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위기 관리. 강의 노트: 간략하게, 가장 중요한

핸드북 / 강의 노트, 치트 시트

기사에 대한 의견

차례

1. 거시적 및 미시적 개발 추세의 위기 (사회 경제적 발전의 위기 개념. 위기의 원인과 결과. 위기의 유형. 위기의 징후. 경제 위기의 본질과 패턴. 경제 위기의 원인. 경제 위기의 주기 단계와 유형. 공공의 위기 행정 : 원인, 결과, 극복, 조직 발전의 위기)
2. 위기관리의 가능성과 필요성 및 내용 (위기 관리의 필요성과 가능성. 위기 관리의 징후와 특징. 위기 관리의 효과. 위기 관리 기술의 개념. 위기 상황에서의 관리 메커니즘의 일반적인 계획. 위기 관리에서 관리 결정을 개발하는 기술. 매개변수 위기 관리 메커니즘에서 위기 상황을 통제하기 위해 위기 상황에 대한 정부 규제의 분석적 기초 위기 관리에서 국가의 역할 위기 상황에 대한 국가 규제 유형)
3. 기업의 파산 (기업 파산 성립의 징후 및 절차. 중재 법원의 역할 및 활동. 구조 조정 절차 수행의 유형 및 절차. 기업 청산. 파산 진단을위한 기본 매개 변수. 위기 진단 단계. 진단 정보. 특징 신용 기관의 파산)
4. 위기관리 전략 및 전술 (위기 관리에서 전략의 역할. 조직의 위기 방지 전략 개발. 선택된 위기 방지 전략의 구현. 위기 방지 전략의 구현 조직. 위기 관리에서 마케팅의 목표 및 기능. 형성 위기 관리의 마케팅 전략 및 분류 위기 관리에서 마케팅 수단 사용 "새로운 F.D. Roosevelt의 과정 - 미국 경제를 위기에서 벗어나게 하는 프로그램. L. Erhard 개혁의 위기 방지 지향. Lee Iacocca의 활동 가장 큰 기업 크라이슬러)
5. 위기관리의 핵심요소 (관리 위험의 성격 및 분류. 위기 방지 위험 관리. 투자 위험 평가 방법. 위기 방지 관리에서 투자 결정을 내리는 기초가 되는 투자 프로세스 상태의 특성. 제한된 재정 조건에서 투자 자금 조달 출처 자원 투자 프로젝트 평가 방법 및 기업의 매력 위기 관리 요소로서의 투자 프로세스 기업의 혁신 잠재력, 위기 관리에서의 역할 위기 극복을 위한 조건인 혁신적인 인프라 구축)
6. 위기관리의 인적 요소 (위기 기업의 인사 관리 특성. 위기 방지 인사 관리 시스템. 위기 기업의 인사 정책 개발을 위한 스타일, 유형, 조건. 위기 기업의 인사 관리 원칙 및 방법. 반 위기 기업의 행동 전략 위기관리자 위기관리 과정에서 노사관계 규제 위기관리에서의 사회적 파트너십 노동조합과의 협상 위기상황에서 노동조합의 주요 행동방향 위기기업 갈등의 원인 위기대응갈등 관리)

강의 1. 거시적 및 미시적 발전 추세의 위기

1. 사회경제적 발전의 위기 개념

경제학자들의 작업에는 다양한 시스템 개발의 위기에 대한 단일 관점이 없습니다. 러시아에서는 위기가 자본주의적 생산 방식의 특징일 뿐이며 "성장의 어려움"으로만 특징지어지는 사회주의 방식에서는 발생할 수 없다는 관점이 지배적이었습니다. 다른 경제학자들은 "위기"의 개념이 거시 경제 수준에만 적용 가능하며 비효율적 인 생산 및 관리 시스템으로 인해 발생하는 덜 심각한 문제는 미시 수준에 더 적합하다고 믿습니다. 이러한 문제는 개발 위기의 결과가 아니며 객관적인 경향에 의해 발생하지 않습니다. 이런 식으로 회사의 발전을 고려한다면 위기의 가능성을 예측할 필요가 없습니다. "위기"의 개념은 어떤 방식으로든 기업의 위기 방지 관리 프로세스에 영향을 미치는 "위험"의 개념과 밀접한 관련이 있습니다. 위험에서 불리한 결과의 가능성을 제거하면 위험의 심각성이 사라지고 위기뿐만 아니라 아주 평범한 실수도 예기치 않게 될 것입니다.

위기의 문제는 순환이론의 입장에서 바라볼 수 있다. 모든 사회경제적 시스템은 그것이 사회적 구성이든, 기업이든, 기업이든 간에 그 존재의 두 가지 요소가 특징적입니다: 기능과 발전입니다.

기능은 삶의 유지, 질적 확실성, 완전성, 본질적인 특성을 결정하는 기능의 보존입니다.

개발은 새로운 품질을 획득하는 것입니다. 기능과 개발은 밀접하게 연결되어 있습니다. 기능과 발달 사이의 관계는 본질적으로 변증법적이며 위기의 시작과 끝의 확실성과 규칙성을 의미합니다. 기능은 개발을 방해하고 그 기초이며, 개발은 다양한 기능 프로세스를 방해하지만 새로운 질적 수준에서 구현하기 위한 전제 조건을 형성합니다. 그리고 주기적인 위기의 시작을 포함하는 주기적인 발전이 있습니다. 위기는 반드시 파괴적인 것은 아니며 긍정적인 결과를 가져올 수 있으며 사회 경제 시스템의 발전 특성인 관리 가능하고 통제할 수 없는 요인으로 인해 발생할 수 있습니다. 기능 프로세스 자체에서도 위기가 발생할 수 있습니다. 이것은 기술 수준과 직원 자격, 기술과 사용 조건 (기후, 건물, 생산 공정, 호환성 등) 간의 모순이므로 위기는 조직에서 모순의 최대 악화입니다. 안정적인 삶을 위협합니다.

2. 위기의 원인과 결과

위기의 원인은 구조조정, 현대화의 주기적 요구와 관련된 객관적인 것과 관리 오류로 인한 주관적인, 자연적인 것(기후, 하층토, 수질 환경 등)으로 나눌 수 있습니다. 외부와 내부로. 전자는 거시적 또는 대외 경제 요인의 작용과 관련이 있고 후자는 내부 요인, 위험한 마케팅 전략, 불완전한 생산 및 관리, 제한된 혁신 및 투자 정책, 비효율적인 인사 관리와 관련이 있습니다.

다양한 외부 및 내부 요인의 결과로 위기가 발생할 수 있다는 데 동의하면 위기의 위험이 지속적으로 존재한다는 결론을 내릴 수 있으며 이를 예측하고 예측해야 합니다.

위기를 효과적으로 관리하기 위해서는 원인뿐만 아니라 결과도 조사해야 합니다. 예를 들어 위기의 결과로 조직을 갱신하거나 청산하고 상황을 개선하거나 악화시킬 수 있습니다. 위기는 긍정적인 결과와 극도로 부정적인 결과를 모두 가져올 수 있습니다. 그들은 또한 "도미노 원칙"에 따라 발전할 수 있습니다. 위기 상황은 꽤 오랫동안 보존될 수 있습니다(예: 정치적). 위기의 결과는 급격한 변화 또는 소프트 출구로 귀결될 수 있습니다. 그리고 기업의 위기 이후 결과는 장단기, 가역적 및 불가역적, 양적 및 질적입니다.

위기의 결과는 그 성격과 매개 변수뿐만 아니라 위기 방지 관리의 효율성에 의해서도 결정됩니다. 후자는 전문성, 동기 부여 시스템, 원인과 결과 예측, 관리 기술 및 효과적인 방법론에 달려 있습니다.

3. 다양한 위기

위기 유형에 대한 분류와 지식이 있는 경우 고통 없는 과정을 보장하기 위해 그 영향을 줄일 수 있는 기회가 있습니다. 분류에 따르면 일반 위기와 지역 위기가 있습니다. 일반적인 위기는 전체 사회 경제 시스템, 지역-하나 이상의 하위 시스템을 포괄합니다.

위기 문제에 대해서는 거시적 위기와 미시적 위기가 표시되어야 합니다. 거시위기는 국가 경제 시스템 전체를 포괄한다. 미세 위기는 단일 문제 또는 문제 그룹으로 확장됩니다. 그러나 최소한의 위기는 "도미노" 원칙과 같이 전체 시스템 또는 전체 개발 프로세스를 모순에 빠뜨릴 수 있습니다. 모든 요소가 시스템에서 상호 연결되고 상호 작용하기 때문에 문제가 포괄적으로 해결됩니다. 위기 상황에 대한 관리가 없거나 위기 상황의 심각도를 국지화하고 완화하기 위한 조치가 없을 때, 또는 그 반대로 위기 전개에 대한 고의적인 동기가 있을 때 위기는 모든 요소를 ​​포괄합니다. 국가 경제 시스템의 관계 구조와 다양한 개발 문제에 따라 다음과 같은 유형의 경제적, 심리적, 조직적, 사회적, 기술적 위기가 확립되었습니다. 경제 위기는 국가 경제나 개별 경제 주체의 급격한 모순으로 인해 발생합니다. 여기에는 상품 생산 및 판매의 위기, 경제 주체 간의 관계, 미지불 위기, 경쟁 우위, 파산 등이 포함됩니다. 경제 위기 중에는 금융 시스템 상태와 금융 능력에 따른 금융 위기가 있습니다. 사회 위기는 서로 다른 사회 집단 간의 모순이 발전할 때 발생합니다. 사회 위기는 경제 위기의 연속인 경우가 많지만 때로는 별도로 발생하기도 합니다.

사회적 위기의 전체에서 정치적 위기가 표시되어야합니다. 사회의 정치 구조의 모순, 권력의 위기, 사회 관리에서 다양한 사회 집단, 계급의 이익에 대한 모순의 위기입니다.

조직 위기는 관리 단위의 분리와 같은 분리 및 통합 프로세스, 기능 분배, 조직 구조 설계의 모순으로 인해 발생합니다. 조직의 위기는 예를 들어 과도한 관료화의 형태로 생산 및 관리를 조직화하는 과정에서 모순의 악화로 나타납니다.

심리적 위기는 스트레스, 불안감, 직업 불만족, 두려움, 법적 안전과 같은 사람의 심리적 상태의 위기입니다. 기술 위기는 새로운 기술의 필요성에 직면한 새로운 기술 아이디어의 위기입니다. 발생 원인에 따라 위기는 자연적, 환경 적, 사회적으로 나뉩니다. 첫 번째는 환경, 지진, 허리케인, 화재, 기후 변화, 홍수에 대한 인간의 영향으로 인해 발생합니다. 현재 인간 활동으로 인한 자연 조건의 변화로 인해 발생하는 인간과 자연의 관계에서 위기를 인식하고 예측하는 것이 특히 중요해졌습니다. 자원 고갈, 환경 오염, 위험한 기술의 출현, 자연 균형 법칙의 요구 사항 무시. 위기는 또한 예측 가능하고(규칙적) 주어질 수 있습니다(무작위).

예측 가능한 위기는 거시 경제 요인의 영향을 받아 생산, 비즈니스 프로세스를 현대화해야 하는 필요성과 같은 객관적인 개발 요소의 영향으로 예측되고 발생할 수 있습니다. 예상치 못한 위기는 관리 오류, 자연력의 작용, 사회 경제적 과정의 강화로 인해 발생합니다. 예측 가능한 위기의 한 유형은 주기적 위기로, 주기적으로 발생하며 발병 및 과정의 단계가 알려져 있습니다. 명백하고 잠재적인(숨겨진) 위기도 있습니다. 첫 번째 문제는 눈에 띄게 발생하며 쉽게 인식됩니다. 두 번째는 숨겨져 있고 눈에 띄지 않게 발전하며 매우 위험합니다. 위기도 경미한 위기와 깊은 위기로 구분됩니다. 심각한 위기는 사회경제 시스템의 일부 또는 전체를 불안정하게 만들 수 있습니다. 가볍고 가벼운 위기는 더 일관되고 고통 없이 발생합니다. 가능한 위기의 전체도 단기 및 장기 위기로 구분됩니다. 위기 상황에서는 시간적 요소가 매우 중요하며, 위기가 길어질수록 고통은 더욱 커집니다. 장기간 지속되면 고통스럽고 힘들다. 이는 일반적으로 중요한 상황을 관리하는 기술 부족, 위기의 본질과 매개 변수, 원인 및 가능한 결과에 대한 이해 부족과 관련이 있습니다.

쌀. 1. 위기의 분류

4. 위기의 징후

위기의 분류 기준은 상황 평가, 성공적인 관리 결정의 개발 및 선택을 "촉발"하거나 결정하는 기능으로 평가할 수도 있습니다. 위기의 위험은 항상 존재하므로 위기 발생의 전제 조건을 파악하고 위기의 폐해를 판단하는 것이 중요합니다.

사회 경제적 시스템은 자기 규제 시스템입니다. 존재 자체에는 균형을 회복하는 메커니즘이 있습니다.

그리고 사회 경제적 시스템의 덜 고통스럽고 일관된 개발을 보장하기 위해 관리 시스템이 존재합니다. 위기 극복은 관리 가능한 과정입니다.

경영의 성공은 위기의 징후를 적시에 인식하는 데 달려 있습니다. 위기의 징후는 주로 규모, 심각성, 문제, 원인, 개발 영역, 발현 단계, 가능한 결과와 같은 유형적 제휴에 의해 구별됩니다.

위기를 인식할 때 문제의 상호 연관성을 평가하는 것은 매우 중요합니다. 또한 사회경제 시스템 관리에서도 소위 위기 방지 개발 모니터링이 기능해야 합니다. 그러나 그러한 예측에는 위기 전개에 대한 명확한 징후와 지표, 계산 방법론 및 분석 사용이 필요합니다. 위기발생 요인과 과정을 분석하여 위기예측이 가능합니다. 위기를 인식하려면 사회경제 시스템 상태를 평가하기 위한 전체 지표 시스템을 사용할 필요가 있습니다. 따라서 위기 상황의 가능성과 순간을 보다 정확하고 시기적절하게 판단하기 위해서는 새로운 종합 지표를 개발하는 것이 필요합니다.

위기의 주요 징후를 반영하는 지표 시스템뿐만 아니라 실제 사용 방법론도 매우 중요합니다. 이 작업의 조직은 전문가의 존재, 활동 기능, 관리 시스템에서의 상호 작용, 권장 사항 또는 결정 상태를 의미하는 위기 인식 방법론과 밀접한 관련이 있습니다. 위기 진단 및 예측은 전문적 기반에 두어야 합니다. 위기에서 벗어나는 방법은 중요한 모순을 분석하는 방법과 위기 방지 관리 분야의 전문가의 가용성에 달려 있습니다. 사회 경제 시스템의 존재는 사람들의 활동을 기반으로 합니다. 위기의 "인간 본성"에도 불구하고 위기 없이는 개발이 불가능합니다. 종종 인적 요소가 위기의 전제 조건이자 원인입니다. 이익의 모순과 변화의 객관적인 불균일성은 위기의 필연성과 긍정적 의미에 영향을 미칩니다. 시스템 개발 과정에서 안정적인 개발에서 사람의 역할이 증가합니다. 이는 위기를 제거하는 것이 아니라 선견지명과 자신감 있고시기 적절하며 가능한 경우 고통없는 해결을 의미합니다. 따라서 반위기 발전은 위기가 없는 과정이 아니라 인간의 이익에 효과적인 발전의 원천으로서 위기를 극복하는 것이다.

5. 경제위기의 본질과 양상

근본원인, 즉 경제위기 가능성은 생산과 소비의 격차에 있다. 생계경제에서는 생산과 경영이 직접적으로 연관되어 있었습니다. 경제 위기의 전제 조건은 상품-화폐 관계의 발전과 함께 발생하고 증가했습니다. 분업, 전문화, 협력의 발전은 생산과 소비의 격차를 증가시켰습니다. 그러나 단순한 상품 생산으로는 위기의 가능성이 필수가 될 수 없습니다. 당시 상품은 주로 지역 시장에서 판매되었으며, 판매에 따른 어려움은 본질적으로 지역적이었고 사회 전체의 판매 과정에 지장을 초래할 수 없었습니다. 상품 생산과 화폐 및 시장 관계의 발전으로 생산과 소비의 격차가 커졌습니다. 자유 경쟁 조건에서 경제 위기는 객관적인 패턴이 되었습니다. 자본주의 이전의 생산 방식에서는 물질적 상품의 생산이 부족했습니다. 과잉생산은 자본주의 하에서 처음으로 발생했다. 경제 위기의 본질은 총수요에 비해 과도한 상품 생산, 사회적 자본 재생산 과정의 중단, 기업의 대량 파산에서 나타납니다.

경제 순환 이론은 생산의 주기적인 침체와 상승 없이는 불가능한 재생산의 법칙을 반영합니다. K. Marx는 이 문제를 분석하는 데 상당한 공헌을 했습니다. 그는 이러한 모순의 전제 조건을 확인하고 생산의 무정부 상태에서 그 모순이 불가피함을 증명했습니다. 비마르크스주의 학파는 처음에는 경제 순환의 불가피성을 부인하고 자유 시장 경제 모델에 자체 규제 메커니즘이 존재한다고 주장했습니다. 그 후, 경제학자들은 재생산 과정의 경제 순환에 대한 극단적인 견해를 포기했습니다.

최초의 주기적인 위기는 1825년 영국에서 발생했는데 당시 영국에서는 자본주의가 지배 체제가 되었습니다. 1836년의 다음 위기는 영국과 미국을 휩쓸었습니다. 1847년의 위기는 유럽의 거의 모든 국가를 뒤덮었습니다. 첫 번째 세계 경제 위기는 1857년으로 거슬러 올라가며 경제에 대한 가장 심각한 파괴적 영향이 특징입니다. 1873-1878년의 위기 많은 유럽 국가와 미국에 들어와 기존의 기간을 초과했습니다. 세계 경제 위기는 1900~1903년, 1907년, 1920년에 일어났지만 1929~1933년의 세계 위기는 가장 무겁고 깊어져 무수한 파산을 낳았다.

이 위기 이후 불황이 길어졌습니다. 1937년에 새로운 위기가 시작되었는데 이전만큼 심각하지는 않았지만 매우 고통스럽게 발전했습니다. 자본주의 세계의 총 산업 생산량은 11%, 미국에서는 21%, 자동차 생산량은 40% 감소했습니다. 이 위기의 발전과 악화는 1939-1945년의 제XNUMX차 세계 대전에 의해 중단되었습니다.

1948-1949년 제1953차 세계대전 이후. 캐나다와 미국에 영향을 미치는 지역 경제 위기가 발생했습니다. 자본주의 국가의 다음 경제 위기는 1954년과 1957년, 1958년과 1973년에 발생했습니다. 전후 가장 깊은 시기는 1975-XNUMX년의 경제 위기로 모든 자본주의 국가에 영향을 미치고 급격한 인플레이션 상승이 특징입니다. 그것의 독특한 특징은 생산의 모든 부문과 금융 시스템에서 심각한 구조적 위기와 결합된다는 것입니다.

6. 경제 위기의 원인

경제 위기의 원인에 대한 단일 관점은 없습니다. 원칙적으로 발생 기간과 위기 프로세스 배치 국가에 따라 다릅니다. 예를 들어, 경제 위기의 가장 일반적인 원인 중 하나는 과학 및 기술 진보입니다. 고정 자본의 활성 부분은 10~12년 내에 쓸모없게 되었습니다. 이를 위해서는 경제 성장의 전제 조건이 된 갱신이 필요했습니다. 이후의 주기 감소(10세기 11-7년에서 전쟁 전 8-4년, 전후 5세기 XNUMX-XNUMX년)는 현대 세계에서 과학 및 기술 진보의 영향으로 고정 자본의 갱신.

K. 마르크스는 자본주의적 재생산의 순환적 성격에 대한 이유가 바로 자본주의의 본질, 생산 수단의 소유자와 피고용인 사이의 모순에 있다고 믿었습니다.

신고전주의 학파의 대표자들은 생산 수단 소유자와 임금 노동자 간의 모순과 연결하지 않고 경제 위기에 대한 다양한 전제 조건을 봅니다.

과소소비 이론의 일관된 대표자는 좌파 케인즈주의의 지도자인 조안 로빈슨이었다. 위기의 해결책은 소비를 진작시키는 것이었다.

K. Marx의 입장에 더 가까운 것은 위기의 원인이 산업과 경제 주체 간의 정확한 비율이 부족하다고 믿는 경제학자입니다.

불균형 이론은 정치적, 인구학적, 자연적 조건 등 외부 조건의 산물인 위기 이론과 결합됩니다. F. von Hayek은 국가의 과도한 자금으로 인해 과잉 생산 위기가 발생한다고 믿었습니다.

I. Schumpeter의 위기에 대한 심리학 이론에 따르면 경제주기의 각 단계에서 인구는 투자에 대한 자체 태도를 형성합니다.

지금까지 경제 과학은 경제 순환에 대한 많은 개념을 개발했습니다. 예를 들어 P. Samuelson은 다음과 같은 점에 주목합니다. 은행 신용의 확장을 주기의 원인으로 강조하는 화폐 이론; 생산에서 중요한 혁신을 사용하여 주기를 설명하는 혁신 이론(J. A. Schumpeter, H. Hansen); 주기의 단계를 사람들의 비관적 및 낙관적 기분의 결과로 해석하는 심리학 이론(A. S. Pigou); 과소소비 이론(D. A. Hobson, R. Foster 등)에 따르면 소득에서 저축으로 가는 비율이 소비에 비해 너무 클 때 순환이 발생합니다. 불황의 원인이 소액의 펀드 투자보다 더 과도할 수 있다고 지지자들이 믿는 과잉 투자 이론(F. Hayek, L. Mises 등); 흑점 이론 - 날씨, 수확(W. S. Jevons).

주목할만한 것은 경기순환에 대한 관점의 변화를 XNUMX단계로 구분하는 다수의 국내 경제학자들의 관점이다.

첫 번째 단계는 XVIII 세기 초부터 기간을 다룹니다. 1930년대 중반까지. 더블 엑스. 당시에는 경제 위기가 시장 조건에서 전혀 발생하지 않거나(J.S. Mill, J.B. Say, D. Ricardo) 우연히 발생하고 시장 경제가 독립적으로 극복할 수 있다고 주장하는 개념이 지배적이었습니다. JS Sismondi, R. Rodbertus, K. Kautsky).

두 번째 단계는 1930년대 중반부터 1960년대 중반까지의 기간을 다룬다. 이 기간의 선택은 J. M. 케인즈의 연구와 자본주의 시장이 다양한 유형의 독점을 포함하고 다양한 수준의 국가 영향을 포함할 수 있다는 그의 결론과 관련이 있습니다.

위기에서 가장 고통스럽지 않은 방법의 수단으로 John. M. Keynes는 경제에 대한 의무적 국가 규제를 보장할 것을 제안했습니다.

세 번째 단계는 1960년대 중반부터 현재까지 계속된다.

이 시기의 특징.

1. 시장경제의 순환적 성격에 대해 외생적(내부) 원인과 내생적(외부) 원인의 구분에 많은 관심을 기울이고 있으며, 우선적으로 주목해 온 것은 내생적 요인이다.

2. 선진국의 국가가 항상 위기 방지 규제, 순환 변동 완화 및 경제 균형 안정화를 위해 노력하는 것이 아니라 순환 성을 유발하고 유지한다는 다수의 경제학자들의 입장이 결정되었습니다.

7. 경제 위기의 주기 단계 및 유형

사회적 재생산의 고전적 주기는 네 단계로 구성됩니다. 첫 번째 단계는 위기(경기 침체)입니다. 생산량 및 비즈니스 활동의 감소, 과잉 재고, 가격 하락, 파산 수의 급격한 증가, 실업률 증가가 있습니다. 동시에 일상용품을 생산하는 산업에서는 상대적으로 적은 규모로 생산량이 감소하는 동시에 소비자는 장비, 가전제품, 명품 구매를 완전히 거부할 수 있습니다. 따라서 야금, 중공업 등의 생산 감소는 일반적으로 경공업 및 식품 산업보다 훨씬 큽니다. 또한 위기 동안 고도로 독점된 산업에서 공급이 크게 감소하면서 가격이 동일한 수준으로 유지되면 경쟁이 치열한 산업에서는 상품 공급이 약간 줄어들면서 가격이 급격히 하락합니다. 낮은 비용은 위기에서 살아남을 수 있습니다.

두 번째는 우울증(침체)입니다. 경제 주체가 새로운 조건에 적응하는 6개월에서 XNUMX년까지 지속되는 단계로 시스템이 새로운 균형을 향해 이동하는 단계입니다. 소유자의 자신감이 천천히 회복되고 있으며 많은 금액을 위험에 빠뜨리지 않으며 가격과 비즈니스 조건이 안정되고 있습니다.

세 번째는 활성화, 회복입니다. 투자, 가격, 생산량, 금리가 증가하고 실업률이 감소하고 있습니다. 부흥은 공작 기계 및 장비를 생산하는 산업에서 시작됩니다. 새로운 비즈니스가 창출되고 있습니다. 그런 다음 이전보다 더 높은 새로운 상승이 시작됩니다.

넷째 - 상승 (붐). 이것은 혁신 활동의 강화, 신제품 및 회사의 출현, 투자, 주가, 금리, 물가 및 임금의 급격한 증가, 완제품 창고의 과잉 재고로 특징 지어지는 단계입니다. 회복은 이미 반복되는 새로운 위기의 기반을 형성하고 있습니다.

위기의 초기 "추진"(원인)은 총 소비의 위축이며, 이후 침체, 실업률 증가, 소득 감소, 지출 및 수요 감소를 시작합니다.

개발 주기 출현의 다양한 이유(병원체)를 고려하여 경제학자들은 다음과 같은 유형의 주기를 제안합니다: Kondratieff 주기, 장파 주기, 40~60년 지속: 주요 전제 조건은 과학 및 기술 진보와 혁신 활동입니다. . 쿠즈네츠 주기: 주기는 약 20년으로 제한되며 결정 요인은 부문별 구조와 재생산 구조의 변화입니다. Jagler는 다양한 금전적 요인의 상호작용의 결과로 7~11년의 주기로 순환합니다. 3~5년 동안 지속되는 키친 사이클은 기업 재고의 역학에 의해 생성됩니다. 12~XNUMX년의 기간을 포괄하고 투자 활동의 변동과 관련하여 존재하는 민간 비즈니스 주기입니다.

케인스 이후 서구 경제사상은 사회경제적 발전의 순환성에 대한 결론에 동의하고 순환의 구조와 원인을 계속 연구하면서 경기침체가 경제 발전에 미치는 부정적인 영향을 평준화할 방법과 수단을 열심히 찾았습니다. 사회 경제적 시스템.

따라서 첫째, 순환성은 본질적으로 글로벌한 다차원 현상입니다. 또한 특정 징후에서 지시 계획 경제의 조건에도 순환성이 존재했습니다. 둘째, 전체적으로 순환성은 시장 관계 조건에서 경제의 점진적인 발전을 보장하는 독특한 형태로 간주될 수도 있습니다. 셋째, 사회경제체제의 발전은 순환적으로 일어나는 것이 아니라 나선형으로 사회의 점진적인 발전의 한 형태로 순환성을 인식한다. 넷째, 사이클과 그 원인에 대한 객관적인 지식을 심화하고 부정적인 결과를 완화할 수 있는 효과적인 수단을 찾는 것이 필요합니다. 그러나 또 다른 관점이 있습니다. 주기와 위기는 각 국가의 내부 발전 특성의 결과입니다.

주기는 규칙적이거나 주기적이며 특정 패턴으로 반복되고 불규칙합니다. 과잉 생산의 규칙적인 위기는 새로운 주기를 야기합니다. 불규칙한 경제 위기에는 중간, 부분, 부문 및 구조적 위기가 포함됩니다. 중간 위기는 새로운 주기를 시작하는 것이 아니라 회복 또는 성장 단계를 중단시킵니다. 주기적인 것보다 약하고 일반적으로 지역적 특성이 있습니다.

부분적 위기는 전체 경제가 아니라 사회적 재생산의 일부 영역을 포괄한다는 점에서 중간 위기와 다릅니다. 산업 위기는 국가 경제의 한 분야에 영향을 미치고 있습니다. 구조적 위기는 시스템의 비례 발전 법칙을 위반하는 것입니다.

한편으로는 산업 간의 심각한 불균형과 다른 한편으로는 균형 잡힌 발전에 필요한 물리적 측면에서 가장 중요한 유형의 제품 생산으로 인해 발생합니다.

8. 행정의 위기: 원인, 결과, 극복

국가권력은 본질적으로 사회적, 공적, 공적이기 때문에 다양한 형태를 띠며 사회와 함께 복잡한 발전의 길을 걸어왔습니다. 개념으로서의 권력 제도는 교육을 의미합니다.

1) 자연적으로 발생하지 않고 특별히 사람에 의해 만들어졌습니다.

2) 일반 대중의 필요, 이익 및 만족의 출현으로 인해;

3) 공식적인 정치적(공적) 법적 결정, 규정에 기초함;

4) 사회, 개별 사회 집단, 관계 및 프로세스에 대한 영향력을 행사하고 통제할 수 있는 능력을 갖습니다.

공공 행정 기관은 확립된 (공식적, 법적) 질서에 따라 설립된 구조로, 국가를 대신하여 목적에 따라 기능을 수행하고 조직적 통일성과 자체 역량(그 범위 내에 있는 문제의 범위)을 보유합니다. 관할권), 그가 실행해야 하고 그 이상으로 활동할 수 없는 권한(권리와 의무의 전체). 정부 기관은 정부가 권한과 관리 기능을 수행하도록 승인한 공식 기관이거나 전문 기관일 수 있습니다.

국가 행정 기관은 국가 권력 주체를 포함하여 국가 행정 활동의 모든 주체 집합입니다. 그들은 대표, 행정 및 사법 권한의 작동 메커니즘, 즉 더 나은 조직 및 기능을 보장하는 국가 장치로 만들어졌습니다. 국가권력과 공권력은 같은 것이 아님을 강조하는 것이 중요하다. 다수의 의지를 드러내는 메커니즘은 가장 중요한 국가 문제인 민주선거에 대한 국민투표다.

국가 권력의 자원은 재정적, 경제적, 자연적, 인구학적, 사회적, 정보적, 이데올로기적, 권력이 될 수도 있습니다. 국가 권력의 가장 중요한 자원의 무기고에는 권한이 있는 사람이 결정을 내릴 수 있는 능력을 결정하는 영향력, 지식 및 능력을 통제할 수 있는 권한이 있습니다. 자원은 모든 방법, 지배를 위한 모든 수단을 격려하고 처벌하고, 자극하고 강요하고, 설득하고 사용하는 것을 가능하게 합니다. 따라서 구현 방법으로서의 국가 권력 및 관리는 다음과 같습니다.

1) 해당 국가의 전체 사회 경제적 관계에 영향을 미치는 국가 기관의 권리와 의무

2) 공공 기관의 시스템;

3) 적절한 권한을 가진 사람의 활동.

공공 행정의 위기는 불안정성, 사회 경제적 과정의 통제 수준 감소, 정치 제도의 불균형, 정치적 갈등의 악화 및 모순 증가를 동반하는 사회, 정부 기관의 정치 시스템의 특별한 형태입니다. 사회.

행정위기의 본질적인 특징은 다음과 같다. 경제적, 사회적 갈등의 악화; 증가하는 갈등을 관리하고 동일한 전통적인 방법을 사용하여 사회 경제적 과정과 관계를 규제하는 국가 권력의 무능력. 거버넌스 위기는 단계적으로 발전하고 있습니다.

첫 번째 초기 단계는 사회의 수많은 갈등이 특징입니다. 두 번째 단계는 더 이상 타협을 통해 해결될 수 없고 정부, 공공 기관 메커니즘의 기능적 붕괴, 구조, 형태 및 관리 방법의 불일치를 반영할 정도로 사회의 갈등 상황이 발전하는 것입니다. 변화된 사회경제적 상황. 세 번째 단계는 위기의 발전과 악화로, 기존 정치 구조의 붕괴와 분산, 국가 권력의 평가절하, 당국의 본질적인 특성 상실(사회 과정에 대한 통제적 영향력 행사) 등이 포함됩니다. 사회 발전의 과도기 동안 지배적 인 주요 갈등은 공공 생활의 가장 중요한 모든 영역에 스며드는 포괄적 인 사회 정치적 갈등입니다.

과도기의 본질은 충돌 과정에서 두 가지 프로세스가 진행되고 있다는 것입니다. 한편으로는 권력 기능 구현에 대한 전통적인 국가 제도, 습관 및 고정 관념의 해체와 완전히 새로운 비 - 다른 한편으로는 전통적인 제도적 구조와 정치적 행동의 규칙 및 규범. . 과도기는 또한 경제 및 정치 공간에서 상이하고 때로는 상반되는 이해관계와 가치를 가진 운송인이 동시에 공존하는 글로벌 전환을 의미합니다. 이것이 갈등에서 발견되는 것입니다. 전환기의 사회 정치적 갈등의 특이성은 사회적 안정 조건에서 본질적으로 주로 수평 적이라면 (정권의 틀 내 투쟁) 전환기에는 수직적이라는 사실에 있습니다. 투쟁 새로운 정권을 수립하기 위해 정권에 반대합니다.

전환기에는 의식, 상부구조적 메커니즘, 정치적, 이념적 요인의 역할이 크게 증가하고 결정적인 역할을 하는 경우가 많습니다. 대중의 의식 속에서 낡은 태도를 무너뜨리고 새로운 태도를 확립하는 것은 극도로 급진적인 운동이 중도 온건 운동을 지배하는 양극화된 문화 단계를 동반합니다.

일반적으로 행정의 갈등, 즉 정치적 갈등은 언제나 권력의 조직이나 집행, 재분배를 둘러싼 대립이다. 이러한 갈등을 해결하고 제거하며 특정 상황에서 타협과 합의를 찾는 것이 가장 중요한 명령이자 국가 권력의 “긴급한 요구”입니다. 이 프로세스를 적시에 통제하고 규제할 수 없기 때문에 긴장이 발생합니다. 갈등을 관리하기 위한 전술적 조치의 순서는 다음과 같습니다. 제도화 - 갈등 해결을 위한 규범 및 규칙 설정; 합법화 - 제안된 규범과 규칙을 준수하기 위해 분쟁 참가자 대다수의 자발적인 책임에 제도적 절차를 엄격하게 의존하도록 만듭니다. 반대 그룹의 구조화; 갈등의 감소, 즉 다른 수준으로의 이전으로 인해 점진적으로 약화됩니다.

물론 정부가 어떤 형태의 갈등이든 매번 개입할 의무는 없다.

