프로그램의 구현을 위한 "중요한" 요소 결정;

5) 통제 강화, 평가, 탐지 등의 특별한 방법 사용이 필요한 전략적 프로그램 구현의 이정표 결정

6) 위기 관리를 위한 지표의 관계, 유효성 및 신뢰성, 충분한 구성, 계산 방법을 설정합니다.

7) 평가, 편차, 표준 값에 대한 기준 기반의 형성.

전술적 통제 위기 관리에서 조직의 활동에 대한 체계적인 통제를 구현하기위한 현재 활동을 특성화하고 다음 작업을 해결합니다.

1) 필요한 제어 빈도를 설정하여 편차, 위험한 현상 및 약점을 적시에 감지할 수 있습니다.

2) 통제 범위의 결정 및 구현. 전체, 선택, 지역 및 일반 제어 시스템이 있습니다.

3) 제어의 깊이를 보장하고 약한 신호를 포착할 가능성을 반영하며 가까운 장래에 가장 눈에 띄는 프로세스를 감지합니다.

4) 조직 및 방법론, 현대 기술 정보 처리 수단의 사용, 통제 범위 및 깊이, 통제 기능을 수행하는 직원의 자격에 크게 의존하는 통제의 복잡성 규제;

5) 통제가 항상 인간 참여의 하나 또는 다른 측정을 포함한다는 것을 반영하는 통제 조건의 동기 부여 및 제공;

6) 제어된 프로세스의 임계점 결정.

전략적 통제와 전술적 통제 사이의 연결은 통제 활동의 방법론과 조직에서 나타납니다.

통제 방법론 목표, 접근 방식 및 원칙, 도구 및 방법을 특성화합니다.

51. 국가의 위기 방지 투자 전략

위기 대응 투자 정책의 성공을 보장하기 위해서는 전략적 투자 결정과 전술적 투자 결정을 연결하는 것이 중요합니다. 국가 위기 방지 투자 전략의 주요 목표는 경제 구조 조정입니다. 전술적 투자 결정은 기업의 효율적인 운영을 유지하고 부실 기업에 대한 국가 재정 지원을 제공하여 지급 능력을 회복하거나 재정 구조 조정 조치를 취하는 것을 목표로 합니다.

전술적 및 전략적 투자 결정은 금융 투자의 규모와 결정 결과의 불확실성 정도가 다르기 때문에 재무 위험의 정도가 다릅니다.

국가 위기 대응 전략의 실행은 여러 가지를 기반으로 해야 합니다. 전제 조건:

▪ 사회의 정치적, 사회경제적 안정성;

▪ 조세법 개선을 포함한 투자 과정 개발을 위한 입법 체계의 존재;

▪ 예산 대비 실질 세수 증대;

▪ 국가 통화의 안정성;

▪ 인플레이션율 감소;

▪ 국가로부터의 자본유출을 중단합니다. 위기 방지 투자 전략은 러시아 경제의 부정적인 현상을 극복하는 것을 목표로 해야 합니다.

제어 투자 과정 필요한 :

1) 명확하게 정의 цели 투자(신규 기업의 창출, 기존 기업의 기술 재장비 및 재건, 장비 현대화 등);

2) 선택 사물 식별된 우선순위에 따른 투자. 따라서 현대 조건에서 예산 자금을 사용하는 주요 방향은 자본 회전율이 높고 수익이 빠른 비교적 작은 프로젝트를 만드는 것입니다. 투자 영역의 위기 상황에서 이러한 자금 조달 원칙은 최소 비용으로 최대 효과를 얻는 것과 같은 특별한 의미를 갖습니다.

3) 진짜를 밝히다 출처 투자 및 특정 기회를 고려하여 외국 투자를 포함한 투자의 구현 및 개발을 위한 입법 프레임워크를 만듭니다.

이러한 기본 조건은 다음을 보장해야 합니다. 주요 문제의 해결 국가 차원의 위기 방지 투자 전략 - 경제의 실제 부문에 대한 장기 투자를 위한 고정 자본 갱신을 위한 저축 창출.

