|
Arabic
Bengali
Chinese
English
French
German
Hebrew
Hindi
Italian
Japanese
Korean
Malay
Polish
Portuguese
Spanish
Turkish
Ukrainian
Vietnamese|
강의 요약, 유아용 침대
전략적 관리. 치트 시트: 간략하게, 가장 중요한
차례
1. 전략경영의 배경과 개념 기간 "전략적 관리" 1960년대와 70년대에 도입되었습니다. 생산 수준의 현재 관리와 최고 수준에서 수행되는 관리를 구별하기 위해. 이러한 구분의 필요성은 변화하는 환경에서 조직의 개발을 관리하는 새로운 모델로의 전환으로 인해 발생했습니다. 할당 네 가지 요인 - 조건, 전략적 관리의 관련성 결정: 1. XX 세기 후반. 대내외적 변화로 인한 업무량은 꾸준히 증가하고 있습니다. 그 중 상당수는 근본적으로 새로운 것이며 XNUMX세기 전반부에서 얻은 경험을 바탕으로 해결할 수 없었습니다. 2. 국가 경제 활동의 지리적 범위의 확장과 함께 업무의 다양성은 관리 문제를 더욱 복잡하게 만들었습니다. 3. 최고 수준의 관리 역할이 증가하는 반면 관리 기술의 총체는 세기 전반기에 개발되었습니다. 4. 대외환경의 불안정성이 높아져 전략적 급변의 가능성이 높아졌다. 유연한 관리의 사용은 급변하는 환경에 대한 기업의 적응을 보장하는 매우 중요해졌습니다. 기업 개발의 전략적 관리를 통해 새로운 변화에 적시에 대응할 수 있었습니다. 전략경영 - 전략적 결정을 개발, 채택 및 구현하는 프로세스. 그 중심 링크는 기업 자체의 자원 잠재력과 외부 환경의 기회 및 위협을 비교한 전략적 선택입니다. 막대 전략적 관리는 상호 관련된 많은 특정 기업가적, 조직적 및 노동적 전략을 포함하는 전략 시스템입니다. 전략 - 이것은 원하는 결과를 달성하기 위해 선택된 외부 환경, 행동 라인의 변화에 대한 조직의 사전 계획된 반응입니다. 조직 관리의 전략적 측면의 주요 특성: 1) 조직의 주요 목적은 장기적으로 생존하는 것입니다. 2) 목표를 달성하는 방법은 경쟁에서 새로운 기회를 찾고 환경 변화에 적응하는 것입니다. 3) 시간 요소의 중요성 - 장기 지향성; 4) 직원의 역할: 직원은 조직의 기초이자 웰빙의 원천입니다. 5) 성과 기준 - 유연성, 변화 의지. 언급된 기능을 고려하여 전략적 관리 - 이것은 조직의 기초로서 인간의 잠재력에 의존하고, 생산 활동을 소비자의 요구에 맞추며, 환경의 영향에 적절하고 환경의 영향에 적합한 조직의 시기적절한 변화와 유연한 규제를 구현하는 조직의 관리입니다. 궁극적으로 조직이 목표를 달성하면서 장기적으로 생존할 수 있도록 하는 경쟁 우위를 달성합니다. 2. 전략적 관리의 원래 개념 조직 행동의 스타일. 전략적 관리의 첫 번째 개념 중 하나는 다양한 유형의 조직 행동에는 상당히 다른 조직 구조와 관리가 필요하다는 개념에 기반을 두고 있었습니다. 행동 스타일의 전체 다양성은 두 가지 전형적인 반대 스타일인 점진적 및 기업가적 스타일에서 파생됩니다. 증분 스타일 행동은 "무엇을 달성했는지"라는 진술에서 다르며 조직 내 및 환경과의 관계 모두에서 전통적인 행동과의 편차를 최소화하는 것을 목표로 합니다. 이러한 행동 스타일을 채택하는 조직은 변화를 피하고 제한하며 최소화하는 경향이 있습니다. 변화의 필요성이 시급해지면 적극적인 조치를 취합니다. 대안적 해결책 모색은 순차적으로 이루어지며, 만족스러운 첫 번째 해결책이 채택된다. 기업가 스타일 행동은 미래의 위험과 새로운 기회를 예측하기 위한 변화에 대한 열망이 특징입니다. 경영 결정에 대한 광범위한 검색이 수행되고 있으며 수많은 대안이 개발되고 있으며 그 중에서 최적의 것이 선택됩니다. 행동 스타일과 관리 유형 간의 관계. 조직 행동 스타일과 관리 유형 사이에는 밀접한 관계가 있습니다. 전략적 경영에는 기업가적 행동이 필요합니다. 전략적 관리의 최종 결과는 조직의 목표와 내부 구조를 달성하고 외부 환경의 변화에 민감하게 반응할 수 있는 체계적인 능력입니다. 전략적 문제를 다루는 리더의 과제, 전략적 변화의 필요성을 식별하고 구현합니다. 전략적 변화를 위한 역량 구축; 전략적 변화를 수행할 수 있는 인력을 선택하고 교육합니다. 3. 전략적 관리의 기능 기업의 전략적 관리는 다음과 같이 표현됩니다. 다섯 가지 기능: 1. 전략 기획. 2. 전략 계획의 실행 조직. 3. 전략적 과제 이행을 위한 조치 조정. 4. 전략적 결과를 달성하려는 동기. 5. 전략 실행 과정에 대한 통제. 전략 기획 예측, 전략 개발 및 예산 책정과 같은 하위 기능의 수행을 포함합니다. 예측은 전략 계획의 실제 작성보다 선행됩니다. 그것은 개발 및 위험 평가의 가능성을 예측하기 위해 기업의 기능에 대한 조건, 광범위한 내부 및 외부 요인에 대한 분석을 기반으로 합니다. 체계적인 예측을 통해 기업 전략에 대한 합리적인 접근 방식을 개발할 수 있습니다. XNUMX차원은 전통적으로 예측에 사용됩니다. 시간(얼마나 앞서 보려고 노력하고 있는가?), 방향(미래의 추세는 무엇인가?), 규모(변화가 얼마나 클 것인가?). 분석 결과를 고려하여 기업 경영진은 사명(사업 영역, 글로벌 목표)을 공식화하고 조직 개발 전망을 결정하며 전략을 개발합니다. 기업의 전략적 목표를 개별 단위의 활동 결과와 연결하는 것은 필요한 조치 프로그램의 개발 및 예산 책정을 통해 수행됩니다. 예산 편성에는 프로그램 원가 계산 및 자원 할당이 포함됩니다. 전략 계획 실행 조직 기업의 미래 잠재력 형성, 선택한 개발 전략과 구조 및 관리 시스템의 조정, 전략을 지원하는 기업 문화의 생성이 포함됩니다. 관리 조정 일반 전략의 형성 및 실행은 다양한 수준에서 전략적 결정을 조정하고 상위 관리 수준에서 구조 단위의 목표와 전략을 일관되게 통합하는 것으로 구성됩니다. 자극 전략적 관리의 기능이 설정된 전략적 결과의 달성을 장려하는 인센티브 시스템의 개발과 어떻게 관련되는지. 제어 전략 계획의 구현 과정을 지속적으로 모니터링하는 것으로 구성됩니다. 임박한 위험을 사전에 식별하고 기업의 채택된 전략 및 정책에서 오류 및 이탈을 식별하도록 설계되었습니다. 4. 전략적 관리의 본질. 전략적 결정 전략적 관리의 주요 목표 - 불안정한 환경에서 생존하고 효과적으로 운영할 수 있는 기업의 전략적 능력의 잠재력 개발 및 유지. 고려된 기능과 목표의 총체는 전략적 관리의 본질을 결정합니다. 이런 식으로, 전략경영의 본질 불안정한 환경에서 생존하고 효과적으로 기능할 수 있는 능력을 유지하기 위해 활동의 지속적인 변화에 대한 지속적인 모니터링과 평가를 기반으로 하는 조직의 개발 전략의 형성 및 구현으로 구성됩니다. 전략적 결정의 특징. 전략적 관리 기능의 구현은 전략적 결정의 개발 및 채택을 통해 수행됩니다. 여기에는 기업의 주요 측면에 영향을 미치고 미래에 초점을 맞추고 불확실한 상황에서 취하는 모든 결정이 포함됩니다. 전략적 결정에는 여러 가지 특징이 있습니다. 주요 특징은 다음과 같습니다. 혁신적인 성격; 장기적인 목표와 기회에 초점을 맞춥니다. 전략적 대안 세트가 정의되지 않은 경우 형성의 복잡성; 평가의 주관성; 비가역성과 높은 위험. 전략적 결정 - 이들은 기업 재건, 신제품 및 기술 도입, 새로운 판매 시장 진입, 기업 인수 및 합병, 조직 변경(공급업체 및 소비자와의 새로운 형태의 상호 작용으로의 전환, 조직 구조 등). 예. 새로운 판매 시장에 진입하는 것은 미래 기회와 관련된 장기 목표를 목표로 하는 전략적 결정입니다. 여러 대체 구현 옵션이 포함됩니다(중개자와 독립적으로 작업). 구현의 성공은 모든 상호 관련된 문제에 대한 질적 연구에 달려 있습니다. 동시에 구체적인 결과가 나올 때까지 이 결정의 타당성을 객관적으로 평가하는 것은 불가능합니다. 전략적 관리는 외부 환경의 특성, 시장에서 기업의 경쟁력 달성, 경쟁에서의 성공을 고려하는 데 중점을 둔 경영 결정의 채택을 기반으로 합니다. 5. 전략적 관리의 주요 구성 요소 및 단계 전략적 기업 관리에는 다음이 포함됩니다. 다섯 가지 주요 구성 요소 관점 목표 결정의 다음 체인을 형성합니다. 하나. 전망 기업의 가능하고 바람직한 미래 상태의 이미지입니다. 2. 사업 영역 - 특정 경제 단위, 프로그램 등과 관련된 활동 유형 3. 사명, 또는 사회적으로 중요한 역할, 기업은 비즈니스의 주요 목표의 질적으로 표현된 집합입니다. 넷. 전략 - 기업의 목표를 달성하기 위해 설계된 행동의 통합 모델. 전략의 내용은 주요 활동 방향을 결정하는 데 사용되는 일련의 결정 규칙입니다. 5. 프로그램 및 계획 - 이것은 전략 구현과 관련된 부서 (직원) 간의 자원, 권한 및 책임 분배 문제를 해결하기 위해 설계된 기업이 채택한 전략 구현을위한 조치 시스템입니다. 운영 계획 및 프로그램 개발. 전략적 관리의 주요 단계: 1) 환경 분석; 2) 조직의 사명과 목표의 정의; 3) 전략의 형성 및 선택; 4) 전략의 실행; 5) 전략 실행의 평가 및 통제. 1. 환경 분석 조직의 사명과 목표를 정의하고 개발 전략을 개발하기 위한 기초를 만들기 때문에 전략적 관리의 초기 프로세스입니다. 내부 환경 조직은 마케팅, 재무 및 회계, 생산, 인사, 관리 조직과 같은 영역에서 분석됩니다. 분석할 때 외부 환경 경제적, 정치적, 사회적, 국제적 요인 및 경쟁 요인을 연구합니다. 동시에 외부 환경은 직접적인 환경(직접적 영향 환경)과 거시적 환경(간접적 영향 환경)의 두 가지 구성 요소로 나뉩니다. 전략적 분석의 목적은 외부 환경의 위협과 기회, 조직의 강점과 약점을 식별하는 것입니다(소위 SH/OT 분석). 2. Процесс 사명과 목표의 정의 세 가지 하위 프로세스로 구성됩니다. 