국가를 "우회"하는 갈등 해결에 기여하는 다른 기관이 있습니다. 분쟁이 참여하지 않는 개인의 이익을 위협하는 경우, 법적 질서에 대한 위협이 있는 경우, 분쟁 주체가 불법 폭력 행위를 저지르는 경우, 다음에 대한 위협이 있는 경우 국가 행정 기관의 개입이 필요합니다. 국가 안보.

시스템 전반에 걸친 위기란 사회의 가장 중요한 구성요소들이 상호 불일치에 빠져 기존 사회경제 시스템의 급격한 변화 없이는 시스템의 불균형을 제거할 수 없음을 의미합니다.

사회의 수직적 분열 단계에서 정치적 위기의 구성 요소: 헌법 및 법적 위기 - 법적 공간의 파열, 헌법의 제한 또는 실제 종료; 정부 위기 - 존경심과 권위의 상실, 국가 시스템의 통제 가능성 감소, 국가 행정 통제 영향력 감소 정당체제의 위기; 이념적 위기; 외교정책 위기.

공공 기관과 행정부의 갈등 규제는 그들의 활동에 대한 법적 지원, 입법을 위한 민주적 절차의 확립, 법에 근거한 모든 국가 기관의 조치, 분쟁 해결을 위한 법적 절차의 준수를 통해 촉진됩니다. -사회 정치 시스템이 법적 국가, 문명화 된 법치로 이동하는 기본 기반 및 벡터를 구성하는 모든 것.

위기 상황을 예방하는 또 다른 중요한 수단은 국가 기관, 정당, 공공 기관 및 운동, 지방 자치 정부의 법적 지위를 합리화하는 것입니다.

러시아 위기의 특이성은 공공 행정 위기가 일반적으로 하위 당국의 신뢰 신용이 상위 당국에 의해 소진되고 뚜렷한 감정적 (비합리적) 성격을 가질 때 발생한다는 사실에서 나타납니다.

이것에 대한 간접적인 확인은 적극적인 사용이며 종종 도덕적 어휘의 우세입니다(“신뢰를 속인 사람”, “양심을 잃은 사람” 등).

수직적 (온정주의) 사회의 경우 갈등은 종종 평면에서 발생합니다. 중앙-지역, 감독-노동자, 행정부-피드백을 심각하게 차단하고 합의를 찾는 방법이있는 지역 주민. 결과는 악순환입니다. 갈등을 해결하기 위해 대결 의식을 사용하여 기업에서 특정 도시의 사회적 긴장이 실제로 감소하면 사회 전체의 긴장이 증가합니다.

국가권력과 국민 간의 갈등의 또 다른 주요 원인은 시민과 공무원(정치 및 국가 행정 공무원)의 다양한 이해관계에 근거한 소외입니다. 일반 시민뿐만 아니라 부서별 기업 및 개인의 이익.

국가 연구원은 출처뿐만 아니라 당국에 대한 시민의 불신을 심화시키는 직접적인 요인을 찾아냅니다. 첫 번째 이유 그룹은 특정 상황(적절한 구조 및 전문가의 부족)으로 인해 국가 당국이 시민에게 특정 정책의 목표와 방법을 받아들이지 않거나 설명할 수 없을 때 조건부로 기술적이라고 할 수 있습니다. 그들이 일하고 결정을 내리도록 강요받는 조건에서 활동의 성격과 내용.

두 번째 이유 그룹은 본질적으로 문화적, 역사적으로, 특히 모든 것과 모든 사람을 전용하고 러시아 연방 국가의 모든 제도를 유지해온 정치 관료적 노멘클라투라에 대한 시민들의 부정적인 태도의 연장입니다.

세 번째 이유 그룹은 본질적으로 조직적이며, 낮은 역량, 전문성 부족 및 기타 정부 결정의 실제 구현을 조직하는 더 깊은 이유 때문에 국가 장치의 무능력과 관련이 있습니다. 이 이유 그룹에서 공무원 기관의 스타일과 작업 방법이 특히 중요합니다.

네 번째 이유 그룹은 정치적, 이념적 성격을 띠고 있습니다. 보편적으로 중요하고 장기적인 목표를 달성하기 위해 서로 다른 사회 세력을 통합하는 실제 경제 회복 및 기타 영역의 사회 활동을 위한 프로그램을 만드는 것은 사회와 정부의 소외를 극복하는 데 도움이 됩니다.

개혁 - 이는 공공 행정 시스템을 질적으로 업데이트하기 위해 정부 당국이 수행하는 정치적, 경제적, 사회적 관계의 근본적인 변화입니다. 개혁은 전통, 확립된 국가 및 사회적 기반을 기반으로 하는 사회의 진화적 발전으로 수행되며, 이는 "과거"의 일부가 과거를 위해서가 아니라 보존되는 진보적 보수적 성격의 변화입니다. 미래를 위해서. 개혁이 방법과 수단에 있어서 진화적 발전을 방해하고 전통을 깨뜨린다면, 그러한 가속화된 현대화는 '위로부터의 혁명'으로 정의될 수 있습니다.

사회 경제적 개혁의 실패, 국가 권력 시스템의 자체 조직화 및 공공 기능 수행의 무능력은 구조적, 기능적 위기가 기능 장애가 있는 시스템 전반의 위기로 발전하는 결정적인 지점을 초래합니다. 이는 위기 관리 조건에서만 피할 수 있는 위험한 유형의 위기입니다.

9. 조직 발전의 위기

경영에 관한 현대 문헌에서 "조직"의 개념은 일반적인 사회적 분업 시스템에서 상대적으로 분리된 구조적 단위로 간주됩니다. 이러한 격리의 기준은 경제적 독립성, 조직의 무결성(내부 및 외부 환경의 존재), 특수 정보 구조의 존재입니다. 조직은 별도의 회사, 기업, 사무실, 합자 회사, 은행, 보험 회사, 관광 회사 등뿐만 아니라 공공 행정 시스템의 구조적 단위로 이해될 수 있습니다.

위기의 가능성은 위기의 가능성, 위기 상황의 위험으로 나타나는 위험한 발전에 의해 결정됩니다. 각 조직에는 자체 경쟁 우위가 있으며 이를 구현하는 능력은 전체 사회 경제 시스템의 순환 발전 법칙에 따릅니다. 일반적이고 구체적인 외부 및 내부 요인이 될 수 있습니다.

외부 요인은 조직이 의존할 수밖에 없는 조직에 영향을 미치는 경제적 환경을 특징짓습니다. 국가 경제 시스템의 구조적 위기는 개별 기업의 경제에 영향을 미칠 수밖에 없습니다. 국가 경제 시스템의 위기가 회사에 미치는 영향의 정도는 활동 분야, 소유 형태, 규모, 활동뿐만 아니라 경영진의 전문성, 인사, 사회적 분위기, 경제와 같은 내부 요인에 따라 다릅니다. 잠재력 등 조직은 위기 현상에 성공적으로 대응하거나 위기 관리 방법론을 사용하지 않을 수 있습니다.

각 조직에는 위기 전개에 대한 고유한 원인과 조건 조합이 있습니다.

조직의 위기 발생 요인은 다를 수 있습니다.

그러나 위기 발전의 징후를 파악하고 위기 관리 방법을 적시에 적용하는 것이 매우 중요합니다. 위기의 요인, 증상 및 원인을 구분할 필요가 있습니다. 증상은 조직의 기능과 발전을 반영하는 지표의 역학 및 기준에서 나타납니다.

조직의 위기 발생 문제는 시스템적 관점에서도 접근할 수 있습니다. 생명 활동 과정에서 시스템은 안정되거나 불안정한 상태에 있을 수 있습니다. 정적 안정성과 동적 안정성을 구별합니다. 시스템의 안정성은 외부 및 내부 요인의 영향을 받습니다. 안정성이 주로 외부 요인에 의해 결정되는 경우 외부 요인이라고 부르는 것이 일반적이며 내부 요인이면 내부 요인입니다.

전환기 분석은 가장 일반적인 형태로 주어진 시간 간격에서 발생하는 변화의 정도에 따라 모든 전환기를 세 가지 수준으로 분류할 수 있음을 보여줍니다.

이하에서 항상성이라고 하는 첫 번째 수준은 시스템의 동작에만 영향을 미치고 구조 및 요소 구성을 변경하지 않는 이러한 변화와 관련됩니다.

두 번째 수준(이하 혁신 수준이라고 함)은 시스템의 구조 및 요소 구성에 영향을 미치는 변화와 관련이 있습니다.

세 번째 수준(이후 분기 수준이라고 함)은 시스템의 구조 및 요소 구성에 상당한 영향을 미치는 변경과 관련됩니다. 당연히 제안된 객관적 프로세스는 수용된 것과 다른 상태와 관련된 주관적 요인에 의해 중첩될 수 있습니다.

시스템의 중요한 활동의 ​​결과로 시스템 존재 경향에 변화가 있습니다. 시스템의 내부 기능(시스템 잠재력)이 소진되거나 외부 요인의 영향을 받아 시스템 수명의 추세가 변경되는 기간은 과도기이거나 허용되는 분류에 따라 경우에 따라 위기.

관리에서 위기에 대한 지식, 시스템 수명에서의 가능한 징후는 효과적인 위기 방지 조치 프로그램 개발의 기초입니다.

가장 합리적인 방법 중 하나는 XNUMX단계 개발 주기를 식별하는 것입니다.

첫 번째 단계는 explerent 단계라고합니다. 그것은 시장 경제 환경에서 회사의 기원, 초기 구조의 형성을 특징으로 합니다. 이것은 미래 무결성의 숨겨진(잠재적) 개발 단계입니다.

회사의 완전한 외부 차별화 및 내부 통합의 징후는 아직 형성되지 않았지만 일부 기능, 전제 및 잠재적 특성은 이미 나타났습니다.

이러한 조직(회사)을 explerent라고 합니다. 회사는 계속해서 성장하고 확장하며 새로운 단계인 환자 단계에 진입합니다. 성장추세와 연계하여 구조조정, 경영활동 영역분리, 성과증대 등이 필요합니다. 이것은 시장의 모든 부분을 정복하고, 시장 지위를 강화하고, 경쟁 전략을 개발하고, 회사 경영에서 마케팅의 역할을 높이는 단계입니다. 이 단계에서도 위기의 위험이 있습니다.

그러나 내부 개발은 안정적인 추세가 특징이기 때문에 감지할 수 없습니다. 조직 개발의 세 번째 단계는 보라색입니다. 회사는 시장에서 안정적인 위치를 확보하고 있습니다.

조직은 성공적으로 경쟁할 수 있습니다.

폭력 - 이들은 적극적인 마케팅 전략, 수요가 많은 제품의 대량 생산, 대규모 혁신 기업을 보유한 회사입니다.

이러한 조직에는 국가 바이올렛, 국제 바이올렛, 구조화 바이올렛의 세 가지 유형이 있습니다. 내셔널 바이올렛은 거의 항상 현대적인 조직 구조로 혁신과 관련된 실행 조직을 포함하여 벤처 캐피털 조직을 조직합니다.

개발 과정에서 기업은 종종 이전의 역동성을 잃고 대신 안정적인 안정성을 얻습니다(그들의 위치는 "강력한 코끼리"의 위치라고 함). 안정성은 대규모, 광범위한 국제 지점 네트워크의 존재, 다각화를 통해 달성됩니다. 치열한 경쟁 환경에서 혁신의 주도권을 유지하기는 어렵지만 광범위한 시장 침투를 통해 경쟁에서 보다 안정적인 위치를 차지할 수 있습니다. 동시에 그러한 상황도 가능합니다.

위기 발전의 시기에 빠진 기업은 종종 독립성을 잃거나 경제 발전에서 서서히 부차적인 역할로 이동하여 구조가 무너진 보라색으로 변합니다. 네 번째 단계는 교환적이라고 합니다. 개발이 정지된 쇠퇴기에 있는 회사의 상태를 나타냅니다.

구조가 단순화되고 성장하고 강화된 경쟁자가 시장 공간에서 밀려나고 효율성이 높아집니다. 이것은 출퇴근 회사가 나타나는 방식입니다. 기업의 성과를 사용하여 주로 지역 시장을 지향하는 중소기업입니다. 다섯 번째 단계는 치명적입니다.

그것은 회사의 파괴, 이전 형태의 존재 중단을 특징으로 합니다. 이 단계에서 회사-전단지가 있습니다. 이들은 활동 프로파일의 완전한 변화로 다각화되는 기업 또는 붕괴하는 기업입니다.

물론 그러한 심오한 변화는 시장 위치를 ​​포함하여 매우 다른 성격의 모든 범위의 합병증을 유발할 수 있습니다.

위기 관리의 실천에서 위기의 시작을 진단하고 과도기의 변화와 회사의 정상적인 기능 변화를 구분할 수 있는 것은 매우 중요합니다.

강의 2. 위기관리의 가능성과 필요성, 내용

1. 위기관리의 필요성과 가능성

"위기 방지 관리"라는 용어는 비교적 최근에 러시아 경제 개혁이 시작되고 국가가 점차 위기에 빠지면서 발생했습니다. 분명히 경제를 위기에서 벗어나기 위해서는 안정적인 상태에서 하는 경영과는 근본적으로 다른 새로운 형태의 경영이 필요하다.

러시아 위기의 악화는 지시적인 위기 대응 관리의 필요성을 야기했습니다. 이 특별한 유형의 관리를 위기 방지라고합니다.

이것은 경제 위기가 아무리 깊어도 언젠가는 지나갈 것이기 때문에 위기에서 국가가 회복 된 후 실용적인 활동, 과학 및 학문 분야로서의 위기 관리의 필요성에 대한 질문을 제기합니다.

그러나 이전 강의에서 논의된 많은 국가의 경제 발전의 역사와 사회 경제 시스템의 생식 과정 발전의 특징은 위기와 순환이 모든 발전 과정의 필수적인 특성임을 나타냅니다.

다양한 시스템의 개발에서 쇠퇴 및 회복 기간의 불가피성과 불가피성은 가장 성공적인 관리에도 존재합니다. 경제뿐만 아니라 모든 시스템이 주기적으로 발전하며 위기 상황은 재생산 확대 중에도 발생합니다. 그러므로 사회경제 시스템을 관리하는 과정은 항상 위기에 대비해야 합니다.

위기 관리 - 이것은 위기를 예측하고 모니터링하고, 그 성격, 확률, 징후를 분석하고, 위기의 부정적인 결과를 줄이기 위한 방법을 적용하고, 미래의 보다 지속 가능한 발전을 위해 그 결과를 사용하기 위한 메커니즘이 개발된 관리 유형입니다.

위기 관리의 가능성은 위기 상황에서 벗어나는 기술, 위기 상황에서 최선의 방법을 찾고 선택할 수있는 사람의 활동, 가장 어렵고 위험한 상황에서 벗어나기 위해 동원하는 사람의 활동, 위기 극복에 지난 천년의 경험을 사용하고 문제 상황에 적응하십시오. 또한 위기상황을 예측하고 대비할 수 있는 사회경제적 시스템의 발전주기에 대한 지식이 위기관리의 가능성을 결정한다. 위기 관리의 필요성은 개발 목표에 따라 결정됩니다.

위기 관리의 모든 문제는 네 가지 그룹으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 그룹에는 위기 이전 상황을 인식하는 문제가 포함됩니다.

위기 관리 문제의 두 번째 그룹은 조직 생활의 방법론적 문제와 관련이 있습니다. 이 그룹에는 재정적, 경제적 성격의 복잡한 문제가 포함됩니다. 위기관리의 문제점은 관리기술의 차별화(제XNUMX군 문제)로도 나타날 수 있다. 여기에는 매우 일반적인 방식으로 위기를 모니터링하고 사회 경제적 시스템 발전을 위한 예측을 개발하는 문제와 관리 결정을 개발하는 문제가 포함됩니다. 네 번째 문제 그룹에는 항상 위기 상황에 수반되는 갈등 관리 및 인력 선택이 포함됩니다.

2. 위기관리의 징후와 특징

넓은 의미에서 관리의 주체는 항상 인간 활동입니다. 위기 방지 관리에는 영향의 대상이 있습니다-위기의 문제 및 주장 및 실제 요인, 즉이 악화의 극단적 인 징후, 위기의 시작 위험을 유발하는 모순의 과도한 누적 악화의 모든 징후입니다. 모든 관리는 위기 방지 관리 기능을 포함하고 조직이 위기 개발 기간에 진입함에 따라 위기 방지 관리 메커니즘을 사용해야 합니다. 이 조항을 무시하면 심각한 부정적인 결과가 초래됩니다.

위기관리의 본질은 다음과 같은 특징에 의해 결정됩니다. 위기는 어느 정도 가속화, 예측, 연기될 수 있습니다. 위기에 대비하는 것이 가능하고 필요합니다. 위기를 완화할 수 있습니다. 위기 관리에는 다양한 방법, 경험 및 예술, 특별한 지식이 필요합니다. 위기를 관리할 수 있습니다. 위기 복구 프로세스를 관리하면 이러한 프로세스를 가속화하고 그 결과를 최소화할 수 있습니다.

위기의 유형에 따라 위기를 관리하는 메커니즘도 달라집니다.

그러나 위기 방지 관리 시스템은 다음과 같은 특성을 충족해야 합니다. 매트릭스 관리 시스템에 내재된 유연성 및 적응성; 비공식 관리 강화 성향; 경영다각화; 관리의 분권화; 통합 증가.

위기 방지 관리 프로세스 및 기술의 특징은 다음과 같이 표현할 수 있습니다. 자원 사용의 이동성 및 역동성, 변화 구현, 혁신적인 프로그램 구현 관리 결정의 개발 및 구현을 위한 프로그램 목표 방법의 사용; 위기 방지 조치를 이행하는 과정을 가속화합니다. 관리 결정 평가의 효율성 향상 및 관리 결정 최적화.

위기 방지 관리의 우선 수단은 다음과 같아야 합니다. 동기 부여, 위기 방지 조치에 중점을 둡니다. 직원들 사이에 낙관주의와 자신감을 유지하고 갈등을 예방합니다. 전문성의 가치에 대한 통합; 개발 문제 해결을 위한 이니셔티브 개발; 협동성, 상호 수용성, 혁신 지원.

위기 방지 관리 스타일은 전문적 신뢰, 목적 의식, 반 관료주의, 연구 접근 방식, 자기 조직화, 책임 수용을 특징으로 해야 합니다.

위기 방지 관리 시스템의 중요한 요소는 기능입니다.

1. 위기관리의 기능은 위기관리의 대상을 실행하고 그 결과를 결정하는 활동의 종류이다. 그들은 위기의 모든 단계에서 성공적으로 관리하기 위해 무엇을 해야 하는지 간단한 질문에 답합니다. XNUMX가지 기능을 구분할 수 있습니다: 사전 위기 관리; 위기 관리, 위기 복구 프로세스 관리, 불안정한 상황의 안정화(통제 가능성 보장), 손실 및 놓친 기회 최소화, 시기 적절한 의사 결정.

2. 위기관리의 가장 중요한 특징은 비공식적 관리와 공식적 관리의 통합이다.

3. 위기 관리, 전망, 합리적인 개발 전략을 선택하고 구축하는 능력이 특히 중요합니다.

다양한 위기 관리 전략이 있습니다. 가장 중요한 것은 다음과 같습니다. 위기 예방, 출현 준비; 그것을 극복하기 위해 위기의 성숙을 기다립니다. 위기 현상에 대응하여 프로세스 속도를 늦추십시오. 매장량, 추가 자원 사용을 통한 상황 안정화; 계산된 위험; 위기에서 일관된 철수; 위기의 결과를 제거하기 위한 조건의 예측 및 생성.

3. 위기관리의 효율성

위기 방지 관리의 중요한 지표는 효율성입니다.

그것은 효과의 비율, 즉 완화, 지역화 또는 위기의 긍정적 사용 목표 달성 정도와 소비된 자원을 특징으로 합니다.

다음 요소는 위기 관리의 효과에 영향을 미칩니다.

1. 위기관리의 전문성과 특별교육 전문성은 특별 교육, 의도적 인 경험 축적 및 위기 관리 기술 개발 과정에서 형성됩니다.

오늘날 국가는 최소한의 손실로 기업을 위기에서 벗어날 수 있는 위기 방지 관리자를 교육하는 시스템을 만들었습니다. 위기 관리는 전략적, 창의적, 생산, 환경, 재무 등 모든 관리의 필수 요소가 되어야 합니다.

2. 본질적으로 부여되고 특별 훈련 과정에서 습득되는 관리 기술은 위기 방지 관리의 효과를 위한 요소 목록에서 강조되어야 합니다. 따라서 위기관리를 위해서는 위기의 접근에 민감하게 대처하고 극한 상황에서 관리할 수 있는 전문가의 선택에 심리분석이 매우 중요하다.

3. 위험한 해결책을 개발하기 위한 방법론. 이러한 방법론은 적시성, 문제 반영의 완전성, 특이성 및 조직적 중요성과 같은 관리 결정의 품질을 크게 결정하기 때문에 생성되고 숙달되어야 합니다.

4. 상황에 대한 과학적 분석, 추세 예측. 주관적이지 않고 정확하고 과학적 기반의 분석을 기반으로 한 미래의 비전을 통해 다가오는 위기를 지속적으로 모니터링 할 수 있습니다.

5. 위기 관리의 효과에 중요한 요소는 조합주의입니다. 조직의 목표에 대한 모든 직원의 이해와 수용,이를 달성하기 위해 사심없이 일할 준비, 이것은 모든 직원의 특별한 종류의 통합, 개발 내부 애국심과 열정의.

6. 효과적인 위기 관리를 위한 일련의 요소에는 리더십도 포함됩니다. 리더십은 관리자의 성격뿐만 아니라 기존 업무 스타일, 관리 직원의 구조, 당국의 권위, 자신감, 관리자에 대한 신뢰 강화에 의해 결정됩니다.

7. 관리의 효율성과 유연성은 상황에 따라 관리를 변경하고 위기 상황에 맞게 관리를 조정하는 것입니다.

8. 위기 방지 프로그램의 전략 및 품질. 많은 상황에서 관리 전략을 변경하고 특별한 위기 방지 개발 프로그램을 개발해야 할 수도 있습니다.

9. 인적 요소는 별도의 항목으로 구분되어야 합니다. 이것은 그의 특별한 신뢰를 누릴 수있는 위기 방지 관리자의 가장 가까운 조수인 위기 방지 팀의 의무적 존재를 의미합니다.

10. 위기감시체계는 위기관리의 실효성에 있어 매우 중요한 요소이다. 적시에 감지하고 인식하기 위해 위기의 발생 가능성과 현실을 지속적으로 지속적으로 결정하기 위한 조직적인 조치입니다.

4. 위기관리 기술의 개념

모든 제어는 제어 대상에 영향을 미치는 단계, 작업, 방법, 기술의 연속적인 변경을 포함하는 프로세스입니다.

관리에는 상황 평가, 목표 설정, 관리 결정의 채택 및 구현, 주요 문제 찾기가 포함되는 자연스러운 내용이 있습니다.

관리 프로세스는 합리성, 자원 사용, 최대 효율성, 시간 절약 기준에 따라 의도적으로 구축됩니다. 위의 모든 것을 관리 기술이라고 하며, 이는 관리 결정 개발 작업의 조합인 특정 시퀀스의 선택 및 구현으로 귀결됩니다.

위기 방지 관리에는 몇 가지 기술 관리 체계가 포함되어 있습니다. 그러나 특이성은 기술에 반영됩니다.

시간 부족, 이해 상충, 제어 가능성 감소, 복잡한 문제 얽힘, 높은 수준의 불확실성과 위험, 경쟁력 저하, 외부 환경의 압력, 힘의 불균형 등의 요인이 큰 영향을 미칩니다.

위기 관리 기술은 위기를 예방, 방지 및 극복하기 위해 지속적으로 구현되는 일련의 조치입니다. 위기관리 기술은 그 기능, 방법, 역할 등을 종합하여 능동적인 관리활동을 하는 기술이다.

5. 위기 상황에서 관리 메커니즘의 일반 계획

위기관리 기술체계는 XNUMX개의 블록 형태로 나타낼 수 있다.

블록 1. 전문 워킹 그룹 생성. 가능한 또는 실제 위기 상황 동안에만 조직의 직원과 외부에서 초대된 근로자로 구성될 수 있습니다. 전문가는 예측, 갈등, 위기 이론, 관리 시스템 연구, 거시 경제학, 미시 경제학, 관리 결정 개발 등을 알아야 합니다. 위험 및 불확실성, 위기 방지 관리에 대한 특별한 지식 보유, 위기 기업의 특성 이해, 재무, 기술, 인력, 정보 흐름 관리의 특성 등 그룹은 다음과 같은 조직 구조에서 별도의 단위로 분리될 수 있습니다. 기업.

블록 2. 위기 관리 조치의 타당성과 적시성을 확인해야 합니다. 비효율적 인 경우 초기 상황으로 돌아가서 새로운 목표를 찾고 특별 이벤트를 계획합니다. 위기 관리를 "켜는" 것이 적절하고 시의적절하다는 근거가 있는 경우 블록 3으로 전환됩니다.

블록 3. 이 단계에서 위기 관리 결정이 생성됩니다.

가장 중요한 단계는 조직의 상황에 대한 필요한 정보 획득, 상황의 구조적 및 형태 학적 분석, 필요한 자원 결정, 조직을 위기에서 벗어나는 방법 결정, 설정된 목표 달성 가능성 확인입니다.

블록 4. 네 번째 단계에서는 조직의 심각한 모순을 해결하기 위한 조치를 구현하기 위한 시스템이 생성됩니다.

동시에 이러한 결정을 준비한 전문가 그룹이 특정 실행자를 결정합니다. 계약자는 위기 상황을 관리할 수 있는 지식과 기술뿐만 아니라 위기 방지 관리 결정을 구현하는 데 필요하고 충분한 자원을 보유해야 합니다.

블록 5. 이 위기 방지 관리 단계에서는 관리 결정 구현 조직이 수행됩니다. 이것은 구체적인 조직적이고 실질적인 조치이며, 명확하게 정의된 순서로 구현하면 위기 방지 관리에서 설정한 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다.

블록 6. 다음 단계에서는 조직의 성과 측면에서 관리 결정의 구현 품질을 평가하고 분석해야 합니다. 관리 결정의 구현 품질이 효율성 기준을 충족하는 경우, 즉 조직 활동에 긍정적 인 개발 역학이 확립되면 위기 방지 관리의 다음 단계가 시작됩니다.

블록 7. 이제 조직을 위기 상황에서 벗어나 위기 방지 프로그램의 단계를 결정하기 위해 추가 작업을 수행하는 편의성이 점검되고 있습니다.

블록 8. 이 기술 계획에 대한 위기 방지 관리의 마지막 단계에서 미래의 위기 상황을 예측하기 위한 조치가 개발됩니다. 예측을 통해 위기 상황을 피하지 못한다면 이에 대비하고 그 결과를 최소화할 수 있습니다.

다가오는 위기의 징후를 통제하고 조기에 감지하는 시스템이 중요합니다. 여기서는 핵심만 짚어보겠습니다.

1. 기업의 미래 문제에 대한 심각한 경고는 조직에서 개최하는 다양한 행사에 대한 비즈니스 파트너, 채권자, 은행, 공급 업체, 소비자의 부정적인 반응이 될 수 있습니다.

중요한 것은 기업의 다양한 변형(구조적, 조직적, 사업부, 지점, 자회사, 합병의 개폐 또는 폐쇄), 공급자의 빈번하고 불합리한 변경, 새로운 부문의 개발, 노동 품목 구매의 위험 및 기타 변경 사항입니다. 전략.

투자자에게 중요한 또 다른 특징은 회사의 경영 시스템과 조직 문화의 변화입니다.

2. 다가오는 위기 상황은 재무 지표, 재무 제표 및 감사 결과의 변화도 특징입니다.

여기서 주의 깊게 관찰해야 할 대상은 다음과 같습니다.

1) 회계 문서 제공 지연(고의적 조치 또는 재무 부서 직원의 낮은 자격을 반영할 수 있음)

2) 재고의 증가 또는 감소(의식적인 행동 또는 회사의 배송 불능을 나타낼 수 있음)

3) 대차대조표의 능동 및 수동 부분의 변화

4) 기업의 소득 감소 및 수익성 저하, 주식 감가 상각, 지나치게 낮거나 높은 제품 가격 설정 등 기업의 예정되지 않은 검사, 당국의 상업 활동 제한 , 면허 취소 및 철회 등도 문제를 일으킬 수 있습니다. .;

5) 공급자 및 채권자에 대한 기업의 부채 증가.

6. 위기 관리의 관리 결정 개발 기술

조직을 위기 상황에서 벗어나게 하는 가장 중요한 단계는 관리 결정의 개발입니다. 관리 결정의 품질은 많은 요소에 따라 달라지며, 그 중 가장 중요한 요소는 다음과 같습니다.

1. 문제 범주:

1) 표준 문제. 이러한 문제는 측면으로의 편차를 허용하지 않으며 결국 기술과 기술이 솔루션에서 중요한 역할을 해야 합니다.

2) 일반적인 문제. 기존 규칙 및 알고리즘을 기반으로 해결되며 결정 과정에서 성공할 수 있는 최적의 규칙 및 계획 집합을 선택하는 다양한 방법이 따릅니다.

3) 경험적 문제. 문제를 해결하는 과정에서 문헌 등의 어딘가에서 찾거나 문제를 해결하기 위한 규칙을 직접 작성한 다음 사용해야 합니다.

2. 이용약관:

1) 준 안정 또는 유리한 조건, 전문가 앞에서 예상치 못한 상황이 발생하지 않을 때 그는 정상적이고 차분한 환경에 머뭅니다.

2) 극한, 즉 전문가가 자신의 모든 자질을 보여야 하고 전문가의 적합성을 판단하는 데 사용되는 그러한 조건 그의 미래 운명은 어느 정도 이것에 달려 있습니다.

3) 위기 상황, 정상적인 성과 지표를 방해하거나 방해할 수 있는 예상치 못한 상황이 발생하고 경우에 따라 사고, 재난 및 유사한 현상이 발생하는 경우.

3. 초기 정보의 충분성:

1) 초기 정보의 양이 부족하다. 문제를 해결하려면 목표를 달성하기 위해 초기 정보를 찾아야 합니다.

2) 충분한 양의 초기 정보. 문제를 해결하기 위해 전문가가 사용할 수 있는 정보는 충분합니다.

3) 초기 정보의 초과량. 문제를 해결하기 위해 그렇게 많은 양의 정보가 필요하지 않습니다.

4. 초기 정보의 신뢰성:

1) 명확하게 신뢰할 수 없고, 작업 조건에 해당하지 않으며, 그 불안정성을 식별하기 어렵지 않습니다.

2) 문제의 조건에 해당하지만 원래 문제에 대한 올바른 솔루션을 찾을 수 없는 정보를 포함하는 유사 신뢰성;

3) 완전히 신뢰할 수 있고 문제의 조건에 해당하며 원래 문제에 대한 올바른 솔루션을 얻을 수 있습니다.

5. 문제의 규모:

1) 글로벌 문제 - 전체 지역의 수명, 경우에 따라 전체 행성 전체가 솔루션에 따라 달라집니다.

2) 지역 문제 - 소그룹의 개인 또는 개인의 존재는 솔루션에 달려 있습니다.

3) 마이크로 로컬 문제 - 개인의 특정 행동은 솔루션에 따라 다릅니다.

6. 기술 장비:

1) 누락되었습니다. 고품질 학습 프로세스를 설정하는 데 필요한 기술적 수단이 없습니다.

2) 부족한 수량으로 사용 가능합니다. 지속 가능한 고품질 학습 과정을 위한 기술적 수단이 부족합니다.

3) 풍부하게 사용할 수 있습니다. 기술적 수단은 교육 과정의 요구 사항에 따라 완전하고 기능적으로 존재합니다.

관리 결정을 내리는 일반적인 순서에는 11개의 블록이 포함됩니다.

블록 1. 관리 결정 준비, 조직을 위기 상황에서 벗어나기 위한 조치 시스템 개발.

블록 2. 회사의 업무 상태에 대한 초기 데이터 수집.

블록 3. 조직을 위기 상황에서 벗어나게 하기 위한 관리 결정 준비, 구조적 및 형태학적 분석이 수행됩니다.

블록 4. 조직을 위기 상황에서 벗어나게 할 타당성과 방법을 결정합니다. 그것은 편리하거나 비효율적이며 조직을 위기 상황에서 벗어나게 하는 것이 가능한 방법은 위기가 활동에 얼마나 영향을 미쳤는가에 달려 있습니다.

블록 5. 조직을 위기 상황에서 벗어나기 위한 조치가 시작된 순간이 지났다는 것이 분명해지면, 국가 지원을 받을 뿐만 아니라 방해하지 않고 프로세스를 제어할 수만 있습니다. .

블록 6. 위기 상황이 조직의 활동에 강한 부정적인 영향을 미치고 더 이상의 존재가 불가능한 경우 구조 해체, 활동 종료 및 파산 선언 모델을 구축합니다.

블록 7. 위기 상황이 기업의 경제 활동에 약간의 부정적인 영향을 미쳤다면 재구성 모델(상태 변경)을 구축합니다. 그것은 조직 구조의 변화, 수익성이 없는 산업의 축소 또는 얻은 이익과 비교할 수 없는 비용의 감소를 가정합니다.

블록 8. 위기 관리와 관련된 전문가 그룹의 재구성 목표 설정, 이러한 목표 달성에 필요한 자원 결정.

블록 9. 위기 상황의 요소를 고려하여 위기 관리 결정을 구현하는 전문가를 위한 조치 프로그램 작성을 포함하여 설정된 목표를 달성하기 위한 조치 개발.

블록 10. 설정된 목표 달성 가능성을 확인합니다.

블록 11. 얻은 데이터를 기반으로 조직(기업)을 위기 상황에서 벗어나게 하기 위한 관리 결정이 개발됩니다(위기 방지 관리 결정). 기업의 향후 활동에 대한 전략을 결정하기 위해서는 위기 상황에 대한 구조 및 형태 분석(SMA)을 수행할 필요가 있습니다.

경쟁적 성공 분석은 기업의 시장 전략을 조정하고 경쟁에서 승리하기 위한 구체적인 단계를 입증하는 기초 역할을 합니다.

기업의 시장 지위는 시장 점유율, 상대 가격, 제품 품질, 시장 리더와 비교한 상대 비용으로 특징지어집니다.

시장에서 기업의 성공은 투자 수익, 자금 회전율 등에 의해 결정됩니다.

7. 위기 상황은 위기 방지 관리 메커니즘의 매개 변수를 제어합니다.