52. 기업의 투자 매력도 평가

투자 결정을 내리는 과정에서 다음과 같이 구분할 수 있습니다. 단계 :

1) 기업의 재정 상태 및 투자 활동 참여 가능성에 대한 평가

2) 투자 금액의 정당화 및 자금 조달 출처 선택;

3) 투자 프로젝트의 실행으로 인한 미래 현금 흐름의 평가.

기업의 투자 매력을 평가하는 가장 중요한 단계 중 하나는 재무 및 경제 활동을 분석하는 것입니다.

기업의 재정 상태 - 이것은 자금 배분의 효율성 정도, 지급 능력의 안정성, 충분한 재정 기반의 가용성, 자체 운전 자본의 가용성, 결제 조직 등에 대한 평가를 의미하는 복잡한 개념입니다.

의 분석을 기반으로 하는 기술 재무 비율 시스템. 재무 비율을 사용하는 다양한 방법의 주요 차이점은 다음과 같습니다.

▪ 분석에 사용된 재무 비율의 다양성 정도;

▪ 이러한 계수의 가중치를 평가하는 원칙;

▪ 기업의 재무 상태에 대한 일반화된 평가를 얻는 방법.

기업 보고서에 적시에 상환되지 않은 손실, 신용 및 대출, 연체된 미지급금 및 미수금과 같은 항목이 있는지 특히 주의해야 합니다.

분석의 다음 단계는 시스템을 사용하여 기업의 재무 상태를 평가하는 것입니다. 재무 비율. 재무 비율은 매우 다양하므로 재무 상태를 평가하는 다음 영역에 대한 지표를 포함해야 합니다.

그룹 I - 유동성 지표;

그룹 II - 재무 안정성 지표;

그룹 III - 비즈니스 활동 지표;

IV 그룹 - 수익성 지표.

53. 투자 프로젝트 평가 방법: 할인

투자금액과 미래현금수입을 비교하기 위해서는 투자프로젝트의 이행에 따른 현금유출과 현금유출의 시기를 고려할 필요가 있으며, 모든 미래현금흐름은 투자 시간, 즉 절차 수행 할인 지불 스트림.

투자 프로젝트를 비교하기 위한 다양한 방법은 다음 정보를 사용하며 다음 정보를 얻을 수 있습니다. 결과적으로:

1) 제안된 프로젝트로부터 예상 현금 수령액을 수령 시점에 따라 분배하여 결정합니다.

2) 프로젝트에서 투자자의 예상 수익성과 자금 투자의 위험 정도를 반영하는 미래 현금 영수증에 대한 할인율의 입증;

3) 각 예상 흐름의 현재 가치 계산, 그 합계는 할인 소득(PV)의 누적 가치를 결정합니다.

여기서 CF_t - 다섯 번째 기간의 투자 소득; 나_t - XNUMX번째 기간의 할인율 n은 투자 수익이 예상되는 기간입니다.

이런 식으로 계산된 PV의 가치는 다른 기간에 받은 투자로 인한 현금 소득의 가치를 특징으로 하며, 투자 자금(일시금인 경우)으로 축소됩니다. 이제 이 가치(PV)를 투자 규모와 비교할 수 있습니다.

이 공식은 투자 결정을 평가할 때 다음이 중요하다는 것을 보여줍니다. 자본 투자의 결과로 현금 수입의 규모와 발생 기간에 대한 분석이 중요해집니다. 짧은 기간 후에 충분히 큰 수입을 제공하는 투자 프로젝트는 더 큰 매력을 가질 것입니다.

4) 투자 프로젝트에 필요한 자본 투자 계산.

54. 투자 프로젝트 평가 방법: 회수 기간, 평균 수익, 현금 흐름

회수 기간 초기 투자금을 회수하는 데 필요한 연수입니다.

회수 기간을 결정하는 가장 간단한 버전에서는 시간 요소를 고려하여 현금 흐름 비용을 고려하지 않습니다. PP 지표를 계산하는 일반 공식은 다음과 같습니다.

여기서 C는 자본 투자 금액입니다.

투자 회수 기간의 주요 단점 중 하나는 고려하지 않는다 투자 회수 기간 이후의 현금 흐름의 영향.

이 결점은 할인된 현금 흐름을 사용하여 회수 기간을 계산할 때 회수 기간을 계산하는 두 번째 옵션을 사용할 때 제거됩니다.