구체적인 형태로 조직의 존재 의미를 표현하는 조직의 사명을 공식화합니다. 장기 목표의 정의; 중기 목표의 정의. 3. 전략 수립 및 선택 조직 개발, 평가 및 구현을 위한 최상의 전략적 대안 선택을 위한 대안 방향의 형성을 포함합니다. 4. 전략의 실행 성공적인 구현의 경우 기업이 목표를 달성하도록 이끄는 사람이기 때문에 중요한 프로세스입니다. 전략의 실행은 프로그램, 예산 및 절차의 개발을 통해 수행되며, 이는 전략 실행을 위한 중장기 계획으로 간주될 수 있습니다. 5. 전략 추진 결과 평가된다 피드백 시스템의 도움으로 조직의 활동이 모니터링되며 이전 단계를 조정할 수 있습니다. 6. 전략적 관리의 목적. 벤실라 컨셉 전략적 관리 대상의 특성. 할당 세 가지 전략 관리 대상 그룹, 기업의 세 가지 구조 형성 수준에 해당합니다. 1. 기업 전체(기업 그룹, 기업, 독립 공장 또는 공장). 2. 관리(비즈니스)의 전략적 분야, 즉 제품 및 시장 부문의 전체 및 독립적인 생산, 기술, 상업 및 지역 정책에 할당된 기업 활동 유형. 전략 분야 대규모 다중 제품 기업의 비즈니스는 원칙적으로 전략적 비즈니스 단위로 나뉩니다. 전략사업본부 목표 시장의 하나 이상의 부문에서 회사의 전략을 개발하는 책임이 있는 사내 조직 단위입니다. 전략적 사업부의 할당은 다음을 기반으로 합니다. 시장 세분화 개념입니다. 분절 - 이것은 회사의 제품이 판매될 수 있는 시장의 특정 방식으로 할당된 부분입니다. 세그먼트에 포함된 개체에는 공통 기능이 있어야 합니다. 전략사업부문의 주요업무 - 설정한 전략적 목표 달성(신시장 개척, 비용 절감, 시장 점유율 확대, 신제품 개발 등). 3. 활동의 기능적 영역, 또는 사업부 - 특정 기능을 수행하고 전략적 비즈니스 단위 및 기업 전체(R&D, 생산, 마케팅, 재무 등)의 성공적인 운영을 보장하는 데 중점을 둔 기업의 구조적 구분입니다. Vensil / Lagrange의 전략적 관리 개념. 이 개념의 저자는 전략 수준의 차별화를 기반으로 프로세스, 캐리어 및 전략 계획 수준을 단일 형식으로 제시할 수 있었습니다. 전략적 계획 프로세스에는 다음이 포함됩니다. 1단계: XNUMX) 목표를 구조화하고 의도한 목표와 실제 기회 간의 불일치를 결정합니다(갭 분석). 2) 필요한 자원의 식별 및 식별된 격차를 메우기 위한 옵션 개발; 3) 자원 할당(계획 및 예산 책정); 4) 계획 및 프로그램의 실행에 대한 모니터링 및 통제. 7. 전략적 목표의 해결에 기반한 관리 전략적 거버넌스 발생할 수 있는 이벤트가 완전히 또는 부분적으로 예측 가능하지만 이에 대응하기 위해 기업의 일반적인 행동 라인을 변경하는 것이 불가능하거나 부적절한 경우에 사용됩니다. 전략적 작업을 해결하면 조직은 적시에 불리한 상황의 발생을 방지하고 부정적인 결과를 크게 완화하거나 최대의 이익을 얻을 수있는 기회를 사용할 수 있습니다. 그곳에 전략적 작업의 출현을 생성하는 두 가지 소스: 조직의 외부 환경 변화 추세; 조직의 발전을 특징짓는 내부 경향. 외부 동향 기업의 기능을 위한 환경의 정치적(군사적 행동), 경제적(시장 상황의 상태), 기술적(새로운 유형의 기술의 출현 및 확산) 및 사회적(고용 수준을 유지하기 위한 요구 사항 강화) 측면을 반영합니다. 내부 동향 외부와 성격이 비슷하다. 자연적(인력 발생 증가, 정상적인 작업 과정 방해), 기술적(장비, 기술의 노후화), 경제적(생산의 다양화, 자본 집약도 및 재정적 불안정성 증가), 사회적(메커니즘 개발 노동 활동 동기 부여). 새롭게 떠오르는 전략과제를 해결하여 관리하는 프로세스 다음을 제공합니다: 1) 모든 경향의 지속적인 모니터링; 2) 위험과 새로운 기회의 분석 및 탐지; 3) 분류에 따라 새로 발생하는 작업 해결의 중요성 및 긴급성 평가: a) 즉각적인 해결이 필요한 가장 시급하고 중요한 작업; b) 다음 계획 주기 내에 해결될 수 있는 중간 긴급도의 중요한 작업 c) 중요하지만 지속적인 모니터링이 필요한 긴급하지 않은 작업 d) 잘못된 경보이며 주의를 기울일 가치가 없는 작업 4) 결정 준비(특별히 만든 운영 그룹에서 수행) 5) 가능한 전략적 및 전술적 결과(리드)를 고려한 의사 결정 6) 문제 목록 및 우선 순위 업데이트. 8. 약한 신호에 대한 통제 및 전략적 놀라움의 조건 하에서 약한 신호 제어. 관찰의 결과로 확인된 명백하고 구체적인 문제를 강한 신호라고 합니다. 초기 및 부정확한 표시에서 알려진 다른 문제는 일반적으로 약한 신호라고 합니다. 신호가 강할수록 회사가 응답할 시간이 줄어듭니다. 강력한 신호에 따라 기업은 단호하게 행동할 수 있습니다. 예를 들어 더 이상 용량을 늘리지 않고 다른 용도로 사용하도록 방향을 조정할 수 있습니다. 약한 신호에 대한 응답은 시간이 지남에 따라 확장될 수 있으며 신호가 증가함에 따라 강화될 수 있습니다. 기업이 문제의 약한 신호에 대응하는 절차입니다. 부정확한 위험 징후가 있는 경우 (레벨 1) 외부 환경을 지속적으로 모니터링하고 신호의 상대적 강도를 결정할 필요가 있습니다. 위험이나 기회의 근원이 분명할 때 (레벨 2), 외부 전략적 취약성을 줄이고 기업의 내부 유연성을 높이기 위한 조치가 취해집니다(예: 대체 제품 생성으로 인한 수요 감소 위협이 있는 경우 다른 시장 진입을 위한 예비 조치 개발, 확장 범위 등). 추가 신호 증폭 (레벨 3) 위험의 규모(예: 단기간에 제품에 대한 수요가 급격히 감소함) 또는 새로운 기회의 수준을 평가할 수 있습니다. 이러한 신호는 준비 신호, 프로젝트 또는 프로그램의 타당성 연구 개발을 시작할 필요가 있음을 나타내며, 이를 실행하면 실제 조치를 구현하는 시간이 단축됩니다. 마지막으로 문제의 본질이 밝혀지고 해결방안이 수립되었을 때 (레벨 4), 실행 계획이 개발되고 실행이 시작되고 있습니다. 전략적 놀라움의 조건에서 관리. 전략적 기습에 대한 비상 조치 시스템은 갑자기 발생한 비상 상황에서 사용됩니다. 과거 경험과 일치하지 않는 새로운 작업이 설정되고 솔루션의 부족(예:)이 큰 피해로 이어질 때. 이 시스템에는 다음 작업이 포함됩니다. 1) 비상 상황에 대한 스위칭 통신 네트워크 사용; 2) 고위 관리 책임의 재분배: 도덕적 풍토의 통제 및 보존; 최소한의 중단으로 정규 작업; 비상 조치를 취하는 것; 3) 필요한 권한을 부여받은 가장 경험이 풍부한 전문가에 이르기까지 유연한 그룹의 생성; 그들의 임무에는 가능한 결과를 고려하여 상황에 대한 지속적인 모니터링, 분석 및 평가, 필요한 운영 결정의 개발이 포함됩니다. 그러한 그룹은 특별한 지위를 가지며 조직에 존재하는 계층 구조와 반대로 작동합니다. 9. 전략적 경영의 원칙 전략적 관리는 다음을 기반으로 합니다. 여러 원칙 구현 프로세스에서 고려해야 합니다. 주요 내용은 다음과 같습니다. 1. 예술의 요소와 결합된 과학. 그의 활동에서 관리자는 많은 과학의 데이터와 결론을 사용하지만 동시에 그는 끊임없이 즉흥적으로 상황에 대한 개별 접근 방식을 찾아야합니다. 이 작업을 수행하려면 지식 외에도 경쟁 투쟁 기술에 대한 숙달, 가장 어려운 상황에서 탈출구를 찾고 주요 문제에 집중하고 조직의 주요 이점을 강조하는 능력이 필요합니다. 2. 전략적 관리의 목적성. 전략 분석 및 전략 형성은 목적성의 원칙에 따라야 합니다. 즉, 항상 조직의 글로벌 목표 달성에 초점을 맞춰야 합니다. 자유로운 즉흥 연주 및 직관과 달리 전략적 관리는 조직의 의식적인 지시 개발과 특정 문제 해결에 대한 관리 프로세스의 초점을 보장하도록 설계되었습니다. 3. 전략적 관리의 유연성. 변화하는 상황에 따라 이전에 내린 결정을 조정하거나 언제든지 수정할 수 있는 가능성을 의미합니다. 이 원칙의 구현에는 외부 환경의 요구 사항 및 기업의 능력에 대한 현재 전략의 준수를 평가하고, 예상치 못한 발전 및 경쟁 증가의 경우 채택된 정책 및 계획을 명확히 하는 것이 포함됩니다. 4. 전략 계획 및 프로그램의 통합. 성공을 달성하려면 다양한 수준의 전략적 결정이 조정되고 서로 밀접하게 연결되어야 합니다. 상업 조직의 전략 계획의 통일성은 구조적 분할의 전략을 통합하고 기능 부서의 전략 계획에 상호 동의하며 개발된 모든 프로그램의 구매자를 연결함으로써 달성됩니다. 5. 전략 구현에 필요한 조건 생성. 전략 계획은 필수 성공적인 구현을 보장하지 않습니다. 전략적 관리 프로세스에는 전략 계획 및 프로그램의 구현을 위한 조직 조건의 생성, 즉 강력한 조직 구조의 형성, 동기 부여 시스템의 개발 및 관리 구조의 개선이 포함되어야 합니다. 10. 비전 형성. 비즈니스 미션의 정의 조직의 비전 - 이것은 조직의 활동과 전망(미래)의 의미를 비유적으로 표현한 것입니다. 모든 직원과 대중에게 다음을 설명하고 보여줍니다. 조직이 무엇인지; 무엇이 되어야 하는가; 그녀가 열망하는 것. 비전 형성 이것은 최고 경영진의 임무 중 하나입니다. 대기업의 미래에 대한 비전은 국가, 산업의 정치, 경제, 사회적 상황과 이러한 상황에서 기업의 원하는 상태에 대한 아이디어입니다. 비전은 미래만을 의미합니다. 기업이 원하는 상태에 도달하면 "권력"을 잃고 다시 공식화되어야 합니다. 임무 - 이것은 사업의 목적, 주요 목표를 반영하는 사업 개념입니다. 비전과 달리 미션은 유형, 활동 범위, 경쟁 업체와의 차이점과 같은 "실제"조직만을 특징으로하며 비즈니스 개발에 대한 전망은 배제합니다. 임무는 기업의 상태를 자세히 설명하고 다양한 조직 수준에서 목표 및 전략 개발을 위한 지침을 제공합니다. 미션의 주요 구성 요소: 1. 회사가 생산하는 제품 또는 서비스, 즉 충족되는 요구의 범위. 2. 