기업을 위기 상황에서 벗어나기 위해 적절하게 조직된 활동에서 가장 중요한 순간은 상황에 대한 초기 정보 수집과 활동의 초기 분석입니다.

이러한 수집 및 분석은 특정 상황의 특성으로 설명되는 다양한 방법을 사용하여 다양한 목적으로 수행될 수 있습니다.

위기 방지 조치를 구현하기 위한 위기 방지 팀의 이러한 활동 영역은 다음을 분석할 수 있습니다. 직원의 잠재력; 변화하는 조건에 대한 조직 구조의 적응; 그녀의 재정 상태; 직원의 정보 문화; 조직 및 산업의 과학적 및 기술적 잠재력의 변화; 법적 틀이 회사에 미치는 영향; 환경 상태의 변화와 조직 활동에 미치는 영향; 보안 문제 해결.

조직을 위기 상황에서 벗어나게 하기 위한 전문가 그룹의 다양한 업무 영역 중에서 우선 조직의 재무 및 경제 활동에 대한 분석을 강조하는 것이 필요합니다.

조직의 재무 상태에 대한 분석의 주요 영역은 다음과 같습니다. 조직 자산의 구성 및 구조의 역학 분석; 재고 및 비용 상태 분석; 자금 출처의 이동 평가; 재무 비율 분석. 시장 상황에서 기업의 재무 성과는 전체 지표 시스템으로 평가되며 가장 중요한 것은 이익입니다.

일반적으로 조직의 유동성이 높은 자산의 크기와 형태에 대한 정보는 대차대조표, 총계정원장, 계약과 같은 출처에 집중되어 있습니다.

위기에 처한 기업에서는 절도와 약탈이 자주 발생합니다.

가능한 절도 방법 및 문서에 반영된 내용은 다음과 같습니다. 현금화를 통한 정기 절도, 공급 계약에 따른 자금 이체, 새로운 회사 설립 및 그곳으로의 자금 이체, 배송 중 절도, 설명되지 않은 완제품 판매, 원자재 비용 과대 평가, 가상 노동자의 고용.

관리 회계 분야의 제어 기술은 다음과 같습니다. 관리 정보의 흐름이 조직 관리에 어떻게 구성되어 있는지 알아내는 것이 필요합니다. 어떤 정보를, 어떤 부서와 사람으로부터, 얼마나 자주, 누구에게 받았는지; 위기 관리 전문가에게 충분한지 여부와 경영진이 신속하게 관리할 수 있는지 여부를 결정합니다.

원가로 작업 할 때 회사의 비즈니스 프로세스를 공급-생산-판매의 세 부분으로 나눌 수 있습니다. 이 세 단계에서 비용 절감 예비금을 평가하고 조직에 비용 절감 프로그램이 있는지 여부를 결정하고 고려하십시오. 비용 및 원가 계산시 시간 요소, 비용을 올바르게 정규화, 한계 소득을 계산, 기록, 제어 및 규제하고, 원가의 지속적인 동적 재 계산을 구성하고, 판매 분석을 수행하고, 주요 제품의 생산이 차지하는 영역을 결정합니다. 제품, 장비 변경 빈도 분석, 여유 공간 사용 방법 결정, 조직 설문 조사의 경영진과 직원 간의 수행 가능성 평가.

다음 단계는 조직의 영업 및 마케팅 시스템의 기능을 분석하는 것입니다.

위기 관리 기술은 특정 상황을 고려하고 관리 기술의 결과이며 성공을 보장하는 가장 중요한 요소여야 합니다.

8. 위기 상황에 대한 국가 규제의 분석적 근거

생산 증가, 시장 변동, 침체 및 불안정의 원인을 식별하고 식별하는 것이 국가 관리 장치 인 관리자의 연구 활동의 목표입니다.

이것은 위기 상황에 대한 국가 규제 조치의 개발 및 구현을 위한 주요 조건입니다. 국가 경제 발전을 규제하는 문제도 소련에서 널리 논의되었습니다.

그러나 "규제"라는 개념 자체가 국가 경제 정책을 가리키는 데 더 많이 사용되었습니다. 예를 들어, 임금에 대한 국가 규정은 직원에 대한 관세율 및 공식 급여 승인, 특정 보수 시스템 도입으로 표현되었습니다.

원칙적으로 중앙 계획 및 관리는 CPSU의 사회 및 경제 정책 구현에서 국가 규정의 한 형태에 지나지 않았습니다.

그러나 지시형 계획경제에서의 국가규제와 시장경제에서의 국가규제는 개념적으로 차이가 있다. 추가 프레젠테이션에서 우리는 다음 작업 정의에서 진행할 것입니다. 규제는 경제 시스템의 제도적 구성의 균형 상태를 보장하는 관리 기능입니다.

혁신 보급을 위한 조건을 검색합니다. 사회 경제적 시스템의 조건이 인식할 준비가 되지 않은 경우 혁신은 필요하거나 불필요할 수 있으며 시기상조일 수 있습니다.

이와 관련하여 혁신 도입의 조건과 전제 조건에 대한 질문은 매우 중요합니다.

지역적 변화와 전역적 변화 사이의 차이점을 결정합니다. 기존의 혁신 논리 내에서 추가적인 혁신과 이 논리 자체에 영향을 미치는 구조적 변화를 구분할 수 있어야 합니다.

한 규제 방법에서 다른 규제 방법으로의 전환은 세대를 바꿈으로써 이루어지며, 이는 고용된 직원과 사용되는 건물, 구조물 및 장비 모두에 적용됩니다.

동시 변경의 구조적 호환성 설정. 이것은 위기 관리 프로세스의 논리에서 비롯됩니다.

9. 위기관리에서 국가의 역할

현대 러시아의 개혁 결과에 대한 분석은 국가의 노력이 기존 과학, 기술 및 생산 잠재력의 사용을 극대화하고 인적 자본을 보존하며 개혁에 대한 광범위한 사회적 지원을 보장하는 방법을 찾는 데 집중되어야 함을 보여줍니다. 적극적인 제도적, 산업적, 사회적 정책을 실행하기 위한 구체적인 방법을 개발해야 합니다.

개발의 핵심 이론적 문제는 국가와 시장 간의 균형입니다. 이제 질문은 개념적이지 않습니다. 국가 권력이 경제에 개입하느냐 여부입니다. 세계 경험에 따르면 시장은 진공 상태에서 발전할 수 없으며 법률 및 규제 프레임워크가 필요합니다.

국가는 재산권을 보호 및 보호하고, 법률 및 기타 규제 시스템을 만들고, 시민의 효과적인 기업 활동을 촉진하고, 환경을 보존함으로써 개발을 위한 기반을 형성합니다. 국가의 영향력은 개인 활동의 규제, 재정 지원 또는 이전 등의 형태로 행사될 수 있습니다. 문제는 국가 규제의 경계, 즉 탈출구의 "유형" 징후를 결정하는 것입니다. 위기의.

넓은 의미에서 정부의 경제 규제는 원칙적으로 케인즈 이론에 기초한 금융과 화폐(통화주의)의 두 가지 유형으로 제한됩니다. 시장 경제 모델을 형성할 때 종속을 기반으로 하는 국가 수준과 수평적 관계를 기반으로 하는 기업 수준의 두 가지 수준의 경제 관리 시스템을 만들어야 합니다.

현대 세계 경제 사상은 위기 상황 극복의 징후를 다음과 같이 식별합니다. 경제성장 방식의 변화를 촉진하는 혁신을 모색합니다. 이는 이전의 경제성장 방식, 기업이 지향하는 내부 조직 및 경쟁의 형태, 요구사항의 변화 파악, 사회경제적 발전을 넘어서려는 시도에 기여할 수 있는 고용관계 분야의 변화입니다.

위기극복과 경제성장의 역동성은 국가의 힘이 아니라 시장환경에서 제도적 형태의 간접적 영향과 규제, 경쟁촉진, 구조적 구조조정의 완성에 의해 결정된다. 경제. 시대에 뒤떨어진 모든 것이 파괴되고 이전 생각의 수정으로 이어지는 위기의 이면에는 국가 경제 시스템의 새로운 차원의 발전의 토대를 보는 것이 중요합니다.

국가의 이러한 기능은 민주주의의 발전, 개혁의 사회적 지향적 성격 유지, 특정 집단이나 엘리트가 아닌 사회 전체의 이익을 위한 정책 시행을 통해 실현됩니다. 우리는 유권자의 의지에 따라 정기적으로 행정부를 교체하고 권력 독점으로부터 사회를 보호하는 사회 구조적 메커니즘에 국가 권력을 통합하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 이 문제는 국가와 공공의 권력 통제가 있어야만 해결될 수 있다. 사회적 요소를 실행하고 최대 효과를 얻으려면 모든 사람의 법률 시행을 위한 입법 체계 및 효과적인 메커니즘 개발, 사회적 모순 해결을 보장하는 메커니즘 형성 등 여러 가지 조건을 보장해야 합니다. , 경제 안보 유지, 정치적 안정, 개인의 법적 보호 지향, 경제 활동의 사회화 .

첫째, 러시아 연방 민법에 따르면 연방 재산은 경제 관리 권한에 따라 기업에 이전되고 운영 관리 권한에 따라 기관에 이전됩니다. 이것은 기업과 관련하여(유효 여부, 기관) 의도된 목적을 위해 이 속성이 사용되는 방법에 대한 기본 제어입니다. 사례를 능숙하게 구성하면 기업의 재무 상태를 모니터링할 수 있습니다.

둘째, 이들은 승인 된 자본에서 국가 지분을 가진 기업입니다. 그들은 또한 이러한 기업의 관리 기관에 국가 대표를 포함함으로써 국가 측에 영향을 미치는 대상입니다.

그러나 기업 관리 기관의 국가 대표 제도는 부처 및 부서의 전문가 인 공무원으로 만 구성되는 것이 항상 정당화되는 것은 아닙니다. 기업 관리 기관의 국가 대표는 훌륭한 관리자 여야합니다. , 관리 시스템 연구 방법을 마스터하십시오.

셋째, 국가는 부동산을 소유합니다. 이것은 항상 가치 있고 지속적으로 효과적으로 기능해야 하는 국가 재산의 황금 기금입니다. 불행하게도 최근까지 예산 적자를 충당하기 위해 부동산을 없애는 것은 흔한 일이었습니다. 한편, 국유재산 제도를 통한 규제의 경로는 임대 기반으로 이 재산의 사용을 조직할 때 더 효과적일 수 있습니다. 이러한 규제 방식은 생산 및 경제적 기능의 상실과 직원의 대량 해고로 인해 기업이 순전히 소유물로 변모하는 데 걸림돌이 됩니다. 넷째, 토지관계는 국가활동과 밀접한 관련이 있다. 이 분야에서 XNUMX개 이상의 입법이 시행되고 있는데, 이는 종종 모순되며 농업 생산의 효과적인 발전에 기여하지 않습니다. 마지막으로, 국가 규제 분야에서 지역의 재산 관계가 있습니다. 공식적으로 직원, 기업 및 국가의 이익이 이를 기반으로 최적으로 실현되도록 부동산을 한 형태의 소유권에서 다른 소유권으로 이전하는 것은 문제가 되지 않습니다. 실제로 연방 기업을 러시아 연방 구성 기관의 소유권으로 이전하는 것은 국가의 부채를 예산에 갚는 데 우선하며 이는 기업이 특정 가치를 가진 재산이라는 이해와 관련이 있습니다.

10. 위기 상황에 대한 국가 규제 유형

규제 및 입법 활동.

국가 규제가 수행되는 전체 규범 세트는 다음 그룹으로 나눌 수 있습니다. 특별 규범 - 시장 경제 분야; 목표 규범 - 해결되는 투자 활동의 문제에 따라.

"경제 헌법"은 당연히 러시아 연방 민법(CC RF)이라고 불립니다. 시장 경제의 요소로서의 경쟁은 특정 역동성뿐만 아니라 그 반대 측면인 생산 정체도 의미합니다.

일반적으로 "독점 금지법"이라고하는 경쟁 제한에 관한 법률은 부정 경쟁에 관한 법률과 함께 위기 방지법의 중요한 영역입니다.

현대 관행에서 "파산"의 개념은 14 년 1992 월 XNUMX 일 러시아 연방 대통령령 "파산 국유 기업 (파산)을 지원 및 개선하고 그들에게 특별 절차를 적용하는 조치"에 도입되었습니다.

국가 (시) 재산의 사유화 기간 동안 22 년 1993 월 XNUMX 일자 러시아 연방 대통령령과 같은 규범 적 행위에 따라 파산 메커니즘을 시작해야했습니다.

"기업의 지급 불능(파산)에 관한 법률 시행 조치"; 23.05.1994년 2월 1994일자 러시아 연방 대통령령 "국영 기업 개혁", "세금 정책의 일부 문제", "정산 정상화 및 지불 규율 강화를 위한 추가 조치", "포괄적 시행 XNUMX년 XNUMX월 XNUMX일 No.

"국유기업-채무자 매각에 관하여"; 20년 1994월 19.11.1992일자 "기업의 파산(파산)에 관한 법률 시행을 위한 일부 조치에 관한" 러시아 연방 정부 법령. "기업의 파산(파산)에 관한" 러시아 연방 법률의 세 가지 버전은 다음과 같습니다. 채택됨 - 32291년 08.01.1998월 6일자 No. 26.10.2002, 127년 XNUMX월 XNUMX일자 No. XNUMX 연방법, XNUMX년 XNUMX월 XNUMX일자 No. XNUMX 연방법.

이 법의 최신 버전에서 파산(파산)은 중재 법원에서 인정한 법인이 채권자에게 금전적 부채를 완전히 지불하고(또는) 의무 지불 요건을 충족할 수 없는 것으로 해석됩니다(이하 파산).

연방 기업 및 혼합 소유권 기업과 관련하여 소유자로서 국가의 이익 보호는 러시아 국유 재산위원회 산하 연방 파산 사무소 (파산)에 위임되었습니다.

20년 1993월 25.03.1994일 러시아 연방 대통령령 "권력의 위기를 극복하기 위한 집행 기관의 활동", 7년 1994월 24일 러시아 연방 의회의 국가 두마 결의안 "에 러시아 과학의 위기 상황", 1994년 14월 1996일 러시아 연방 의회 연맹 이사회 결의 "러시아 연방 경제의 지급 능력 위기", XNUMX월 러시아 연방 대통령의 법령 XNUMX년 XNUMX월 XNUMX일 "섬유 및 경공업 기업의 위기상황 극복방안에 관하여" 및 XNUMX년 XNUMX월 XNUMX일자

"Primorsky Krai의 연료 및 에너지 단지에서 위기를 악화시킨 공무원의 책임"등

위기 상황에서 사회적 가치 영역의 국가 규범 규제가 특히 중요합니다. 사람들의 건강과 생명에 위험한 원인의 성장과 관련하여 필요합니다. 노사관계, 고용, 가계발전과 같은 사회영역에서 국가를 배제하는 것은 불가능하다. 그것은 입법 및 행정 법적 조치, 가격 및 관세 정책, 세금, 사회적 이전 및 환경 규제의 광범위한 무기고의 도움으로 수행됩니다.

지난 몇 년간의 개혁 결과를 분석한 결과, 경제의 사회적 모델 창출, 사람들의 필요와 요구 사항에 대한 깊은 전환, 능력 개발 및 창의력 없이는 위기에서 벗어날 수 없다는 것을 보여줍니다. 잠재적인. 국가의 법과 규제 활동은 사회적 생산의 발전을 위한 사회적 인센티브와 그 자연스러운 목적, 즉 사람들의 필요를 충족시키는 것의 통합을 최대한 촉진해야 합니다.

금융 규제. 이것은 가계, 기업 또는 국가가 처분할 수 있는 자금 전체를 관리하는 것입니다. 이 나라에서는 예산 시스템과 예산 외 자금에 의해 중앙 집중식 재정 자원이 축적되어 수용된 기준 및 조건에 따라 재분배를 보장합니다.

예산 정책의 임무와 목표는 경험한 기간의 특성을 반영합니다.

1) 경제 개혁 조치를 이행하기 위한 예산 정책의 사용

2) 위기 상황에서 경제 및 경제 과정 전체에 대한 최소한의 통제 가능성을 보장합니다.

3) 개혁 과정에서 발생했을 뿐만 아니라 사회 시스템의 변화의 결과로 발생한 극심한 사회적 모순의 해결 또는 완화;

4) 예산 연방주의의 새로운 관계 개발.

어느 정도까지 예산 정책은 모든 예산 시스템이 직면하는 일반적인 목표를 구현합니다. 이것은 재정 자원의 집중 및 중앙 집중화, 경제 성장 및 고용에 미치는 영향, 국가의 경제적 및 정치적 기능을 보장합니다.

국가 위기의 깊이와 기간은 주로 긴급 개혁 시스템 및 메커니즘 선택의 오산으로 인해 발생합니다. 둘째, 명확한 목표 지향성이 부족하고, 셋째, 경제 규제에 대한 세계 경험을 무시합니다. 이 지역에서는 국유 및 지방 자치 재산, 진행중인 건설, 지분 블록 및 토지에 대한 장기 임대권을 사유화하여 재정적 긴장을 완화하고 있습니다. 그러나 우리는 생산 수입이 필요합니다.

현금 프로세스를 조정하는 메커니즘은 복잡합니다. 따라서 통화정책의 주된 강조점은 통화 공급을 조절하는 것, 즉 통화 배출 속도를 가속화하거나 늦추는 것입니다. 이러한 프로세스에 대한 제어는 직접적이지 않고 간접적입니다.

선진국에서 화폐 공급은 주로 신용 화폐(지폐, 예금), 즉 신용 채널을 통해 유통되고 생산 상태와 시장에 의해 규제되는 화폐로 구성됩니다. 이것은 돈의 발행 또는 인출의 개시자가 사업체임을 의미합니다. 통화 문제에 대한 제한: 국가는 통화 공급 증가율 및 기타 통화 순환 매개변수에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다. 러시아에서는 상황이 다릅니다. 재정자본이 부족합니다. 위기 극복을 위한 여러 프로그램이 개발되었습니다. 첫 번째는 손실된 저축을 점진적으로 회복하는 것입니다. 두 번째는 은행 및 비은행 금융 기관에 대한 시민의 새로운 저축 유치를 자극하는 것입니다. 세 번째는 직접 및 포트폴리오 외국 자본과 외부 차입의 매력입니다. 네 번째는 서구에서 널리 퍼진 회계 및 재할인 청구서 관행의 사용입니다.

이러한 제어 방법에는 장점과 단점이 모두 있습니다. 첫 번째 방법은 인플레이션으로 이어지지는 않지만 공공 부채의 증가에 기여합니다. 또한 사람들의 저축 회복은 인구 자체에 대출을 통해 이루어지기 때문에 실질적으로 금융 자본을 늘리지 않습니다. 두 번째 방법 역시 인플레이션을 위협하지는 않지만 금융자본의 성장과정을 장기간 연장시킨다. 이것은 미지급 문제, 고정 및 운전 자본에 대한 투자를 위한 자금 조달원의 부족을 향후 몇 년 동안 유지할 것입니다. 세 번째 방법은 문제를 완화할 수 있지만 경제의 자금 조달이 세계 시장 상황에 의존하게 만듭니다. 네 번째 방법은 실제로 우리나라에서 작동하지 않습니다.

지속 가능한 경제 성장만이 긴장의 원인을 억제하고 국가 부채 위기의 심각성을 줄일 수 있습니다. 단시간에 확보하기는 어렵지만 경제의 실물부문 경쟁력 있는 부분의 투자개발에 의거하면 가능하다.

우선, 농업 산업 단지입니다 : 가공, 무역 및 농업 투자. 농업은 가공 및 무역 분야에서 활동하는 회사로부터 자금을 받아야 합니다.

가격 규제의 특이성은 자원에 대한 높은 (세계에 가깝고 심지어 초과하는) 가격이 각 상품 생산자의 독점이 아니라 확장 된 중간 링크 영역과 자원에 대한 높은 세금 때문이라는 사실에 기인합니다. . 위에서 언급한 문제는 경제를 지원하고 발전시키는 데 예산 시스템이 극히 미미한 문제, 국내 시장에서 국내 생산자의 경쟁력을 높이는 효과적인 조치가 없다는 문제와 밀접한 관련이 있습니다.

생산. 위기를 극복하려면 국민의 생활 수준을 향상시키기 위한 물질적 기반을 마련해야 합니다. 국가만이 이 문제에 대한 해결책을 제시할 수 있습니다. 다른 어떤 기관도 국가 경제 구조의 필요한 최적화를 달성하고, 과학 기술 진보의 성과를 생산에 도입하고, 원자재 수출 지향을 극복할 수 없습니다.

최근까지 국가의 정책은 다음과 같이 요약됐다. 산업정책은 시장경제의 요구에 부응하지 못하는 비효율적인 생산을 억제, 제거하고 경쟁력 있는 생산과 활동을 지원함으로써 산업생산의 적극적인 성장을 목표로 한다. 한편으로 유휴 역량 중에는 물론 비효율적이고 육체적으로나 도덕적으로 쓸모없는 역량도 있습니다. 원자재·에너지 가격 급등, 경제관계 단절, 수입 확대, 유효수요의 인위적 감소 등으로 인해 중단된 사업도 있다.

소생 과정에는 심각한 조직적 노력과 시간이 필요합니다. 사회적 측면에서 생산 자산의 적재는 국가의 인력 증가, 실업 및 범죄 감소를 보장합니다.

위의 사항을 고려하여 이 분야의 국가 규제는 적극적인 산업 정책으로 귀결되며 그 기초는 다음 원칙입니다. 구현에 있어 모든 참가자의 이익을 고려합니다. 사회 경제적 지향; 정부 규제 조치와 시장 메커니즘의 결합; 구조적 변화 중 부정적인 결과를 줄이고 인구의 생활 수준을 향상시키기 위해 유리한 조건을 조성합니다. 이벤트의 타겟 성격; 산업 변화 과정에 참여하는 참가자를 위한 계약 관계 시스템 및 경쟁 기반; 생산 발전을 보장하고 과학적, 생산적, 지적 잠재력의 추가 파괴를 방지하기 위한 자원의 정당한 중앙집중화 임대의 광범위한 사용, 국유 재산 판매를 위한 투자 경쟁, 임대.

산업정책의 핵심요소는 과학기술 진보의 역할을 높이는 것이다. 과학적, 기술적 진보와 세계화 및 통합 추세, 경쟁 심화는 제품 범위의 급속한 확장과 갱신, 기술적 정교함, 지식 강도의 증가를 결정합니다. 과학의 위상이 하락하면서 혁신 영역의 지연이 가속화되어 대부분의 상품과 서비스의 경쟁력이 떨어지고 생산량이 급격히 감소했습니다. 위기 상황에서 기업의 특정 행동 모델을 일반화하고 이해하면 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다. 기업의 위기 방지 행동은 안정적인 경제 발전 조건에서 효과적인 행동과 다릅니다. 업계에서는 이미 다양한 위기 관리 모델을 만들었습니다.

소득 재분배. 사회 경제적 위기는 자본과 노동의 불균형적인 할당, 경제 공공 부문의 생산량의 급격한 감소를 동반합니다. 그러나 주정부 예산은 대부분의 수입을 이 부문에서 얻었고, 이 부문에서 정부 지출은 매우 느리게 감소하고 있습니다. 결과적으로, 반대로 사회 보호의 필요성이 급격히 증가하면 국가는 사회적 목적에 대한 지출을 줄입니다.

그러한 상황에서 국가의 사회 정책 전략은 시장의 힘을 규제해야 합니다. 이를 통해 시장 실패와 관련된 문제를 해결할 수 있고 소득 재분배 과정의 조직에 기여합니다. 이 활동에서 가장 중요한 것은 절대 빈곤의 예방입니다. 빈곤 퇴치의 목표는 어떤 시민이나 가족도 일정한 최소 소득 또는 소비 수준 이하로 떨어지지 않도록 하는 것입니다.

사회보험의 목적은 생활수준과 소득의 급격한 하락으로부터 모든 국민을 보호하는 것입니다. 소득 균등화의 목적은 각 개인이 실제로 자신의 소득을 재분배할 수 있도록 보장하는 것입니다.

따라서 효과적인 소득평준화 정책이 없다면 개인적 차원에서 돌이킬 수 없는 결과가 나타날 수 있고, 인적자본 형성에 부정적인 경향이 나타날 수 있다.

의료에 대한 국가 자금 조달의 필요성은 한편으로는 공공재의 생산에 대한 필요성과 다른 한편으로는 의료 서비스에 대한 인구의 광범위한 접근을 보장하기 위한 필요성에 의해 결정됩니다.

한편 사회 영역에서 국가의 활동은 계획된 결과를 달성하지 못합니다.

사회 심리적 불편 함과 인구의 퇴색 기분 증후군의 기초는 생활 수준의 현저한 감소입니다. 이와 함께 정부 기관은 승인된 은행에 예산 자금을 배정하고 할당량과 라이선스를 배포합니다. 국가는 또한 기업의 사회적 책임을 높이기 위해 진지한 노력을 기울이지 않습니다. 기업의 경쟁력을 높인다는 구실로 기업의 사회적, 일상적, 문화적 인프라가 실제로 파괴되었습니다. 따라서 최근 몇 년 동안 국가의 사회 경제적 상황 변화 방향은 현대 사회 목표와 명백히 모순됩니다.

소비에트 시대 사회생활에서 '복지국가'의 단편적인 요소조차 사실상 사라졌다. 이는 국가의 경제 문제를 악화시키고 위기 극복을 어렵게 만든다. 위기 상황에서는 연방에서 지방자치단체에 이르기까지 모든 수준에서 사회경제적 프로세스에 대한 정부 영향력과 시장 관계를 통합하는 것이 특히 중요합니다. 동시에 시민사회단체의 역할도 커지고 있다. 특정 집단의 편협한 이기적 이해관계로 인한 압박을 계속 경험하면서 국가는 국익과 목표를 위해 정치적, 경제적, 사회적 기능을 수행하려고 노력하고 있습니다.

국가 규제는 공간을 열고, 긍정적인 사회적 과정을 자극하고, 자발적인 시장 세력의 작용으로 인한 반사회적 결과를 제한 및 마비시키고, 사회가 이에 맞서도록 보장하기 위해 고안되었습니다.

강의 3. 기업의 파산

1. 기업 파산의 징후 및 절차

현대 상황에서 "기업 파산"과 같은 개념은 매우 일반적입니다. 이는 경제에서 국가의 적극적인 개혁 활동, 높은 경쟁 수준 및 시장 집중도 증가 때문입니다. 따라서 파산이란 무엇이며 주요 특징은 무엇인지 아는 것이 매우 중요합니다.

파산(파산)에 관한 연방법을 고려하면 이 개념은 다음과 같이 특징지어질 수 있습니다. 금전적 의무와 관련이 있으며 의무적 지불이 불가능합니다." 법인의 파산에 관해 이야기하는 경우, 이 법인이 금전적 의무를 이행하고 의무 지불금을 지불할 수 없는 경우, 이러한 의무 및 지불 이행일로부터 XNUMX개월이 경과한 경우 그 존재에 대해 이야기할 수 있습니다. . 이러한 상황에서는 채무자 기업의 현재 재무 활동이 종료되며 중재 법원에 항소할 수 있습니다.

사실, 기업은 중재 법원에 의해 재정적 파산 사실이 확인된 후에만 파산으로 간주될 수 있습니다. 또한 기업 자체는 공식적으로 파산을 선언하거나 파산 절차 중에 청산을 선언할 수 있습니다. 이러한 절차의 목적은 기업 채권자의 청구를 충족하고 기업이 부채가 없음을 선언하는 것입니다.

모든 법인이 파산한 것으로 간주될 수 있는 것은 아닙니다. 우선 Art에 따르면 여기에는 다음과 같은 사람들이 포함되어야합니다. 민법 50조 2항은 상업조직입니다. 이들은 다양한 협동 조합, 주 및 시립 기업, 재단 등입니다.

또 다른 사실도 중요합니다. 파산의 정의에서 알 수 있듯이 기업 파산의 주요 징후 중 하나는 채권자의 요구 사항을 충족할 수 없다는 것입니다. 따라서 벌금, 벌금, 몰수 미납의 경우 회사는 파산으로 간주 될 수 없습니다.

파산의 징후를 확인하기 위해 상품, 수행된 작업 및 제공된 서비스에 대한 부채 금액, 채무자가 지불해야 하는 이자율을 고려한 대출 금액, 벌금 및 기타 재정 제재를 제외한 의무 지불 금액 법으로 간주됩니다.

파산(파산)은 조건에 따라 다음과 같을 수 있습니다.

1) 예상치 못한 - 그러한 파산은 자연 재해, 국가의 정치적 불안정, 채무자의 파산, 일반적인 경제 상황의 악화 등 다양한 상황으로 인한 기업의 심각한 위기 상황의 결과로 발생합니다. 이러한 경우, 원칙적으로 국가는 위기를 극복하기 위해 기업을 구출해야 합니다.

2) 거짓 - "원인"이라고도 할 수 있습니다. 채무자는 채권자에게 빚을 갚지 않기 위해 자신의 재산과 자금을 은폐합니다. 그러한 행동은 형사 책임을 제공합니다.

3) 부주의 - 비효율적이고 비합리적인 활동의 결과로 발생하며 다양한 위험한 작업을 수행합니다. 파산의 가장 일반적인 유형. 그 특징은 즉시 발생하지 않고 점진적으로 즉, 예측 및 예측의 기회가 있다는 것입니다. 이를 위해서는 기업의 상태, 주로 재무 상태를 정기적으로 분석해야 합니다.

파산 절차에 대해 말하면 다음을 강조하는 것이 중요합니다. 법인 파산 선언 자체는 일반적으로 재판 후에 발생하는 간단한 절차입니다. 그러나 자체 전제 조건이있는 다소 복잡한 작업이 선행됩니다. 프로세스에 적어도 두 당사자 (채무자 및 채권자)의 의무적 존재, 파산 사실 자체의 존재 (파산) 및 인식입니다. 중재 법원 또는 파산으로 기업의 채권자에 의해.

앞서 언급한 법률에는 개인 및 법인에 대한 실체법 및 절차법의 규범이 포함되어 있습니다. 채무자의 기업도산선고의 근거, 도산방지를 위한 조치절차, 채무자와 채권자의 관계 등을 포함한다.

이 법은 파산 사실이 확정된 후 기업의 강제 청산을 규정하지 않습니다. 기업의 정상적인 기능을 복원할 기회가 있는 경우(청산을 방지하기 위해) 특별 개편 절차가 수행되며 이에 대해서는 아래에서 설명합니다.

2. 중재법원의 역할과 활동

기업의 파산 (파산) 사례는 구성 문서에 명시된 채무자 기업의 실제 위치에서 중재 법원에서 고려합니다.

사건에 대한 고려는 중재 법원에서 이 현행법에 규정된 방식으로 수행됩니다. 이 법에 의해 규제되지 않는 문제가 있는 경우 러시아 연방 중재 절차법에 따라 해결됩니다.

중재 법원에 대한 항소는 일반적으로 채무자에 대한 요구 사항이 최소 500 최저 임금에 해당하는 경우 가능합니다. 채무자 기업 자체가 중재 법원에 신청하는 경우 채권자의 청구 금액에 대해 이야기 할 수 있습니다. 채권자와의 모든 연락처 및 총 부채 금액에 대한 모든 정보 만 있기 때문입니다.

사실 상당히 많은 사람들이 파산에 연루되어 있습니다.

1) 채무자

2) 중재 관리자 - 그는 파산 절차를 수행할 목적으로 중재 법원에서 임명합니다.

3) 채권자

4) 의결권이 있는 채권자 협의회 구성원

5) 의무 지불 요구 사항에 대한 권한이 있는 사람

6) 검사

7) 국가 기관;

8) 연방법에 규정된 기타 사람.

따라서 중재 법원에서 파산 절차의 시작은 신청(채무자, 채권자)을 기반으로 발생합니다. 법은 이러한 신청서를 제출하는 절차를 규정합니다. 채무자의 신청서는 구성 문서로 인해 그러한 결정을 내릴 자격이 있는 기업 소유주, 기업의 권한 있는 기관 또는 관리 기관의 결정에 따라 제출됩니다.

신청서에는 러시아 연방 강령에서 제공하는 모든 필수 데이터와 기업이 충족할 수 없는 청구 금액, 소유권 형식 및 주제 등에 대한 데이터가 포함되어야 합니다. 신청서는 채권자에게 발송됩니다. 채무자의 신청서에는 채권자 및 채무자의 목록과 채권 및 채무의 해석, 대차대조표 또는 기타 회계 문서가 첨부되어야 합니다.

신청서 제출 후 15일 이내에 신청서가 제출되지 않으면 중재 법원에서 독립적인 전문가(감사)를 임명하여 준비를 수행하며, 이 전문가는 채무자 기업의 비용으로 이를 수행합니다.

대체 - 신청서에 필요한 서류가 없는 경우, 중재 법원은 청구 수락을 거부하고 반환할 수 있습니다. 동시에, 중요한 사실은 채무자가 제출한 신청서를 철회할 수 없다는 것입니다.

일반적으로 청구 진술서의 반환은 여러 경우에 발생할 수 있습니다.

1) 청구서의 형식과 내용을 준수하지 않는 경우

2) 신청서에 서명이 없거나 권한이 없는 사람이 서명한 경우

3) 고려 중인 사건이 중재 법원의 관할권을 벗어난 경우;

4) 사건에 참여하는 기업 자체 외에 채권자 및 기타 사람에게 청구서 사본을 제공하지 않는 경우;

5) 규정된 방법과 금액으로 국가 수수료를 지불했다는 사실을 증명하는 문서를 제공하지 않은 경우.

법은 또한 채권자가 신청서를 제출하는 절차를 규정합니다. 채무자가 재화 및 용역에 대한 의무를 이행하지 않은 경우(법률 또는 계약에서 정한 사유로 인한 지불 거부는 제외) 해당 의무 이행일로부터 XNUMX개월 후에 채권자는 채무자에게 통지할 권리. 통지에는 채무자가 일주일 이내에 의무를 이행해야 한다는 요구 사항이 포함되어야 합니다. 이것이 일어나지 않으면 채권자는 채무자에게 기업의 파산 (파산) 사건을 시작하기 위해 중재 법원에 신청할 것이라고 경고합니다.

채권자의 신청에는 법이 정한 기간 내에 충족되지 않은 채무자에 대한 청구를 확인하는 문서가 포함되어야 합니다. 또한 채무자에게 통지서 전달 통지서와 신청서 사본 발송 확인서가 있어야 합니다.