계산원리에 따르면 회수기간 임박 평균 투자 수익을 계산하는 방법. 이 지표는 평균 연간 순이익을 평균 투자 비용으로 나누어 결정됩니다. 평균 투자 가치는 청산(잔존) 가치가 있는 경우 초기 투자 규모와 청산 가치를 합한 금액의 절반으로 결정됩니다.

이 방법은 회수 기간과 마찬가지로 현금 흐름의 시간적 요소를 고려하지 않는다는 단점이 있습니다.

투자 프로젝트의 효율성을 평가하기 위한 다음 방법은 초기 투자 금액을 투자 수명 주기에 걸쳐 할인된 현금 흐름 총액과 비교하는 것을 기반으로 합니다. 아래에 현금 흐름 (CF_t)는 순이익에 감가 상각액을 더한 것으로 이해됩니다.

CFt = Пt + At,

여기서 피_с - 다섯 번째 기간의 순이익 그리고_с - t번째 기간의 감가상각 공제 금액.

55. 투자 프로젝트 평가 방법: 순현재가치, 내부수익률

할인된 가치를 결정하려면 먼저 투자 계산에서 고려 중인 프로젝트에서 가능한 수익성 수준인 할인율을 설정해야 합니다. 그런 다음 투자의 전체 수명 주기 동안 할인된 현금 흐름의 합계를 결정하고 프로젝트의 초기 비용 가치와 비교합니다. 이 두 수량의 차이를 라고 합니다. 순 현재(또는 현재) 가치 (nef presenf 값 - NPV) 공식으로 계산됩니다.

여기서 n은 투자 수명 주기입니다. C는 프로젝트의 초기 비용입니다.

일반적으로 프로젝트는 일회성 비용뿐만 아니라 n년에 걸친 지속적인 투자가 필요하며 NPV는 다음과 같이 계산됩니다.

여기서 m은 예상 평균 인플레이션율입니다. C - i 번째 기간의 투자 금액.

계산 결과에 따라 양의 순 현재 가치(NPV > 0)가 얻어지면 투자 프로젝트에 대해 긍정적인 결정을 내리는 것이 좋습니다. NPV가 음수이면 프로젝트가 거부되어야 합니다.

양수 NPV는 투자 수명 주기 동안의 총 현금 흐름이 투자를 충당하고 원하는 수준의 투자 수익을 제공하며 기업의 시장 가치를 높일 것임을 나타냅니다. 순 현재 가치가 음수이면 예측된 현금 흐름으로 원하는 수익률과 자본 투자 범위를 제공할 수 없습니다.

계산 내부 수익률 순 현재 가치의 결정과 동일한 방법론적 가정을 기반으로 합니다. 그러나이 경우 과제는 투자 수명주기 동안 할인 된 소득 및 비용 가치의 평등을 보장하는 투자 수익 수준을 결정하는 것입니다. 이러한 내부수익률(IRR)의 정의에 따라 IRR은 NPV = 0인 현금 흐름의 할인율에 해당한다고 말할 수 있습니다.

56. 쇄신과 위기 방지 관리에서의 역할

위생 기업의 지급 능력, 생존 능력을 회복하고 파산을 방지하기위한 일련의 개편 조치입니다. 그것은 복구 및 개발을 위한 포괄적인 프로그램의 개발 및 구현을 통해 기업을 보존하는 것을 목표로 하며 비효율적인 구조 요소 및 문제 영역을 식별 및 제거하고 숨겨진 매장량을 식별 및 사용하고 효과적인 추가 인센티브를 식별하는 것을 목표로 하는 감사 조치 시스템을 포함합니다. 조직의 재정 및 경제 활동.

재활은 다음 원칙을 기반으로 합니다.

1) 놓친 기회의 원칙: 비즈니스 재구성의 필요성이 더 빨리 실현될수록 기업이 주요 성과 지표의 심각한 하락을 방지하기 위해 문제 영역을 극복하는 것이 더 쉬워집니다.

2) 역동적인 경제 과정의 원리: 개편 조건이 엄격하게 제한되지는 않지만 긴급 조치가 지연되면 상황이 악화되므로 신속하고 능동적으로 시행해야 합니다. 따라서 개편 프로그램에는 주로 전술적이고 신속한 회수 활동이 포함되며 조직 전환을 위한 전략적 지침의 존재를 부정하지 않습니다.