소비자 대상 그룹의 범주. 3. 응용 관리 기술 및 기능, 즉 소비자의 요구를 충족시키는 방법. 4. 경쟁 우위. 5. 사업 철학. 임무 형성에 대한 접근. 임무를 이해하는 데는 두 가지 접근 방식이 있습니다. 넓음과 좁음입니다. 임무를 광범위하게 조직의 철학이자 목적입니다. 사명의 내용은 조직 활동의 기초가 되는 가치, 신념, 원칙 및 조직이 수행하려는 행동을 통해 드러납니다. 광범위한 접근 방식은 기업이 광범위한 제품(서비스) 생산 기회를 창출하여 전략적 이점을 달성하는 데 중점을 둡니다. 많은 시장 부문과 소비자 그룹에 대한 동시 적용; 조직 관리의 유연성. 좁은 접근으로 미션 이 조직과 유사한 조직의 차이점이 나타나는 조직의 존재 의미를 나타내는 진술로 간주됩니다. 좁게 정의된 사명은 제한된 범위의 제품, 특정 시장 부문, 고객 그룹 또는 비즈니스 목표를 달성하는 데 사용되는 전략적 경로를 생산하는 데 전략에 초점을 맞춥니다. 이 접근 방식은 전략을 구현하기 위해 보다 집중적이고 조정된 방법을 사용함으로써 확실성과 조직성을 높임으로써 거버넌스의 효율성을 향상시킵니다. 미션의 의미. 1. 관리자가 조직과 경쟁자의 강점과 약점, 기회 및 위협에 대한 포괄적인 분석에 체계적으로 참여하도록 강요합니다. 2. 다양한 수준의 관리자와 부하 직원 간의 동기 부여와 보다 효과적인 상호 작용을 촉진합니다. 3. 비즈니스 파트너, 주주, 투자자에게 합리적이고 긍정적인 회사 이미지의 투영을 촉진합니다. 11. 사업 목표 설정 골 모든 조직이 달성하고자 하는 원하는 결과인 최종 상태입니다. 목표는 기업의 강점과 약점, 경쟁 우위를 식별하는 것을 기반으로 설정됩니다. 장기 목표 비즈니스에서 특정 위치를 차지하려는 기업의 전략적 의도를 결정합니다. 할당 일곱 열쇠 기업이 장기 목표를 정의하는 공간: 1. 시장 위치. 시장 목표는 특정 시장 부문에서 리더십을 확보하여 회사의 시장 점유율을 특정 규모로 증가시킬 수 있습니다. 2. 혁신. 이 영역의 목표는 새로운 비즈니스 수행 방식의 정의와 관련이 있습니다. 즉, 새로운 시장의 개발, 새로운 기술의 사용 또는 생산 조직화 방식입니다. 3. 마케팅. 이 영역에서 활동의 주요 결과는 특정 제품의 판매에서 맨 위에 나타날 수 있으며 제품에 대한 특정 이미지를 생성하고 고객 서비스를 개선할 수 있습니다. 4. 생산. 이 경우 최우선 목표는 최고의 노동 생산성을 달성하고 제품의 품질을 향상하며 주요 경쟁 업체와 비교하여 생산 비용을 줄이는 것입니다. 5. 금융. 전반적인 목표는 모든 유형의 재정 자원을 필요한 수준에서 합리적으로 사용하고 보존하고 유지하는 것입니다. 6. 인사 관리. 인사 목표는 일자리 보존, 수용 가능한 수준의 보수 보장, 근무 조건 및 동기 개선과 관련될 수 있습니다. 7. 관리. 이 영역의 주요 목표는 관리 영향의 중요한 영역을 식별하는 것입니다. 기업의 목표에는 여러 가지 특성이 있어야 합니다. 번호를 매기려면 목표의 주요 특징 위치 : 1. 특이성과 측정 가능성. 명확하고 측정 가능한 용어로 목표를 표현함으로써 경영진은 의사 결정 및 진행 상황 평가의 기초를 만듭니다. 2. 계획의 지평선. 장기(계획 기간 5년 이상), 중기(계획 기간 1~5년), 단기(보통 XNUMX년 이내) 목표가 있습니다. 계획 범위가 좁을수록 목표가 더 구체적으로 표현되어야 합니다. 3. 도달 가능성. 목표는 기업의 능력을 초과하지 않도록 설정됩니다. 달성할 수 없는 목표를 설정하면 직원의 성공 욕구가 차단되고 작업 동기가 감소합니다. 4. 일관성. 하나의 목표를 달성하기 위해 필요한 행동과 결정은 다른 목표를 달성하는 데 방해가 되어서는 안 됩니다. 목표의 수와 다양성은 다음과 같이 주문할 수 있습니다. 목표 나무, 그려지는 것 다음 규칙에 따라: 전체 목표에는 최종 결과에 대한 설명이 포함되어야 합니다. 계층 구조에서 공통 목표를 배포할 때 각 후속 수준의 하위 목표 구현이 이전 수준의 목표를 달성하기 위한 필요 충분 조건이라고 가정합니다. 다른 수준에서 목표를 공식화할 때 원하는 결과가 설명됩니다. 각 수준의 하위 목표는 서로 독립적이어야 합니다. 12. 기업 외부 환경 분석의 특성 본관 환경 분석의 목적 - 기업의 전략과 전반적인 정책을 올바르게 결정하기 위해 미래에 기업에 발생할 수 있는 기회와 위협을 식별하고 이해합니다. 외부 분석 부분이다 맹렬한 공부- 분석, 그래서 기업의 외부 환경의 변화와 관련된 실제 기회와 위협을 식별하는 것을 목표로합니다. SWOT 는 XNUMX개의 영어 단어의 약어입니다. S - 강점 - 강점, W - 약점(약점), O - 기회(기회), T - 위협(위협). 아래에 가능성 매출과 이익의 증가로 이어질 수 있는 외부 환경의 긍정적인 경향과 현상을 말합니다. 기업에 대한 이러한 기회는 예를 들어 인구 및 기업의 소득 증가, 경쟁자의 지위 약화 등입니다. 위협 - 기업의 적절한 대응이 없을 때 기업의 경쟁력을 약화시킬 수 있는 부정적인 경향과 현상입니다. 위협에는 인구의 구매력 감소, 불리한 인구 통계학적 변화, 국가 규제 강화가 포함됩니다. 기업의 외부 환경 조직의 경영진이 직접 통제할 수 없고 조직의 전략에 영향을 미칠 수 있는 적극적인 주체와 세력의 집합입니다. 기업 내에서 발생하는 프로세스에 미치는 영향의 정도에 따라 구분합니다. 두 가지 외부 요인 그룹: 1) 거시권을 나타내는 원격 충격; 2) 즉각적인 환경 또는 산업적 요인의 직접적인 영향. 미세환경 (내부 환경)은 기업의 핵심 사업에 직접적으로 영향을 미치거나 그 결과에 의존하는 모든 이해 집단을 포함합니다. 이들은 공급자, 경쟁자, 소비자, 채권자, 무역 및 기타 조직입니다. 매크로 환경 기업의 단기 활동에는 영향을 미치지 않지만 장기적 결정에는 영향을 미칠 수 있는 일반적인 요소를 포함합니다. 13. 기업 미시 환경의 해충 분석 해충 분석 기업의 현재 및 미래 활동 결과에 대한 거시 환경 요인의 영향을 식별하고 평가하는 것으로 구성됩니다. 할당 기업의 전략에 가장 중요한 XNUMX가지 요소 그룹: 정치적, 법적; 간결한; 사회문화적; 기술적. 언급된 요인의 분석을 PEST 분석이라고 합니다. 해충 는 XNUMX개의 영어 단어의 약어입니다. P - 정치 - 법적 - 정치 및 법적, E- 경제 - 경제, S - 사회 문화 - 사회 문화, T - 기술적 힘 - 기술적 요인. PEST 분석의 목적 - 거시 환경의 변화를 XNUMX가지 핵심 영역에서 추적(모니터링)하고 기업의 통제 하에 있지 않지만 전략적 결정의 결과에 영향을 미치는 추세, 이벤트를 식별합니다. 정치적 요인 외부 환경은 주로 사회 발전에 관한 국가 당국의 의도와 국가가 정책을 구현하려는 수단에 대한 명확한 아이디어를 갖기 위해 연구됩니다. 분석 경제적인 측면 외부 환경을 통해 우리는 국가 차원에서 경제적 자원이 어떻게 형성되고 분배되는지 이해할 수 있습니다. 대부분의 기업에서 이것은 비즈니스 활동의 가장 중요한 조건입니다. 연구 사회적 요소 외부 환경에 대한 사람들의 업무 태도 및 삶의 질, 사람들의 이동성, 소비자 활동 등과 같은 사회 현상이 비즈니스에 미치는 영향을 이해하고 평가하는 것을 목표로 합니다. 분석 기술 구성 요소 과학 기술 발전과 관련된 기회를 예측하고 기술적으로 유망한 제품의 생산 및 판매에 적시에 조정하여 사용 된 기술을 포기하는 순간을 예측할 수 있습니다. PEST 분석을 수행하는 절차. 외부 분석에는 다음 단계가 있습니다. 1. 구현 가능성이 높고 기업 기능에 영향을 미치는 외부 전략적 요인 목록이 개발 중입니다. 2. 주어진 기업에 대한 각 이벤트의 중요성(구현 가능성)은 XNUMX(가장 중요)에서 XNUMX(무의미함)까지의 특정 가중치를 할당하여 추정됩니다. 가중치의 합은 정규화에 의해 보장되는 XNUMX과 같아야 합니다. 3. 각 요인 이벤트가 회사 전략에 미치는 영향 정도를 5점 척도로 평가합니다. "XNUMX개" - 강한 영향, 심각한 위험; "단위" - 영향의 부재, 위협. 4. 가중 추정치는 요인의 가중치에 영향의 강도를 곱하여 결정되며 주어진 기업에 대한 총 가중 추정치가 계산됩니다. 총 평가는 현재 및 예측되는 환경 요인에 대한 기업의 대응 준비 정도를 나타냅니다. 14. 산업 전반의 상황 분석 산업분석의 목적 산업과 개별 제품 시장의 매력을 결정하는 것입니다. 이러한 분석을 통해 우리는 산업의 구조와 역학, 특징적인 기회 및 기존 위협을 이해하고 주요 성공 요인을 결정하고 이를 기반으로 시장에서 기업의 행동에 대한 전략을 개발할 수 있습니다. 산업 분석을 수행할 때 연구의 주요 대상은 경제 산업 - 유사한 상품 또는 서비스로 동일한 소비자 시장에서 경쟁하는 기업의 집합입니다. 경제 부문은 특정 상품 및 서비스의 생산, 유통 및 소비 영역을 다룹니다. 다음이 있습니다 산업 분석 단계: 1) 산업 환경의 경제적 특성 결정; 2) 경쟁 정도의 평가; 3) 경쟁의 원동력을 식별합니다. 4) 주요 성공 요인 식별; 5) 산업의 매력도에 대한 결론. 에 업계의 일반적인 상황 평가 다음과 같은 지표: 시장 규모; 경쟁 규모(지역, 지역, 국가, 글로벌) 시장 규모 비율(%) 및 산업의 수명 주기 단계(상승, 급속 성장, 성숙, 포화, 침체, 쇠퇴); 경쟁 구조: 경쟁자의 수와 상대적 시장 점유율; 소비자 수 및 재정 능력; 수직 통합의 정도 ( "앞으로"- 제품 소비자와, "뒤로"- 원자재 공급 업체와); 기술 변화 및 제품 혁신의 속도; 제품 차별화 정도; 생산, 운송 등의 규모의 경제 규모; 경험 곡선 효과의 존재 및 규모(생산량이 XNUMX배 증가할 때마다 생산 단위당 비용 감소); 산업 자본 집약도; 업계 평균 이익. 