따라서 채무자 또는 채권자의 신청에 따라 중재 법원 판사는 기업의 파산 (파산) 절차를 시작합니다. 이를 바탕으로 그는 채무자 또는 채권자에게 보내는 판결을 내립니다. 다음 사람이 중재 법원 세션에 참여합니다: 채무자 또는 그의 대리인, 채무자 기업의 소유자, 국가 또는 시 재산을 관리할 권한이 있는 기관, 채무자의 등록 장소에서 승인된 금융 기관, 은행(은행) ) 중재 법원에 통보 된 채무자, 채권자, 결제 및 신용 서비스 제공 (수행). 또한 노동 집단의 총회 (회의)에서 선택적으로 결정되는 채무자 기업의 직원 대표가 참석할 수 있습니다.

중재 재판소의 결정은 특정 상황에 따라 다르며 다음과 같을 수 있습니다.

1) 신청 거절 결정. 재판 중에 채무자의 실제 지불 능력이 밝혀지고 그 결과 채권자의 청구가 충족 될 수있는 경우에 허용됩니다.

파산의 징후가 드러났지만 활동을 계속하기 위해 개편 절차를 통해 채무자의 지급 능력을 회복할 기회가 있는 경우 지급 불능(파산) 절차가 중단되고 채무자의 재산에 대한 외부 관리가 지정됩니다. 또한 매우 일반적인 방법은 위생을 수행하는 것입니다. 구조조정 절차를 수행하기 위한 신청은 채무자 자신, 채무기업의 재산 소유자 또는 채권자가 제출할 수 있습니다.

2) 중재 법원은 이에 대한 모든 근거가 있는 경우 구조 조정 절차 수행을 거부할 권리가 없으며 자체적으로 제안할 수도 없습니다.

3) 파산 절차 개시 및 강제 청산으로 채무자 기업 파산을 선언하는 결정. 이것은 파산 징후가 실제로 존재하고 기업의 추가 활동 기회가 부족한 경우에 발생합니다.

기업은 구조조정 절차를 거친 후에도 파산선고를 받을 수 있습니다. 이 결정은 더 이상의 비합리성과 무익함을 근거로 중재 법원에서 내립니다. 이 경우 기업의 파산(파산) 절차를 재개하고 파산선고를 결정한다.

중재 재판소의 결정은 법원에서 상급 당국에 항소할 수 있습니다.

3. 개편절차 시행의 종류 및 절차

채무자의 재산에 대한 외부 관리는 중재 관리자의 도움을 받아 수행됩니다. 그 권한에는 채무자 기업의 지불 능력을 회복하고 그 활동을 더 수행하는 조치가 포함됩니다. 관리자는 이러한 모든 활동을 독립적으로 수행하지 않고 채권자 회의에서 채택한 계획에 따라 수행합니다. 외부 관리는 12개월을 초과할 수 없으며 이 기간 이후에는 6개월을 초과하지 않는 범위에서 연장할 수 있습니다.

연방법에 따르면 채무자 기업의 수장은 외부 중재 관리자가 임명되는 순간부터 해임되며 업무 관리를 그에게 양도해야 합니다. 기업의 외부 관리 기간 동안 채무자에 대한 채권자의 청구 충족에 대한 모라토리엄이 있습니다. 중재 관리자는 채권자가 결정하고 중재 법원에서 고려하는 일종의 보수를 받습니다.

채권자는 채권자 회의를 구성하여 채무자 재산의 외부 관리 계획을 수립하고 이 계획을 변경 및 수정합니다. 채권자 회의는 중재 관리자에게 계획 작성에 필요한 정보를 제공하도록 요구할 권리가 있습니다. 채권자집회에는 채무기업대표(보통 노동집합대표)도 참석한다.

외부 관리는 위에서 언급한 바와 같이 일정 기간 동안 지속되며 외부 관리의 목표가 성공적으로 달성된 경우 채무 기업의 파산(파산) 절차가 종료되거나 채무자 파산 (파산) 및 파산 절차 시작.

재판 전 재구성과 같은 유형의 재구성 절차도 있습니다. 그 본질은 채무자 기업에 금전적 의무와 지불금을 상환하고 기업의 지급 능력을 회복하는 데 필요한 금액의 재정 지원을 제공하는 것입니다. 이 법은 연방, 지방 예산 또는 주 예산 외 자금을 희생하여 재판 전 재활을 수행할 가능성을 규정합니다. 이 조항이 시행되려면 두 가지 조건이 충족되어야 합니다.

1) 관련 예산에서 이러한 목적을 위한 비용 제공

2) 회생 조건은 연방 예산에 관한 연방법에서 고려되어야 합니다.

재활 절차는 다음과 같은 경우에 수행됩니다.

1. 회사가 위기 상황에 처해 이를 극복하기 위해 외부의 도움을 구하는 경우 채권자의 파산(파산) 절차가 시작되기 전에 발생합니다.

2. 기업이 회생 조건을 동시에 제안하여 독립적으로 중재 법원에 신청하는 경우.

3. 중재 법원이 채권자의 요구 사항과 이를 충족시킬 필요성에 따라 회생을 수행하고 국가 예산에 대한 채무 기업의 의무를 이행하기로 결정한 경우.

기본적으로 기업의 위기 상황의 특정 조건, 외부 지원 정도에 따라 두 가지 유형의 재활이 구별됩니다.

1) 채무자 기업의 법인 상태를 변경하지 않고 부채를 재구성하기 위한 재구성. 일반적으로 이러한 재구성은 위기가 기업 활동의 일시적인 현상으로 간주되는 경우 채무자 기업의 파산을 제거하는 데 사용됩니다. 다음과 같은 조치를 취할 수 있습니다.

a) 부채를 다른 법인으로 양도. 사업에 종사하고 있고 채무자 기업의 회생에 참여하고자 하는 모든 기업이 될 수 있습니다.

b) 예산을 희생하여 부채 상환. 이 방법은 국영 기업에만 사용됩니다.

c) 대상 은행 대출을 희생하여 부채 상환.

일반적으로 채무자 기업과 특정 관계에있는 상업 은행이 여기에서 활동합니다. 예비, 채무자 기업의 재무 상태에 대한 철저한 분석이 수행됩니다.

d) 상업 은행이 참여하는 또 다른 방법은 기업 회생을 직접 수행하는 사람의 통제하에 증권을 발행하는 것입니다.

2) 기업의 법인 상태가 변경됨에 따라 발생하는 재구성. 실제로 이는 소유권 형태의 변경, 조직 및 법적 활동 형태의 변경 등 특정 절차의 구현이 필요한 기업의 재구성입니다. 이러한 형태의 재구성은 더 깊고 더 많이 사용됩니다. 심각한 위기 상황.

회생의 일환으로 채무자 기업의 개편을 수행하려면 회생 프로젝트의 예비 개발이 필요합니다. 요양원 대표, 채무자 기업 및 독립 감사인이 편집에 참여합니다. 일반적으로 이 프로젝트에는 다음 기사가 포함됩니다.

a) 회생 개시 기간 동안 채무자 기업의 재정 및 경제 상황에 대한 설명

b) 기업에 존재하고 불안정한 재정 상황을 초래한 위기 상황의 원인

c) 위생의 형태와 목적

d) 채무기업의 재무 상태를 안정시키는 방법과 방법을 포함한 회생 계획;

e) 선택한 형태의 위생 처리의 효율성 결정.

위생 시설의 선택은 항상 효율성의 정의(계산)가 선행됩니다. 효율성은 결과, 즉 선택한 형태의 위생 처리를 수행하는 효과 및 비용을 비교하여 결정할 수 있습니다.

위생은 중재 법원이 결정한 순서대로 수행됩니다. 그 기간은 18개월을 초과하지 않아야 합니다. 중재 법원에 의한 6개월의 기간 연장이 가능합니다.

4. 기업 청산

기업 청산은 다른 사람에게 권리와 의무를 양도하지 않고 활동과 기능을 완료하는 것입니다.

법인은 다음과 같이 청산될 수 있습니다.

1) 기업 설립자의 결정에 따라. 이러한 결정은 기업 활동의 종료, 설정된 목표 달성 또는 법원의 등록 무효 인정과 관련하여 내려집니다.

2) 법원의 결정에 따라. 이는 적절한 문서(라이센스) 없이 활동을 수행하거나 불법적인 활동을 수행했기 때문일 수 있습니다. 강제 재무제표 제출 절차 위반으로 인해 세무 조사관과 같은 권한 있는 정부 기관이 법원에 청산 요구서를 보낼 수 있습니다.

채무 기업의 재산 가치가 채권자의 청구를 충족하기에 부족한 것으로 판명되면 파산(파산)법에 따라서만 청산을 수행할 수 있습니다. 법인은 파산을 선언하고 자발적 청산을 시작하기로 결정할 수도 있습니다.

결정 유형에 따라 청산 유형도 다릅니다. 연방법 "파산(파산)"에 따라 파산으로 선언된 기업의 청산은 파산 절차의 방법으로 수행되며 자발적 청산은 ​​채무자의 단순화된 파산 절차를 통해 수행됩니다.

기업 청산을 수행하기 위해 다음 기능을 수행하는 청산위원회가 지정됩니다.

1) 채권자를 식별하고 채무자 기업의 청산을 통지하는 조치를 시행합니다.

2) 미수금의 수령

3) 장부가치로 채무기업의 재산을 평가합니다. 이러한 평가는 기업 자산의 전체 목록을 기반으로 이루어집니다.

4) 경매에서 재산 매각;

5) 모든 유형의 재산과 채권자의 청구를 포함하는 중간 청산 대차대조표를 작성합니다.

6) 채권자와 결제 거래를 수행합니다. 이는 청산 과정에서 가장 어려운 절차 중 하나입니다. 구현의 출처는 경매에서 기업 자산을 판매하여 얻은 자금입니다. 이 금액은 특정 순서로 분배됩니다. 우선 중재법원, 청산위원회, 재산관리인의 비용을 환급한다. 그런 다음 파산 기업의 직원과 합의가 이루어집니다.

7) 채권자와 결산 후 최종 청산 대차대조표가 작성되며 권한이 있는 국가 기관과 합의됩니다.

기업의 청산은 법인의 통일된 국가 등록부에 이 사실을 입력한 후에 완료된 것으로 간주됩니다. 이를 위해 청산위원회는 청산 대차 대조표 (최종) 및 기타 관련 문서를 권한있는 국가 기관에 제출합니다.

효과적인 청산 작업을 수행하려면 일정 비용이 필요합니다.

1. 청산 수수료 존재의 초기 단계와 관련된 일회성 비용.

2. 청산 기업의 활동 수행에 필요한 유동 부채 (공과금 지불, 직원의 일정 비율 보수 등).

3. 청산위원회 활동 및 기능 종료와 관련된 비용.

5. 파산 진단을 위한 주요 변수

원칙적으로 파산은 즉각적인 현상이 아니라 점진적으로 진행되는 과정입니다. 예외는 갑작스러운 중대한 상황(자연재해 등)입니다.

따라서 파산의 시작을 예측하기 위해서는 파산을 진단해야 합니다.

우선 내적 요인과 외적 요인이 복합적으로 작용하는 파산의 전제 조건을 공부할 필요가 있다.

내부 요인은 다음과 같습니다.

1. 기업의 자원 및 자재 사용 효율성 감소, 생산 능력. 따라서 높은 생산 비용.

2. 기업의 불합리한 경영정책과 활동으로 인한 기업의 운전자본 부족.

3. 기업의 마케팅 서비스의 비효율적인 활동으로 인한 낮은 수준의 제품 판매.

4. 불리한 조건으로 차입금을 유치하는 행위

외부 요인 :

1) 경제 : 경제의 위기 상태, 일반적인 생산 감소, 인플레이션, 금융 시스템의 불안정 및 불안정, 재료 및 자원 가격 상승, 국제 경쟁 증가, 파트너의 파산 및 파산

2) 정치적 : 정치적 불안정, 판매 시장의 일부 손실, 수출입 조건의 변화, 독점 금지 정책, 기업 활동.

현재 기업의 파산을 진단하는 데 제한된 범위의 매개변수가 사용됩니다.

a) 현재 유동성 비율, CTC

b) 자체 운전 자본, Kosk의 제공 계수;

c) 지급 능력 회수율, Kvp;

d) 지급 능력 상실 계수, Kup.

대차대조표 구조가 불만족스럽고 기업이 부실로 인식되기 위해서는 다음 조건 중 하나를 충족하는 것으로 충분합니다.

1) 보고기간말 현재 유동성 비율이 2,0 미만인 경우

2) 보고기간 말 현재 운전자본 비율이 0,1 미만입니다.

현재의 유동성 비율은 기업이 효율적인 활동을 할 수 있도록 운전자본과 현금을 확보한 총체적 안전을 반영한 것입니다. 이 계수는 다음과 같이 계산됩니다.

자체 운전 자본 제공 계수는 재무 활동을 수행하는 데 필요한 기업의 자체 운전 자본이 있음을 반영합니다. 계획된:

현재 유동성 비율과 유동 자산의 운전 자본 비율이 표준보다 낮지 만 이러한 지표가 증가하는 경향이 있는 상황에서 지불 능력 회복 비율은 6개월에 해당하는 기간 동안 계산됩니다.

여기서 Ktl -보고 기간 말 현재 유동성 비율의 값

T -보고 기간;

Ktln - 보고 기간 시작 시점의 현재 유동성 비율 값입니다.

Kvp > 1이면 기업은 지급 능력을 회복할 기회가 있습니다. Kvp < 1이면 기업은 가까운 장래에 지급 능력을 회복할 실제 기회가 없습니다.

Kvp < 1인 경우 기업 지불 능력의 지급 계수는 다음과 같이 계산됩니다.

Kup > 1이면 회사는 지급 능력을 잃지 않을 기회가 있습니다. Rp < 1이면 기업은 지급 능력을 잃을 가능성이 높습니다.

대차 대조표 구조가 만족스럽지 않은 경우 (Ktl 및 Kosk가 표준보다 낮음) 일정 기간 지급 능력을 회복 할 기회가있는 경우 기업의 부실 인식이 XNUMX 개월 동안 지연 될 수 있습니다.

Ktl과 Kosk가 표준보다 높지만 Kp < 1이고 기업이 부실로 선언되지 않는 상황이 발생할 수 있습니다. 이 경우 기업의 지급 능력 상실에 대한 실제 위협으로 인해 기업의 지급 불능(파산) 사례에 대해 국유 재산부에 등록됩니다.

기업이 파산 선고를 받고 대차대조표 구조가 만족스럽지 않은 경우 전문가 의견을 중재 법원으로 이전하기 전에 추가 정보를 요청하고 기업의 생산 및 재무 활동에 대한 연구가 수행됩니다. 대안 식별:

1) 기업의 지불능력 회복을 위한 구조조정 조치 수행

2) 해당 법률에 따라 청산 활동을 수행합니다.

파산 진단에는 우선 분석 대상을 식별하는 것이 포함됩니다. 계수의 표준에서 벗어나는 것이 항상 파산 상황이 있음을 나타내는 것은 아닙니다. 또한 어떤 상황에서는 기업의 파산이나 청산이 채권자와 국가에 불리한 경우도 있습니다. 따라서 법안에는 기업의 지급 능력을 회복하는 절차가 있습니다.

위의 파산 진단 방법은 규범적입니다. 일반적으로 몇 가지가 있지만 적분 추정치는 주목할 가치가 있습니다. 가장 일반적인 방법은 Altman 모델입니다. 이는 파산 위험을 진단하기 위한 다음과 같은 매개변수인 XNUMX요소 모델입니다.

1) 기업의 모든 자산 합계에 대한 운전 자본의 비율

2) 자본수익률 수준

3) 자산 수익률 수준

4) 자본회전율

5) 차입 자본에 대한 자기 자본의 비율 계수.

원칙적으로 이러한 방법과 다른 기존 방법 중 어느 것도 XNUMX% 결과를 제공하지 않습니다. 그러나 그들 덕분에 파산 위험에 대한 대략적인 그림을 얻을 수 있으며 이는 또한 중요합니다.

6. 위기 진단 단계

위기 상황의 진단은 위기 상황을 극복하는 방법과 함께 모든 관리 정책에서 없어서는 안될 부분입니다. 향후 시기에 활용할 수 있는 데이터를 제공하고 기존 생산 및 관리 시스템의 오류와 단점을 지적하며 위기의 원인을 밝힌다.

다양한 문헌 출처에는 위기를 진단하는 다양한 시스템이 있습니다. 특정 조건과 상황에 따라 많이 달라집니다.

가장 완벽한 시스템은 내부 및 외부 비즈니스 환경의 틀 내에서 위기 진단을 반영합니다. 이러한 포괄적인 평가를 통해 위기의 진정한 원인을 더 잘 판단하고 결과적으로 더 효과적으로 대처할 수 있습니다.

첫 단계. 분석 대상 설정.

연구 대상, 즉 위기의 초점 설정. 이 단계에서 위기의 규모와 가능한 수준 및 성격이 평가됩니다. 위기가 지역적이라면 이는 발생의 내부 원인을 나타낼 가능성이 높으며 감지하기 매우 쉽습니다. 상황이 더 깊고 회사의 안정적인 재무 상태가 위협을 받거나 이미 위반된 경우 기업 상태에 영향을 미치는 요인의 조합에 대해 이야기할 수 있습니다.

중요한 시점에 있는 엔터프라이즈의 모든 수준을 식별하는 것이 매우 중요합니다. 물체를 놓치면 정확한 분석 계획을 세울 수 없으므로 신뢰할 수 없는 결론을 얻게 됩니다.

두 번째 단계. 매개변수 시스템의 정의.

주어진 기간 동안 기업의 상태를 판단할 수 있는 기본 매개변수 및 지표 시스템 결정. 또한 이 단계에서 이러한 지표를 수집하는 방법이 결정됩니다. 현재 대부분의 기업은 컴퓨터 기술을 기반으로 한 최신 전자 컴퓨팅 프로그램을 갖추고 있습니다. 이를 통해 직원의 시간과 노력을 크게 줄일 수 있습니다. 또한 이러한 프로그램 덕분에 이전 방법에 비해 오류 비율이 적습니다. 시간이 허락한다면 보고(위기) 기간과 이전 기간의 데이터를 유추할 가능성이 설정됩니다. 이것은 기업 활동의 편차 수준을 식별하고 위기의 깊이를 더 정확하게 결정하는 데 도움이 될 것입니다.

세 번째 단계. 책임자 결정.

기업 책임자에게는 일반적으로 위기 상황에서 위기 방지 부서의 기능을 수행하는 관리자 팀이 있습니다 (기업에없는 경우). 다음과 같이 보입니다. 위기에 처한 단위 또는 부서가 식별됩니다. 그들의 관리자는 위기를 진단하는 기간 동안 책임자가 됩니다.

또한 헤드는 연구 진행 상황을 모니터링하고 얻은 데이터를 요약하여 헤드에 제공하는 수석 전문가를 임명합니다.

네 번째 단계. 비즈니스 환경 연구.

이미 언급했듯이 위기 상황의 요인은 내부적일 수도 있고 외부적일 수도 있습니다. 내부 환경에 대한 데이터가 기업 내에 원인이 없음을 나타내면 외부 환경을 검사합니다. 많은 조직에서 시간을 절약하기 위해 내부 및 외부 요인을 동시에 평가합니다. 그러나 이것은 많은 노력과 원칙적으로 비용이 필요합니다.

위기의 원인을 파악하면 언뜻 보이는 것보다 훨씬 더 많은 정보를 얻을 수 있습니다. 여기서 우리는 주로 비즈니스의 거시적 환경과 미시적 환경에 대해 이야기하고 있습니다. 불만족스러운 관리 정책, 부서 간의 관계 구성 불량 등으로 인해 종종 위기가 발생합니다.

다섯 번째 단계. 결론의 근거.

이 단계에서 수신된 모든 정보가 처리됩니다. 기업의 현재 상태를 논의하는 협상이 종종 이루어집니다. 우선순위 방향과 작업이 결정됩니다. 특정 문제를 해결하기 위해 임시 팀을 만드는 것이 일반화되었습니다. 일반적으로 현재 문제를 전문으로 하는 직원을 포함합니다.

여섯 번째 단계. 계획 개발 및 전략 선택.

이 단계는 최종 단계입니다. 계획은 모든 이전 단계의 작업을 기반으로 합니다. 이 기간 동안 현 상황을 극복하기 위한 주요 조치와 방법이 결정됩니다.

기업 및 기관의 전문가를 초청하여 위기 기업의 상태를 진단하는 경우가 많습니다.

이들은 독립적인 감사인, 마케팅 담당자, 연구원 등입니다. 자체 전문가가 부족하거나 연구 주제를 결정하기 어려운 경우 도움을 받습니다. 일반적으로 이러한 "초대" 관행은 경험이 없기 때문에 젊은 기업에서 사용합니다. 그러나 대기업도 전문가의 서비스에 의존합니다.

7. 진단 정보

위기 진단의 특징은 대상의 통계적 상태가 아니라 시간 경과에 따른 동역학에 대한 분석이 수행된다는 것입니다.

예를 들어 진단 대상이 국가 전체의 경제라면 여기서 매개 변수는 거시 경제 지표가 될 것입니다.

개체에 대한 정보는 주로 두 가지 방향으로 이동합니다.

1) 시스템의 동적 특성 및 분포;

2) 요인의 영향.

이 두 방향에 대한 연구를 통해 개체의 상태 및 개발에 대한 필요한 정보를 얻을 수 있습니다. 경제 대상의 상태에 대한 공식적인 결론의 정확성은 이러한 데이터의 신뢰성에 달려 있습니다. 정보는 종종 공공 기관에서 제공하는 공식 소스에서 사용됩니다. 연구 대상 개체의 지표에 대한 기본 정보를 얻을 수 있는 다양한 대량 관찰을 수행하는 통계 부서에서 많은 작업을 수행합니다.

정보는 조립, 그룹화, 분석, 결론의 네 단계를 거칩니다. 또한 정성 및 정량 분석도 수행합니다.

정보 수집 - 이것은 정보 작업의 초기 단계이며 특정 기간 동안 연구 대상에 대한 모든 데이터 수집을 포함합니다. 상당히 많은 수의 정보 소스로 인해 문제가 발생하는 경우가 많으며 이로 인해 정보를 얻는 과정이 느려집니다.

이를 위해서는 원하는 소스를 신속하게 결정할 수 있는 정보 저장을 위한 체계적인 기반이 필요합니다.

또한 개체를 진단할 때 이전에 이 개체와 직접 작업한 적이 없는 경우 연구자는 일부 뉘앙스를 모를 수 있습니다(특정 기간의 예기치 않은 변경, 여러 가지 이유로 특정 데이터 부재 등).

최신 컴퓨터 기술은 대량의 데이터를 아카이브에 저장할 수 있는 고유한 기회를 제공합니다. 이를 통해 우리 시대에 특히 중요한 다양한 코드의 도움으로 안전을 보장할 수 있습니다.

일부 외부 개체에 대한 데이터를 가져와야 하는 경우 상황이 더 어렵습니다. 이를 위해서는 추가적인 노력이 필요합니다.

그룹화 정보 - 획득한 데이터를 필수 기능에 따라 별도의 그룹으로 체계화하는 것입니다. 각 그룹은 연구 대상 개체의 한쪽 또는 다른 쪽을 특징짓습니다.

종종 이 단계에서 일반화된 데이터인 다양한 표와 그래프가 컴파일됩니다. 이 요약은 데이터를 더 쉽게 사용하고 더 중요하게는 분석할 수 있게 해줍니다. 이 단계에서는 통계 작업 경험이 있는 전문가가 작업하는 경우가 많습니다.

정보 분석은 그룹화된 데이터를 연구하고 이를 기반으로 결론을 공식화하는 것입니다. 결정이 결정되기 때문에 이것은 매우 중요한 단계이므로 필요한 수준의 프로세스를 보장하는 것이 중요합니다. 동일한 데이터를 다른 방식으로 해석할 수 있습니다. 예를 들어 지표의 감소는 어떤 상황에서는 긍정적인 경향을 의미하고 다른 상황에서는 부정적인 경향을 의미할 수 있습니다. 모든 요소의 상호 연결성을 고려하고 데이터에 미치는 영향을 평가할 수 있어야 합니다. 분석은 다양한 방식으로 수행될 수 있습니다. 과거 데이터와의 비교, 프로그램 프레임워크 내 연구를 기반으로 합니다. 모두 특정 상황에 따라 다릅니다.

통계 - 이전의 모든 단계에서 수신 및 처리된 데이터로 작업하는 일반화 단계입니다. 합산은 일대일 또는 협상 및 토론의 형태로 이루어질 수 있습니다. 모든 대체 옵션을 고려하고 결정이나 입장을 정당화해야 합니다. 진단 정보는 특정 상황을 평가하는 데 중요할 뿐만 아니라 예측하는 데도 사용됩니다. 따라서 정보의 신뢰성은 여기에서 특별한 위치를 차지합니다.

일반적으로 계산이나 계산을 통해 얻은 모든 정보에는 어느 정도 오류가 있습니다. 예측을 할 때 이 비율을 고려해야 합니다. 이는 전체를 고려하기가 매우 어려운 엄청난 양의 데이터를 제공하는 객체의 경우 특히 그렇습니다. 여기에서 한 방향 또는 다른 방향의 발전을 특징 짓는 일반적인 추세가 두드러집니다.

8. 신용기관 파산의 특징

파산 (파산)은 중재 법원에서 인정한 채무자의 무능력으로 금전적 의무에 대한 채권자의 청구를 완전히 충족하고 의무 지불을 지불합니다.

신용 기관 - 러시아 연방 중앙 은행의 면허를 기반으로 활동의 주요 목표로 이익을 얻기 위해 이 연방법이 제공하는 은행 업무를 수행할 권리가 있는 법인. 신용 조직은 사업체로서 모든 형태의 소유권을 기반으로 형성됩니다.

신용 기관의 범주는 법률에 의해 보험 회사 및 증권 시장의 전문 참가자와 동일한 그룹에 할당됩니다. 이 그룹은 소위 금융 기관 파산의 특징으로 법으로 통합됩니다.

금융 기관으로 분류된 이러한 모든 법인의 파산과 관련하여 특정 일반 기능이 허용되며 이는 금융 기관의 도산에 관한 연방법에 의해 설정되어야 합니다.

그러나 파산의 관점에서 이러한 조직을 고려하면 공통점이 무엇인지에 대한 질문이 생깁니다. 이러한 법이 채택되면 "신용기관의 도산(파산)에 관한 법률"과의 상관관계 문제가 발생할 수밖에 없다.

이로부터 신용기관의 파산의 특징을 규정하는 것은 "신용기관의 파산(파산)에 관한 법률"이며, 이 법은 이러한 특징을 연구하는 기초가 되어야 합니다.

신용 기관 분리 기준은 러시아 중앙 은행의 라이센스를 기반으로 은행 업무를 구현하는 것입니다. 그렇기 때문에 신용 기관의 파산은 "신용 기관의 파산 (파산)에 관한 법률"에 의해 규제됩니다. 법에서 신용 기관의 파산은 금전적 의무에 대한 채권자의 청구를 충족하고 (또는) 의무 지불 의무를 이행하기 위해 중재 법원에서 인정한 무능력입니다.

한 가지 더 주목해야 할 사실은 신용 기관이 실행일로부터 1개월 이내에 관련 의무를 이행하지 않거나 신용 기관으로부터 은행 라이센스가 취소된 후 재산(자산)의 가치가 채권자에 대한 신용 기관의 의무를 이행하기에 불충분합니다.

파산 사건은 러시아 은행이 신청에 따라 면허를 취소한 후에만 중재 법원에서 개시할 수 있습니다. 신청자는 채무자, 채권자, 공인 기관 및 러시아 은행이 될 수 있습니다. 신용 기관 파산의 특징은 파산 사건 또는 파산 중재 절차에 러시아 은행이 참여하고이 라이센스 기관의 광범위한 참여와 파산 방지 조치 적용에 중요한 역할을한다는 것입니다. 각종 파산절차.

신용 기관의 면허가 취소된 후에만 중재 법원에서 파산 사건을 개시할 수 있으므로 위에서 언급한 신청자는 신용 기관 파산 선언 신청서에 러시아 은행 명령 사본을 첨부해야 합니다. 신용 기관의 은행 라이센스를 취소합니다.

신용 기관 파산 선언 신청과 함께 중재 법원에 신청할 권리가 있는 사람은 파산 징후가 감지되는 경우 채무자의 은행 면허 취소 신청과 함께 러시아 중앙 은행에 신청할 권리도 있습니다. . 러시아 은행으로부터 응답을받지 못한 경우 신용 기관 파산 선언 신청서와 함께 중재 법원에 신청할 수 있습니다.

러시아 은행은 한 달 이내에 응답해야 합니다. 위의 기간 내에 은행 업무를 수행할 수 있는 면허를 취소하라는 러시아 은행 명령 사본을 중재 법원에 제출하는 것이 파산 절차를 시작하는 근거입니다.

한 달 이내에 러시아 은행으로부터 응답을 받으면 파산 선언 신청서가 채권자에게 반환됩니다. 이 경우 러시아 은행에 신용 기관의 면허 취소 신청서를 보낸 사람은 중재 법원에서 러시아 은행의 승인 실패로 인한 손실에 대해 러시아 은행의 보상을 요구할 권리가 있습니다. 신용 기관으로부터 상기 라이센스를 취소하기로 결정하거나 러시아 은행이 파산 방지 조치의 이행에 대한 결정을 내리지 못함 신용 기관.

러시아 은행은 근거가 있는 경우 자체적으로 면허를 취소할 권리가 있습니다. 면허가 취소될 때까지 신용 기관이 파산의 징후를 보이는 경우 러시아 은행은 15일 이내에 신용 기관의 파산을 선언하기 위해 중재 법원에 신청서를 제출해야 합니다. 이러한 상황에서 Bank of Russia는 중재 법원에 중재 관리자 임명 후보를 제시해야 하며 이는 법원이 신청을 수락한 날로부터 XNUMX일 이내에 이루어져야 합니다.

따라서 신용 기관 파산의 특징은 중재 관리자 제공입니다.

신용 기관의 파산 절차에 대해 이야기하면 여기에는 감독 및 파산 절차 만 적용됩니다. 법률은 모니터링 절차에 대한 특별한 요구 사항을 설정하지 않습니다.

강의 4. 위기관리 전략과 전술

1. 위기관리 전략의 역할

모든 기업의 수명주기에서 위기가 발생할 수 있으며 절대적으로 모든 개발 단계에서 발생할 수 있습니다. 위기는 다를 수 있지만 기업 전체의 상황이 이미 부정적인 경우 단기 및 지역 위기조차도 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. 이를 방지하기 위해서는 부정적인 상황을 예측하고 예방하는 조치를 포함하는 효과적인 관리 시스템을 개발해야 합니다. 많은 연구자들은 이제 모든 관리가 위기에 맞서야 한다고 믿습니다. 위기 방지 관리의 주요 위치는 기업 개발 전략이 차지합니다.

일반적인 관점에서 전략의 개념을 고려하면 이는 목표 달성에 기여하는 내부 및 외부 환경의 모든 측면을 포괄하는 장기적으로 초점을 맞춘 기업의 특정 발전 방향입니다. 위기 방지 관리 전략의 특징은 위기 상황에서 기업의 올바른 조치뿐만 아니라 위기의 원인을 식별하고 예방하는 데 명확한 초점을 맞추고 있다는 것입니다. 잘 구성된 전략을 사용하면 많은 위기 상황을 피하거나 조직에서 그 과정을 순조롭게 진행할 수 있습니다. 실제로 일정 기간 동안의 행동 계획으로 위험한 상황을 최대한 피하고 조직을 성장의 길로 인도하고 시장에서의 입지를 강화할 수 있습니다.

일반적으로 존재의 다양한 단계에 있는 조직은 다양한 대안에 직면하며, 그 중 일부는 효과적인 결과 달성을 보장하고 다른 일부는 위기 상황과 부정적인 결과를 초래합니다.

이 전략을 사용하면 특정 범위의 기회에 집중하고 조직의 지속 가능한 개발 및 기능에 잠재적으로 위험할 수 있는 기회를 버릴 수 있습니다.

일반적으로 전략은 원칙적으로 전략을 기반으로 활동하는 대규모 조직 및 회사에서 형성됩니다. 대부분 가정 및 가정 서비스를 제공하는 소규모 조직의 주요 목표는 경쟁에서 살아남는 것입니다. 그러나 조직의 큰 규모는 또한 전략을 결정하는 데 고려되는 영역의 큰 복잡성을 결정합니다.

위기관리 전략의 구성에는 원칙적으로 다음과 같은 요소가 포함된다.

1. 조직의 범위 및 개발의 주요 방향. 효과적인 분석과 위기 예방 가능성을 위해 점유 시장 부문의 특징을 결정할 필요가 있습니다.

2. 조직의 목표. 위기관리는 조직의 발전 방향이 좌우되기 때문에 장기적인 목표가 가장 중요합니다. 목표의 정의는 전략 개발을 위한 모든 추가 작업을 결정합니다.

3. 목적 달성 방법 및 형태의 정의. 대안 검색 및 선택이 여기에서 수행되기 때문에 이것은 매우 중요한 포인트입니다. 조직의 전체 기능은 결과를 달성하기 위한 프로그램이 무엇인지에 달려 있습니다.

조직의 활동에 대한 안전성과 가용 자원과 관련된 편의성의 관점에서 이러한 방법을 고려하는 것이 중요합니다.

4. 인사 정책. 조직 직원의 내부 구조, 부서 및 부서 간의 관계 수준을 결정합니다.

5. 생산 공정의 구성. 위기 관리의 관점에서 볼 때 이는 자원 분배, 기술 기반 평가, 조직에 최신 기술 제공 등을 포함하기 때문에 매우 중요한 단계입니다. 종종 내부 원인으로 인해 조직에 위기가 발생합니다. 기존 자금의 비합리적인 사용으로 인해 생산 과정이 복잡해졌습니다.

6. 내부 및 외부 비즈니스 환경 평가. 전략은 이러한 데이터를 기반으로 정확하게 형성되기 때문에 조직의 전체 활동은 분석의 품질에 달려 있다는 점에 유의해야 합니다. 비즈니스 환경을 조사하는 것은 이제 막 시장에 진입하는 조직과 위기 또는 기타 이유로 전략을 수정하는 조직 모두에게 가장 중요합니다.

7. 마케팅 프로그램 개발. 현대 상황에서 이것은 위기 방지 관리는 말할 것도 없고 모든 전략의 필수적인 부분입니다.

위기 관리 전략은 조직의 안정적인 발전을 보장하는 일종의 보증입니다. 물론 전략이 위기를 완전히 피할 수 있다고 말할 수는 없습니다. 발생률을 줄이고 발병 시 가능한 한 빠르고 고통 없이 극복할 수 있습니다. 또한 중요한 요소인 위기극복 방식을 결정하는 시간을 단축할 수 있는 전략이다.