3) 저비용 위기대책 원칙. 이 원칙은 모든 계획과 관련이 있지만 수익성이 없는 기업의 자원이 급격히 부족하고 상대적 독립성을 잃지 않고 외부 투자를 받을 가능성이 낮기 때문에 가장 중요합니다.

4) 모든 재활 조치의 투명성 원칙: 직원에게 재활의 목표와 목표를 설명하지 않고 재활 프로그램은 실패할 운명입니다.

5) 이해관계 타협의 원칙 기업의 소유자, 관리자, 직원, 채권자 및 투자자: 이러한 그룹의 이익 차이에도 불구하고 타협점을 찾아야 합니다. 그렇지 않으면 이익이 침해된 참가자의 프로그램 활동 방해가 불가피합니다.

6) 직원과의 협력 원칙: 재활 프로그램 개발에 직원의 참여는 직원의 동기를 높이고 프로그램의 효과적인 구현에 기여합니다.

위생 절차 - 이것은 기업의 효과적인 복구를 위한 조건을 생성하는 잘못된 형식화, 순차적 및 병렬 관리 작업의 순서 집합입니다.

57. 기업의 투자 잠재력 갱신

기업의 투자 잠재력 - 이것은 위기 방지 프로그램에 자금을 조달할 수 있는 모든 잠재적인 기회입니다. 조직 개편을 시작할 때 관리자는 가장 놀랍고 도달하기 어려운 자금 조달을 포함하여 자금 조달의 명시적이고 암시적인 출처를 분석하고 구조를 컴파일하고 재정 자원 비용, 제공 조건에 따라 순위를 매겨야 합니다. 결과 및 사용 우선 순위.

투자처 기업용은 조건부로 내부와 외부로 나눌 수 있습니다.

К 내부 소스 일반적으로 누적 이익, 감가 상각비, 적립금 및 기타 자금이 포함되며 적자 기업에는 극히 미미하거나 없습니다.

내부 자금 조달원을 찾는 것은 계획적인 재활 조치, 즉 기업의 숨겨진 미사용 준비금을 식별하는 것과 밀접하게 관련되어 있습니다. 따라서 관리자는 먼저 다음을 분석해야 합니다. 자금 수령 가능성:

1) 판매 또는 배송 임대 미사용 건물, 장비 및 기타 유형 자산

2) 다음과 같은 효과적인 금융 거래의 사용을 포함하여 미수금 업무 개선 인수분해 - 부채를 징수하기 위해 은행(신용 기관, 사업체)에 권리 양도. 금융 상품으로서의 팩토링은 계약상의 위험을 크게 줄입니다.

3) организация 청구서 프로그램. 지폐 발행을 통해 기업은 다양한 만기의 루블 자원을 유치할 수 있으며, 그 비용은 은행이 제공하는 현금 대출 금리보다 훨씬 낮을 수 있습니다.

4) 통해 지적 재산 및 무형 자산 판매 프랜차이즈 - 상표 판매에 관한 다른 기업과의 계약(상품 프랜차이즈), 기술(생산 프랜차이즈), 상점, 키오스크 등을 열 수 있는 권리에 대한 라이선스(비즈니스 프랜차이즈)

5) 세금 최적화 - 기업의 조세 부담을 최대한 줄이는 기준에 따라 가능한 모든 조세 중에서 최선의 조세를 찾는 과정

6) 구현 비핵심 서비스: 교육, 법률 서비스, 컨설팅, 기술 장비 생산, 가전 제품 수리 등

모든 내부 자금 준비금을 조사하고 가능하면 재구성한 후 위기 방지 관리자는 외부 투자 소스:

1) 비즈니스 파트너의 직접 대출

2) 은행 대출은 회사가 추가 자본을 조달하는 가장 일반적인 방법입니다.

3) 예산 대출, 즉 주 또는 지역 예산을 희생하여 기업에 보조금을 지급합니다.

4) 서비스 수명이 긴 기술 장비 임대;

5) 증권 발행(주식, 채권 발행);

6) 해외 투자.