나열된 지표를 사용하여 업계의 일반적인 상황을 평가하는 예. 황산 산업의 경제적 특성. 시장 규모: 총 거래량 4만 시장 규모 성장률: 연간 2-3%. 산업 수명 주기 단계: 성숙. 경쟁자 수: 약 30개 회사. 기업의 시장 점유율: 3~21%. 소비자: 약 2000명, 대부분이 화학 기업입니다. 수직 통합 정도: 혼합; 가장 큰 5개 회사 중 10개는 "역방향"으로 통합되고 다른 회사는 처리에만 종사합니다. 기술 및 제품 혁신: 제조 기술은 천천히 변화하며 매년 1-2개의 새로운 화학 제품이 도입되는 제품 믹스에서 가장 큰 변화가 발생하여 생산량 증가의 거의 모든 부분을 차지합니다. 제품 특성: 높은 수준의 표준화; 구매자는 다른 제조업체의 브랜드 간에 큰 차이를 느끼지 못합니다. 생산 규모의 경제: 보통이지만 대량의 제품을 운송하고 대량의 원자재를 구매할 때 절약할 수 있습니다. 경험 곡선: 이 산업의 핵심 요소는 아닙니다. 수익성: 평균 정도이며 수요에 크게 의존합니다. 15. 업계의 경쟁 분석: M. PORTER의 XNUMX가지 세력 모델 M. Porter에 따르면 업계의 매력과 수익성은 구조에 따라 결정됩니다. 1가지 경쟁 요인 또는 요인: XNUMX. 경쟁 기업 간의 경쟁. 제조업체 간의 경쟁은 하나 이상의 기업이 소비자의 요구를 더 잘 충족시킬 수 있는 기회가 있거나 활동을 개선할 필요가 있다는 사실 때문에 발생합니다. 경쟁 전략은 시장 성공 달성, 경쟁자보다 경쟁 우위 확보, 경쟁 우위 보호와 관련된 일련의 공격 및 방어 행동입니다. 2. 대체재와 가격경쟁력이 있는 제품과의 경쟁. 그러한 제품의 위협은 대체 제품의 생산 비용과 그러한 대체품을 수용하려는 구매자의 의지에 달려 있습니다. 대체 제품의 위협의 예로는 가방 및 신발 생산에서 천연 가죽을 가죽 대체품으로 교체할 수 있습니다. 이 경쟁 요소의 존재는 구매자가 대체 상품으로 방향을 바꾸는 산업에서 특정 가격 상한선의 출현으로 이어집니다. 이 현상은 기업의 가격 정책에서 고려되어야 합니다. 3. 새로운 경쟁자의 위협 업계에서 소위 업계 진입 장벽에 달려 있습니다. 업계 진입 장벽 - 기업을 조직하고 업계에서 성공적으로 경쟁하기 위해 극복해야 할 장애물입니다. 업계 진입 장벽은 다음과 같습니다. 브랜드에 대한 고객 충성도; 판매 고객에 대한 통제; 생산 규모의 경제; 전환 비용(예: 공급자 변경과 관련된 일회성 비용) 정부 정책은 라이선스 요구 사항을 통해 산업을 보호하고 원자재 공급원에 대한 접근을 제한하는 것을 목표로 합니다. 4. 공급자의 경제적 기회 및 거래 능력. 공급자가 공급하는 상품이 산업 제품 비용의 상당 부분을 구성하고 생산 공정에 중요하며(또는) 산업 제품의 품질에 중대한 영향을 미치는 경우 공급자는 실제 시장의 힘입니다. 공급업체는 가격을 올리거나 제공하는 상품이나 서비스의 품질을 낮추는 능력을 이용하여 업계에 영향을 미칠 수 있습니다. 5. 구매자의 경제적 기회 및 거래 능력. 구매자의 경제적 힘은 판매자에게 거래 조건을 부과할 수 있는 능력에 의해 결정됩니다. 구매자의 영향은 여러 상황에서 강력합니다. 제품을 시장에 출시하는 산업은 다수의 비교적 소규모 판매자로 구성됩니다. 구매자 수는 중요하지 않으며 상품은 대량으로 구매됩니다. 제품이 표준화되어 있고 대체 구매 옵션 등이 있습니다. 경쟁 모델의 XNUMX가지 힘 모델의 가치는 특정 산업에서 경쟁의 구조와 범위를 결정하는 데 도움이 된다는 것입니다. 16. 업계의 경쟁 분석: 원동력 모델. 성공 요인 주요 경제 지표와 산업 구조는 현재 상태를 설명하고 기업의 경쟁 환경에서 진행 중인 변화를 설명할 수 없습니다. 경쟁의 원동력의 개념 행동이 부문별 변화의 방향과 강도를 결정하는 환경적 요인이 있다는 사실에서 출발합니다. 부문별 추진력 분석은 두 단계로 구성됩니다. 첫번째 - 추진력 식별, 초 - 부문별 경제 지표의 변화에 미치는 영향에 대한 연구. 가장 흔한 원동력: 장기적으로 제품에 대한 수요의 역학 변화; 구매자 구성 및 제품 사용 방법의 변경; 제품 및 기술 혁신; 마케팅 혁신; 대기업 산업의 진입 및 퇴출; 노하우 전파; 산업의 세계화 증가; 단위 비용 및 효율성의 변화; 불확실성과 위험의 감소 또는 증가. 산업의 주요 원동력은 지배적이라고합니다. 그들의 수는 4를 초과해서는 안됩니다. 주요 성공 요인 - 이들은 산업의 모든 기업에 공통적으로 통제 가능한 변수이며, 이를 구현하면 해당 산업에서 기업의 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다. 주요 성공 요인은 기업의 다양한 영역을 기반으로 할 수 있습니다. R&D; 마케팅; 생산; 금융 등 다양한 산업 분야의 주요 성공 요인. 식품 산업: 회사 이미지, 제품 품질, 기술의 단순성, 규모의 경제, 판매 네트워크. 석유 및 가스: 원자재 출처의 위치, 통신. 제약: 재정 자원, 연구 기반, 혁신, 판매 네트워크. 전략적 분석 프로세스는 해당 산업의 주요 성공 요인을 식별한 다음 가장 중요한 경쟁 성공 요인을 마스터하기 위한 활동을 개발합니다. 17. 내부 환경의 전략적 분석의 목표와 원칙 에 기업 전략 개발 관리자는 외부 환경뿐만 아니라 기업 내부의 상황도 활용해야 합니다. 기업의 강점과 약점으로 간주될 수 있는 내부 변수를 식별하고 중요도를 평가하고 이러한 변수 중 경쟁 우위의 기반이 될 수 있는 변수를 결정하는 것이 필요합니다. 이를 위해 기업의 내부 환경에 대한 분석이 수행됩니다. 기업 내부 환경 분석 비즈니스의 현재 상태, 강점과 약점을 평가하고 전략적 문제를 식별하는 것을 목표로 하는 기업의 내부 자원과 능력에 대한 포괄적인 분석 프로세스입니다. 실제로 기업의 내부 환경에 대한 분석은 SH/OT 분석의 두 번째 부분으로 조직의 강점과 약점을 파악하는 것과 관련이 있습니다. 내부 분석 목적 - 강점과 약점의 기존 한계를 고려하여 기업의 전략적 상황을 평가합니다. 특정 상황에 따라 기업 내부 환경에 대한 전략적 분석은 어느 정도 고유할 수 있지만 전략적 분석의 완전성, 품질 및 궁극적인 효과와 같은 주요 조건을 준수해야 합니다. 기업의 내부 환경 분석은 다음을 기반으로 해야 합니다. 원칙: 일관성 - 여러 기능적 하위 시스템(활동) 및 구성 요소(구조적 구분)를 포함하는 복잡한 시스템으로 기업을 고려하는 것을 의미합니다. 복잡성 - 기업의 모든 구성 요소에 대한 분석이 포함됩니다. 비교 가능성 - 역학 및 경쟁 회사의 유사한 지표와 비교하여 모든 내부 변수에 대한 분석이 필요합니다. 고유성 또는 기업의 특정 목표. 18. 기업의 강점과 약점 분석 강점과 약점 평가. 강점 - 이것은 기업이 소유한 경험과 자원이며 경쟁에서 승리할 수 있도록 하는 전략적으로 중요한 활동 영역입니다. 약점 - 성공을 방해하는 단점과 한계입니다. 기업의 강점과 약점에는 많은 원천이 있습니다. 따라서 심각하고 명백한 소비자 선호도, 규모의 경제 가능성은 강점의 수에 기인할 수 있습니다. 기업의 약점은 직접 판매 규모, 새로운 시장 부문의 요구를 충족할 수 없음 등으로 국내 시장에 심각한 의존도가 있다는 것입니다. 강점과 약점 식별 기업의 모든 영역에서 수행되어야 합니다: 조직 및 일반 관리; 생산; 마케팅; 재무 및 회계; 인사 관리 등 기업의 강점과 약점 요소에 대한 평가는 1(미미함)에서 5(우수)까지 각 요소에 특정 가중치를 할당하여 간격 척도에서 시장 리더와 비교하여 제공 ). 주요 이점의 결정. 기업의 전략은 비즈니스의 강점과 약점을 고려하고 주요 이점에 의존해야 합니다. 주요 장점 작업을 해결하는 데있어 기업의 독점적 인 능력 (고유한 이점)을 특성화하십시오. 고유한 이점은 유형 및 무형으로 구분되는 특히 효과적인 자원 조합을 기반으로 합니다. 유형 자원 - 대차 대조표에 반영된 기업의 물리적 및 금융 자산입니다(고정 자산, 주식, 현금 등). 그들은 기업의 기술 역량을 결정합니다. 무형 자원 - 이것은 원칙적으로 비즈니스의 질적 특성입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 사람과 관련이 없는 무형 자산 - 상표, 유리한 위치, 명성, 기업 이미지; 무형의 인적 자원 - 직원의 특별한 지식, 경험, 경영진의 명성. 경쟁 조건에서 기업의 고유한 이점은 "침식"되고 시간이 지남에 따라 그 힘을 잃습니다. 비즈니스에 대한 중요성의 관점에서 다음을 꼽을 수 있습니다. 핵심 역량의 세 가지 범주: 1. "소비", 이미 주요 경쟁자들에 의해 채택되어 일종의 산업 표준이 되었습니다. 그들은 회사에 경쟁 우위를 제공하지 않으며 시장에서 생존하기위한 전제 조건입니다. 2. "가망 없는" 현재 유효하지만 가까운 장래에 널리 사용 가능하게 될 것입니다. 단기 및 중기적으로 기업은 이러한 이점을 보호하고 최대한 활용해야 합니다. 그것들은 장기 전략의 기초가 될 수 없습니다. 삼. "지속 가능한" 기업이 장기간에 걸쳐 보호할 수 있는 역량. 19. 전략적 비용 분석 및 가치 사슬 "Value Chain"에 기반한 전략적 비용 분석 기업의 강점과 약점, 경쟁 우위를 파악하는 것을 목표로 합니다. 가치 사슬 분석은 기업의 주요 경제적 목표가 실제 생산 비용을 초과하는 가치를 창출하는 것이라는 가정을 기반으로 합니다. M. Porter는 "제품 가치"와 "가치 사슬"의 개념을 도입했습니다. 상품 원가 Porter의 이해에서 이것은 소비자가 제조업체가 제공한 제품 또는 서비스에 대해 지불할 용의가 있는 금액입니다. 