2. 조직의 위기 방지 전략 개발

위기 방지 전략은 주로 위기 상황의 원인을 식별하고 제거하는 것을 목표로 합니다. 여기서 주요 장소는 가장 위험한 영역을 결정하기 위해 내부 및 외부 비즈니스 환경을 평가하는 것입니다. 조직의 실제 상황에 대한 결정이 이것에 달려 있기 때문에 정보의 관련성과 정확성은 매우 중요합니다. 비즈니스 환경 진단은 조직의 위기 방지 전략을 개발하는 첫 번째 단계입니다.

기업의 외부 환경 평가 및 분석. 많은 요인을 분석하고 조직에 미치는 영향 정도를 확인해야 하기 때문에 다소 복잡한 작업입니다.

많은 양의 정보를 다루어야 하는 경우가 많아 연구에 어려움이 있지만 이는 분석의 신뢰성을 위해 필요합니다. 또 다른 어려움은 상당히 짧은 기간 동안 얻은 데이터의 관련성에 대해 말할 수 있는 현대 세계의 외부 환경의 높은 역동성입니다.

일반적으로 외부 환경에서 미시 환경과 거시 환경이라는 두 가지 구성 요소를 구분할 수 있습니다.

미세환경 평가. 미시환경에는 조직의 활동에 직접적인 영향을 미치는 경제적 실체가 포함됩니다.

1) 국가;

2) 공급업체

3) 소비자;

4) 경쟁 환경;

5) 인적 자원.

국가는 다양한 요구 사항 및 입법 행위(직접적 영향) 및 과세(간접적 영향)의 형태로 모든 조직에 영향을 미칩니다.

모든 조직은 다양한 자원의 사용을 기반으로 생산 프로세스를 수행합니다. 그들은 공급업체를 통해 조직에 들어갑니다. 따라서 조직은 특히 리소스가 부족하고 작을 때 공급업체에 크게 의존할 수 있습니다. 이 경우 분석은 최적의 관계 수준을 생성하고 중요하게는 금융 위기를 일으키지 않는 수준의 자원 비용을 보장하기 위해 최대한의 정보를 얻는 것으로 축소되어야 합니다.

소비자 유치는 모든 조직의 주요 목표 인 수익 창출을 달성하는 주요 수단입니다. 소비자 시장은 조직의 구조, 전략 및 태도에 영향을 미칩니다. 소비자를 평가할 때 다음과 같은 많은 요소와 기능을 고려해야 합니다.

1) 인구학적 특성: 연령대, 성별, 활동 분야

2) 사회 심리적 특성: 소비자의 취향, 선호도, 관심;

3) 시장 및 제품에 대한 소비자 인식 정도;

4) 고객의 구매량;

5) 상품 가격 등에 대한 소비자의 민감도

경쟁 환경을 평가하는 것은 이제 별도의 영역이 되어가고 있습니다. 이는 현대 시장 상황에서 특히 그렇습니다. 위기 방지 전략을 개발할 때 가능한 모든 경쟁자를 평가하는 것이 매우 중요합니다. 현재 많은 경쟁업체가 불법 행위에 의존하고 있으며 이로 인해 조직이 위기에 처하거나 심지어 파산할 수도 있기 때문에 이는 또한 매우 중요합니다. 경쟁으로 인해 발생할 수 있는 주요 어려움: 자원 부족으로 인한 위기; 제품 수요 부족으로 인한 위기; 조직의 이미지가 손상되었습니다.

또한 위기 방지 전략에는 경쟁사로부터의 보호뿐만 아니라 경쟁에서 조직 자체의 행동도 포함되어야 합니다. 이를 위해서는 경쟁력 있는 개인과 조직의 강점과 약점을 살펴보는 것이 필요하다.

매크로 환경 평가. 여기에는 조직에 간접적으로 영향을 미치는 요소가 포함됩니다.

1) 정치적인;

2) 경제적인;

3) 사회적;

4) 기술.

정치적 요인은 안정성과 법안의 변화 측면에서 평가됩니다.

경제 상황에 대한 분석은 시장에서 자원의 분배 및 가용성에 대한 데이터를 제공합니다. 여기서는 국내 경제뿐만 아니라 세계 시장 전체를 분석하는 것이 중요하다. 사회적 요인은 인구의 소득 수준, 임금 수준, 특정 집단(빈곤층, 중산층, 부자)의 사회 존재 여부 등입니다.

기술 평가는 조직의 생산 단위에서 적절한 기술 수준을 생성하는 데 필요합니다.

내부 환경 평가 및 분석. 조직의 내부 환경은 다음과 같은 많은 요소로 구성된 복잡한 복합물입니다.

1) 관리

2) 재무 부서

3) 생산 부서;

4) 마케팅 부서

5) 인원

6) 운송 부서.

위기 방지 전략을 개발할 때 각 요소를 신중하게 검토하여 도전과 기회를 식별해야 합니다.

비즈니스 환경을 진단한 후 전략 자체를 개발합니다. 이 과정은 또한 조직의 사명과 태도의 수정을 동반합니다. 위기 방지 전략에는 사용 가능한 모든 기회를 고려하여 조직을 위기에서 벗어나기 위한 최적의 조치 세트가 포함되어야 합니다. 대부분의 경우 위기 극복 기간 동안 조직의 특정 부서 및 커뮤니케이션을 크게 조정해야 합니다.

그러나 이것은 위기 방지 전략 개발의 기초가 되는 비즈니스 상태에 대한 데이터를 기반으로만 수행할 수 있습니다.

3. 선택된 위기 방지 전략의 실행

위기 방지 전략에는 비용 절감, 일부 부서 제거, 생산량 감소, 추가 자원 유치 등 다양한 영역이 포함될 수 있습니다. 위기 전략이 올바르게 구현되었습니다.

전략 구현에는 여러 단계가 포함됩니다.

1) 선택한 위기 방지 전략의 승인, 조직의 목표와의 조정

2) 위기 방지 전략을보다 빠르고 효과적으로 구현하기 위해 조직의 직원에게 알리고 준비 작업을 수행합니다.

3) 변경(차입 자금, 대출 등)을 수행하는 데 필요한 조직의 재정 수준을 보장합니다.

4) 선택한 전략에 해당하는 수준으로 생산 및 기타 프로세스를 가져옵니다.

변화의 규모는 위기의 규모와 위기를 초래한 원인에 따라 다릅니다. 조직의 조직 구조를 변경하기로 결정해야 하는 경우 분명한 이유로 더 많은 시간과 노력이 필요합니다. 그러나 새로운 전략의 규모에 관계없이 실행에 대한 높은 수준의 통제가 필요합니다. 자원 및 자금 부족, 인력 저항, 시간 제약 등 전략 실행에 몇 가지 장애물이 있을 수 있다는 점을 고려하는 것도 중요합니다. 이러한 모든 요소는 위기 방지 개발 단계에서 고려해야 합니다. 이를 제거하기 위한 전략과 조치를 개발해야 합니다. 그렇지 않으면 전략의 구현, 특히 주요 변경(예: 개편)과 관련된 전략의 구현이 무기한 연기될 수 있으며 이는 분명히 조직에 도움이 되지 않을 것입니다.

많은 것은 조직의 관리 장치에 달려 있습니다. 우리는 상사와 경영진뿐만 아니라 즉각적인 결과가 종종 좌우되는 중간 및 하위 관리자에 대해서도 이야기하고 있습니다. 이는 전략 실행 프로세스가 원칙적으로 여러 보고 기간으로 구분되어 회의가 개최되고 달성된 결과에 대한 보고가 이루어지기 때문입니다.

실제로 중간에 관리자는 종종 독립적인 결정을 내려야 하며, 그 합리성과 효율성은 전문적인 수준에 따라 달라집니다. 이 수준은 기술뿐만 아니라 과거 경험의 결과로 습득한 기술에 따라 결정됩니다. 많은 조직에서 젊은 직원을 선호하지만 조직에서는 업무 경험이 있는 직원을 선호합니다.

또한, 위기 대응 전략의 성공적인 실행을 위해서는 가까운 장래에 해결해야 할 주요 과제가 위기 극복이기 때문에 다양한 부서 및 조직 수준의 긴밀한 상호 작용과 협력이 중요합니다.

선택한 위기 방지 전략을 구현하는 과정에서 정보의 적시성과 가용성이 종종 많은 것을 결정합니다. 현대적인 상황에서 정보 부서는 다른 부서에 필요한 모든 데이터를 제공하고보고를 모니터링하도록 설계된 조직에 특별히 열려 있습니다. 전략은 계획이며 상황과 프로세스를 절대적으로 정확하게 예측하고 계획하는 것은 불가능합니다. 따라서 모든 단계에서 전략 구현의 진행 상황을 모니터링하고 문제가 있는 경우 대체 옵션을 적용하는 것이 매우 중요합니다. 이것은 위기 방지 전략의 또 다른 특징입니다. 소위 폴백 옵션이 있어야 합니다. 사실 선택한 전략을 구현하는 과정에서 계획의 차이를 드러내는 다양한 어려움이 발생할 수 있습니다. 우리가 중간에 그치지 말고 이러한 문제를 해결하기 위한 단호한 조치를 취해야 한다는 것은 분명합니다. 이는 전략을 계획하고 개발할 때 가장 약한 부분이 지적될 때 가능합니다.

위기 방지 전략의 효과적인 실행의 핵심은 실행을 지속적으로 모니터링하는 것입니다. 추가 리소스가 필요하거나 반대로 계획된 비용이 실제 비용보다 높을 수 있습니다.

전략 실행의 마지막 단계는 전략 실행 결과를 요약하고 평가하는 것입니다. 가장 큰 관심은 얻은 결과가 위기 방지 전략의 목표 및 목표와 일치하는 것입니다. 이것은 선택한 위기 방지 전략의 효과에 대한 평가입니다.

4. 위기 방지 전략 실행 조직

조직이 내부 환경의 상태와 외부 환경의 변화를 모니터링하면 비즈니스에 대한 위협을 적시에 감지하고 이를 방지하기 위한 조치를 취할 수 있습니다. 따라서 그러한 조직의 위기 발생 정도가 크게 줄어 듭니다. 그러나 완전히 보장하는 것은 불가능합니다. 위기 상황에서 가장 큰 어려움은 시간적 요인입니다. 안정된 상황을 회복하기 위해 엄격하게 제한된 시간이 주어지는 경우가 많기 때문입니다. 따라서 위기 방지 전략을 개발할 때 모든 프로세스를 계획하여 구현이 병렬로 수행되고 가능한 한 적은 시간이 소요될 수 있도록 해야 합니다. 종종 상황은 혁신을 위한 기반을 준비할 시간이 없고 결정적인 조치를 취해야 하는 방식으로 발전하며, 이는 주로 조직 직원에게 부정적인 영향을 미칩니다.

직원 저항은 조직에서 전략적 변화를 구현할 때 가장 일반적인 문제입니다. 이를 해결하기 위해서는 심리적인 조치와 직원에 대한 자극 및 격려를 병행하는 것이 필요하다. 심리적 요인은 많은 직원들이 조직에서 자신의 미래 위치에 대해 걱정하고 있다는 것입니다. 경영진은 직원들에게 보증을 제공하도록 주의를 기울여야 합니다. 인센티브와 관련하여 위기 상황에서는 일반적으로 자금이 항상 부족하기 때문에 경영진은 매우 조심해야 합니다. 일반적으로 중소 규모 조직에서는 대규모 조직보다 직원과 관련된 어려움이 적습니다. 따라서 대규모 조직에서는 결과를 달성하기 위해 권력과 권위를 사용해야 합니다.

종종 외부 전문가가 위기 방지 전략을 구현하도록 초대됩니다. 특히 현대에는 그러한 서비스를 제공하는 특수 기관과 회사가 있기 때문입니다. 이들은 다양한 종류의 컨설턴트 및 전문가입니다. 그들은 또한 위기 방지 전략 자체의 개발에 참여할 수 있습니다. 그러나 초빙된 전문가가 전체 개발 및 구현 프로세스를 직접 안내하지 않고 컨설팅 서비스만 제공하는 것이 가장 좋습니다.

위기 방지 전략을 구현하는 프로세스는 사전에 자세히 고려해야합니다. 일정 작성, 책임자 임명, 부서 및 부서간에 책임 및 작업 분배가 필요합니다. 실제로 일정과의 편차는 어느 정도는 항상 관찰됩니다. 구현을 시작하기 전에 준비 작업을 수행해야 하며 그 동안 부하 간에 책임을 확고하게 분배해야 합니다. 조직의 인력 구성에 심각한 변화가 계획되어 있다면 전략 구현의 초기 단계에서 변경하는 것이 가장 좋습니다. 일반적으로 신규 직원이 참여하며, 이들은 신속하게 궤도에 오르기 위해 나머지 직원과 적절한 수준의 상호 작용을 보장해야 합니다.

5. 위기관리 마케팅의 목표와 기능

위기 관리 측면에서 마케팅을 고려하기 위해서는 일반적인 평가가 필요합니다. 마케팅 활동은 공급 및 수요 시장에 대한 연구와 시장에서의 행동을 위한 조직 프로그램의 후속 개발로 축소됩니다.

마케팅의 주요 목표는 제품에 대한 수요의 크기를 결정하는 것이며, 이는 해당 제품의 판매량과 시장에서 차지하는 점유율로 표현됩니다. 주요 원칙은 고객 지향, 관심사 및 요구 사항입니다. 그러나 마케팅은 수요 시장을 연구하고 창출하는 데 국한되지 않습니다. 실제로 그 가치는 훨씬 더 높습니다. 예를 들어, 소비자를 끌어들이는 주요 수단 중 하나인 광고도 마케팅 서비스의 필수적인 부분입니다.

현재 마케팅은 위기 방지 관리의 필수적인 부분입니다. 조직의 전략, 가격 책정 정책, 생산량 및 생산량, 제품 범위 확장 - 이것은 마케팅 응용 프로그램의 작은 부분에 불과합니다. 위기 상황에서 효과적인 위기 방지 전략을 개발하는 것이 매우 중요할 때 시장 기회와 조직의 위치, 강점과 약점을 진단하고 기회와 위협을 연구하는 수단으로 마케팅 조사에 많은 관심을 기울입니다. 시장에서.

필요한 수준의 위기 관리를 제공하기 위해서는 본질적으로 시장 인프라 요소인 일련의 마케팅 도구를 고려할 필요가 있습니다.

1. 상품 - 회사가 생산하여 소비자에게 제공하는 제품 및 서비스.

관리자는 제품에 대한 시장 수요와 관련성에 대한 정보를 가지고 있어야 합니다. 제품이나 서비스에 대한 수요 부족으로 조직의 위기가 발생한 경우 제안된 범위를 검토할 가치가 있습니다. 이것은 계절 상품 생산에 종사하는 조직과 관련이 있습니다. 일반적으로 겨울에는 한 유형의 제품 (예 : 아이스크림) 생산이 명백한 이유로 여러 번 감소합니다. 이를 통해 손실 없이 실제 상품을 배송할 수 있습니다.

2. 가격 소비자가 제품에 대해 지불하는 금액입니다.

위기 관리 분야에서는 회사의 안정적인 재무 상태가 크게 좌우되기 때문에 조직의 가격 정책은 매우 중요합니다. 유능한 가격 정책은 소비자 수요와 경쟁 기업의 공급을 연구해야만 가능합니다.

3. 시장에서 제품의 위치 - 여기에는 구매자에 대한 접근성 측면에서 가장 유리한 위치를 차지하는 시장에서의 상품 유통 방법이 포함됩니다.

4. 광고 - 특정 제품을 구매하도록 유도하기 위해 소비자에게 미치는 영향. 최근 수십 년 동안 광고는 엄청난 규모로 발전했으며 적절하게 관리된다면 위기를 극복하는 데 도움이 될 수도 있습니다.

특정 시장 및 특정 유형의 상품에 대해 이러한 도구를 사용하면 조직의 실제 마케팅 잠재력과 시장에서 조직에 대한 위협을 결정할 수 있으며 이는 위기 관리 전략을 개발할 때 매우 중요합니다.

조직의 마케팅 역량은 가격, 수요 및 공급과 같은 시장 개념을 사용하여 측정됩니다. 시장에 대한 경제 법칙의 영향과 조직 상태에 미칠 수 있는 영향을 반영하는 것은 누적 고려 사항입니다.

시장 조사 외에도 위기 방지 정책 개발의 마케팅은 조직의 내부 환경, 즉 다음을 고려합니다.

1) 기술 및 기술 잠재력

2) 자원 잠재력;

3) 정보 기술;

4) 직원의 업무;

5) 생산 공정의 특징

6) 관리 및 통제 수준.

이는 제품의 질적, 양적 특성이 의존하는 구조입니다. 또한 적시에 제거할 수 있도록 가능한 합병증에 대해서도 검사합니다.

그러나 여전히 위기 관리 마케팅의 주요 임무는 조직의 외부 시장 환경, 주로 미세 환경에 대한 연구입니다. 우리는 공급자, 경쟁자, 파트너와 같은 중요한 주제에 대해 이야기하고 있습니다. 특히 조직이 위기에 처했을 때 그들의 역량과 신뢰성에 많은 것이 달려 있습니다. 기존 연결과 관계를 분석하고 새롭고 유리한 조건을 형성하는 것이 필요합니다.

큰 장점은 경쟁사의 전략, 시장에서의 전술 및 행동에 대한 연구입니다.

위기 관리 업무에는 조직의 경쟁력을 유지하고 제품 품질을 향상시키기 위해 장비 및 기술 개발 수준의 상태를 모니터링하는 것도 포함됩니다. 이러한 관찰은 마케팅 기능에도 포함됩니다. 여기에는 과학 및 기술 개발뿐만 아니라 조직이 위기 중에 매우 민감한 사회적, 정치적, 문화적 변화가 포함됩니다.

아시다시피 정보는 위기 관리에서 별도의 역할을 합니다. 마케팅 서비스는 개별 시장(세계 포함), 국가 및 전 세계 지역의 상황을 조사하기 위해 요청됩니다. 또한 현대사회는 경쟁의 정도가 매우 높기 때문에 시장과 사회경제적 환경을 구성하는 다양한 요인들 뿐만 아니라 관리 기술 자체의 분석은 관리 시스템, 계획, 예측, 직원과의 작업, 광고 기술 등 특히 중요합니다.

6. 위기관리 마케팅 전략 수립 및 분류

위기 관리 전략 개발은 그 자체로 복잡하고 시간이 많이 걸리는 프로세스입니다. 마케팅 전략은 많은 부정적인 환경 요인에 저항해야하는 시장에서 조직의 행동을 결정하기 때문에 조직의 안내 활동 중 하나입니다. 마케팅 전략의 목적은 시장에서 가장 유리한 위치에 있는 조직을 점유하고 이 위치를 달성하기 위한 일련의 조치를 취하는 것입니다. 이 목표는 일반적으로 마케팅 전략의 기본 기반이라고 할 수 있습니다. 그 외에도 동적이며 전략을 구현하는 과정에서 실제 시장 조건에 따라 조정되는 다른 작업을 설정할 수 있습니다.

그 형성의 마케팅 전략은 4가지 주요 단계를 거칩니다.

1) 조직의 마케팅 기회에 대한 분석 - 조직의 강점과 약점, 해당 시장에서의 기능의 이점, 가능한 위협 및 위험에 대한 평가

2) 작동하는 시장의 선택 - 시장의 긍정적 측면과 부정적 측면, 소비자 구성, 조직이 전문화하는 제품의 필요성, 물론 수요와 공급 분석을 고려합니다.

3) 마케팅 프로그램의 주요 조항 개발 - 가격 정책의 형성, 상품을 시장에 출시하는 방법 및 후속 유통, 제품 판매에 대한 통제 조직, 광고 캠페인 결정

4) 마케팅 프로그램의 승인 및 구현 - 위기 관리 및 조직의 전반적인 전략 측면에서 생성된 프로그램의 실증.

위기 방지 관리 분야에서 마케팅 전략을 고려할 필요가 있기 때문에 전체 위기 방지 전략에서 중요한 위치를 차지하고 조직의 위기 탈출 문제에서 종종 결정적이라는 점에 유의해야합니다.

마케팅 전략은 기능별로 가장 편리하게 분류됩니다. 말한 내용을 고려하여 다음과 같은 분류를 제시할 수 있습니다.

1. 시장 전략:

1) 더 큰 시장점유율을 목표로 하는 전략;

2) 경쟁 우위를 확보(획득)하기 위한 전략;

3) 새로운 시장 개척과 관련된 전략.

시장 전략은 시장에서 조직의 지속 가능하고 가장 유리한 위치를 달성하는 데 중점을 둡니다. 시장에서 조직의 위치를 ​​평가하는 주요 기준은 이 시장에서의 점유율입니다.

2. 통합 전략:

1) 거시 경제 전략;

2) 미시 경제;

3) 지역;

4) 산업 내;

5) 부문 간;

6) 생산 부문의 전략;

7) 비생산적인 영역의 전략.

3. 위기 방지 전략:

1) 파산 방지를 위한 전략

2) 위기 상황을 극복하기 위한 전략;

3) 위기의 결과를 제거하기 위해 고안된 전략.

4. 생산요소 전략:

1) 생산 요소의 전략;

2) 재정 요인의 전략;

3) 투자 요인의 전략;

4) 인사 요인의 전략;

5) 정보 요인의 전략.

위의 전략(통합, 위기 방지 및 생산 요소 전략)은 본질적으로 계획된 심각한 변화를 위한 사회 경제적 및 법적 기반을 준비하는 것입니다.

5. 마케팅 전략:

1) 상품

2) 가격

3) 브랜드;

4) 광고.

물론 이것은 기존 전략의 전체 목록이 아닙니다. 이것이 주요 유형입니다.

조직의 규모, 시장 구조 등에 따라 전략을 구분할 수도 있습니다.

7. 위기 관리에 마케팅 도구 사용

마케팅은 시장 환경을 모니터링하고 분석하는 시스템일 뿐만 아니라 관리 시스템이기도 합니다.

물론 이것은 조직의 우선 관리 구조는 아니지만 위기 관리 단계에 따라 특정 마케팅 도구가 사용된다는 점에 유의해야합니다.

이에 따라 위기 전 관리, 위기 관리, 위기 후 관리의 세 가지 주요 상태를 구분할 수 있습니다.

1. 사전 위기 관리. 이 단계에서 마케팅의 주요 업무는 위기 상황을 예방하고 기본 전략 계획을 세우는 것입니다.

주요 컨트롤은 다음과 같습니다.

1) 위기 예방을 위한 전략

2) 조직의 전략 계획, 사업 계획, 광고 캠페인 준비

3) 기본 마케팅 전략 수립(마케팅을 통한 시장 및 전략)

4) 노동을 자극하고 동기를 부여하는 프로그램 개발;

5) 경영환경 및 위험요인의 상태 진단

6) 의사 결정 프로그램 개발.

이러한 방법을 사용하면 주요 사회 경제적 추세를 연구하고 경험을 쌓을 수 있으며, 이를 통해 향후 시장의 다양한 상황 출현에 더 빠르고 효과적으로 대응할 수 있으며 다양한 관리 도구를 사용하여 다음을 수행할 수 있습니다. 부정적인 결과를 피하십시오.

2. 위기 관리. 주요 목표는 가능한 한 빨리 그리고 가능한 한 고통없이 위기에서 벗어나는 것입니다. 통제 수단:

1) 위기 극복 전략 및 프로그램

2) 위기가 조직 상태에 미치는 부정적인 영향을 줄이기 위한 전략

3) 각 특정 상황에 대해 개발된 계획 및 전략(위기가 충분히 깊은 경우)

4) 비용을 최소화하는 프로그램;

5) 가장 불안정한 구조의 진단.

마케팅 관리 분야에서는 특정 조건에 더 적합하고 따라서 더 효과적이기 때문에 상황별 프로그램에 우선 순위가 부여됩니다.

3. 위기 이후 관리. 조직의 재활 및 안정화에 중점을 둡니다.

1) 안정화 프로그램

2) 문제 영역 업데이트를 목표로 하는 전략;

3) 조직의 강점과 약점을 평가하고 새로운 시장 기회를 찾는 전략;

4) 혁신적인 비즈니스 구조.

위기 관리에서 중요한 위치는 정보 및 커뮤니케이션 구조와 같은 마케팅 도구에 속합니다.

정보는 현재 관리, 특히 상황에 대한 시기적절하고 정확한 평가가 매우 중요한 위기 방지 관리에서 주도적인 위치를 차지하고 있습니다.

마케팅 자체는 시장 조사를 의미하기 때문에 위기 방지 전략이 개발되고 수신된 데이터를 기반으로 결정이 내려지기 때문에 수신된 정보의 품질이 우선임이 분명합니다.

커뮤니케이션 연결이 설정되는 정보 흐름의 한 방법입니다. 위기 관리에서 커뮤니케이션은 주로 마케팅 서비스를 위해 정보를 평가하고 이동하는 수단입니다. 보다 정확하게는 커뮤니케이션은 정보 작업을 위한 주요 마케팅 도구입니다. 시장 구조, 미디어 및 인구와의 직접적인 상호 작용과 같은 외부 유형의 커뮤니케이션이 주로 사용됩니다.

물론 내부 커뮤니케이션도 있습니다. 조직의 부서와 부서 간의 관계입니다.) 우선 순위는 여전히 외부 커뮤니케이션에 속합니다. 정보 작업에서 정보 사용 및 처리 방법은 매우 중요합니다. 사용 효율성은 처리 시간을 크게 줄이고 얻은 데이터의 품질을 향상시키는 기술적 수단과 최신 개발을 갖춘 조직의 장비에 달려 있습니다.

위기 관리에서 효과적인 의사 소통의 역할은 극적으로 증가합니다. 행동의 정확성과 방향은 정보의 신뢰성과 적시성에 달려 있기 때문입니다. 위기 관리의 마케팅 도구에 대해 말하면 가장 일반적이고 효과적인 커뮤니케이션 수단으로 광고를 언급하지 않을 수 없습니다. 광고는 시장에서 작동하는 커뮤니케이션 유형이며 상품의 주요 특성, 물론 가장 긍정적인 특성에 대한 정보를 제공하여 소비자에게 상품의 이동을 보장합니다. 광고는 생산자와 소비자 사이의 관계를 설정함으로써 생산 및 시장 관계의 발전을 보장하는 관리 수단입니다.

8. F. D. Roosevelt의 "뉴딜" - 미국 경제를 위기에서 벗어나게 하는 프로그램

뉴딜의 주요 내용을 밝히기 위해서는 당시 미국 경제에 대한 개괄적인 평가가 필요하다.

1920년대 미국의 산업과 무역이 증가했습니다. 그러나 심각한 문제가있었습니다. 유통 자금이 충분하지 않았습니다. 1929년에는 GNP 규모가 1910억 달러에 달했음에도 불구하고 현금 액수는 104억 29천만 달러에 이르렀습니다. 어떻게 든 현금 회전율 과정을 가속화하기 위해 다양한 방법이 사용되기 시작했으며 그중 가장 널리 퍼진 방법은 소비자 신용이었습니다. 그러나 이는 은행이 준비금을 남기지 않고 대출을 발행함에 따라 상황을 더욱 악화시켰습니다. 그 결과 1929년 2월 000일 대공황이라는 위기가 발발했다. 2,8개가 넘는 은행이 부도를 냈고, 총 예금 규모는 104억 달러에 이른다. 미국의 GNP는 56년부터 4년까지 단 1929년 만에 1933억 달러에서 XNUMX억 달러로 감소했습니다.

1932년 F. D. Roosevelt가 이끄는 민주당이 대통령 선거에서 승리했습니다. 그는 국가에 뉴딜이라는 일련의 개혁을 제안했습니다. 국가의 경제 상황은 신용 및 금융 부문의 개혁 필요성이 명백할 정도였습니다. Roosevelt의 제안으로 "긴급 은행법"이 의회에 제안되었습니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.

1) 은행은 연방준비제도로부터 대출을 받았다.

2) 은행의 상태가 "건강한" 것으로 평가된 경우에만 은행 개설이 허용되었습니다.

3) 재무부 장관은 예치금 소진을 방지할 수 있는 권한을 부여받았습니다.

4) 금 수출 금지가 도입되었습니다.

5) 미국 시민이 100달러를 초과하는 금 보유고를 양도해야 하는 특별 법령이 도입되었습니다.

6) 동시에 금으로 뒷받침되지 않은 새 지폐의 발행이 허용되었습니다.

7) 이에 따라 F. Roosevelt 정부는 미국과 다른 국가 간 금 유통을 금지했습니다.

16년 1933월 1934일 은행법이 채택되었으며, 그 근거는 은행의 예금과 투자 기능을 분리하는 것이었다. 이 법에 따라 연방예금보험공사(Federal Deposit Insurance Corporation)가 설립되었습니다. 80년 초까지 모든 미국 은행의 약 10%는 대부분의 예금자들이 그러한 보호를 받기를 원했기 때문에 예금을 보장했습니다. 이 법은 다음을 제정했습니다. 최대 100 달러의 예금은 10 %, 50 ~ 75 달러-50 %, 50 달러 이상-XNUMX %의 보험 대상입니다.

1934년 41월은 달러 가치가 하락하여 금 함유량이 XNUMX% 감소했습니다. 뉴딜개혁 체제에서 특별한 지위는 민간자원보전단 창설에 속했다. F. Roosevelt의 제안에 따라 의회는 실직한 도시 소년들을 숲 지역에서 일하도록 보내는 법을 통과시켰습니다.

1933년 초여름, 250세에서 18세 사이의 부양 가족과 실직한 퇴역 군인 25명을 위한 캠프가 세워졌습니다. 1935년까지 수용소는 두 배가 되어 최대 500명까지 늘어났습니다.

이곳을 방문한 총 방문객 수는 미국인 3만 명이 넘습니다. 결과적으로 산림 농장이 만들어졌습니다. 200억 그루의 나무가 심어졌고 상당수의 매립 구조물, 다리 등이 건설되었습니다.

공업회생법도 주목할 만하다.

그에 따르면 모든 산업 분야의 기업가들은 자발적으로 함께 모여 다음과 같은 "공정한 경쟁 강령"을 개발하도록 초대되었습니다.

1) 생산 규모를 정한다.

2) 임금 수준과 근무일의 길이를 결정합니다.

3) 개별 경쟁사 간에 판매 시장을 분배합니다.

산업부흥법은 다음과 같은 노사 관계에도 영향을 미쳤습니다.

1) 노동자는 단체협약과 노동조합에 참여할 권리가 주어졌다.

2) 세 가지 주요 작업 조건이 정의됩니다.

a) 주당 $12-15의 최저 임금;

b) 근무일의 최대 기간 - 8시간;

c) 아동 노동은 금지됩니다.

뉴딜 정책은 농업 문제도 다루었습니다. 정부는 농민들에게 면적과 가축 수를 줄이면서 동시에 2억 달러 이하의 농업 부채에 대한 이자 지불을 보장할 것을 제안했습니다.

농업 정책에서 "뉴딜"은 1938년 법률에서도 구현되어 "항상 정상적인 곡창"이라는 개념을 도입했습니다.

1) 잉여 생산물을 파괴하지 않고 보존함으로써 아직 판매되지 않은 농산물로 인해 농부들에게 선불로 지불함으로써 가격 유지를 구현합니다.

2) 밀, 면화 및 기타 상품 수출 시 해외 덤핑 정책으로 수입 프리미엄을 부과하여 농민을 장려합니다.

F. D. Roosevelt는 특히 River Valley의 특별 행정부를 만들어야 할 필요성을 미국 의회에 설득했다는 사실을 자랑스럽게 생각합니다. 테네시(TVA). 이 넓은 지역의 상황은 참담했습니다. 국영 기업 TVA는 (수력 발전소 캐스케이드 건설을 기반으로) 전기 생산을 조직하고 토양 침식에 대처하며 대규모 산림 재배를 수행해야했습니다. TVA 결과:

1) 이전에 테네시에 존재했던 20개의 댐 외에 5개의 추가 댐 건설;

2) 강에서 탐색 생성;

3) 해당 지역 인구의 소득 증가;

4) 농업, 토양 및 삼림의 개선.

1933년 미국 경제의 회복에 이어 연방 지출 구조에 급격한 변화가 있었습니다. 처음으로 연방 정부 차원에서 사회 예산이 등장했습니다.

루즈벨트 팀은 뉴딜 개혁을 실행함으로써 국가 경제를 새롭게 하고 그러한 위기를 없애기를 희망했습니다. 그러나 이러한 목표의 완전한 달성에 대해 이야기하는 것은 불가능합니다.

9. L. Erhard 개혁의 위기 방지 지향

FRG의 두 번째 총리 인 과학자이자 정치가 인 Ludwig Erhard (1897-1977)는 "독일 기적의 설계자"라고 불릴 만합니다. 전후 기간의 서독 경제 상태는 매우 부정적인 상태였습니다. 거의 모든 산업이 파괴되었고 재정 상태는 일반적으로 끔찍한 상태였습니다. 유통되는 화폐의 양은 현금 상품 준비금보다 몇 배 더 많았습니다. 인플레이션은 전쟁 전 수준에 비해 600%에 도달했습니다. 게다가 주택난도 심화됐다.

이러한 상황에서 L. Erhard는 가장 심각한 경제 및 사회적 위기에서 국가를 이끄는 것을 목표로 개혁을 개발하고 수행했습니다. 위기 방지 개혁의 이론적 기초는 L. Erhard가 개발한 "사회적 시장 경제"의 개념이었습니다.

L. Erhard는 사회를 형성할 수 있는 "구성", "지배" 및 "규제" 세력으로서 강력한 국가라는 개념에서 출발했습니다. 국가는 경제 과정에 적극적으로 참여했지만 개입의 방향과 성격은 입법 권력 시스템에 의해 보호되는 생산 수단의 사적 소유에 기반한 시장 경제의 형성에 엄격하게 집중되었습니다. 국가는 어려운 산업, 특히 석탄 및 전기 산업과 야금 산업을 지원했습니다. 투자자와 기업가는 세금 인센티브를 받았습니다.

1948년 40월 화폐개혁이 단행되었다. 목표는 감가 상각 된 돈을 없애고 경화를 만드는 것이 었습니다. Decree는 새로운 돈인 Deutschmarks를 도입했습니다. 각 거주자는 1점을 받았습니다. 가용예금과 현금의 절반은 10:1의 비율로 교환을 허용하고, 나머지 절반은 동결하여 20:14의 비율로 교환하도록 함으로써 궁극적으로 통화량(현금과 은행예금)의 크기는 XNUMX배 이상 줄었습니다.