58. 갱신 프로그램 개발

재활 프로그램은 위기 방지 관리자 (이사, 회사 사장 등)와 외부 컨설턴트 (컨설팅 및 감사 회사, 국가 기관 등의 분석 구조).

위기 방지 대책을 개발할 때 필요한 :

1) 증상이 아니라 기업의 위기 현상의 원인을 신중하게 분석하고 원인을 식별하십시오.

2) 설계된 솔루션의 대체 특성을 고려하면서 각 특정 문제를 해결하고 각 원인을 연구하는 프레임 워크에서 부정적인 요소의 영향을 줄이는 모든 가능한 방법을 연구합니다.

3) 책임자, 조건, 자원의 양 및 통제 지점을 나타내는 연속적인 위기 방지 조치를 고려하십시오. 동시에 계획된 작업의 구현 단계는 더 짧아야 하며 제어 지점은 더 자주 수행되어야 합니다.

문제를 정확하게 식별하고 기업에서 문제의 증상이 아닌 진정한 문제의 원인을 찾는 것이 특히 중요합니다.

재활 프로그램에 고객 서비스, 제품 품질, 생산 및 관리 비용에 직접적인 영향을 미치고 따라서 기업의 생존 가능성을 높이는 가장 작은 변화와 개선 사항이 포함될 수 있습니다.

위기 방지 프로그램의 주요 방향에는 조치가 포함되어야 합니다. 제품(서비스)의 품질 향상 및 비용 절감을 위해.

재활 프로그램의 각 활동에 대한 문구에는 그 결과를 평가하는 객관적인 수단이 포함되어야 하며 일정 시간이 지나면 제어 포인트에 따라 작업 수행이 평가되어야 합니다. 이는 불안정한 생산에서 불가피한 계획을 조정하기 위해 수행됩니다.

59. 반위기 관리 시스템에서 인적 자본의 역할

위기관리에 있어서 인적자본의 역할은 다음과 같이 나타난다. 요인.

첫째,입니다 위기상황 예방. 인적 자본의 질은 의사결정 오류의 수와 성격, 순환적 발전 신호에 대한 시기적절한 인식, 상황에 대한 객관적인 평가, 위기 방지 활동 설계에 영향을 미칩니다. 결국 직원은 전문성, 동기 부여, 조직에 대한 태도가 활동의 질을 결정하는 경우에만 인적 자본이 됩니다. 인적 자본이 존재하면 깊고 파괴적인 위기가 발생할 가능성이 줄어듭니다.

둘째, 위기 동안 인적 자본 행위 안정화 요소. 교육받은 사람들은 주변 현실의 사건에 대해 더 깊이 이해하므로 당황, 이완 및 규율 부족에 덜 취약합니다. 사실, 이것은 개인의 성격, 성격에 따라 결정되지만 다른 한편으로는 전문성을 획득하고 구현하는 과정에서 많은 성격 특성, 특히 자신감, 평정, 효율성이 형성됩니다. 기업문화의 발현인 교육은 인적자본의 개념과 현실을 반영합니다.

셋째, 인적 자본이 중요한 역할을 합니다. 위기극복 속도를 높이다. 여기서 중요한 것은 교육과 혁신의 결과인 전문성, 열정, 미래 지향적인 사고와 같은 특성입니다.

위기관리에 있어서 인적자본의 두 가지 기능인 관리의 대상과 수단의 조화는 매우 중요하다. 조직의 발전을 위해 위기를 완화하거나 해결하기 위한 노력으로, 인적 자본 개발을 촉진하는 것이 필요합니다. 교육, 건강한 라이프 스타일에 투자, 업무에 대한 창의성 동기 부여, 유리한 사회적 및 심리적 조건 조성, 전통과 가치 형성, 경험 축적 촉진, 기업 문화 수준 향상.

인적 자본은 현실과 기능을 기반으로 조직을 위기에서 벗어나고, 생산을 현대화하고, 다양한 혁신을 설계하고 사용하고, 기술을 업데이트하는 문제가 발생하는 경우 관리 메커니즘의 수단 또는 요소로 작용합니다. 등이 해결됩니다.