한 단위의 산출물을 생산하기 위해 사회적으로 필요한 노동 비용으로서의 가치의 전통적인 개념은 이 경우에 적용되지 않습니다. "밸류체인" 기업의 전략적 관련 활동에 대한 아이디어를 제공하고 가치 창출 과정을 추적할 수 있습니다. "가치 사슬"에서 기업의 활동은 두 가지 유형으로 나뉩니다. 주요 활동 - 상품 생산, 판매 및 애프터 서비스와 관련이 있습니다. 보조 - 주요 프로세스 (기업의 인프라 (일반 관리, 회계, 재무 등), 인사 관리 (인력 유치, 교육 및 승진), 기술 개발 (장비, 차량 및 운송 방법, 노하우) 제공 기술), 물류(공급업체 및 계약자와의 모든 거래)). 각 활동은 비용을 절감하고 제품과 서비스를 차별화하는 기반을 만드는 데 도움이 될 수 있습니다. 경쟁 우위를 달성하기 위해 "가치 사슬"은 고유한 연결 고리가 있는 활동 시스템으로 간주되어야 합니다. 체인 내의 링크는 개별 활동이 서로 상호 작용하고 효과에 큰 영향을 미치는 방식을 결정합니다. 따라서 기업 이익의 추가 원천이 될 수 있습니다. 비용을 절감하고 "가치 사슬"에서 개별 요소와 연결을 개선하거나 배제함으로써 기업의 경쟁력을 높이는 것이 가능합니다. 20. 전략의 본질 그곳에 전략의 이해에 대한 두 가지 상반된 견해. 첫 번째 경우에는 전략 어떤 목표를 달성하기 위한 구체적인 장기 계획이고 전략 개발은 어떤 목표를 찾아 장기 계획을 수립하는 과정입니다. 이 접근 방식은 모든 새로운 변화를 예측할 수 있고 환경에서 발생하는 프로세스가 결정적이며 완전히 제어 및 관리할 수 있다는 사실을 기반으로 합니다. 두 번째 경우에는 전략에 따라 활동의 범위, 수단 및 형태, 생산 내 관계 시스템 및 환경에서 기업의 위치와 관련하여 질적으로 정의된 기업 개발의 장기적 방향을 나타냅니다. 이러한 이해를 바탕으로 일반적인 용어로 전략은 선택된 활동 방향으로 특징지어질 수 있으며, 그 기능 안에서 조직이 목표를 달성하도록 이끌어야 합니다. 전략의 주요 요소. 비즈니스 생활에서 전략은 조직이 목표를 달성하고 문제를 해결하며 이를 위해 필요한 제한된 리소스를 할당하는 방법에 대한 전반적인 개념을 나타냅니다. 이러한 개념(두 번째 유형의 전략에 해당)에는 여러 요소가 포함됩니다. 우선 그들은 목표 시스템, 미션, 일반 조직 및 특정 목표를 포함합니다. 전략의 또 다른 요소는 정치, 또는 설정된 목표 달성을 목표로 하는 조직 활동에 대한 일련의 특정 규칙. 전략의 세 번째 요소는 계획, 즉, 자원 할당 문제를 해결하기 위해 설계된 채택된 정책을 구현하기 위한 특정 조치 시스템입니다. 따라서 자원은 주로 기업의 가장 중요하고 시급한 문제를 해결하는 데 사용되거나, 필요에 비례하여 할당되거나, 규모가 비슷하고 유사한 활동에 종사하는 모든 부서에 동등하게 제공될 수 있습니다. 전략은 일반적으로 여러 프로젝트, 프로그램, 실제 조치에 지정되고 구현 과정에서 구현되는 몇 년 전에 개발됩니다. 기업 전략을 수립하는 데 필요한 많은 인력과 노동력의 상당한 지출은 자주 변경하거나 심각하게 조정하는 것을 허용하지 않습니다. 따라서 다소 일반적인 용어로 공식화됩니다. 그것 - 제안된 전략. 동시에 조직 내부와 외부 모두에서 전략의 원래 개념에 맞지 않는 새로운 예측하지 못한 상황이 나타납니다. 예를 들어, 기존 상황을 개선하기 위한 새로운 개발 전망과 기회를 열거나, 반대로 제안된 정책 및 실행 계획을 강제로 포기할 수 있습니다. 후자의 경우 원래의 전략을 실현할 수 없게 되며 기업은 시급한 전략과제에 대한 고려와 공식화를 진행합니다. 21. 기업 전략의 분류 전략적 결정의 조건에 따라 다음이 있습니다. 세 가지 유형의 전략: 기업; 사업; 기능의. 기업 또는 포트폴리오 전략 - 이것은 기업 성장의 일반적인 방향, 생산 및 마케팅 활동의 발전을 특징 짓는 전략입니다. 이 수준에서 전략적 결정은 기업 전체와 관련이 있기 때문에 가장 어렵습니다. 이 수준에서 기업의 제품 전략이 결정되고 합의됩니다. 기업 전략의 목표 중 하나는 투자를 지시해야 하는 기업의 사업부를 선택하는 것입니다. 기업 전략 포함: 포트폴리오 분석을 기반으로 하는 사업부 간의 리소스 할당; 경제적 위험을 줄이고 시너지 효과를 얻기 위해 생산의 다양화에 대한 결정; 기업 구조의 변화; 합병, 인수, 특정 통합 구조로의 진입에 대한 결정. 사업전략(사업전략) 사업부 수준에서 개발되었으며 사업부에 장기적인 경쟁 우위를 제공하는 것을 목표로 합니다. 이 전략은 종종 사업 계획에 구현되며 회사가 특정 제품 시장에서 어떻게 경쟁할지, 정확히 누구에게 어떤 가격으로 제품을 판매할지, 어떻게 광고할지, 경쟁에서 어떻게 승리할지 등을 보여줍니다. 따라서 , 이러한 전략을 경쟁 전략이라고 합니다. 한 가지 유형의 활동이 있는 기업의 경우 기업 전략은 비즈니스 전략과 일치합니다. 기능적 전략 기업 및 비즈니스를 기반으로 기업의 기능 부서 및 서비스에 의해 개발됩니다. 이것은 마케팅 전략, 재무, 생산 등입니다. 골 기능적 전략 - 부서 자원 할당, 전체 전략의 틀 내에서 기능 단위의 효과적인 행동 검색. 성공하려면 모든 수준의 전략이 정렬되고 서로 밀접하게 상호 작용해야 합니다. 22. 주요 사업 개발 전략 비즈니스 개발 전략을 기본 또는 참조 전략이라고 합니다. 이들은 기업 성장에 대한 네 가지 접근 방식을 반영합니다. 기업이 사용하는 다양한 전략은 몇 가지 기본 전략의 다양한 수정이며, 각각은 특정 조건과 환경 상태에서 효과적입니다. 할당 1가지 기본 전략: XNUMX. 제한된 성장. 안정적인 기술을 갖춘 기존 산업의 대부분의 기업에서 선택합니다. 개발 목표는 "달성"에서 설정되고 조건이 변경됨에 따라 조정됩니다. 이것은 가장 쉽고, 가장 편리하고, 가장 위험한 행동 과정입니다. 2. 성장. 이 전략은 기술이 자주 변화하는 역동적인 산업에서 가장 자주 사용됩니다. 전년도 수준에 비해 발전 수준이 크게 초과하여 매년 설립되는 것이 특징입니다. 집중 성장 전략 구별 새로운 구조를 추가하여 기업의 확장과 관련된 기본 시장 또는 제품 및 통합 성장과 관련하여: 1) 제품의 적극적인 판촉, 제품의 신규 사용자 유치 등을 통해 시장에서의 지위를 강화하기 위한 전략; 2) 이미 생산된 제품에 대한 새로운 시장을 찾는 것으로 구성된 시장 개발 전략; 3) 이미 개발된 시장에서 생산을 조직화하고 새로운 제품을 판매함으로써 매출 증대를 목표로 하는 제품 개발 전략. 3. 감소(최후의 수단 전략). 이 전략은 기업에서 가장 적게 선택합니다. 이전 기간에 달성한 수준 이하로 목표를 설정하는 것이 특징입니다. 감소 전략은 기업의 성과가 악화되는 경향이 있고 이러한 상황을 바꿀 효과적인 수단이 없는 경우에 사용됩니다. 눈에 띄는 세 가지 유형의 목표 감소 전략: 1) 청산 전략 - 기업이 더 이상 사업을 수행할 수 없는 경우 수행 2) "수확" 전략은 단기간에 최대 수입을 얻는 데 중점을 둡니다. 이 전략은 수익성 있게 판매할 수 없지만 "수확" 동안 소득을 창출할 수 있는 유망하지 않은 비즈니스에 적용됩니다. 모든 유형의 비용을 최소화하면서 기존 상품을 판매합니다. 3) 다운사이징 전략 - 회사가 사업의 경계를 장기적으로 변화시키기 위해 사업부 또는 사업 중 하나를 폐쇄하거나 매각하는 것입니다. 4. 결합 전략. 고려된 전략적 대안의 모든 조합을 나타냅니다. 이 전략은 일반적으로 여러 산업 분야에서 운영되는 대기업에서 따릅니다. 23. 기업의 전략 결정 전략 선택 프로세스에는 다음과 같은 주요 단계가 포함됩니다. 현재 전략의 설명; 전략적 대안의 형성; 기업 전략의 선택 및 평가. 1. 현재 전략을 이해합니다. 현재 전략을 명확히 하기 위한 다양한 계획이 있습니다. 가능한 접근법 중 하나는 A. Thompson과 A. Strickland에 의해 제안되었습니다. 저자는 현재 전략을 형성하는 다음과 같은 외부 및 내부 요인을 식별합니다. 외부 요인 : 기업의 규모와 제품의 다양성 정도; 기업의 최근 취득 및 자산 일부 매각의 일반적인 성격 및 성격 지난 기간 동안 기업 활동의 구조와 방향 등 내부 요인: 기업 목표; 자원 할당 기준; 경영진과 실제 관행 및 지속적인 재무 정책에 따라 재무 위험에 대한 태도; 연구개발분야의 노력집중도 및 정도 등 2. 전략적 대안의 형성. 이 단계에서 목표를 달성하기 위한 전략이 생성됩니다. G. Mintzberg는 최고 경영진의 성격과 가치 시스템에 의해 결정되는 전략을 수립할 때 세 가지 주요 행동 과정을 식별합니다. (새로운 기회를 찾는 것보다 기존 문제를 신속하게 해결하는 것이 더 큰 특징) 및 계획 (새로운 기회에 대한 적극적인 검색과 기존 문제의 신속한 솔루션이 모두 수행됨). 3. 기업 전략의 선택 및 평가. 전략의 선택은 많은 요인에 의해 영향을 받는다는 것이 확인되었습니다. 가장 중요한 것은 다음과 같습니다. 비즈니스 유형 및 기업이 운영되는 산업의 기능; 기업이 스스로 설정한 목표의 성격 최고 관리자의 의사 결정을 안내하는 가치; 이미 내린 결정에 대한 기업의 재정 자원 및 의무; 환경에 대한 의존도; 시간 요인. 형성된 전략은 기업의 주요 목표 달성과 환경 요구 사항 준수 및 조직 개발 가능성에 대한 적합성의 정도에 따라 평가됩니다. 24. 비즈니스 수준에서 경쟁 우위 창출 경쟁의 개념과 유형. 경쟁 우위 - 이들은 제품 또는 브랜드의 특성 및 속성뿐만 아니라 회사에 경쟁사보다 특정 우월성을 제공하는 특정 형태의 비즈니스 조직입니다. 경쟁 우위는 항상 재화 또는 서비스 시장에서 최고의 위치를 차지하는 회사와 비교하여 상대적입니다. 경쟁자의 상대적 우위는 다양한 요인에 의해 결정됩니다. 