그런 다음 가격 개혁이 수행되었습니다. 경제 구조 및 물가 정책의 원칙에 관한 법률에 따라 가격은 자유화되었고 자원의 행정적 분배와 이전에 경제 관계를 규제했던 수많은 규범 문서가 폐지되었습니다.

얼마 후 신용 및 조세 정책, 반독점 및 반 카르텔 법령 등에 관한 입법 조치도 채택되었습니다.

L. Erhard는 세계 시장에서 독일의 입지를 강화하기 위해 결정적인 조치를 취했습니다. 그리고 그는 성공했습니다. 수출은 거의 세 배가되었습니다. 국내 시장에 대해서는 외부 경쟁사로부터 보호하기 위한 조치를 취했습니다. 중소기업의 발전에 많은 관심을 기울였습니다. 지시적(계약적) 계획도 독일의 위기를 극복하는 데 긍정적인 역할을 했다는 점에 주목해야 합니다.

연구진에 따르면 성공의 기반은 다음과 같습니다.

1) 축적된 경제과학의 전량을 활용한 기획자의 높은 수준의 준비;

2) 이러한 계획을 구현하기 위한 방법 및 도구 선택의 여러 대안, 교리의 부재 및 접근 방식의 협소함;

3) 채택된 프로그램을 의도적으로 구현한 전문 국가 기구의 확고함과 일관성;

4) 단기 및 장기적으로 사회 경제적 발전의 주요 목표에 관한 광범위한 국가적 합의를 개발합니다.

L. Erhard가 수행한 위기 방지 개혁은 사회 경제적 문제에 대한 결정을 내리고 실행하는 과정에서 대중의 적극적인 지원과 시민의 참여가 없었다면 성공하지 못했을 것입니다. 법에 따라 독일의 전반적인 경제 발전 전망에 관한 전문가 협의회가 독일에서 창설되어 정부가 경제적, 정치적 결정을 내리는 데 필요한 초기 제안을 개발했습니다.

10. 최대 기업 크라이슬러에서 Lee Iacocca의 활동

미국의 저명한 경영자 리 아이아코카 크라이슬러 이사회 의장은 1980년대 초반에 유명해졌다. 미국 자동차 산업에서 활동하는 "빅 XNUMX" 기업 중 하나를 붕괴로부터 구했습니다.

먼저 Lee Iacocca의 활동 시작 당시 회사 상태에 대한 전반적인 평가가 필요합니다. 상위 관리 구조에는 조직적 일관성과 기본적인 규율이 없었습니다.

의사 결정, 회의 개최 등 일관된 관리 시스템이 없었습니다. 재정 통제 시스템도 없었습니다. 이 모든 결과 직원들 사이에는 불확실성과 갈등의 정신이 지배했습니다. 또한 산업기밀의 보존에 대한 통제가 이루어지지 않아 산업스파이가 상당히 대규모로 발전하게 되었다.

회사는 또 다른 주요 문제에 직면했습니다. 딜러의 주문 부족입니다. 공장 바닥에는 새 차를 수용할 공간이 충분하지 않았고 동시에 회사의 현금은 급격히 감소했습니다.

Iacocca는 재무 전문가를 찾는 것으로 경력을 시작했습니다. 그들은 Gerald Greenwald가되었습니다. 그러나 Greenwald는 더 높은 직위에 지원하여 대신 제안했습니다.

그의 최고 재무 책임자였던 스티브 밀러. 다음으로 인사 문제 해결을 돕기 위해 Hal Sperlich를 초대했습니다. 다음 단계는 자동차 품질 분야에서 우수한 자격을 갖춘 전문가를 찾는 것이었습니다. Iacocca는 품질 관리를 전문으로 하는 Ford의 수석 디자이너인 Hans Matthias를 영입했습니다. XNUMX년 반 동안 그는 크라이슬러 기업의 생산 조직 규율을 크게 강화했습니다. 자동차 품질 향상에 중요한 역할은 L. Iacocca가 도착하기 전에 이미 회사에서 근무한 George Bats라는이 분야의 다른 전문가가 담당했습니다. Buts를 위해 특별 품질 관리 부서가 만들어졌습니다.

제품 품질 문제와 더불어 물류 서비스 구축이 시급했다. 이 작업을 위해 회사에서 상당히 효과적인 물류 시스템을 만든 덕분에 Paul Bergmoser가 초대되었습니다. 다음으로 Lee Iacocca는 마케팅 문제를 다루었습니다. 따라서 Lee Iacocca의 작업은 매우 전문적인 수준의 긴밀한 전문가 팀을 만들고 중요한 상황에서 점점 더 복잡해지는 작업을 해결할 수 있는 능력을 갖추는 것이었습니다. Iacocca는 통합 원칙, 팀 선택에 대한 개인적 참여, 강력한 관계 생성, 독립 및 상대적 자유 부여 원칙에 따라 안내되었습니다.

강의 5. 위기관리의 핵심요인

1. 관리위험의 성격 및 분류

관리와 관련된 모든 활동은 항상 위험하지만 정도는 다르다는 것을 누구나 알고 있습니다.

위험의 정의 자체는 매우 다원적인 성격을 가지고 있으며 무엇보다도 확률과 불확실성이라는 개념과 관련이 있습니다.

위험 생산과 관련된 관계의 불확실성 상태를 특징으로 하는 경제 범주입니다. 위험은 또한 조직이 어떤 활동을 수행한 결과 수입의 일부를 잃을 가능성으로도 이해됩니다.

조직의 손실 규모는 "위험의 대가"이고 성공 또는 추가 이익은 "위험에 대한 지불"입니다. 위험은 조직 활동의 주요 결과 중 하나입니다.

경제적 위험의 경우 세 가지 결과가 가능합니다.

1) 부정, 그 결과 손상, 손실-손실이 있습니다.

2) 제로;

3) 이익, 이익-이득이 있기 때문에 긍정적입니다.

시장의 수요와 공급에는 통제할 수 없고 예측할 수 없는 변동이 있습니다. 종종 국가의 정치적 불안정으로 이어지는 공공 정책의 변화; 회사 내에서 투자 정책의 긍정적인 효과가 보장되지 않습니다.

관리 관행에는 위험 특성이 있습니다.

1) 위험의 합법성 - 규범 수준 내에 있을 가능성;

2) 위험 허용 가능성 - 손실 확률 및 특정 임계값을 초과하지 않을 확률

3) 위험 정도 - 위험의 크기와 확률. 높음, 중간, 낮음 및 XNUMX의 XNUMX도가 있습니다.

4) 위험 수준 - 위험 솔루션 구현 및 준비 비용에 대한 피해 금액의 비율에 따라 결정됩니다. XNUMX에서 XNUMX까지 측정됩니다. 값이 XNUMX보다 크면 위험이 정당하지 않은 것으로 간주됩니다.

5) 위험 확률 - 0에서 1 사이의 범위에서 측정됩니다. 일반적으로 각 유형의 위험에는 확률의 상한과 하한이 있습니다.

다음은 관리 위험의 예입니다.

1) 금융 위험: 금융 위기, 환율 하락 및 그러한 상황이 발생할 가능성으로 인한 증권 수익성 손실 금액으로 가장 자주 표현됩니다.

2) 투자 위험은 투자 자금에 대한 수익과 수입 수령의 불확실성에 있습니다.

3) 회사 발전의 마케팅 위험은 판매 및 이익 감소에서 시장 점유율 손실로 표현됩니다.

4) 자재 부족, 장비 가동 중단 등 예상치 못한 상황으로 인해 현재 비용이 사업 계획을 초과하여 생산 위험이 발생합니다.

국가의 사회 경제적 발전의 가장 일반적인 위험.

간결한:

1) 국부의 손실;

2) 국가의 경쟁력 저하;

3) 경제의 투자 매력 감소;

4) XNUMX인당 GDP 비율 감소;

5) 인플레이션 수준의 증가;

사회의:

1) 인구의 교육 수준 저하

2) 인구의 물질적 안보 감소;

3) 인구의 사망률 및 이환율 증가;

4) 어려운 인구통계학적 상황;

환경:

1) 환경 오염

2) 토양 침식, 삼림 벌채;

정치적인:

1) 국가 갈등의 위협

2) 모라토리엄.

이러한 위험의 대부분은 우리나라 경제의 위기 상황에 해당합니다.

기업 활동 과정에서 가장 자주 발생하는 위험이 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1) 국가의 불리한 정치적, 경제적 분위기와 관련된 위험;

2) 과학적 잠재력이 떨어질 위험;

3) 기업의 명예를 잃을 위험

4) 제품 품질 저하 위험;

5) 인적 자원의 손실 위험

6) 외부 요인의 변화 위험;

7) 제어 가능성 감소 위험.

위험 분류는 표 1에 나와 있습니다.

표 1

위험 분류

2. 위기 대응 리스크 관리

위기 상황은 엄청난 수의 위험을 야기합니다. 이러한 위험은 내용, 손실 가능성의 규모, 발현 원인이 매우 다양합니다. 이에, 위험상황 관리 전문가인 경험이 풍부한 '위험관리자'가 참여하는 위험관리체계를 구축할 필요가 있다.

위험 관리의 가장 대표적인 예는 위험 관리 결정을 개발하고 구현하는 프로세스로 간주됩니다. 불확실한 조건에서 내려진 결정이지만 결과를 얻을 확률이 알려진 결정은 위험한 것으로 간주됩니다. 의도적 관리 프로세스에는 관리 기능을 논리적 순서로 구현하는 것이 포함됩니다.

관리 위험은 조직적, 경제적, 정보적, 시간적, 법적 및 사회적 매개변수가 있는 의도적인 관리 프로세스에 의해 연구됩니다. 정보 측면은 불확실성의 출처 및 사실에 대한 정보의 변환, 제품 생산 및 판매와 같은 프로세스에서 불확실성 조건을 구현할 확률 수준에 대한 정보로 구성됩니다. 그런 다음 이 정보는 성능 수준 또는 위험에 처한 성능의 비효율성에 대한 지표로 변환됩니다. 우리는 또한 생활의 사회적 및 환경적 조건에 대한 활동의 ​​부정적인 영향에 대한 정보를 받습니다.

우리는 위험 관리 프로세스를 특징짓는 기능과 통제를 연구할 것입니다. 위험한 결정을 개발하고 구현하는 프로세스의 단계에 대해 이야기합시다. 이들의 주요 역할은 새로운 위험 원인의 출현을 방지하고 알려진 요인을 연구하기 위해 내부 및 외부 환경 모니터링 작업을 포함하는 정보 분석에 의해 점유됩니다. 상황을 진단하는 것과 같은 것도 있습니다. 해결해야 할 문제의 세부 사항에 따라 다르며 주요 작업량은 위험 편차를 유발하는 이유를 연구하는 것입니다. 관리 프로세스의 한 단계로서 의사결정 옵션을 개발하는 것은 각 의사결정 옵션에 대해 부정적인 위험 징후의 한계를 연구한다는 사실을 기반으로 합니다. 의사 결정 단계에는 허용 가능한 위험 매개변수의 정당화와 책임 시스템 개발이 포함됩니다.

물론 마지막 단계는 조직과 실행입니다. 주요 임무는 위험 솔루션을 구현하는 것입니다. 위험 매개변수 및 조정의 편차를 적시에 모니터링하는 것이 필수적인 경우가 많습니다.

위험 관리에 사용되는 기본 제어도 있습니다. 관리 전략은 전사적 위험 관리자의 임무, 기능 및 목표를 보장하고 연구하기 위한 조치입니다. 위험 결정을 선택하는 기준은 판매량, 비용, 인플레이션 및 가격 변동에 따라 적법성의 경계를 결정합니다. 위험 손실을 최소화하는 방법과 수단을 식별합니다. 여기에는 위기 관리에 필수적인 보험 및 기타 다양한 위험 보호가 포함됩니다. 그리고 마지막에는 위험 관리 비용과 관련하여 달성된 손실 수준의 효율성이 평가됩니다.

따라서 위험 평가는 유효성 평가의 일부라고 결론을 내릴 수 있습니다.

조직을 관리할 때 조직 및 관리 연결이 발생합니다. 여기에는 예측, 위험 평가, 컨설팅 서비스 등이 포함됩니다. 가장 간단한 해결책은 기업에 위험 관리자 직책을 도입하고 주요 유형의 위험을 관리하기 위한 조치를 조정하는 기관을 만드는 것으로 간주됩니다.

위기 관리에서 믿을 수 없을 정도로 큰 중요성은 위험 상황 관리에서 전문성을 얻습니다. 종종 위험 수준은 시장과 경제 전체의 발전보다는 관리자의 지식, 직관 및 경험에 대한 상황 인식에 더 많이 의존합니다.

성공적인 위험 관리에는 다음이 필요합니다.

1) 정보기술 발전의 세계적인 추세에 부합하는 정보지원시스템

2) 직원 관리 교육

3) 전문 기술;

3. 투자위험성 평가방법

러시아에서 위기 방지 관리의 가장 시급한 문제는 투자 프로세스의 개발입니다. 현재 외국인투자자들은 국내 투자구조를 불신하는 경향이 있다.

경제 안정화 과정에서 신용 자원이 필요합니다.

경제에 투자한 자금을 잃을 확률을 특징짓는 투자 위험을 나타내는 양적 지표인 투자 환경에 대한 연구에서 중요한 역할을 수행하고 있습니다.

투자 위험 평가는 잠재적 투자자가 투자 대상의 상황을 상상하고 개발 방향을 예측할 수 있도록 주로 필요합니다.

투자 환경을 평가하는 방법에는 상당히 많은 그룹이 있습니다. 그들 중 하나를 지정합시다.

통계 분석. 여기서 위험 수준은 일반적으로 분산(평균 기대값)과 가능한 결과의 변동(변동성)이라는 두 가지 기준으로 측정됩니다. 동시에 분산은 가능한 평균 결과를 측정하고 조직의 재무 위험을 평가할 때 실제 재무 결과의 제곱 편차의 가중 평균입니다. 반면 변동은 예상 평균값과 실제 평균값의 편차 정도 및 측정값을 반영합니다.

재무 위험의 요인 분석. 이 분석은 다양화 및 비다각화의 두 그룹으로 나뉩니다. 다각화 된 위험은 투자 대상 개발 옵션의 수, 경쟁 수준, 체결 된 계약 수 및 접수 된 주문으로 평가됩니다. 다각화되지 않은 위험은 대출에 대한 은행 이자율, 인플레이션의 존재 및 국가의 전반적인 발전에 의해 평가됩니다. 재무 안정성 계수, 비즈니스 활동이 계산되고 파산 확률도 결정됩니다.

전문가 평가 방법.

서양 회사에서 개발한 평가 방법:

1) 사회정치적;

2) 대외수지;

3) 경제.

요즘 종종 러시아 지역의 위험 요소가 평가됩니다. 영토 차이는 개별 지역의 특성, 국가적, 사회적, 정치적 및 경제적 차이를 객관적으로 반영합니다.

이에 따라 <표 2>와 같은 러시아 지역 투자 위험요인을 선별할 수 있다. E.M. Korotkov.

표 2

러시아 지역 투자 리스크 요인

결과적으로 새로운 경제 관계는 위험 평가에 의해 결정되는 새로운 구현 메커니즘을 야기합니다.

4. 위기관리를 위한 투자결정의 기초가 되는 투자과정의 특성

오늘날 투자 규모는 국가 경제의 지속 가능한 발전을 나타내는 가장 중요한 지표입니다. 그럼에도 불구하고 1990년대에는 생산 감소율을 능가하는 엄청난 투자 감소가 있었습니다. 따라서 1995년에는 1990년에 비해 국내총생산(GDP)이 38% 감소했습니다. 고정 자본에 대한 투자 규모는 같은 해에 69% 감소했습니다. 1997년에는 같은 1990년과 비교하여 GDP가 40% 감소했고 같은 기간 고정 자산에 대한 투자 감소는 76%였습니다. 따라서 1990년대 이 분야에 대한 투자 분야의 상황은 위기로 특징지어져야 한다.

그 기간 동안 러시아의 투자 위기는 다음과 같은 여러 요인으로 인해 발생했습니다.

1) 절대 축적량의 현저한 감소;

2) GDP에서 차지하는 비중의 상당한 감소;

3) 생산 확대를 목표로하는 기업의 이익 점유율 감소

4) 고정 자본에 대한 투자 자금 조달도 크게 감소했습니다.

1990 년대 상업 구조에서 인구와 은행조차도 경제의 실물 부문 개발에 투자하지 않고 다음과 같은 사실에 특별한 역할을했습니다.

1) 무역 및 중개 활동

2) 재정적;

3) 외화 구매.

이러한 상황의 원인은 산업 생산의 수익성이 가장 낮았기 때문입니다.

따라서 오늘날 주요 임무는 경제 부문의 이점을 확립하는 것, 즉 생산 투자에 가장 유리한 조건을 만드는 것입니다.

다음과 같은 요인에 유의해야 합니다.

1) 각급 정부 간 재정 관리 기능의 분담

2) 재정 정책 분야에서 지역에 더 큰 독립성을 부여합니다.

3) 재정 자원의 탈 중앙화 자금의 역할 증가-중요한 역할을하지 않았으며 현재 국가 경제 상황에 대한 재정적 영향을 증가시키지 않았습니다.

재무 활동을 분석할 때 재무 투자와 자본 형성 투자를 명확하게 구분할 필요가 있습니다. 자본 형성 투자에서 자본 투자는 중요한 역할을 합니다. 또한 존재합니다:

1) 특허권, 라이선스 등 무형자산 투자

2) 토지 및 자연 관리 시설 구매를 위한 운전 자본 투자;

3) 주요 수리 비용.

투자의 필요성을 결정하는 이유는 다음과 같습니다.

1) 신축;

2) 재건 및 기술 재장비;

3) 연장.

러시아 경제의 부정적인 순간을 극복하기 위해 위기 방지 투자 전략을 수립해야 합니다. 투자 프로세스를 관리할 때 다음과 같은 중요한 현상에 대한 연구에 의존해야 합니다.

1) 명확하게 정의되어야 하는 투자 목적

2) 우선순위에 따라 투자대상을 선정한다.

3) 이러한 기회를 고려하여 확인해야 하는 투자 출처.

이러한 기본적이지만 필요한 조건은 국가의 위기 방지 투자 전략의 주요 과제를 해결하는 데 기여해야 합니다.

5. 제한된 재원 조건에서 투자 자금 조달 출처

투자 자금 조달의 출처를 찾는 것은 오랫동안 투자 활동과 관련된 가장 중요한 문제 중 하나였습니다.

러시아에서는 현재 개발 단계에서이 문제가 가장 심각하고 시급하다고 할 수 있습니다. 투자 프로세스 자금 조달의 전체 시스템은 일련의 방법, 출처 및 투자 활동 자금 조달 형태로 구성됩니다.

현대 상황에서 많은 수의 투자 자금 조달원이 형성되었습니다. 우리는 주요 항목을 나열합니다.

1) 기업의 순이익

2) 감가상각비

3) 다양한 수준의 예산에서 나온 자금;

4) 기업의 농장 비축량;

5) 은행 시스템에 의해 축적된 자금;

6) 국제기구 및 외국인 투자자로부터 대출 및 신용 형태로 받은 자금

7) 증권 발행으로 받은 자금.

일반적으로 모든 자금 조달 소스는 이제 일반적으로 예산 또는 중앙 집중식 및 예산 외 또는 분산식으로 나뉩니다.

중앙 집중식 소스에는 다음이 포함됩니다.

1) 연방 예산 기금;

2) 연맹 주제 예산의 자금;

3) 지방 예산의 자금;

4) 예산 외 자금 등의 자금

분산 소스에는 각각 다음이 포함됩니다.

1) 순이익

2) 감가상각비

3) 유가 증권 발행 자금

4) 신용 자원 등

투자 자원의 출처도 네 그룹으로 나뉩니다.

1) 모든 수준의 예산에서 예산 자금 조달;

2) 기업의 자체 저축;

3) 외국인 투자

4) 인구 절약.

이러한 각 그룹을 더 자세히 살펴보고 기본 원칙으로 투자에 대한 투자 증가 가능성을 평가해 보겠습니다.

1) 오늘날 투자 프로그램에 자금을 조달하기 위해 모든 수준의 예산을 사용하는 것은 상당히 문제가 있습니다. 1990년대 후반에는 예산에서 자금을 조달하는 고정 자본에 대한 투자가 꾸준히 감소했습니다. 특히 눈에 띄는 자금 감소는 연방 예산을 희생한 것입니다.

2) 실제로 기업 자체 자금의 축적은 거의 발생하지 않습니다. 여기에는 여러 가지 이유가 있습니다. 그 중 하나는 높은 인플레이션입니다. 이러한 이유로 기업의 감가 상각 자금과 운전 자본이 감가 상각됩니다. 현재 많은 기업은 생산량을 유지하고 기술 재장비 또는 생산량 증가를 위한 자금이 충분하지 않습니다.

그리고 이것은 물론 투자 자원의 축적에 필요한 생산 감소와 이익 감소로 이어집니다. 현재까지 기업의 운전 자본은 거의 80%가 상업 은행의 대출로 확보되어 있어 대부분의 수익이 은행 이자로 사용됩니다.

3) 많은 정치인과 경제학자들은 투자 프로세스를 되살릴 수 있는 기회를 외국인 투자 유치와 연관시킵니다. 이제 한편으로는 러시아의 기업 및 조직에 대한 외국인 투자 규모가 증가하고 다른 한편으로는 직접 투자 비율이 35%에서 67,7%로 다양합니다. 현재 외국인 투자자들은 수출 지향적인 산업에 돈을 투자하는 것을 선호합니다. 무역, 산업 및 공공 케이터링은 여전히 ​​외국인 투자자에게 가장 매력적입니다. 거의 모든 외국인 투자는 위험하고 때로는 단기적이며, 또한 외국인 투자자의 행동은 정치적, 경제적, 심리적 요인의 영향에 너무 많이 의존한다는 점에 유의해야 합니다.

4) 다양한 출처에 따르면 인구의 저축 규모는 최대 20억~30억 달러에 달하는 것으로 추산됩니다. 그러나 불행히도 이러한 저축의 대부분은 인구에 의해 현금으로 유지됩니다. 시장 경제에서 은행 시스템은 현금 저축의 분배에 중요한 역할을 합니다. 따라서 당연히 은행은 저축을 해야 할 뿐만 아니라 저축이 효과적으로 이루어질 수 있는 메커니즘을 신뢰해야 한다는 점을 국민에게 확신시킬 수 있어야 합니다.

6. 투자 프로젝트 평가 방법 및 기업 매력도

투자 프로젝트 평가 방법.

투자에 대한 관리적 의사결정의 기준은 프로젝트가 가동된 후 투자금액과 현금수입(연간)의 비교이다.

투자 규모와 미래 현금 수령액을 비교하려면 투자 프로젝트의 결과로 자금 유입 및 유출 시간을 고려해야하므로 지불 흐름을 할인하는 절차를 수행해야합니다. 표 3은 투자 자금 출처의 분류를 나타냅니다.

표 3

투자 자금 출처의 분류

투자 프로젝트를 비교하는 모든 방법은 다양한 정보의 가용성을 기반으로 합니다. 이 정보는 특정 작업의 결과로 얻을 수 있습니다.

1) 제안된 프로젝트에서 예상되는 현금 흐름 금액을 추정할 필요가 있습니다.

2) 투자자가 프로젝트에서 기대하는 수입을 반영해야 하는 미래 현금 영수증의 할인율을 결정할 필요가 있습니다.

3) 그런 다음 각 흐름의 할인가를 계산해야 하는데, 이를 합산하면 할인 수입의 누적 가치가 결정됩니다. 계산 중에 얻은 값은 투자 시간 및 투자 수입 금액으로 감소한 자금을 특징으로 합니다. 이제 이 가치를 투자 규모와 비교할 수 있습니다.

4) 마지막 단계는 필요한 투자를 계산하는 것입니다.

이러한 각 단계는 매우 복잡하고 시간이 많이 걸리는 프로세스입니다. 각 현금흐름 매개변수와 할인율의 불확실성 수준이 너무 높기 때문에 이러한 추정의 신뢰성은 충분히 높지 않습니다. 또한 높은 물가상승률과 경제적 불안정성으로 인해 사업계획의 재정적인 부분을 작성하는 것도 극히 어렵습니다. 사업 계획을 세울 때 고려해야 할 요소는 많습니다. 몇 가지 이름을 지정해 보겠습니다.

1) 산업 확장 추세를 특징짓는 요인들;

2) 이 시장에서 기업의 위치 변경 가능성 및 새로운 시장 진입 방법;

3) 파트너의 재정 능력 변화;

4) 추가 양의 재료 및 재정 자원의 가용성.

그러나 투자의 필요성이 국가의 경제 안보나 환경 문제로 인해 결정된다면 이러한 요소도 부차적인 요소가 될 수 있습니다.

투자 정책에서 의사 결정의 기초가 되는 방법을 고려하십시오. 국내외 문헌에서 가장 흔한 것은 다음과 같습니다.

1) 투자 회수 기간 결정 - 회수 기간 - PP;

2) 평균 투자 수익 계산 - AR;

3) 순 현재 가치 계산 - NPV;

4) 내부 수익률 결정 - IRR.

회수 기간은 일반적으로 초기 투자금을 회수하는 데 필요한 기간으로 이해됩니다. 이전에는 이 지표가 가장 널리 사용되는 방법이었습니다. 주요 이점은 계산 및 해석의 용이성에 있습니다. 그리고 이 지표의 단점 중 하나는 회수 기간 이후의 현금 흐름의 영향을 고려하지 않는다는 것입니다. 또한 할인되지 않은 현금 흐름을 사용하는 경우이 방법은 누적 수입이 동일한 프로젝트 간의 차이를 고려하지 않지만 수년에 걸쳐 해당 수입의 분포가 다릅니다.

회수 기간을 계산하기 위해 두 번째 옵션을 사용할 때 현금 흐름 할인을 사용하면 이러한 단점이 제거됩니다.

또한 이 방법은 위험도가 높은 투자를 이야기할 때 매우 적극적으로 사용됩니다. 그런 다음 주요 의사 결정 기준은 투자가 성과를 거두는 속도입니다. 회수 기간은 투자 자금에서 추가 수입이 전혀 발생하지 않은 기간을 특징으로 합니다. 그러한 수익은 투자 회수 시점을 넘어선 해에 와야 합니다. 따라서 회수 기간은 투자 수명 주기의 가치, 즉 투자 프로젝트가 수익을 창출해야 하는 기간과 비교해야 합니다. 이 기간이 계산된 회수 기간을 초과하면 기업이 고정 자본 투자에 대한 추가 수입을 얻을 기간을 결정해야 합니다. 회수 기간과 라이프 사이클이 일치하는 경우 기업은 숨겨진 비용의 형태로 손실을 입게 됩니다. 이는 투자한 자금으로 수입을 얻을 수 있기 때문입니다.

계산 원칙에 따른 평균 투자 수익률 방법은 투자 회수 기간에 매우 가깝습니다. 연평균 순이익을 평균 투자 비용으로 나누어 결정합니다.

이 방법의 주요 단점은 현금 흐름의 시간 요소를 고려하지 않는다는 것입니다. 나머지 두 가지 방법은 초기 투자 가치를 투자 수명 주기 동안 할인된 현금 흐름의 총액과 비교하는 것을 기반으로 합니다. 현금 흐름이 순이익에 감가 상각비를 더한 경우.

할인가를 결정하려면 먼저 할인율을 결정해야 합니다. 투자 계산에서 이 비율은 고려 대상 프로젝트에서 가능한 수익성 수준을 나타냅니다. 그 후 투자의 전체 수명주기 동안 할인 된 현금 흐름 금액이 결정됩니다. 이 금액은 프로젝트의 초기 비용과 비교됩니다. 이것은 순 현재 가치와 같은 개념을 의미하며, 이는 이 두 값의 차이입니다. 계산이 끝날 때 양수 값을 얻으면 투자 수명 주기 동안의 총 현금 흐름이 자본 투자를 포함하고 기업의 시장 가치가 증가하므로 투자 프로젝트를 수락할 수 있습니다. 원하는 수준의 투자 수익. NPV가 음수이면 원하는 수익률과 투자를 감당할 수 없기 때문에 프로젝트가 거부됩니다.

위에서 우리는 높은 할인율에서 현금 흐름의 가치가 해당 기간의 수입과 크게 다를 것이라는 결론을 내릴 수 있습니다. 따라서 자금 조달원이 부족하여 단기 프로젝트에 우선권이 주어집니다.

내부수익률의 계산은 순현재가치와 동일한 방법을 기반으로 합니다. 그러나 여기서는 투자 수익률 수준을 결정하는 다른 작업이 제기됩니다. 이 방법은 수입과 지출의 할인된 가치가 수명 주기 동안 동일하도록 보장합니다. NPV = 0인 경우 IRR은 현금 흐름의 할인율에 해당한다는 결론을 내릴 수 있습니다.

러시아 경제의 위기 상황을 고려할 때 투자 프로젝트를 평가할 때 정량적 방법을 사용하는 효과가 감소한다는 점에 유의해야 합니다. 경제 상황의 불확실성은 예측의 질에 영향을 미치며 이로 인해 투자 평가에 따른 위험이 증가합니다. 높은 인플레이션은 미래 현금 흐름을 고려해야 할 필요성을 설명합니다. 이 모든 것이 논의된 방법의 사용을 포기해야 한다는 의미는 아니지만 해당 방법의 사용에 더 주의 깊게 접근해야 한다는 점만 강조합니다.

기업의 투자 매력 평가.

세계 관행에 따라 제안된 프로젝트의 평가는 다음과 같은 필요한 데이터가 있는 상태에서 수행됩니다.

1) 현금흐름

2) 대차대조표

3) 손익계산서.

유럽 ​​및 러시아 기업의 경우 투자의 주요 지표는 투자 회수 기간과 자산 수익률입니다. 일본 기업에서는 시장에서의 위치에 대한 전략적 평가가 주역인 모든 것이 다릅니다. 미국의 투자 활동을 평가하기 위해 일반적으로 두 가지 지표가 사용됩니다.

1) 투자 효율성

2) 잔여 소득.

투자 결정을 내리는 과정에서 사용되는 단계는 현재 세 가지 주요 단계가 있습니다.

1) 투자 금액 및 자금 조달원 확인;

2) 투자 프로젝트 실행으로 인한 예상 현금 흐름 평가

3) 기업의 재무 상태 및 투자 활동 참여 가능성 평가.

1. 아마도 투자 매력을 평가하는 가장 중요한 단계는 기업의 재무 및 경제 활동에 대한 분석일 것입니다. 이를 통해 특정 기업의 매력과 전망은 사용 가능한 소스 동원 가능성의 관점에서 평가됩니다.

기업의 재무 상태를 나타냅니다. 기업의 재무 상태는 자금 할당의 효율성, 필요한 재무 기반의 가용성, 결제 조직 및 지급 능력의 안정성에 대한 평가를 기반으로 하는 개념 및 특성입니다. 아시다시피 재무제표는 재무 상태를 특징짓는 정보의 출처 역할을 하며 이러한 데이터는 명확하게 정의된 기간 동안 평가됩니다.

재무 비율 시스템의 분석을 기반으로 기업의 재무 상태를 평가하기 위해 만들어진 다양한 방법이 매우 널리 퍼져 있습니다.

재무 비율을 사용하는 가장 다양한 기존 방법에서 중요하고 주요한 차이점은 다음 상황에 따라 결정됩니다.

1) 분석에 사용된 재무 비율의 다양성 정도

2) 이러한 계수의 영향을 평가하기 위한 원칙;

3) 기업의 재무 상태에 대한 일반적인 평가를 얻는 방법.

2. 우리나라의 전형적인 경기 침체 상황에서 어려운 경제 상황에서도 수익성을 유지하는 기업에 집중하는 것이 매우 중요합니다. 이러한 정보는 손익 계산서에 따라 이전 기간의 특정 기간 동안 기업 이익의 역학을 기반으로 얻을 수 있습니다.

3. 동일한 보고서의 데이터를 기반으로 상품, 서비스 판매 수익 및 자산 총액을 증가시키는 계수의 비율이 결정됩니다. 수익 증가율이 자산 증가율보다 크다는 것을 관찰하면 기업 자원 사용의 효율성이 증가했다고 안전하게 선언할 수 있습니다. 반면에 자산의 가치가 매출보다 빠르게 증가했다면 자원 사용의 효율성이 떨어졌다는 결론을 내릴 수 있습니다.

4. 회사 자체의 운전 자본의 유무는 매우 중요합니다. 이 자금의 금액은 유동 자산과 단기 부채의 차이로 결정됩니다. 자체 운전 자본의 존재는 기업의 재무 건전성과 파트너의 신뢰성을 나타내는 가장 중요한 지표입니다.

5. 제조된 제품의 범위에 대한 분석은 의심할 여지 없이 투자자에게 관심이 있습니다. 이러한 분석은 비용 시스템에서 고정 비용과 가변 비용의 상호 작용 관점에서 고려됩니다. 총 생산량에서 고정 비용이 매우 높은 기업은 판매량의 사소한 변화에도 극도로 민감합니다.

고정 비용 이것은 생산량의 변화에 ​​따라 그 양이 변하지 않는 비용입니다. 예를 들어 구내 임대료, 관리자 급여 등이 포함됩니다.

상품 판매량이 감소하면 고정 비용은 같은 수준으로 유지되며 결과적으로 수익보다 이익이 더 많이 감소합니다. 가변 비용은 생산량과 같은 방식으로 변경됩니다. 따라서 고정 비용이 더 많은 기업의 비즈니스 위험은 가변 비용이 우세한 기업보다 훨씬 높다는 결론을 내릴 수 있습니다.

6. 기업 보고서에서 적시에 상환되지 않은 손실, 대출 및 신용, 반드시 연체된 미수금 및 지불금의 존재에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 분석의 다음 단계는 기업의 재무 상태를 평가하는 것입니다. 이 평가는 재무 비율 시스템을 사용하여 수행됩니다.

모든 다양성과 함께 재정 상태를 평가하기 위한 해당 영역의 지표를 포함해야 합니다.

첫 번째 그룹은 유동성 지표입니다.

두 번째 그룹 - 재무 안정성 지표.

세 번째 그룹 - 비즈니스 활동 지표.

네 번째 그룹 - 수익성 지표.

특정 기업의 재무 비율을 비교할 수 있는 평가 기준의 선택 및 정당화는 특별한 문제입니다. 우선, 기술 프로세스의 특성과 제조된 제품의 노동 강도로 인해 모든 기업에 대해 균일한 계수 값이 있을 수 없다는 점을 고려해야 합니다. 이러한 이유로 업계 최고의 기업 지표 또는 재무 비율의 업계 평균 값을 사용해야합니다. 관련 지표에 대한 정보의 가용성은 각 계수 그룹에 대해 해당 기업이 속한 범주에 대한 평가를 얻을 수 있는 기회를 제공합니다. 여기에는 세 가지 범주가 있습니다.