60. 조직의 위기 방지 발전 요소로서의 인적 자본

인적자본은 인사를 선발하는 과정에서 뿐만 아니라 관리자의 정상적인 현재 업무 과정에서도 형성된다. 그러한 관리의 결과는 그것이 수행되는 수단과 방법에 달려 있습니다.

그 중 으뜸 자금:

1) 인적 자본에 대한 투자;

2) 인적 자본의 징후(교육, 건강한 생활 방식, 지적 잠재력 등)를 특징짓는 인간 자질의 형성 및 발현에 대한 동기;

3) 활동 동기 및 개인 개발, 서비스 기간 및 업무 경험에 해당하는 보수 시스템;

4) 관리 프로세스에서 설계되고 수행되는 가치 설치;

5) 전문성, 기술 및 효과적인 활동 능력 수준을 보여주는 자격;

6) 새로운 지식의 기준, 활동의 기능적 내용, 역량 요소를 반영하는 직원의 교육 및 자격 수준에 대한 정보를 제공합니다.

7) 문화(일반, 조직, 기업, 방법론 등).

이 모든 요인 상호 연결된, 그리고 그것들의 체계적인 사용만이 인적 자본의 실질적인 효과를 얻는 것을 가능하게 합니다. 이는 경영 우선순위와 인사평가 방식에 따른 인적자본 모니터링 시스템이 있다면 가능하다.

가장 간단한 방법은 직접 인건비 계산 방법. 여기에는 인건비, 세금, 보안 및 근로 조건 개선, 교육 및 고급 교육 비용에 대한 경제적 비용이 포함됩니다. 그러나 그러한 평가는 창의성과 자기 교육의 동기 부여 측면을 고려하지 않기 때문에 인적 자본의 실제 가치를 반영하지 않습니다.

이 방법의 대안은 인적 자본의 가치를 경쟁적으로 평가하는 방법, 이는 경쟁 조직의 직원의 근무 조건보다 자신의 직원을 위해 더 나은 조건을 만드는 것을 포함합니다. 이는 인적 자본을 유치하고 경쟁 회사로부터 전문가를 이전하는 데 도움이 됩니다. 이 방법은 직원 이직률을 규제하는 방법이라고 할 수 있습니다. 위기 상황에서는 매우 중요합니다.

인적 자본 프로젝션 방법 5년, 10년, 20년의 미래를 위한 인적 자본 비용의 역학을 고려하는 것을 기반으로 합니다. 그것은 매우 효과적일 뿐만 아니라 때때로 대규모의 장기적이고 혁신적인 프로젝트에 단순히 필요한 것으로 밝혀졌습니다.

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인공 과일 12.12.2019

이스라엘 Bezalel National Academy of Arts를 졸업한 Meidan Levy는 비타민과 미네랄이 풍부한 XNUMX가지 종류의 인공 과일 기반 칵테일을 개발했습니다.

Levy의 프로젝트 이름은 Neo Fruit입니다. 시리즈의 다섯 가지 과일은 각각 모양과 맛이 다르지만 동일한 기술로 만들어집니다. 먼저 Levy 3D는 투명한 셀룰로오스를 소재로 과일 껍질을 인쇄한 후 영양액으로 껍질을 채우는 충전을 진행합니다. 그것은 사람에게 필요한 다양한 미량 원소를 포함합니다. 영양사는 디자이너가 비타민과 미네랄의 적절한 균형을 유지하도록 도왔습니다.

인공 과일의 맛은 자연 과일과 비슷하지 않습니다. Levy는 "거의 모든 물질에서 기름, 맛 및 냄새를 추출"할 수 있는 수제 장치를 사용하여 모든 충전제를 만들었습니다. 이를 통해 맛, 모양 및 형태를 실험할 수 있습니다. 예를 들어, Levi 과일 중 하나는 내부에 흰색 공이 있는 열린 완두콩 모양입니다. 다른 과일은 하나의 프레임으로 연결된 여러 개의 딸기처럼 보입니다.

Levy에 따르면, 우리는 풍요의 시대에 살고 있지만, 특히 지속적인 인구 증가를 고려할 때 천연 자원은 여전히 유한합니다. 따라서 그는 농업 면적을 늘리지 않고 인류를 먹여 살릴 방법을 찾고 있습니다.

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