생성된 혜택에 따라 경쟁력 요인은 두 그룹으로 나뉩니다. 외부; 내부. 경쟁 우위는 "외부", 품질 수준, 디자인, 특수 기능 등의 측면에서 구매자에게 가치를 형성하는 제품의 고유한 품질을 기반으로 하는 경우 외부 경쟁 우위에 따른 전략은 제품 차별화 전략입니다. 마케팅 분야의 노하우, 기존 제품에 만족하지 못하는 고객의 기대를 파악하고 충족시키는 기업의 우수성을 바탕으로 합니다. 내부 경쟁 우위는 생산 및 관리 비용에서 기업의 우월성(리더십)을 기반으로 합니다. 내부 이점은 더 큰 수익성, 기업의 안정성을 제공하여 상품 가격을 낮추므로 제조업체에 가치가 있습니다. 내부 경쟁 우위에 기반한 전략은 비용 우위 전략입니다. 주로 생산 및 관리의 노하우를 기반으로 합니다. 기본적인 경쟁 전략. 일반적으로 경쟁 우위는 전략적 비즈니스 단위 수준에서 실현되며 기업의 비즈니스 (경쟁) 전략의 기초를 형성합니다. 아래에 비즈니스 전략(비즈니스 전략) 사업부의 개발 전략 또는 특정 제품 시장에서 기업의 전략을 나타냅니다. 집 이 전략의 목표 - 기업의 경쟁 우위 창출 및 유지. 일련의 비즈니스 전략은 기본입니다. 포트폴리오(기업) 전략 조직. 그곳에 경쟁 우위를 달성하기 위한 여러 방향, 또는 비즈니스 전략이 있지만 가장 일반적인 것은 다음과 같습니다. 비용 우위; 상품 차별화; 집중(집중); 조기 시장 진입(선점자 전략). M. Porter는 처음 세 방향을 기본 전략이라고 부르며 이는 보편적 적용 가능성을 의미합니다. 동시에 혁신이나 세계화와 같은 비즈니스 특성도 비즈니스 전략의 기초가 될 수 있습니다. 특정 경쟁 전략의 선택은 여러 요인을 고려하여 수행되며 그 중 주요 요인은 다음과 같습니다. 해당 상품 시장의 성공을 위한 주요 조건(요인); 주요 성공 요인과 관련하여 기업 및 주요 경쟁자의 강점과 약점; 기업의 전략적 잠재력과 자원 확장 가능성. 25. 비용 리더십 전략 비용 리더십 전략의 목표는 상품이나 서비스의 개별 요소에 대한 낮은 비용으로 인한 경쟁 우위 달성 및 그에 따른 경쟁자에 비해 낮은 비용. 이러한 전략을 사용하려면 기업이 최적의 생산 규모, 개발된 판매 네트워크, 특정 시장 점유율을 확보하고 자원 절약 기술을 사용하고 모든 유형의 비용을 엄격하게 통제해야 합니다. 생산은 이 전략에서 지배적인 역할을 합니다. 라고 말할 수 있다 원가 경쟁력 생산 효율성을 달성하기 위한 공격적인 전략입니다. 저비용을 기반으로 한 경쟁우위 구현은 다음과 같이 가능합니다. 정황: 수요는 가격 탄력적입니다. 제품 차별화의 기회가 없습니다. 산업 제품은 표준화되어 있으며 구매자는 다른 판매자로부터 구매할 수 있습니다. 기업은 값싼 원자재, 노동력 또는 기타 비용 절감 소스에 접근할 수 있습니다. 그러나 비용 우위를 달성하려는 시도는 위험 및 이익 손실과 관련될 수 있습니다. 예를 들어, 비용 절감에 집중하면 기업이 가격에 대한 민감도가 감소하거나 제품 사용 방식이 변경되는 것을 방지할 수 있습니다. 비용 우위와 관련된 주요 위험은 다음과 같습니다. 비용 이점을 무효화하는 기술 혁신의 출현; 비용 절감에 과도하게 집중한 결과 제품이나 시장을 변경해야 할 필요성을 파악하지 못함; 비용의 인플레이션 증가, 기업의 비용 절감 능력 약화; 새롭고 더 발전된 제품의 출현; 변화하는 소비자 선호도, 상품, 서비스 및 기타 특성의 품질을 선호하는 가격에 대한 민감도. 따라서 경쟁이 비가격 전략으로 이어진다면 기업은 실패할 수 있습니다. 비용 리더는 다음으로부터 효과적인 보호를 얻습니다. 경쟁의 다섯 가지 힘: 선도 기업은 가격 전쟁의 경우 직접적인 경쟁자를 견딜 수 있고 경쟁자가 최소한으로 수용할 수 있는 가격으로 이익을 얻을 수 있습니다. 대규모 구매자는 업계에서 가장 강력한(비용 측면에서 처음 두 개) 생산자가 수용할 수 있는 수준 이하로 가격 인하를 추구할 수 없습니다. 낮은 생산 비용은 투입 비용이 증가하는 경우 기업에 더 큰 유연성을 제공하므로 강력한 공급 업체에 대한 보호를 제공합니다. 비용 우위는 새로운 경쟁자에게 추가적인 진입 장벽을 만드는 동시에 대체 제품으로부터 시장을 보호할 수 있습니다. 따라서 업계 가격의 하한선을 설정하는 선도 기업의 능력은 시장 지위를 보호합니다. 가격 경쟁에서 효율성이 떨어지는 기업은 손해를 봅니다. 26. 차별화 전략 차별화의 목적 - 제품에 구매자에게 중요한 (주요 경쟁자의 제품과 비교하여) 중요한 속성을 부여합니다. 차별화를 통해 기업은 특별한 제품 덕분에 상당한 시장 지배력을 갖는 독점적 경쟁 상황을 조성하려고합니다. 분화, 즉, 시장에서 제품의 격리는 품질 수준, 특별한 특성의 존재, 마케팅 측면에서 구매자에게 독특하고 더 높은 가치(경쟁사에 비해) 제품을 제공할 수 있는 기업의 능력을 의미합니다. 방법, 판매 후 서비스. 차별화는 다양한 형태: 인정받은 기술력, 최고의 제품 디자인(제품 차별화); 회사 이미지, 브랜드(이미지 차별화); 특별 서비스(서비스 차별화). 상품 차별화 - 경쟁사 제품보다 더 나은 특성 및(또는) 디자인을 가진 제품을 제공하는 것입니다. 제품 차별화의 기초는 유사하거나 밀접하게 관련된 제품 그룹으로 이해되는 기업의 제품 범위입니다. 이미지 차별화 - 이것은 최고의 측면에서 경쟁자와 구별되는 조직 및 (또는) 제품의 이미지를 만드는 것입니다. 이미지 차별화를 사용할 때 기업은 다양한 시장 부문에 대해 다른 브랜드로 제품을 생산할 수 있습니다. 서비스 차별화 - 판매된 상품과 관련하여 보다 다양하고 높은(경쟁사 대비) 수준의 서비스를 제공합니다(배송의 긴급성과 신뢰성, 장비 설치, A/S, 교육 및 고객 컨설팅). 할당 차별화 전략의 성공적인 구현을 위한 몇 가지 필수 조건. 주요 특징은 다음과 같습니다. 소비자가 구별하고 높이 평가하는 제품의 고유한 특성이 많이 있습니다. 가격 경쟁이 우세합니다. 상당한 비용을 수반하지 않고는 차별화의 징후를 모방할 수 없습니다. 제품에 대한 수요는 구조가 다양합니다. 동시에 차별화 전략은 다음과 같은 특징이 있습니다. 특정 위험: 1) 경쟁사와의 가격 차이가 너무 커서 차별화된 브랜드에 대한 약속을 유지하는 것이 불가능할 수 있습니다. 2) 이러한 제품이 더 친숙해지면 차별화된 제품에 대한 필요성이 감소합니다. 3) 제품의 고유한 특성을 모방(모방)하는 경우 차별화에 대한 인식이 감소합니다. 27. 집중 전략 집중 전략, 또는 좁은 전문화는 명확하게 정의된 소비자 서클과 함께 제한된 범위의 경제 활동을 선택하는 것을 포함합니다. 이 전략은 제품 범위의 일부인 활동의 모든 측면에서 상대적으로 작은 소비자 대상 그룹에 회사 활동을 집중하는 것을 포함합니다. 업계(틈새 시장) 내에서 협소한 경쟁 영역의 선택을 기반으로 하기 때문에 이전 전략과 근본적으로 다릅니다. 틈새 시장은 지리적 고유성, 제품 사용에 대한 특별한 요구 사항 또는 틈새 참가자에게 중요한 제품의 특정 특성 측면에서 정의할 수 있습니다. 이러한 전략을 선택하는 이유는 자원 부족 또는 부족, 지역 또는 시장 진입 장벽 증가입니다. 따라서 집중 전략은 원칙적으로 소기업에 내재되어 있습니다. 집중 전략에는 다음과 같은 실행 조건과 위험이 있습니다. 필요한 시장 조건: 1) 기업 활동을 집중할 틈새 시장의 선택; 2) 틈새 시장의 규모는 수익성을 보장하고 틈새 시장은 성장 잠재력이 있습니다. 3) 경쟁자들은 틈새 시장을 핵심 성공 요인으로 고려하지 않습니다. 4) 기업의 자원을 통해 틈새 시장의 소비자에게 질적으로 서비스를 제공할 수 있습니다. 집중 전략 리스크: 1) 시장 전략이 너무 매력적이어서 경쟁자가 넘쳐납니다. 2) 목표 시장 부문의 요구 사항과 시장 전체의 차이를 줄일 수 있습니다. 3) 경쟁자는 선택한 목표 시장에 침투하여 더 높은 수준의 전문화에 도달할 수 있습니다. 28. 제조 전략 생산 전략 회사 제품의 생성 및 판매를 위한 특정 조치의 장기 프로그램입니다. 생산 영역의 전략적 결정은 다음 영역에서 이루어집니다. 생산 능력 집중; 생산 인력의 사용; 생산 조직의 발전; 제품 품질 관리; 생산 인프라 개발; 공급업체 및 기타 협력 파트너와의 관계 조직; 제조 통제. 기본 생산 전략. 이 전략의 핵심은 노동력의 생산 능력과 생산량의 균형을 맞추는 것입니다. 기본 전략을 구성할 때 다음이 고려됩니다. 생산 공정의 기술 수준 및 장비 업그레이드 가능성; 자격 잠재력 및 노동 자원으로 생산 공정 제공 수준; 장비의 신속한 전환 가능성 및 생산 주문의 구조, 수량 및 시기의 가능한 변경과 관련된 기타 필요한 조치. 할당 기본 생산 전략에 대한 세 가지 대안: 1. 수요의 완전한 만족 - 회사는 시장에서 요구되는 만큼 많은 제품을 생산합니다. 제품 재고가 최소화되고 생산량의 지속적인 변화로 인해 생산 비용이 높을 수 있습니다. 2. 평균 수요 수준에서 제품 제조 - 이러한 축적으로 인해 수요가 감소하고 증가된 시장 수요에 대한 만족으로 제품 재고가 축적됩니다. 3. 가장 낮은 수요 수준에서의 생산(비관론자의 전략) - 시장에서 누락된 상품은 경쟁업체 또는 파트너 기업에서 생산됩니다. 생산 위치 전략. 이 전략은 회사 내 전문화 및 협력이 개발 된 대기업을 위해 개발되었으며 구성 요소 제조 및 완제품 조립 장소 선택과 관련이 있습니다. 배치 전략을 개발할 때 경제적, 사회정치적 및 지리적 요인을 고려해야 하며 주요 요인은 다음과 같습니다. 지점의 원격지 및 관련 운송 비용; 자격을 갖춘 노동력의 가용성; 원자재 및 시장의 출처; 지역 지도부가 제공하는 경제적 혜택. 생산 조직 전략. 생산 조직을 위한 전략 개발에 대한 현대적 접근 방식의 독특한 특징은 "고객 지향"의 필요성에 대한 인식입니다. 