1) 평균 수준 이하

2) 평균 수준;

3) 수준이 평균 이상입니다.

이러한 지침이 없는 경우 재무 비율을 평가할 때 기간에 따른 역학 관계를 추적하고 변화 추세를 설명할 수 있습니다. 다음 단계는 세 가지 추세에 따라 해석하는 것입니다.

1) 기업의 경제 상황을 개선하는 호의적;

2) 경제적 여건을 악화시키는 불리한 상황;

3) 재무 비율이 동일한 위치에 있는 경우 중립적입니다.

양수와 음수의 균형을 계산하면 기업의 재무 상태 변화에 대한 일반적인 결론을 얻을 수 있습니다.

7. 위기관리 요소로서의 투자과정

모든 사회경제 시스템은 기본 지표가 있어야만 최고의 성공을 거둘 수 있습니다. 즉, 이 시스템이 꾸준한 발전 상태에 있어야 한다는 것입니다.

개발은 기업의 삶과 성장의 강화와 지속 가능성을 결정하는 새로운 품질의 획득입니다.

기업은 아무리 성공적으로 기능하더라도 경영 목표가 신기술을 습득하는 것이 아니라면 더 높은 품질과 최저 비용으로 새로운 유형의 제품을 생산할 수 있는 기반이 되는 경우 경쟁력이 떨어질 위험이 있습니다. .

비경쟁 - 판매 시장에서의 지위 약화, 제품 소비자 수 감소 및 이익 감소.

아주 최근에이 문제는 시장 경제로의 전환 단계에 있었기 때문에 우리나라 경제와 특히 관련이 있습니다. 당시 러시아 경제 상황의 특징은 제품 생산 및 경쟁력의 전반적인 감소, 대다수 생산자의 관심 부족 및 혁신 구현이었습니다.

국가 경제의 위기는 여러 가지 요인으로 나타나는 혁신 위기로 인해 악화됩니다.

1) 혁신 생성 및 구현 프로세스의 관리 용이성 감소

2) 자금 출처 부족;

3) 연구팀의 활동을 축소합니다.

이를 염두에 두고 혁신적인 프로세스 관리 문제에 대한 솔루션을 찾는 것이 위기 방지 관리의 가장 중요한 목표입니다.

동시에 혁신 기술 개발의 특징과 성격은 혁신 영역의 직접적인 특징인 일반적인 경제 상황과 개발 패턴에 의해 결정됩니다. 그들의 연구는 기원 순간부터 혁신 이론의 틀 내에서 진행됩니다.

Edward Deming은 미국의 유명한 경제학자입니다. 전체 일본 산업은 그에게 탄생, 발전 및 세계적인 성공을 거두었습니다. 그는 기업 경영 프로그램의 개요를 설명하는 책 "Out of the Crisis"를 저술했습니다. 이 프로그램은 "일부의 성공이 다른 이들에게 어려운 문제를 낳는다"는 것입니다.

그리고 Deming은 14개의 유명한 원칙으로 그 본질을 공식화했습니다. 그는 모든 회사의 경영진이 이러한 원칙을 따르도록 권장합니다. 그들 중 일부의 이름을 지정해 보겠습니다.

1) 상품 및 서비스의 개선이 지속적으로 이루어질 수 있도록 노력합니다. 귀하의 목표는 경쟁력을 갖추고 일자리를 제공하며 사업을 유지하는 것입니다.

2) 기존 공석에 대한 직원 교육 시스템을 만듭니다.

3) 품질 및 생산성 향상을 위해 생산 및 서비스 시스템을 지속적으로 개선하고 이에 따라 지속적으로 비용을 절감합니다.

4) 글로벌 교육 및 자기 개선 프로그램을 구현합니다.

5) 모든 직원이 변경 시스템에 참여하도록 합니다.

6) 효과적인 리더십 팀을 구성하십시오.

실제로 이러한 원칙은 혁신적인 기업 관리의 효과적인 시스템 형성과 불가피하게 연결됩니다.

이를 통해 회사는 위기 상황에 직면하지 않고 성공적으로 기능할 수 있습니다.

혁신주기를 기반으로 혁신 프로세스의 구조를 훨씬 쉽게 이해할 수 있도록 해주는 이론적 지식은 기업의 혁신적 발전의 목표와 목표를 인식하는 데 중요한 조건입니다.

J. Schumpeter는 혁신 이론의 발전에 가장 큰 공헌을 한 뛰어난 오스트리아 경제학자입니다. 지난 세기 초에 그는 경제 발전 이론을 발전시켰습니다.

그의 생각에 혁신은 경제 성장의 기초입니다. 그가 개발한 분류에 따르면 혁신은 다음과 같습니다.

1) 이전에 소비자에게 알려지지 않은 새로운 상품의 생산. 새로운 품질의 이 선의 창조;

2) 이 나라의 이 산업이 이전에 대표되지 않았던 새로운 판매 시장의 개발;

3) 새로운 원료 공급원을 찾거나 확보하는 것;

4) 과학적 발견을 바탕으로 이전에는 업계에 알려지지 않았던 새로운 생산 방법의 도입.

5) 적절한 재구성을 수행합니다.

N. D. Kondratiev는 대규모 시장 주기 이론의 저자입니다.

그는 혁신이론의 발전에 지대한 공헌을 한 러시아 연구자들의 대표자이다. N. D. Kondratiev의 이론의 도움으로 경영 분야의 많은 전문가들은 산업 불황의 원인을 연구하고 혁신적인 자본 갱신을 통해 위기를 극복할 수 있는 가능한 방법을 결정할 기회를 얻었습니다.

연구 개발 - 연구 및 개발 작업.

R&D 초기에는 이론적 연구와 다양한 개발이 이루어졌다. 구현 결과 최고 품질의 새로운 지식, 아이디어 및 유용한 정보가 나타났습니다.

제품 라이프 사이클의 단계.

생산 기술 개발 단계가 있으며 주요 목표는 개발 결과 사용 준비 및 필요한 조건 제공으로 간주됩니다. 여기서 우리는 다음과 같은 과학과 생산의 상호 작용을 관찰합니다.

1) 신제품의 도입 및 양산 개시 시점

2) 혁신 개발 속도.

신제품 복제 단계도 있으며, 본질은 특정 유형의 제품에서 사회의 요구를 충족하도록 설계된 안정적인 생산입니다.

마지막 단계는 시장이 포화 상태에 도달하는 단계를 보여줍니다.

그런 다음 판매량이 감소하여 수요가 보장됩니다.

제품 수명주기 연구에서 발생하는 여러 가지 결론을 확인할 수 있습니다.

혁신 프로세스의 전략을 연구할 때 이러한 결론을 염두에 두어야 합니다.

1. 이익과 판매량의 변화 지표는 혁신을 시장에 성공적으로 도입한 사례를 명확하게 보여줍니다. 투자가 필요한 R&D 비용을 모두 상쇄해도 이익 증가폭이 크다.

그러나 어떤 경우든 시장에 도입된 혁신이 실패할 상당한 위험이 있습니다. 혁신 과정에는 불확실성이 내재되어 있기 때문입니다.

2. 초기 성공은 부인할 수 없는 신제품을 개발하는 능력에 달려 있습니다. 그러나 후속 이익은 마케팅 및 생산 수준에 따라 다릅니다.

8. 기업의 혁신적 잠재력, 위기관리에서의 역할

혁신 시스템을 형성하는 과정은 기업의 혁신 잠재력 수준, 즉 목표 달성 능력에 영향을 받습니다. 이러한 목표의 구현은 높은 수익을 얻고 시장에서 경쟁 기회를 늘리고 생존 문제, 특히 위기 문제를 해결하는 방법 중 하나로 작용합니다. 기업이 위기 상황을 성공적으로 피할수록 기업의 혁신 잠재력이 커집니다.

기업의 혁신 잠재력을 결정하는 관리 및 기술 요소가 있습니다.

1) 제어 시스템의 상태

2) 생산 개발 수준

3) 조직 구조의 유형

4) 현재 정책 동향;

5) 변화의 필요성과 이에 대한 직원의 준비 상태를 이해합니다.

혁신 잠재력 수준을 결정하는 요소는 다음 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1) 직접적으로 독립된 경영 대상으로서 혁신 프로세스의 요소

2) 환경적 요인;

3) 내부 환경 요인.

이 그룹은 개발을 결정하는 복잡한 시스템으로서 자체 내부 기능 집합입니다.

목표 설정, 프로젝트 개발 및 혁신적인 솔루션 - 혁신 프로세스의 이러한 요소가 여기에서 우선 강조됩니다.

구성은 기업의 기능으로 구성됩니다. 이러한 기회는 다음과 같은 다양한 측면에서 나타납니다.

1) 재정 및 경제 상황

2) 관리 조직 구조의 위치;

3) 통신 시스템의 조직 및 기술 수준

4) 물질적이고 혁신적인 자원의 가치.

5) 관리 인력의 전문성과 결단력.

아래 표 4에 제시된 요소는 혁신 잠재력 개발에 큰 영향을 미칩니다.

표 4

혁신 개발에 영향을 미치는 요인

혁신적인 기업의 특징:

1) 새로운 아이디어 창출을 담당할 수 있는 특별 그룹을 구성해야 합니다.

2) 이 그룹은 정보 출처를 검색해야 합니다.

3) 직원의 창의적 활동 자극

4) 직원의 혁신 활동에 대한 관리자의 격려;

5) 엄격한 혁신 관리 전략.

이러한 징후를 분석하면 처음 네 가지 징후가 회사의 조직 정책을 특징 짓는 경우 다섯 번째 징후는 새로운 아이디어 개발을 위한 조건을 만드는 혁신적인 전략의 필요성이라는 점에 유의해야 합니다.

혁신 전략은 기업 경영의 원칙과 밀접하게 상호 작용합니다.

리더는 다음을 수행해야 합니다.

1) 예견하는 능력

2) 용기와 현실감;

3) 기업가적 접근;

4) 상상력;

5) 이니셔티브.

우선순위를 결정하는 능력은 경영에 있어서 가장 중요한 조건이다. 관리자는 혁신 전략을 담당합니다. 관련된 관리 작업은 다음과 같습니다.

1) 관리 잠재력을 확인합니다.

2) 정기적으로 직원의 재능 잠재력을 검토합니다.

3) 관리 교육의 목표를 명확하게 설정합니다.

4) 적절한 리소스를 할당합니다.

혁신 전략에는 두 가지 유형이 있습니다.

1) 적응 - 회사가 시장에서 일어나는 변화에 대한 대응으로 혁신을 사용한다는 사실이 특징입니다. 이것은 시장 상황에서 자신의 위치를 ​​유지하기 위해, 즉 생존하기 위해 수행됩니다. 이 전략은 기존 제품, 기술, 시장의 일부 변경 및 개선의 도움으로 노력한다는 개념이 특징이며, 종종 이 조직이 성공을 달성하기 위한 기존의 기존 방식과 일치합니다. 이 문제는 특정 산업에서 강력한 위치를 차지하고 있지만 일반적인 접근 방식을 포기할 수 없는 기업에 가장 자주 직면합니다. 적응형 전략을 갖춘 조직은 경쟁 조건이 상대적으로 안정적일 때만 과거에 성공으로 이끈 경로를 계속 유지할 수 있습니다. 그러나이 접근 방식을 사용하면 조건이 크게 변할 경우 문제 해결 방법을 과대 평가할 방법이 없습니다. 이것은 적응형 접근 방식의 위험입니다.

2) 경쟁력 - 여기서 혁신은 성공을 위한 출발점으로 사용됩니다. 혁신은 경쟁 우위를 달성하는 수단입니다. 이 전략은 창의적인 접근 방식을 기반으로 하며 기업의 혁신적인 환경에 대한 피드백 분석을 포함합니다. 혁신적인 잠재력의 요소로 구성됩니다. 이 전략은 문제를 분석하고 해결하는 방법 분야에서 지속적인 평가를 통해 기업의 지속적인 혁신과 개선이 필요합니다.

그러한 전략의 가장 명확한 예는 한국의 대기업 삼성입니다. 현재는 컴퓨터, 트럭, 건설장비, 선박 등 다양한 제품을 생산하는 25개 회사로 구성되어 있습니다. 삼성은 2,5년 넘게 시장에 나와 있었는데 처음에는 샘플과 남의 제품만 베끼었지만, 이제 전자 분야에서 수많은 발전이 이루어졌습니다. 전략의 세부 사항은 연구, 개발, 생산 개발 및 자격을 갖춘 인력 교육에 집중적으로 투자하는 것입니다. 매년 그들은 이러한 목적을 위해 XNUMX억 달러를 지출합니다. 삼성의 전략 중 하나는 단순 제품 조립 공장을 노동력이 싼 나라로 이전하는 것이다.

학자들은 조직 경험의 네 가지 수준을 식별합니다.

1) 외부 환경의 수준 - 경쟁자, 소비자, 조건

2) 기업 행동의 수준 - 혁신적인 전략 및 관리 방법;

3) 문제를 식별, 정의 및 해결하기 위한 방법 및 프로세스의 수준(지식 수준, 문화 수준)

4) 이전 세 가지를 포함하는 조직 의식 수준.

모든 수준의 조직 전문성을 사용하는 것을 목표로 하는 조직이 있습니다. 이러한 조직은 종종 실패와 성과를 실험하고 분석하여 결론을 도출합니다. 창의성의 두 가지 중요한 측면: 개인의 유연성 - 현실의 영향을 받아 자신의 행동을 변화시킬 수 있는 능력.

관리자는 습관을 포기하고 행동의 가능성을 확장할 수 있어야 합니다. 위험을 감수하려는 의지. 여기서 주요 임무는 손실에 대한 두려움에서 관리자를 해방시키는 것입니다.

9. 위기극복의 조건으로 혁신인프라 조성

선진국과 개발도상국의 경제 정책의 주요 목표 중 하나는 혁신적인 구조를 창출하는 것입니다. 이러한 구조의 도움으로 경제 상황을 안정시키는 것이 가능합니다. 이는 일반적으로 다음과 같은 경제 불황 기간 동안 생성됩니다. 과학 발전을 위한 예산 할당을 삭감합니다. 요즘에는 과학기술단지, 기술단지, 첨단기술센터, 비즈니스 인큐베이터 등 혁신적인 구조가 매우 인기가 높습니다.

Technoparks - 새로운 일자리를 제공하고 새로운 기술로의 생산 전환을 촉진합니다. 테크노파크는 일반적으로 다음과 같이 나뉩니다.

1) 연구 - 효과적인 과학적 연구의 필요성을 충족시킵니다.

2) 산업 - 일자리 및 산업 건물 창출에 종사합니다.

3) 기술 - 소규모 산업을 조직하고 과학 및 기술 개발 결과를 상업화하는 데 도움을 줍니다.

중소기업 인큐베이터는 소규모 과학 집약적 기업의 발전을 위해 만들어졌습니다. 생성 이유는 표 5에 나와 있습니다.

표 5

비즈니스 인큐베이터, 기술 공원 및 세계 기술 센터를 만드는 이유

위에 나열된 모든 이유는 우리나라와 관련이 있습니다.

혁신 프로세스 관리에는 사회적 메커니즘이 필요합니다. 이는 주로 혁신 활동에 내재된 불확실성 때문입니다. 개발된 혁신적인 솔루션의 가격이 더 높아지거나 신제품이 시장에서 실패할 위험은 항상 존재합니다. 투자 비효율은 상업적 성공 가능성과 밀접한 관련이 있다.

혁신 프로세스를 지원하는 특별 프로그램을 만들면 이 문제를 해결할 수 있습니다. 혁신적인 인프라는 다음에 기여할 수 있는 조건을 만들기 위한 조직, 재정 및 신용, 자료 및 정보 기반입니다.

1) 혁신 활동 개발을 위한 서비스 제공

2) 효율적인 자금 할당.

혁신적인 구조의 창출은 국가의 경제 발전 수준에 달려 있습니다. 이 수준이 충분히 크면 소프트화 및 서빙과 같은 프로세스를 관찰할 수 있습니다.

연화 - 비 물질적 및 비 물질적 생산 요소의 역할 증가, 사회 정보화.

피복재 - 소프트화(softization)의 개념과 밀접하게 얽혀 있으며 서비스 부문의 선진 발전을 의미합니다.

변화하는 사회의 혁신적인 인프라는 과학이 시장 환경에 진입하고 과학 기술 분야에서 기업가 정신을 개발하도록 도울 수 있습니다. 이러한 이유로 그 형성은 시장 인프라의 상태에 따라 결정됩니다.

혁신 인프라가 위험을 분산시키는 방향:

1) 혁신 프로세스의 단계별

2) 벤처 참여자 간;

3) 특정 지역에 대한 투자 위험을 줄입니다.

4) 국가와 기관 투자자 사이.

강의 6. 위기 관리의 인적 요소

1. 위기기업 인사관리의 특징

효과적인 인사 관리가 모든 조직과 회사에서 가장 중요한 작업 중 하나라는 데는 의심의 여지가 없습니다. 이는 위기관리에도 반영된다.

"인사 관리"라는 개념은 비교적 최근에 등장했으며이 문제에 세심한주의를 기울이기 시작했습니다.

위기 방지 인사 관리라는 주제는 실제로 다루지 않은 것이 분명합니다.

현시대는 탄탄하고 능률적이며 명료한 인사관리체계를 요구하고 있으며, '노동력' 개념에 비해 '인적자본' 개념이 우선시되고 있다는 점도 주목할 만하다. 이것은 지능, 전문성, 자연스러운 비즈니스 자질과 같은 직원의 특성의 가치와 중요성이 증가했기 때문입니다. 직원은 더 이상 노동력이 아니라 귀중한 자본으로 간주됩니다.

위기 기업의 인사 관리를 특징 짓기 위해서는 우선 관리 장치의 구성을 결정하는 것이 필요합니다.

연구원들은 이 문제에 대해 만장일치의 의견을 가지고 있지 않습니다. 여기에 모든 관리직을 포함시킬 가치가 있거나 그들이 수행하는 기능의 특성에 따라 다릅니다.

그러나 대부분의 경우 관리 직원에는 전체 또는 부분적으로 관리 활동에 참여하는 직원이 포함됩니다. 여기에는 여러 범주의 직원이 있습니다.

1. 개발의 모든 기간과 단계에서 기업의 모든 시스템을 완전히 통제하는 최고 경영진(이사, 사장).

2. 중간 관리자 - 다양한 부서 및 부서의 관리에 관여하는 직원.

3. 차장 - 차장과 관리자가 있습니다. 부국장은 원칙적으로 국장과 같은 권한을 가진다.

리더는 위기 방지 시스템을 포함한 관리 시스템의 주요 인물입니다. 그는 결정을 내리고 대안을 선택하며 전체 팀의 활동을 지시합니다. 위기 상황에서 관리자는 일반적인 기능 외에도 위기 방지 프로그램에 따라 기업과 직원의 작업을 조정해야 하기 때문에 관리 부하가 두 배가 됩니다. 그러나 위기 상황에서 성공적으로 관리하려면(물론 뿐만 아니라) 관리자에게는 전문가 팀이 필요합니다. 여기에는 경제학자, 변호사, 마케터, 심리학자, 프로그래머, 컨설턴트 등이 포함됩니다. 위기 상황에서는 최대한의 전문성과 분석 데이터가 필요합니다.

일반적으로 제기 된 문제를 해결할 때 관리자는 전문가의 경험과 전문성에 의존하며 종종 위기 기간 동안 작업 팀을 만듭니다. 일반적으로 이것은 가장 효과적이며 위기 상황에서 중요한 목표를 달성하는 데 가장 비용이 적게 드는 방법입니다.

별도로 관리자를 언급 할 가치가 있습니다. 현재이 개념은 비즈니스 환경에서 이미 유비쿼터스이지만 많은 사람들은 관리자가 부서장의 새 이름이라고 생각합니다. "관리"라는 개념 자체를 고려하면 다음과 같은 내용이 포함되어 있음을 알 수 있습니다.

1) 시장 조사(수요, 소비), 즉 마케팅 및 예측

2) 최소한의 비용으로 제품을 생산하고 최대 이익으로 판매합니다.

3) 인사 관리는 사회학, 심리학, 정보 분석 및 목표 달성을위한 프로그램 개발에 대한 지식 기반의 존재를 의미합니다.

관리자는 단순한 리더보다 훨씬 더 광범위한 개념입니다. 대부분의 조직에는 다단계 관리 시스템이 있기 때문에 감독은 실제로 직원에게 작업을 개인적으로 가져오고 작업 프로세스를 제어할 기회가 없습니다. 반면에 높은 자격 (및 아마도 업무 경험)을 가진 전문 관리자는 종종 감독보다 훨씬 빠르고 효율적으로 기존 문제를 해결합니다. 따라서 실제로는 관리자가 회사에서 가장 중요한 사람인 경우가 많습니다.

위기 방지 관리 문제에서 위기 방지 전략 실행의 주요 부담은 바로 관리 직원에게 있음을 인식해야 합니다. 어떤 상황에서든 관리자는 직원과 함께 일하며 활동의 결과는 종종 이 작업의 품질과 수준에 따라 달라집니다. 따라서 관리 직원의 기능은 매우 심각해 보입니다.

1) 개별 부서 또는 프로그램 대상 그룹 내에서 특정 유형의 작업을 효과적으로 구성합니다.

2) 기업 전체 또는 부서(부서, 부서, 부서)의 관리;

3) 부하에 대한 리더십;

4) 모든 수준의 관리, 조직 작업, 현대적인 방법 등의 관리자

생산 인력 - 이들은 선택한 전략 및 프로그램의 직접 실행자입니다. 프로세스의 속도와 효율성은 작업에 따라 다릅니다. 위기 상황에서는 업무 수행을 모니터링하기 위한 포괄적인 시스템을 구축하는 것이 중요합니다. 이러한 근로자는 위기 방지 프로그램 개발에 참여하지 않고 지시만 수행하기 때문입니다. 이로 인해 부정확성과 오류가 발생할 수 있습니다.

물론 직원 범주의 역할은 긴밀한 관계로 인해 경시되거나 고립되어서는 안됩니다. 또한 어떤 사람의 활동은 다른 사람의 활동을 기반으로 하기 때문에 모든 직원이 일을 잘해야만 효과적인 활동 수행이 가능합니다.

위기 기업의 높은 수준의 관리를 보장하기 위해서는 개발된 정보 시스템을 구성하는 것이 필요합니다. 이는 시기 적절한 의사 결정, 위기 방지 전략의 구현 모니터링 등에 필요합니다.

현재 주어진 상황에서 가장 효과적인 행동 전략을 식별하는 것과 관련하여 리더 유형 연구에 많은 관심을 기울이고 있습니다.

관리자 유형을 결정하기 위해 미국 심리학자 R. Blake와 D. Mouton은 리더 유형의 매트릭스를 작성했습니다. ):

1. 독재자(9,1). 거의 모든 관심이 생산 프로세스에 집중되는 반면 인력은 생산력을 제외하고는 어떤 관점에서도 거의 고려되지 않는 관리 스타일입니다. 이것은 일반적으로 정상적인 조건에서 좋은 결과를 가져오지 않는 열린 터프한 위치입니다. 하지만 위기 상황에서 많은 부하들이 혼란에 빠진 상황에서 이 스타일이 유일하게 진실일 수 있다.

2. 민주당(1,9). 조직은 상당히 자유로운 분위기를 가지고 있으며 엄격하게 정의된 프레임워크와 규범이 암묵적으로 표현되거나 적은 비율로 존재합니다.

이러한 행동은 일반적으로 상황과 사용 가능한 수단에 대해 확고한 확신을 가진 리더가 특징입니다. 그렇지 않으면 너무 "느슨한" 환경으로 인해 노동 생산성이 감소하고 결과적으로 조직 전체의 상황이 악화될 수 있습니다.

3. 비관론자(1,1). 위기가 닥쳤을 때 상황을 극복할 기회가 있어도 진지하고 단호한 행동을 취하지 않는 리더. 어떤 식으로든 직원을 격려하지 않습니다. 특히 현대 사회에서 이러한 위치는 시장의 높은 역동 성과 경쟁력으로 인해 조직의 위기가 지속적으로 발생하기 때문에 매우 약합니다.

4. 주최자(9,9). 아마도 이것은 모든 관점에서 가장 유리한 스타일입니다. 그러한 관리자는 동기 부여가 높고 책임감이 있으며 의사 소통이 가능하고 혁신적입니다. 동시에 그는 다른 직원들과 긴밀히 협력하여 활동을 수행하며 단체 교섭 결정 계획을 개발하고 작성합니다. 안타깝게도 소수의 관리자만이 위의 모든 요구 사항을 동시에 충족할 수 있습니다.

5. 조작기(5,5). 이 유형은 현대 사회에서 매우 일반적입니다. 후자의 이익을 특별히 고려하지 않고 인적 자원을 사용하여 목표를 달성하는 것이 주요 방향입니다. 그러한 관리자는 우선 설정된 목표를 달성하는 데 자신의 업무에 집중하며 목표 달성 방법은 사회적 관점에서 특별히 고려되지 않습니다.

현재 위기 관리 문제에 많은 관심을 기울이고 있음에도 불구하고 러시아 기업의 이러한 관리 수준은 서구 기업에 비해 여전히 부족합니다.

몇 가지 이유가 있습니다. 관리 직원 교육 부족, 직원 선택 문제, 자격을 갖춘 전문가 부족으로 인해 외부에서 컨설팅 서비스에 의존해야합니다.

2. 위기대응 인사제도

기업 인원 견고하고 질서있는 관리 시스템이 필요한 깊고 복잡한 구조입니다.

인사 관리 프로세스 자체는 인사 선택 및 배포를 포함하는 관리자의 전체 조치입니다. 직원의 업무 계획 및 조직; 개인 진단; 그의 움직임을 설명; 전문 개발 프로그램; 노동의 동기 부여 및 자극, 물론 유리하고 안전한 작업 조건 제공.

위의 모든 조치 외에도 위기 관리는 직원 활동을위한 추가 프로그램의 존재를 의미하며 사회 심리적 요인도 포함합니다.

현대의 상황에서 안정적인 상태가 대부분 단기 현상인 경우 변화하는 조건, 동기 부여 및 보증 제공에 대한 직원의 신속한 적응 문제에 특별한 주의를 기울여야 합니다.

새로운 조건과 요인의 출현으로 기존 프로그램의 틀 내에서 문제를 해결하는 것은 비효율적이며 환경 조건에 맞는 새로운 프로그램을 개발해야 합니다.

일반적으로 위기 방지 인사 관리 시스템은 일반 및 라인 관리의 하위 시스템과 특정 작업을 수행하는 별도의 기능 하위 시스템의 복합체입니다.

일반 및 라인 관리의 하위 시스템은 최고 경영진, 고위 및 중간 관리자로 대표됩니다. 그들은 전반적인 관리 프로세스를 수행합니다.

기능 하위 시스템은 다음 작업을 수행하도록 설계되었습니다.

1) 인력 선발 및 분배 관리

2) 직원의 작업 흐름 계획

3) 동기 부여 시스템 관리;

4) 노사 관계 관리

5) 인력 개발 관리

6) 사회적 및 법적 기반 관리

7) 인사 관리 시스템의 정보 지원.

관리 시스템의 구조는 일반적으로 규모, 활동의 성격, 지리적 위치, 사업 영역 등 기업 자체의 특성에 따라 다릅니다. 일반적으로 대규모 조직에서는 인사 관리 시스템이 상당히 복잡하고 분기되어 있습니다. 중소 규모 조직에는 하나의 하위 시스템만 있습니다. 한 번에 여러 기능을 수행할 수 있습니다.

적절한 수준의 위기 방지 인사 관리를 보장하기 위해 관리자는 그들과 함께 일할 때 인사 전략의 계획 및 개발에 주의를 기울여야 합니다. 주요 단계는 다음과 같습니다.

1) 신규 직원 및 전문가 유치

2) 새로운 프로그램 및 기술 사용과 관련된 직원 재교육

3) 보증 시스템 개발(사회적, 법적 등)

4) 기업 재 프로파일링 중 직원 고용 시스템 구성.

최근에는 위기관리 인사관리 분야에서 인사마케팅에 세심한 관심이 쏠리고 있다. 이것은 직원의 자격 수준을 향상시키고 인력을 개발하기위한 일련의 조치입니다.

인사 마케팅에 사용되는 주요 방법은 좁은 전문가 교육을 위해이 기업의 틀 내에서 교육 기관을 만드는 것입니다. 인턴십 및 실습을 위해 학생 및 대학원생 유치; 다양한 고용 서비스와의 협력; 전문적인 수준을 향상시키기 위해 기존 직원을 위한 교육 시스템 개발; 직원 임대 사용.

위기 방지 인사 관리의 또 다른 중요한 방향은 소위 전문직을 사용하는 것입니다. 이것은이 직책에 필요하고 바람직한 직원 자질 라인입니다. Professiograms는 기업 기능의 특정 단계에서 특정 수준의 직원 (자격)에 대한 가능한 요구 사항을 계획하고 예측하는 측면에서 매우 중요합니다. 기업은 조직 문화 없이는 할 수 없으며 존재의 일부입니다. 또한 효과적인 관리는 정적 기반 위에 구축될 수 없으며 기업의 조직 및 문화 기반 분야의 최신 개발을 사용해야 합니다.

현재 조직 문화에는 네 가지 주요 유형이 있습니다.

1) 기업가 - 시장 형태의 관리를 포함합니다.

2) 참여 - 민주적 스타일에 기초;

3) 관료적 - 주력은 지도자의 의지입니다.

4) 유기적 - 기초 - 집단적 관리 형태.

3. 위기 기업의 인사 정책 개발 스타일, 유형, 조건

다양한 출처에서 "인사 정책"이라는 개념은 모호한 의미를 가지고 있습니다. 일부는 인사 정책이 구현을 목표로하는 직원의 특정 프로그램 및 활동이라고 생각합니다. 다른 사람들은 이를 조직의 필요에 따라 인력을 업데이트하고 개선하는 것을 목표로 하는 조직의 전체 전략 요소 중 하나로 간주합니다.

이러한 의견이 '인사정책'의 개념과 상충된다고 할 수 없다. 그러나 그들은 충분히 완전하지 않으며 인사 정책의 전체 기능적 구조를 드러내지 않습니다. 이 개념은 훨씬 더 광범위합니다.

인사정책 - 이것은 조직 활동의 다양한 기간에 인사 관리의 구조, 내용, 방향 및 형태를 결정하는 과학적 기반 목표, 원칙, 작업 및 방법의 집합입니다. 인사 정책의 목적은 기업의 요구와 노동 시장 상태에 따라 인력 유지 및 갱신의 최적 균형을 보장하는 것입니다.

인사 정책은 이전에 개발된 축적된 지식과 방법론을 기반으로 하며 오늘날 시장의 요구에 따라 조정될 수 있는 통합 요소입니다. 인사제도는 인사의 선발과 배분에 관한 사항을 주요사항으로 반영하고 있으나 이에 한정되지 아니한다. 그것은 노동 관심의 역학, 직원의 활동, 그의 요구와 같은 중요한 요소를 포함합니다.

위기 대응 인력 정책 더 넓은 개념이다. 여기에는 미래의 직원 상태 예측이 포함됩니다. 여기서 특히 중요한 것은 특정 기간 동안 새로운 전문가에 대한 기업의 요구 또는 거부를 식별하는 것입니다.

인사 정책의 구성에는 인사 관리의 방향과 방법뿐만 아니라 다음과 같은 모든 요소가 포함됩니다.

1) 인사 분야의 주요 최우선 목표 및 목표 설정, 인사 정책의 일반 원칙 결정

2) 조직 및 직원 활동 - 특정 인적 자원의 필요성 계획, 구조 및 직원의 개발 및 구성, 임명, 예비군 생성, 이동 및 분배

3) 정보 구성 요소 - 개인 정보 이동을 위한 시스템의 생성 및 지원, 안정적이고 영구적인 정보 시스템의 구성

4) 재정적 요소 - 효과적인 노동 인센티브 시스템을 보장하는 자금 분배를 위한 시스템 및 방향 개발

5) 인력 개발 - 개발 프로그램 제공, 직원의 진로 지도 및 적응, 개인 발전 계획, 팀 구성, 전문 교육 및 고급 교육

6) 평가 및 조정 시스템 -인사 정책과 조직의 전략 준수 분석, 인사 문제 식별, 인력 잠재력 평가.

현재 위기 상황에서 수행되는 인사 정책에는 크게 네 가지 유형이 있습니다.

1. 예방 인사 정책. 관리자는 예측 결과를 기반으로 상황의 가능한 발전에 대한 아이디어를 가지고 있지만 특정 조치를 수행하는 데 필요한 수단이 없습니다. 자금이 가용한 경우 가용 자원을 기반으로 한 계획은 중기에만 수행됩니다. 따라서 모든 주요 예측 및 계획은 단기 및 중기 기간을 목표로 하지만 원칙적으로 근본적인 변화는 포함하지 않습니다.

2. 소극적인 인사 정책. 관리 직원이 직원과 관련하여 명확하고 정의된 행동 전략을 가지고 있지 않기 때문에 다소 약한 위치입니다. 위기 상황에서는 특별한 결정적인 조치가 취해지지 않으며 일반적으로 지도자의 행동은 부정적인 결과를 제거하는 데만 목적이 있습니다.

인사 부서에서는 계획 및 예측 시스템이 제대로 개발되지 않았으며 인사 및 활동에 대한 현재 평가에 거의 관심을 기울이지 않습니다. 이러한 정책을 사용하면 직원 개발을 위해 할당된 자금이 거의 없습니다. 이 유형은 일반적으로 직원에 대한 재정적 비용이 낮다는 특징이 있습니다. 새로운 문제는 해결되지만 상황에 대한 자세한 분석을 거치지 않고 어려움과 질문의 원인을 식별합니다.

3. 적극적인 인사 정책. 리더는 자신의 행동에 적극적이며 이를 기반으로 필요한 모든 예측과 계획을 가지고 있습니다. 또한 인사 서비스를 위해 조직 자금의 일반 예산을 미리 제공하므로 특정 활동을 수행할 수 있는 재정적 기회가 있습니다. 이와 관련하여 인사부는 잘 발달 된 예측 시스템을 가지고 있으며 이미 중장기 기간을 목표로합니다. 인사 프로그램은 조직의 모든 주요 계획 및 전략에 포함됩니다.

4. 대응 인사 정책. 인사 문제에 큰 관심을 기울입니다.