소비자에 중점을 둔 생산 조직을 위한 개발 전략은 다음과 같이 결정됩니다. 제품의 생산량, 구색, 품질 및 배송 시간은 이러한 제품의 미래 사용자의 요구에 대한 예측을 기반으로 설정되며, 배송은 필요한 수량과 정해진 시간에 만들어집니다. 29. R&D 전략 R&D의 전략적 결정 유형. 연구개발 전략 새로운 제품 및 생산 기술의 생성과 관련된 특정 조치의 장기 프로그램입니다. 다음이 있습니다 전략적 활동의 구성 요소 이 방향으로: 1. 기술적 예측 및 계획. 기술적 예측은 외부 환경 분석의 일부입니다. 예상되는 기술 동향, 새로운 발견 및 혁신적인 돌파구에 대한 시간 범위에 대한 정보를 제공합니다. 과학 기술 개발 계획은 연구, 개발 및 기술 개발 내에서 자원 할당에 중점을 둡니다. 2. 연구개발 구조. 기능적 R&D 전략을 세울 때 다음과 같은 혁신적인 작업 영역을 선택하는 것이 좋습니다. ) 자신의 R&D를 완전히 수행하는 것과 기업의 기업간 협력 참여 사이의 가장 효과적인 상관 관계 식별, 새로운 기술 정책 구현을 위한 특허, 라이센스, 노하우 구매; B) 필요한 연구 및 개발 작업량의 결정; C) 시장에 미치는 영향의 정도에 따른 R&D 분류(기존 생산을 위한 R&D 및 새로운 시장 진입). 3. 연구개발 관리. 모든 전략을 실행하려면 적절한 관리 시스템을 구축해야 합니다. R&D의 특수성은 특별함을 의미합니다. 혁신 프로세스 관리 시스템에 대한 요구 사항: 자격 잠재력의 효과적인 사용; 신속한 구조 조정의 가능성, 작업 시간 및 효율성에 대한 엄격한 통제의 존재. 기본 R&D 전략. 공격적인 R&D 전략 집중적 성장과 다각화 전략을 실행하기 위한 새로운 기술 솔루션을 개발하는 것을 목표로 합니다. 선진 산업의 공격 전략은 방어적인 전략으로 간주될 수 있습니다. 신속하고 시기적절한 제품 교체만으로도 시장에서 자신의 위치를 유지할 수 있기 때문입니다. 보호 R&D 전략은 기업의 경쟁적 위치를 유지하는 것을 목표로 합니다. 여기에는 단기 및 중기적으로 성공적인 경쟁 수행을 개선하기 위한 기술 솔루션이 포함됩니다. 라이선스 또는 획득 전략 R&D 과정에서 다른 기업이 얻은 최고의 과학적, 기술적 결과를 사용하여 자신의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 기회를 획득하는 데 기반을 둡니다. Rogue 전략은 R & D 분야에서 기업의 핵심 역량을 기반으로하며 구현 초기 단계에서 높은 수익을 얻을 수 있습니다. 장기적으로 이 전략은 공격적일 경우 성공합니다. 30. 역할 및 이점 다양화의 개념과 이점. 다각화 (라틴어 diversificatio - 변화, 다양성에서) - 이것은 경제 활동을 새로운 영역으로 확장하는 것입니다(제조된 제품의 범위, 제공되는 서비스 유형, 지리적 범위 등). 좁은 의미로는 다각화는 직접적인 산업적 연결이나 주요 활동에 대한 기능적 의존성이 없는 산업으로 기업이 침투하는 것을 의미합니다. 다각화의 결과 기업은 복잡하고 다각화 된 단지로 변합니다. 다각화의 주요 이점 대기업이 다양성을 통해 추가 혜택을 얻을 수 있는 기회입니다. 물질 이 효과는 하나의 대기업의 틀 내에서 여러 유형의 제품을 생산하는 것이 소규모 전문 기업에서 동일한 유형의 제품을 생산하는 것보다 수익성이 높다는 사실에 있습니다. 다양성 효과의 주요 원인은 다음과 같습니다. 생산 시설의 다목적 공유; 유통 네트워크의 집중(상품 및 서비스는 반드시 공동 네트워크가 아닌 단일 네트워크를 통해 판매됨); 한 산업에서 다른 산업으로 정보, 지식, 기술 및 관리 경험을 이전할 가능성; 근로자에 대한 다자간 교육 및 그들이 받는 다양한 정보. 동시에, 다각화는 최고 경영진이 많은 활동 영역에 집중해야 하고 특정 시장의 상황에 대한 통제력을 약화시켜 회사의 경쟁력을 약화시킬 수 있습니다. 새로운 산업에 진입하는 비용은 예상 수익을 감소시킬 만큼 충분히 클 수 있습니다. 따라서 다각화의 합리적 성격에 대해 이야기할 필요가 있다. 다양화의 가능성. 기업이 활동 분야에서 성장을 위한 모든 기회를 소진할 때까지 다각화는 전략적 우선 순위가 되어서는 안 됩니다. 경쟁에서 강력한 위치와 높은 시장 성장률로 인해 단일 유형의 비즈니스에 집중하는 것이 좋습니다. 동일한 시장 조건에서 기업의 위치가 약화되면 경쟁 전략을 수정하고 다른 기업과 합병하여 경쟁 우위를 강화하거나 다양화해야 합니다. 따라서 회사는 활동 범위를 확장하기 위해 다양한 접근 방식을 선택할 수 있습니다. 차별화의 필요성은 해당 산업에서 기업의 추가 발전 가능성이 소진되었지만 성장에 필요한 잠재력이 있을 때 발생합니다. 31. 다양화 전략 관련된 구별 и 관련 없는 (복합) 다각화. 턴에서, 관련 다각화는 수직적일 수 있음 또는 수평의. 다각화 유형을 결정하는 주요 기준 - 융합의 원리. 기능적 합병에서는 생산 프로세스와 관련된 기업이 결합됩니다. 투자 합병의 경우 기업의 생산 커뮤니티 없이 합병이 발생합니다. 수직적 통합 - 이것은 생산 공정 전후의 단계에서 주요 제품의 생산 기술 사슬의 일부인 새로운 산업의 기업을 인수하거나 기업에 통합하는 과정입니다. 수직 통합 유형: 생산 활동의 완전한 통합; 부분 통합, 이 경우 필요한 구성 요소 중 일부는 다른 기업에서 구입합니다. 준 통합 - 소유권 이전 없이 통합에 관심이 있는 기업의 전략적 제휴 생성. 통합 방향과 생산 체인에서 기업의 위치에 따라, 관련된 다각화의 두 가지 형태: 전방 통합 또는 직접 통합(기업과 최종 소비자 사이에 위치한 구조, 즉 상품의 유통 및 판매 시스템에 대한 통제의 획득 또는 강화로 구성됨); 통합 "뒤로"또는 역 통합 (기업은 이전에 공급 업체가 수행 한 기능을 첨부합니다. 즉, 원자재 소스 및 구성 요소 생산에 대한 제어를 설정합니다). 수평적 통합. 관련 수평적 다각화 또는 수평적 통합은 동일한 활동 영역에서 운영되고 경쟁하는 기업의 협회입니다. 수평적 통합의 주요 목표 - 특정 경쟁자를 흡수하거나 통제함으로써 업계에서 회사의 위상을 강화합니다. 수평적 통합을 통해 규모의 경제를 달성하고 제품 및 서비스 범위를 확장하여 추가적인 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. 수평적 다각화의 주된 이유는 종종 시장의 지리적 확장입니다. 이 경우 동일한 유형의 제품을 생산하지만 다른 지역 시장에서 운영되는 회사가 통합됩니다. 관련 없는 다양화. 이러한 유형의 다각화는 기업의 주요 활동과 직접적인 관련이 없는 활동 영역을 다룹니다. 생산 사슬 내에서 기업의 성장 기회가 제한되고 경쟁자의 위치가 매우 강하며 기본 제품 시장이 쇠퇴하는 경우 다양화가 정당화됩니다. 관련 없는 다각화에서는 공통의 시장, 자원, 기술이 없을 수 있으며 자산/활동 영역의 교환 또는 분리를 통해 효과가 달성됩니다. 32. 다각화된 기업의 전략적 분석: 개념 및 목적 다각화된 기업의 전략적 분석을 포트폴리오 분석이라고 합니다. 기업 포트폴리오 또는 기업 포트폴리오, 한 소유자가 소유한 비교적 독립적인 사업 단위(전략적 사업 단위)의 집합입니다. 포트폴리오 분석 - 이것은 기업 경영진이 가장 수익성이 높거나 유망한 분야에 투자하고 비효율적인 프로젝트에 대한 투자를 줄이거나 종료하기 위해 경제 활동을 식별 및 평가하는 도구입니다. 동시에 시장의 상대적 매력도와 각 시장에서 기업의 경쟁력이 평가됩니다. 회사의 포트폴리오는 균형을 이루어야 합니다. 즉, 추가 개발을 위해 자본이 필요한 제품의 올바른 조합은 초과 자본이 있는 사업부와 함께 보장되어야 합니다. 포트폴리오 분석의 목적 - 사업 전략의 조정 및 회사의 사업부 간의 재정 자원 분배. 정상적인 분석 프로세스는 1단계로 구성되며 다음 계획에 따라 수행됩니다. 기업의 모든 활동(제품 범위)은 전략적 비즈니스 단위로 나뉩니다. 2. 개별 사업 단위의 상대적 경쟁력과 각 시장의 발전 전망이 결정됩니다. 3. 각 사업부별로 전략을 수립하고 유사한 전략을 가진 사업부를 동종 그룹으로 결합합니다. 4. 경영진은 포트폴리오 분석 매트릭스를 사용하여 모든 사업부의 전략을 기업 전략과의 연계성 측면에서 평가하고 각 사업부에서 요구하는 이익과 자원에 비례합니다. 동시에 비즈니스 포트폴리오 분석 매트릭스는 그 자체로 의사 결정 도구가 아니라는 점을 강조하는 것이 중요합니다. 그들은 결정을 내릴 때 경영진이 고려해야 하는 비즈니스 포트폴리오의 상태만 보여줍니다. 33. 다각화된 회사의 전략적 분석: 포트폴리오 매트릭스 Boston Consulting Group의 포트폴리오 매트릭스 또는 BCG 매트릭스는 제품 수명 주기 모델을 기반으로 합니다. 제품은 개발의 XNUMX단계를 거칩니다. 시장 진입(제품 - "문제"), 성장(제품 - "별"), 성숙(제품 - "캐시 카우") 및 쇠퇴(제품 - "개"). BCG 행렬은 두 가지 가정을 기반으로 합니다. 1. 상당한 시장 점유율을 가진 기업은 경험 효과의 결과로 경쟁력 있는 비용 이점을 얻습니다. 가장 큰 경쟁자는 시장 가격으로 판매할 때 가장 높은 수익성을 가지며 그에 대한 최대 재정 흐름을 따릅니다. 2. 성장하는 시장에서의 존재는 생산의 갱신 및 확장, 집중 광고 등 개발을 위한 재정 자원의 필요성 증가를 의미합니다. 시장 성장률이 낮은 경우(예: 성숙한 시장) 자금 조달. 두 가설이 모두 충족되는 경우, 우리는 구별할 수 있습니다. 제품 시장의 XNUMX개 그룹, 서로 다른 우선 순위의 전략적 목표 및 재정적 필요에 해당: "문제" (빠른 성장/작은 점유율): 이 그룹의 제품은 시장이 확장됨에 따라 매우 유망할 수 있지만 성장을 유지하려면 상당한 자금이 필요합니다. 이 제품 그룹과 관련하여 이러한 제품의 시장 점유율을 높일 것인지 자금 조달을 중단할 것인지 결정해야 합니다. "별" (빠른 성장/높은 점유율)은 시장 리더입니다. 그들은 경쟁력으로 인해 상당한 수익을 창출하지만 역동적인 시장에서 높은 점유율을 유지하려면 자금이 필요합니다. "캐쉬 카우" (느린 성장/높은 점유율) - 성장을 지원하는 데 필요한 것보다 더 많은 수익을 창출할 수 있는 제품. 그들은 다양화와 연구를 위한 자금의 주요 원천입니다. 최우선 전략 목표는 "수확"입니다. "개" (저성장/작은 점유율)은 비용적으로 불리하고 성장 기회가 없는 제품입니다. 그러한 상품의 보존은 개선 가능성이 거의 없는 상당한 재정적 비용과 관련이 있습니다. 우선순위 전략은 투자를 중단하고 겸손한 존재입니다. 이상적으로, 기업의 균형 잡힌 명명법 포트폴리오에는 "소", 2-3 - "별", 미래를 위한 예비비로 몇 가지 "문제", 그리고 아마도 적은 수의 제품("개")이 포함되어야 합니다. ". 노후화 제품("개")의 초과는 현재 기업의 성과가 비교적 양호하더라도 경기 침체의 위험을 나타냅니다. 과도한 신제품은 재정적 어려움으로 이어질 수 있습니다. 34. MC 킨시 매트릭스 Mc Kincey Matrix는 Mc Kincey Consulting Group이 General Electric Corporation과 공동으로 개발했으며 "Business Screen"이라고 합니다. 그녀는 포함 아홉 스퀘어는 산업의 장기적인 매력도와 전략 사업 단위의 경쟁력에 대한 평가를 기반으로 합니다. 산업의 매력과 개별 시장에서 비즈니스의 위치를 결정하는 요소는 다릅니다. 따라서 매력의 주요 기준은 시장 규모, 성장률, 경쟁 수준, 가격에 대한 시장 민감도가 될 수 있습니다. 기업이 통제하는 시장 점유율과 같은 기준을 사용하여 기업의 경쟁력을 평가할 수 있습니다. 마케팅 시스템의 효율성, 비용 수준, 잠재성 등. 따라서 각 시장을 분석할 때 그 시장을 특징짓는 요소들을 선별하고 그 수준(낮음, 중간 또는 높음)을 평가할 필요가 있습니다. 매트릭스 권장 사항 맥 킨시 1) 위치를 유지하고 시장의 발전을 따르기 위해 투자합니다. 2) 경쟁력을 높이는 방향으로 매트릭스를 따라 오른쪽으로 이동하여 위치를 개선하기 위해 투자합니다. 3) 잃어버린 땅을 되찾기 위해 투자하십시오. 이러한 전략은 시장의 매력이 약하거나 중간인 경우 구현하기 어렵습니다. 4) 예를 들어, 사업체를 매각함으로써 "수확"할 의도로 투자 수준을 줄입니다. 5) 투자를 중단하고 회사가 상당한 경쟁 우위를 달성할 수 없는 낮은 매력으로 시장(또는 시장 부문)을 떠납니다. Mc Kincey 행렬에는 공통 단점 포트폴리오 분석 방법. 그 중에는 시장의 경계와 규모, 많은 기준을 고려하는 데 어려움이 있습니다. 평가의 주관성; 모델의 정적 특성; 지나치게 일반적인 권장 사항. 동시에이 행렬은 훨씬 더 많은 수의 요인을 고려하기 때문에 더 완벽합니다. 따라서 Boston Matrix와 같은 단순한 결론으로 이어지지 않습니다. 35. 전략 실행의 주요 단계 전략을 구현하는 과정에서 각 관리 수준은 특정 작업을 해결하고 할당된 기능을 수행합니다. 결정적인 역할은 최고 경영진에 있습니다. 전략 실행 단계에서의 활동은 다음과 같이 나타낼 수 있습니다. XNUMX개의 연속적인 단계에서. 첫 단계 - 환경 상태, 목표 및 개발 전략에 대한 심층 연구. 이 단계에서 다음과 같은 주요 작업이 해결됩니다. 1. 전략에 의해 개발 된 목표의 본질, 환경의 상태뿐만 아니라 서로의 정확성과 대응을 이해합니다. 2. 전략 실행 과정에 참여하기 위한 조건을 준비하기 위해 기업 직원에게 전략 계획의 아이디어와 목표의 의미를 전달합니다. 두 번째 단계 - 기업이 사용할 수 있는 자원을 효율적으로 사용하기 위한 솔루션 세트 개발. 이 단계에서 리소스가 평가되고 할당되며 구현되는 전략에 맞춰 조정됩니다. 이를 위해 특별 프로그램이 작성되고 있으며 그 구현은 자원 개발에 기여해야합니다. 예를 들어 직원 개발 프로그램이 될 수 있습니다. 세 번째 단계에서 최고 경영진은 현재 조직 구조의 변경에 대한 결정을 내립니다. 4 단계 기업에서 필요한 변경을 수행하는 것으로 구성되며 그렇지 않으면 전략 구현을 시작할 수 없습니다. 이를 위해 변경에 대한 가능한 저항 시나리오가 작성되고 실제 저항을 제거하거나 최소화하고 변경 사항을 통합하기 위한 조치가 개발됩니다. 다섯 번째 단계 - 새로 발생하는 상황에 의해 긴급하게 필요한 경우 전략 계획의 조정. 36. 전략적 변경: 내용 및 유형 전략의 구현은 세 가지 문제를 해결하는 것을 목표로 합니다. 첫째, 상대적 중요성이 조직이 구현할 전략과 일치하도록 관리 작업의 우선 순위를 지정하는 것입니다. 둘째, 이것은 채택 된 전략적 결정의 구현을 위해 기업 활동을 지향하기 위해 선택한 전략 및 내부 조직 프로세스의 준수에 대한 평가입니다. 규정 준수는 조직의 구조, 동기 부여 시스템, 행동 규범 및 규칙, 직원의 자격 등과 같은 조직의 특성에 따라 달성되어야 합니다. 셋째, 이는 기업 관리에 대한 리더십 스타일 및 접근 방식의 지속적인 전략을 선택하고 조정하는 것입니다. 필요한 변경 기업이 선택한 전략의 구현에 필요한 조건을 생성한다는 사실에 기여합니다. 변화는 그 자체로 끝이 아니다. 변화의 필요성과 범위는 기업이 전략의 효과적인 구현을 위해 얼마나 준비되어 있는지에 달려 있습니다. 구별 가능 네 충분히 안정적이고 특정 완전성을 특징으로 합니다. 일종의 전략적 변화. 하나. 기업 구조 조정은 기업의 사명과 조직 문화에 영향을 미치는 근본적인 변화를 수반합니다. 이러한 유형의 변경은 기업이 산업을 변경하고 이에 따라 시장에서 제품과 위치를 변경하는 상황에서 일반적입니다. 조직 개편의 경우 기술 및 인적 자원 영역 모두에서 발생하기 때문에 전략 구현에 가장 큰 어려움이 발생합니다. 2. 조직이 산업을 변경하지 않는 경우 전략을 구현하는 단계에서 기업의 급진적인 변환이 수행되지만, 예를 들어 유사한 조직과의 합병으로 인해 조직에서 변화가 발생합니다. . 이 경우, 다른 문화의 병합, 신제품의 출현 및 새로운 시장으로의 진입은 조직 구조에 관한 강력한 조직 내 변화를 요구합니다. 3. 적당한 변화는 기업이 신제품으로 시장에 진입하여 고객을 확보하려고 할 때 발생합니다. 이 경우 변경 사항은 생산 프로세스 및 마케팅에 영향을 미칩니다. 4. 일반적인 변경은 조직의 제품에 대한 관심을 유지하기 위해 마케팅 영역에서 변환을 구현하는 것과 관련이 있습니다. 이러한 변경 사항은 중요하지 않으며 구현이 기업 전체의 활동에 거의 영향을 미치지 않습니다. 전략적 변화는 체계적입니다. 이 때문에 기업의 모든 측면에 영향을 미칩니다. 그러나 하나를 꼽을 수 있습니다. 조직의 두 조각, 전략적 변화에 필수적인 것입니다. 맏물 조직 구조입니다 초 - 조직 문화. 37. 전략적 통제 전략 관리의 마지막 단계는 전략 계획의 실행을 모니터링하는 것입니다. 에 대한 통제가 필요하다. 전략 실행과 관련된 위협을 식별하고 예방합니다. 전략적 통제 프로세스 다음 순서로 수행되는 일련의 상호 관련된 작업입니다. 1. 평가할 매개변수의 정의 또는 제어 범위. 2. 특정 기간에 달성해야 하는 표준의 개발 또는 목표의 정확한 정의. 전략 실행의 진행 상황을 평가하는 데 사용되는 표준은 전략 목표의 세부 사항입니다. 제어 시스템에서 표준은 최종 결과뿐만 아니라 중간 결과도 평가하기 위해 개발됩니다. 이 단계에서 표준에서 얻은 편차 값도 설정됩니다. 3. 지정된 기간 동안 기능의 결과 평가. 4. 기능의 실제 결과를 확립된 표준과 비교합니다. 이 단계에서 허용된 표준에서 식별된 편차가 허용되는지에 대한 질문도 결정됩니다. 5. 편차가 허용 가능한 것 이상인 경우 시정 조치 개발, 즉 편차 원인 및 제거 방법 식별. 통제 시스템은 계획과 표준 자체를 수정할 필요가 있음을 나타낼 수 있습니다(예: 설정된 목표가 지나치게 낙관적일 수 있음). 경영학에는 세 가지 유형의 통제: 전략적 (XNUMX년 이상 운영한 결과), 전술적 인 (6-12개월), 운영 중 (최대 6개월) 즉, 전략의 계층과 함께 통제의 계층도 있습니다. 기업 수준은 주로 전략적 통제가 특징이며, 주요 관심은 다양한 유형의 비즈니스 간의 균형을 유지하는 데 중점을 둡니다. 부서 수준에서는 전술적 통제가 우세하여 관리자의 관심이 기업의 경쟁적 위치를 개선하는 데 집중됩니다. 전술적 통제 과정에서 원칙적으로 비용 수준과 시장 점유율이 모니터링됩니다. 기능 수준은 주로 운영 및 전술적 통제로 특징지어지며, 그 틀 내에서 완료된 주문 수, 불만 건수 등과 같은 성과 지표가 매일 또는 매주 모니터링됩니다.
▪ XVII-XVIII 세기의 외국 문학 요약. 어린이 침대
정원의 꽃을 솎아내는 기계
02.05.2024 고급 적외선 현미경
02.05.2024 곤충용 에어트랩
01.05.2024
▪ 사이트 섹션 그리고 발명가(TRIZ)가 나타났습니다. 기사 선택 ▪ 기사 Impersonal - 성육신, 성취되지 않음 - 성육신! 대중적인 표현 ▪ 기사 초음파 진단 장치에 대한 작업. 노동 보호에 관한 표준 지침 ▪ 기사 네 가지 부하의 음향 스위치 및 자동 조명 효과. 무선 전자 및 전기 공학 백과사전
홈페이지 | 도서관 | 조항 | 사이트 맵 | 사이트 리뷰
www.diagram.com.ua |
흥미로운 기사를 추천합니다 섹션 
다른 기사 보기 섹션 
과학 기술의 최신 뉴스, 새로운 전자 제품:
이 페이지의 모든 언어