위기의 징후(갈등 상황의 출현, 문제 해결을 위한 충분한 자격을 갖춘 인력의 부족, 고생산성 작업에 대한 동기 부여)를 식별하고 위기를 제거하기 위한 조치를 취하기 위해 적극적인 조치가 취해지고 있습니다. 인사 서비스 분야에는 특정 조치를 수행하기에 충분한 자금이 있습니다.

원인과 결과를 식별하여 문제 발생을 자세히 조사합니다. 각 상황은 개별적으로 고려되며 필요한 경우 외부 전문가가 참여합니다.

인사 정책 분야에서 경험과 기술을 교환하는 것이 중요한 역할을 하며 이를 통해 새로운 프로그램에 대해 배우거나 기존 프로그램을 성공적으로 적용할 수 있습니다. 그러나 각 상황은 기업 자체의 개별 특성으로 인해 순전히 개별적이기 때문에 과거 경험의 사용에 신중하게 접근해야 합니다. 또한 시간이 지남에 따라 변화하고 조직에 큰 영향을 미치는 다양한 요소를 잊지 마십시오.

긍정적 인 추세는 외국 동료의 인사 정책 평가 문제를 포함하여 외국 파트너와의 접촉이 계속 증가하고 있다는 것입니다. 그러나 여기에서 각 국가의 시장 특성도 고려해야 합니다.

특히 위기 상황에서 인사 정책은 가능한 한 현실적이고 상황과 관련이 있어야 합니다. 종종 특정 목표를 달성하기 위해 다소 힘든 조치를 포함하는 것이 필요합니다. 물론 이것은 바람직하지 않지만 중요한 상황에서는 필요합니다.

매우 중요한 측면은 인사 정책의 복잡성입니다. 경제적, 법적, 사회적 등 조직의 모든 수준과 영역의 목표와 목표를 고려해야 합니다.

대부분의 대기업에는 자회사, 지점이 있습니다. 그들 모두는 통일된 인사 정책이 필요하지만 기능적 특징을 고려합니다. 모회사와 자회사는 사업 분야가 다릅니다. 이러한 상황에서 인사정책은 모든 사람에게 공통된 우선순위와 원칙이 있지만 방법과 방법은 다른 개념으로 간주되어야 합니다.

물론 인사정책의 사회심리학적 측면을 건드리지 않을 수 없다. 유능한 지도자는 위기 상황에서 사람들의 미래에 대한 불확실성으로 인해 직원에게 문제가 없도록 정책을 개발하려고 노력합니다. 전체 상황은 종종 근로자와 직원의 행동과 신뢰에 달려 있기 때문에 이것은 많은 기업에게 다소 심각한 문제입니다.

또한 인사 정책은 합리적이어야 하며 이는 위기 상황에서 특히 중요합니다.

4. 위기기업의 인사관리 원칙과 방법

인사관리원칙은 본질적으로 관리자가 경영활동에서 지켜야 할 기본적인 규범이자 규칙이다. 트렌드, 경제법, 관리직을 반영합니다.

인사 관리에는 많은 원칙이 있습니다. 연구자들은 다음 그룹을 구분합니다.

1) 기본;

2) 개인;

3) 특정.

기본 원칙은 일반적으로 정부 기관 수준에서 작동하며 합법성, 민주주의, 과학적 특성, 연속성을 포함합니다. 비즈니스 조직의 인사 관리에는 다음과 같은 특정 원칙이 사용됩니다. 조직의 인력 최적화; 조직의 관리 역할 분리; 직원 역량 강화.

개인은 검색, 배포, 교육, 추가 교육과 같은 직원 업무와 관련된 원칙을 포함합니다.

위기 관리에는 위의 원칙 외에도 위기 상황과 극복 중에 직원을 유능하게 관리하고 위기를 예방하는 데 도움이되는 특정 원칙이 있습니다.

1. 일관성의 원칙 - 프레임워크 내에서 조직의 관리자, 전문가 및 모든 직원은 비즈니스의 외부 환경과 밀접하게 연결된 통합 동적 시스템으로 간주됩니다. 조직의 인사 구조의 모든 형성 및 변경 프로세스의 완전한 조정이 암시됩니다.

2. 명령 원리 - 대부분의 관리자는 조직에서 팀을 만들려고 노력합니다. - 다양한 기능을 수행하지만 공통의 목표와 목표로 통합되는 특별히 선택된 직원 및 전문가. 이 원칙은 위기 상황에 처한 기업에게 특히 중요합니다. 문제를 해결하려면 일반적으로 연합과 상호 작용이 필요한 경우가 많기 때문입니다. 그러나이 원칙은 위기 상황에만 적용되는 것이 아닙니다. 처음부터 많은 리더가 팀이 공동 활동을 종료하도록 지시하여 문제와 문제를보다 성공적으로 해결할 수 있습니다.

3. 평등 기회 원칙 - 계층, 국적, 성별에 관계없이 모든 직원에게 동등한 권리와 기회를 제공합니다. 불행하게도 이 원칙은 과거의 토대 때문에 다른 원칙만큼 널리 보급되지 않았습니다. 그러나 직원 간의 내부 갈등을 피하는 사람은 바로 그 사람입니다.

4. 수평적 협력의 원칙 -많은 현대 조직의 문제는 업무와 책임을 하위 부서로 이전하는 현상이 존재한다는 것입니다. 일반적으로 이러한 부서의 업무 수행은 제대로 통제되지 않아 부정적인 결과를 초래합니다. 따라서 필요한 수준의 정보와 제어를 제공하는 수평적 링크를 만드는 것이 필요합니다.

5. 법적 및 사회적 보호의 원칙 -그 기초는 러시아 연방 헌법, 다양한 법적 행위 및 규범을 엄격하고 엄격하게 준수하는 것입니다.

또한 그는 현대 관리자가 노동법, 행정법, 민법 및 기타 법규와 법률 분야를 알고 사용해야 함을 암시합니다. 그렇지 않으면 관리자에 대한 교육 부족으로 노사 관계와 같은 다양한 갈등 상황이 발생할 수 있습니다.

6. 각 직원에 대한 개별 접근 원칙 -현대적인 상황에서 직원의 개인적 자질, 기술 및 능력에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 이 원칙을 통해 직원의 비즈니스 재능을 사용하기 위한 최상의 조건을 만들 수 있습니다.

또한 이 원칙은 문제를 명확히 하는 경우에도 적용됩니다.

따라서 위기 상황에서의 인사 관리는 그 과정에서 조정 및 변경될 수 있는 철저하고 가장 자주 계획된 프로세스입니다. 위기는 말할 것도없고 일반 기업에서도 인력의 업무를 조정하는 것이 매우 중요하기 때문에이 문제를 무시하면 심각한 결과를 초래할 수 있습니다.

5. 위기관리자의 행동전략

일반적으로 위기 방지 관리자는 중재 관리자와 위기 방지 관리 전문가의 두 가지 형태로 간주됩니다.

중재인.

중재 법원에 의해 임명, 채무자와 채권자와 관련하여 이해 관계자가 아닙니다.

그 활동은 파산 사건에 대한 국가 기관의 특별 허가 인 라이센스에 의해서만 수행됩니다.

중재 관리자는 감독, 파산 절차 및 외부 관리를 수행하도록 임명됩니다. 원칙적으로 필요한 모든 조치가 이미 미리 규정되어 있기 때문에 여기에서 행동 전략에 대해 이야기하는 것은 어렵습니다.

위기관리 전문가.

최근까지 위기 관리 전문가는 위기 상황과 조직의 파산에 서비스를 제공하는 특수 조직에서만 일하는 것으로 믿어졌습니다. 그러나 이것은 다소 협소한 접근 방식입니다. 현재 거의 모든 조직에는 이러한 전문가가 필요합니다.

그의 행동 전략은 개인적 자질, 특정 상황의 조건, 전문성 수준 등 많은 요인에 따라 달라집니다. 일반적으로 위기 방지 관리자는 이론적 관점에서 모두 매우 잘 준비되어야 합니다. 보기와 실용적인 것에서.

행동 전략은 많은 구성 요소로 구성됩니다. 위기관리책임자의 활동은 일정한 조건이 충족되어야 효력을 발휘한다.

1. 리더십의 가능성 - 사실 안티 위기 관리자는 조직을 관리하고 전략, 기본 방법 및 위기 극복 방법을 결정합니다. 그는 다양한 대안의 선택을 처리해야 할 뿐만 아니라 특정 작업을 설정해야 합니다.

2. 조직의 리더십 위치 - 위기 방지 관리자는 직원이 그를 리더로 인식하고 순종할 준비가 되어 있는 경우에만 목표를 달성할 수 있습니다. 여기서 심리적인 측면이 중요한 역할을 합니다.

3. 컨설팅 - 위기 관리자는 종종 다른 직원에게 알려지지 않은 기술을 가지고 있습니다. 그는 배포할 뿐만 아니라 작업을 설명해야 합니다.

행동 전략을 개발하기 위해 관리자는 상황을 명확하게 이해하고 시간 프레임을 결정해야 합니다. 또한 그는 상황을 극복하기 위해 사용할 수 있는 모든 수단에 대한 정보를 가지고 있어야 합니다.

매우 자주 위기 관리자는 먼저 상황에 대해 함께 작업하는 자신의 팀을 만듭니다. 일반적으로 경제학자, 변호사, 마케팅 담당자 등 다양한 전문가가 포함됩니다.

초기 단계에서 현재 상황을 평가하고 발생 원인을 식별합니다. 이를 통해 위기의 정도와 모범적인 행동 계획을 평가할 수 있습니다.

선택한 전략이 항상 성공적인 것은 아닙니다. 그 성공은 얻은 데이터의 신뢰성과 올바른 대안 선택뿐만 아니라 위기 관리자와 조직의 다른 직원과의 관계 및 그의 적응에 달려 있습니다.

위기 대응 관리자의 행동 전략에는 심리적 요인이 많이 포함되어 있습니다. 같은 상황에서 다른 전문가는 다른 전술을 선택할 수 있습니다. 전략은 강인하거나 부드러울 수 있습니다. 직원이 변화에 어떻게 반응하느냐에 따라 달라집니다. 또한 많은 것은 관리자의 개별 특성에 따라 다릅니다.

행동 전략은 작업의 초기 단계라고 말해야합니다. 그것은 기업 분석 및 진단 프로세스, 직원과의 의사 소통 방법 등을 결정합니다. 다른 모든 직원의 빠른 적응을 위해 처음부터 귀하의 위치를 ​​명확하게 정의하는 것이 필요합니다.

많은 위기 관리 전문가는 특정 행동 전략을 가지고 있지만 일정 기간 동안 지속적으로 사용하지 못할 수 있습니다. 강경한 조치가 항상 좋은 결과를 가져오는 것은 아니며 오랜 준비로 인해 마감일을 놓칠 수 있습니다.

따라서 상황 평가는 모든 행동 전략에 결정적입니다. 또한 높은 자격을 갖춘 전문가만이 할 수 있는 최대한의 데이터를 짧은 시간에 얻는 것이 중요합니다.

6. 위기관리 과정에서의 노사관계 규제

21년 2001월 2006일에 채택된 러시아 연방 노동법(2007년 XNUMX월 및 XNUMX년 XNUMX월에 개정됨)에 따르면 노사 관계는 직원의 개인 성과에 대한 고용주와 직원 간의 합의에 기초한 관계입니다. 특정 수수료에 대한 노동 기능. 또한 고용주가 노동법, 협약 및 다양한 유형의 계약에서 고려한 근무 조건을 제공할 때 직원이 내부 규칙에 종속되도록 규정합니다.

노동 관계는 30.12.2001년 197월 30.06.2006일자 러시아 연방 노동법 No. 90-FZ(연방법 No. XNUMX-FZ, XNUMX년 XNUMX월 XNUMX일), 노사 관계는 다음과 같은 이유로 발생합니다.

1) 공직에 대한 선거(선거). 본질적으로 선거 (선거)가 특정 노동 기능의 직원의 성과를 나타내는 경우 발생합니다.

2) 관련 직책을 채우기 위한 경쟁에 의한 선출. 노동 관계는 조직의 법률, 규정 또는 헌장이 경쟁에 의해 채워질 직책 목록과 이러한 직책에 대한 경쟁적 선출 절차를 정의하는 경우 발생합니다.

3) 해당 직책에 임명 또는 승인;

4) 설정된 할당량으로 인해 법에 의해 권한이 부여된 기관에 작업 의뢰

5) 고용 계약 체결에 대한 법원 결정.

현재 계약에는 세 가지 주요 유형이 있습니다.

1. 개별 노동 계약은 직원과 고용주 사이에 체결된 법적 행위로, 직원은 노동 기능을 수행해야 하고 사용자는 근무 조건을 제공해야 할 의무가 있음을 의미합니다.

여기에는 다음 조항이 포함되어 있습니다.

1) 직원의 성, 이름, 부칭 및 고용 계약을 체결한 고용주(개인)의 이름

2) 근무지

3) 작업 개시일

4) 조직 헌장 또는 특정 노동 기능에 따른 직책의 이름

5) 직원의 권리와 의무

6) 고용주의 권리와 의무

7) 특히 어렵거나 위험하거나 유해한 조건에서 일하는 직원에 대한 근무 조건, 보상, 복리후생 및 급여에 대한 설명

8) 보수 조건(여기에는 직원의 세율 또는 공식 급여, 추가 지급 및 인센티브 지급도 포함됨)

9) 사회보험의 종류와 조건.

러시아 노동법 제21조는 직원과 고용주의 기본 권리와 의무를 반영합니다.

직원은 다음과 같은 권리가 있습니다.

1) 고용 계약 및 개별 장의 체결, 수정 및 해지

2) 고용 계약에 명시된 직책을 부여합니다.

3) 노동 보호에 대한 국가 규제 요구 사항과 단체 협약에서 제공하는 조건을 충족하는 작업장

4) 자격 수준, 수행한 업무의 양과 질에 따라 적시에 임금을 지급한다.

5) 정상근로시간 설정, 특정 직종 및 범주 근로자의 근로시간 단축, 주휴일, 휴무일, 유급연차에 따라 제공되는 휴식

6) 작업장에서의 근로 조건 및 노동 보호 요구 사항에 대한 완전하고 정확한 정보

7) 직업 훈련, ​​재훈련 및 고급 훈련;

8) 그들의 노동권, 자유 및 정당한 이익을 보호하기 위해 노동 조합을 만들고 가입할 수 있는 권리를 포함한 결사;

9) 조직 관리에 참여;

10) 대표자를 통해 단체 협상을 실시하고 단체 협약 및 협약을 체결하고 단체 협약 및 협약 이행에 관한 정보를 제공합니다.

11) 법률에 의해 금지되지 않는 모든 수단을 통한 노동권, 자유 및 정당한 이익 보호

12) 파업권을 포함한 개인 및 단체 노동쟁의의 해결;

13) 노동 의무 수행과 관련하여 직원에게 발생한 손해에 대한 보상 및 도덕적 손해에 대한 보상

14) 연방법에 규정된 경우 강제 사회 보험.

직원은 다음과 같은 의무가 있습니다.

1) 고용 계약에 따라 자신에게 부여된 노동 의무를 책임감 있게 이행합니다.

2) 조직의 내부 노동 규정을 준수합니다.

3) 노동 규율을 준수한다.

4) 설정된 노동 기준을 충족합니다.

5) 노동 보호 및 노동 안전 보장 요구 사항을 준수합니다.

6) 고용주 및 기타 직원의 재산을 관리합니다.

7) 사람들의 생명과 건강, 고용주 재산의 안전에 위협이 되는 상황의 발생에 대해 고용주 또는 직속 상사에게 즉시 알립니다.

고용주는 다음과 같은 권리가 있습니다.

1) 직원과 고용 계약을 체결, 수정 및 종료합니다.

2) 단체교섭 실시 및 단체협약 체결

3) 성실하고 효율적인 작업을 위해 직원을 격려합니다.

4) 직원에게 노동 의무 수행과 고용주 및 기타 직원의 재산에 대한 존중, 조직의 내부 노동 규정 준수를 요구합니다.

5) 직원에게 징계 및 물질적 책임을 부과합니다.

6) 현지 규정을 채택합니다.

7) 고용주의 이익을 대표하고 보호하기 위해 고용주 협회를 만들고 가입하십시오.

고용주는 다음과 같은 의무를 집니다:

1) 법률 및 기타 규제 법규, 현지 규정, 단체 협약, 계약 및 고용 계약 조건을 준수합니다.

2) 고용 계약에 명시된 작업을 직원에게 제공합니다.

3) 노동 보호 및 위생 요구 사항을 충족하는 노동 안전 및 조건을 보장합니다.

4) 직원에게 노동 의무 수행에 필요한 장비, 도구, 기술 문서 및 기타 수단을 제공합니다.

5) 동일한 가치의 작업에 대해 동일한 급여를 직원에게 제공합니다.

6) 이 법, 단체 협약, 조직의 내부 노동 규정, 노동 계약에 의해 정해진 기한 내에 직원에게 지불해야 할 임금을 전액 지불합니다.

7) 본 강령에 규정된 방식으로 단체 교섭을 실시하고 단체 협약을 체결합니다.

8) 단체 협약의 체결, 협약 및 이행 통제에 필요한 완전하고 신뢰할 수 있는 정보를 직원 대표에게 제공합니다.

9) 국가 통제 및 감독을 수행할 권한이 있는 연방 집행 기관의 지시를 적시에 준수하고, 법률 위반에 대해 부과된 벌금을 지불하고, 노동법 규범을 포함하는 기타 규제 법률 행위를 수행합니다.

2. 단체 협약 - 기업 직원과 고용주 간의 사회적 및 노동 관계를 규제하는 법적 행위.

그 내용은 다음 문제에 대해 당사자가 결정합니다.

1) 보수, 각종 복리후생, 보상, 추가지급의 형식 및 금액

2) 가격 변동, 인플레이션 수준에 따른 임금 규제;

3) 직원의 훈련, 교육, 재훈련

4) 근로자의 근무 조건 개선 및 노동 보호;

5) 의료 보험(자발적 및 의무적)

6) 작업장에서 근로자의 생명과 건강 보호를 위한 안전; 혜택 시스템;

7) 단체협약 수정 절차, 당사자의 책임, 사회적 파트너십.

단체 협약에는 체결 조건에 따라 다른 의무가 포함될 수 있습니다. 그러나 입법 행위에 명시되어 있고 계약에 의무적으로 포함되도록 처방이 있는 조항은 당사자의 희망과 관계없이 만들어집니다.

3. 계약 - 사회 및 노동 관계를 규제하고 러시아 연방 또는 러시아 연방 구성 기관 수준에서 체결되는 법적 행위. 법률은 규제 관계의 수준에 따라 다양한 계약을 제공합니다.

연방 수준에서 다음 유형의 계약이 체결됩니다.

1) 일반 협정 - 전 러시아 노동 조합 협회, 전 러시아 고용주 협회, 러시아 연방 정부 간의 일반 협정

2) 부문별(부문간) 관세 협정 - 전 러시아 노동조합, 고용주 협회, 노동부 간;

3) 전문 관세 계약 - 노동 조합, 고용주 협회 간.

지역 차원에서:

1) 노동 조합, 고용주 협회, 러시아 연방 구성 기관의 집행 기관 사이의 러시아 연방 구성 기관 수준에서 사회 및 노동 관계를 규제하기 위한 일반 원칙에 대한 합의

2) 노동 조합, 고용주 협회, 임금 요율 및 기타 근로 조건에 대한 러시아 연방 구성 기관의 노동 당국 간의 산업 (부문 간) 관세 및 전문 계약, 산업 근로자를위한 사회 보장 및 혜택.

러시아 연방의 행정 및 지방 자치 단체 수준에서 노동 조합, 고용주 협회 및 관련 지방 당국간에 근무 조건, 사회 보장 및 혜택에 대한 영토 협정이 체결됩니다.

7. 위기관리 사회적 파트너십

위기 상황에서 사회 경제적 성격의 문제는 종종 직원, 고용주 및 국가 간에 발생합니다. 해결책은 사회적 파트너십일 수 있습니다.

러시아 노동법 2조 23항에 따르면 사회적 파트너십은 직원 또는 그 대표자, 고용주 또는 그 대표자, 주 당국, 지방 정부 간의 관계 시스템으로 직원의 이익 조정을 보장하는 것을 목표로 합니다. 노동 관계 및 그들과 직접 관련된 기타 관계의 규제에 관한 고용주.

핵심은 근로자, 사용자 및 국가의 이익을 반복적으로 조정하는 방법을 사용하는 것입니다. 사회적 파트너십은 다음과 같습니다.

1) 문제 해결을 위한 협상 전술에 우선권을 부여한다.

2) 일반적으로 소득정책과 사회경제정책의 조화;

3) 사회적 파트너십 참가자의 이익 보호를 보장하기 위한 조치 수립

4) 고용인 관리 참여 원칙

5) 사회 노동의 모든 영역에서 보편적 가치 체계의 승인.

시장 경제가 발달한 국가에서 사회적 파트너십은 한편으로는 직원과 노동 조합, 다른 한편으로는 고용주와 협회 간의 지속적인 상호 작용입니다. 상반된 이해관계는 상호적 해결책을 찾고 선택하는 과정에서 완화된다.

단체 교섭도 사용되며 직원은 평의회 및 위원회를 통해 조직 운영에 참여합니다.

러시아에서는 노동 조합, 기업가 및 협회와 국가 간의 협력을 통해 사회적 파트너십이 수행됩니다.

주체 간의 대립이 완전히 사라진다고 할 수는 없다. 단순히 경쟁의 범주에서 협력의 범주로 넘어갈 뿐, 두 경우 모두 갈등의 성격은 그대로 남아 있다.

러시아 노동법 제24조는 사회적 파트너십의 기본 원칙을 규정합니다.

1) 당사자의 평등;

2) 당사자의 이익을 존중하고 고려합니다.

3) 계약 관계 체결에 참여하는 당사자의 이익

4) 민주적 기반에서 사회적 파트너십을 강화하고 개발하기 위한 국가 지원

5) 당사자 및 그 대표의 노동법 및 노동법 규범을 포함하는 기타 법적 행위 준수;

6) 당사자 대표의 권한

7) 작업 범위 내에서 문제를 논의할 때 선택의 자유;

8) 당사자의 자발적인 의무 수락;

9) 당사자가 부담하는 의무의 현실

10) 단체 협약, 협약의 의무 이행;

11) 채택된 단체 협약, 협약의 이행에 대한 통제;

12) 단체 협약, 협약의 잘못으로 인한 불이행에 대한 당사자, 대표자의 책임.

직원 대표.

위에서 언급한 바와 같이, 직원과 고용주는 노동 조합 및 그 협회, 전 러시아 헌장에 의해 제공되는 기타 노동 조합 조직, 지역 간 노동 조합 또는 기타 대표와 같은 사회적 파트너십에 있는 직원 대표를 가질 수 있습니다. (러시아 연방 노동법 29장 4조)

단체교섭을 할 때 단체협약의 체결·변경, 이행통제, 조직의 경영참가권 행사 등 근로자와 사용자의 노사분쟁 등을 고려하여 근로자의 이익을 대변한다. 주요 노동 조합 조직 또는 직원이 선출한 기타 대표자에 의해.

사회 및 노동 관계 규제를 위한 위원회의 구성 및 활동도 수행되는 경우 근로자 대표는 관련 노동 조합, 해당 지역 조직, 노동 조합 협회 및 노동 조합 지역 조직 협회입니다.

사회적 파트너십에서 XNUMX차 노동조합 조직과 그 단체는 다음과 같은 경우 해당 노동조합의 구성원인 특정 고용주의 직원의 이익을 대변하거나, 노동조합 가입 여부와 관계없이 특정 고용주의 모든 직원의 이익을 대변합니다. 단체 교섭 실시, 단체 협약 체결 또는 수정, 직원과 고용주 간의 집단적 노동 분쟁을 고려하고 해결하는 경우.

직원이 노동 조합의 구성원이 아닌 경우, 기본 노동 조합 조직이 설정한 조건에 따라 개별 노사 관계 및 직접 관련 문제에 대해 고용주와의 관계에서 자신의 이익을 대표하도록 기본 노동 조합 조직에 권한을 부여할 수 있습니다. . (러시아 연방 노동법 제30조).

직원이 기본 노동 조합 조직에 통합되지 않았거나 기존 기본 노동 조합 조직 중 어느 것도 이 고용주 직원의 절반 이상을 통합하고 사회적 파트너십에서 모든 직원의 이익을 대변할 권한이 없는 상황이 있습니다. 이러한 권한을 비밀리에 행사하기 위한 직원 총회 직원 중에서 투표를 통해 다른 대표(대표 기관)를 선출할 수 있습니다. (러시아 연방 노동법 제31조)

다른 대표의 존재는 XNUMX차 노조 조직의 권한 행사에 장애가 될 수 없습니다.

고용주 대표.

러시아 연방 노동법 제23조에 따르면, 단체 교섭, 단체 협약의 체결 또는 수정, 직원과 고용주 간의 단체 노동 분쟁을 고려하고 해결할 때 고용주의 이익은 다음이 대표합니다. 조직의 책임자, 고용주 - 개별 기업가(개인) 또는 그들에 의해 승인된 사람.

단체 교섭, 협약의 체결 또는 변경, 그 체결 또는 변경에 관한 단체 노동쟁의의 해결, 사회 및 노동관계 규제를 위한 위원회의 구성 및 활동 수행 시 사용자의 이익은 관련 당사자가 대표한다. 고용주 협회.

그들은 노동 조합, 주 당국 및 지방 정부와 관련하여 회원의 이익을 대표하고 권리를 보호하기 위해 자발적으로 고용주를 통합하는 비영리 조직입니다.

고용주-연방 국가 기관, 러시아 연방 구성 기관의 국가 기관, 지방 자치 단체 및 관련 예산에서 자금을 조달하는 기타 조직의 대표자는 관련 연방 집행 기관, 러시아 연방 구성 기관의 집행 기관, 기타 국가 기관, 지방 정부.

사회적 파트너십은 다음과 같은 결과를 달성하는 데 도움이 됩니다.

1) 고용된 직원과 고용주의 지속 가능한 경제 성장에 대한 상호 관심, 기업의 경쟁력 강화

2) 노동 및 사회 활동의 성장;

3) 직원의 근로 및 생활 조건 개선

4) 갈등 감소 및 완화.

그러나 사회적 파트너십 구조의 형성에는 많은 심각한 문제가 있습니다.

1) 사회적 파트너십의 제도적 환경 형성의 복잡성은 일반적으로 사회 제도가 이익을 만족시키기 위해 발생하여 새로운 규칙과 규범의 개발에 영향을 미칠 수 있다는 사실에 있습니다. 이 문제는 민주적 통제 시스템으로 어느 정도 해결될 수 있다. 그러나 러시아에는 아직 그러한 시스템이 없습니다.

2) 사회적 파트너십은 사회 중산층이 존재할 때 성공적으로 발전합니다. 그리고 러시아에서 이 계층의 비율은 매년 줄어들고 있습니다. 사회의 차별화가 증가하고 있습니다.

3) 러시아에서 실시된 민영화는 국가를 공익에 관심있는 사람으로 전환한다는 점에서 기대되는 결과를 얻지 못했습니다. 대부분의 경우 그것은 사적 소유주로 남아 있습니다. 즉, 사회적 파트너로서의 국가의 위치가 약간 모호하며 이것이 사회적 파트너십 구조의 불완전성에 대한 이유 중 하나입니다.

4) 사회적 파트너십 구조를 개발할 때 연방 삼자위원회가 먼저 구성되었고 그 다음에야 부문별 및 지역위원회가 구성되었습니다. 그리고 사람들의 삶과 일의 영역과 직접적으로 연결된 사회적 파트너십의 그 부분은 매우 느린 속도로 형성되고 있습니다.

5) 정치적 근거에 따른 노동 조합의 차이. 더욱이 그들 중 많은 사람들은 그들 자신의 협회를 가지고 있습니다.

6) 50개 이상의 노조에 고용주가 분산되어 있습니다. 이로 인해 부문별 및 연방 수준에서 논의하고 결정을 내리는 것이 매우 어렵습니다.

8. 노동조합과의 교섭

조직에서 활동을 수행하는 과정에서 사람들은 필연적으로 서로 상호 작용합니다. 동시에 그들의 일과 직업적 관심사가 충돌할 뿐만 아니라 성격, 기질과 같은 개인적인 자질도 충돌합니다. 이 모든 것이 갈등 상황으로 이어집니다.

최근 이 문제에 대한 관심이 높아지고 있음에도 불구하고 통계에 따르면 조직 내 갈등은 이미 인간관계 환경에서 끊임없는 현상이다.

충돌 상황을 해결하는 방법은 고용주 - 개별 직원, 고용주 - 여러 직원, 고용주 - 전체 인력과 같이 발생 수준에 따라 다릅니다.

처음 두 상황에서 갈등을 해결하는 주요 방법은 직원과 고용주 수준의 협상입니다. 후자의 경우 고용주와 노동 조합이 행동합니다.

사회보장 분야, 안정적인 고용과 임금 문제에 문제가 있다. 더욱이 현대의 매우 역동적인 상황에서 단일 기업가와 관리자는 직원에게 안정성을 완전히 보장할 수 없습니다. 즉, 직원은 위험 영역에서 자신의 활동을 수행합니다. 이것은 근로자의 사회적 보호 문제를 제기합니다.

기업의 사회적 보호의 주요 구성 요소는 직원 보수 및 고용 보장 문제입니다. 그들은 직원과 고용주 간의 협상을 통해 균형을 이룹니다. 헤드 직원의 사회 경제적 지위 문제는 부차적입니다. 그러나 노동자들과 그들의 노동조합은 애초에 이 문제에 직면해 있다. 그러나 여기에서 노동 조합이 사회적 보호에 대한 요구 사항을 제시할 때 기술 생산 표준, 기업의 재정 상태, 입법 및 규제 행위와 관련된 다양한 제한 프레임워크를 고려해야 한다는 사실에 주목할 가치가 있습니다.

현대 사회에서는 임금 조항과 직업 안정을 결합한 타협적인 결정을 내릴 수 있는 것이 중요합니다. 문제의 구성 요소가 될 비율은 당사자의 협상 능력과 비즈니스 기술에 따라 다릅니다. 일반적으로 협상은 근로자에게 사회 경제적 상황에서 어느 정도의 안정성을 제공하는 최적의 위험 "분담"을 포함하는 솔루션으로 귀결됩니다. 일반적으로 고용 및 임금 안정은 변화하는 시장 동향으로부터 자율적이어야 하며, 이는 근로자를 위한 신뢰할 수 있는 수준의 사회적 보호를 보장하는 데 도움이 되지만 실제로는 이것이 항상 사실인 것은 아닙니다.

그러나 조직의 명성과 이미지의 문제가 매우 중요한 현대 사회에서 많은 고용주(대부분 대기업 및 조직)는 임금 및 고용 측면에서 가능한 최고 수준의 안정성을 보장하기 위해 노력한다는 점에 유의해야 합니다. . 위기와 파산 위협에서 대부분의 기업가는 이러한 보증을 위반하지만 여기서는 기업 자체를 구하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 이 경우 직원은 최소한의 보호를 받는 당사자입니다. 통계에 따르면 직장의 안정성을 자신하는 사람은 전체 근로자의 8,4%에 불과하다. 실제 실직 위협은 직원의 57% 이상에게 존재하지만 이는 확실히 대략적인 데이터입니다.

위에서 설명한 상황에 비추어 노동 조합은 사회 경제적 성격의 광범위한 작업을 스스로 설정합니다. 노동 조합의 활동과 그 효과는 무엇보다도 기업의 재무 상태 분석에 기반합니다. 노동조합은 정보를 받을 권리가 있습니다. 그들에게 관심있는 것은 기업의 재무 및 연간 보고서로, 먼저 직원의 평균 급여, 직원에게 지급되는 회사의 순이익 비율, 실제 구매의 역학과 같은 데이터를 얻습니다. 힘, 둘째, 기업의 노동 이동, 성장 또는 감소, 재무 구조의 변화.

이러한 질문은 노동 조합과 고용주 간의 협상에서 매우 중요합니다.

물론 많은 것은 당사자들이 협상하고 특정 합의에 도달하는 능력에 달려 있습니다. 노동조합과의 교섭은 원칙적으로 단체교섭으로 그 나름대로의 특징이 있다. 이러한 종류의 협상을 수행하는 데는 다음과 같은 특정 기술이 있습니다.

1) 현재 상황에 대한 예비 준비 및 분석, 반대편 및 가능한 단계에 대한 평가. 협상가의 강점과 약점 파악

2) 협상 지연 및 실패로 이어질 수 있으므로 갈등 상황을 피합니다.

3) 자신의 입장과 관점을 바꾸기 위한 대안을 생각한다.

4) 토론 준비 및 협상에 대한 능동적 참여.

협상 스타일도 다양하다.

1. 공격적인 스타일 - 한 쪽에서 다른 쪽으로 강한 압력과 압박, 최소한의 협력이 특징입니다.

정상적인 상황에서 이 방법은 좋은 결과를 내기 어려울 수 있지만 시간이 매우 제한된 상황이나 이미 다른 방법을 사용하여 원하는 결과를 얻지 못한 경우에 효과적입니다.

2. 회피 스타일(후퇴) - 또한 약한 협력을 특징으로 하지만 동시에 약한 압력도 있습니다. 다음 토론에서 당사자의 이익의 균형을 맞출 수 없지만 상황을 악화시킬 뿐인 갈등이 증가한 상황에서 일반적으로 사용됩니다.

3. 적당한 스타일 - 협력하려는 의지가 높다. 일반적으로 이 스타일은 심각한 문제가 아니라 일반적인 문제를 논의할 때 사용됩니다. 이러한 협상에서는 더 심각한 주제에 대한 후속 협상에서 사용될 당사자 간의 접촉을 설정하는 데 큰 관심을 기울입니다.

4. 타협 스타일 - 이러한 협상에서는 모든 것이 조건부로 균등하게 나뉩니다. 일반적으로 당사자의 세력과 입장 사이에 약간의 차이가 있지만 목표가 다를 때 사용됩니다. 오늘날의 조건에서 가장 선호되는 방법 중 하나이지만 모두 특정 상황에 따라 다릅니다.

5. 협업 스타일은 일반적으로 사용되는 또 다른 스타일입니다. 양 당사자가 기꺼이 협력하고 문제를 논의하며 새로운 솔루션을 개발할 준비가 되어 있는 상황을 이상적이라고 할 수 있습니다.

9. 위기에 처한 노동조합의 주요 행동방향

노동조합의 활동은 여러 방향으로 이루어진다.

우선, 임금과 관련된 행동에 주목할 필요가 있습니다.

1) 최저 임금 수준 준수

2) 최저 임금 수준에서 생활 임금 수준으로 임금을 인상한 다음 더 높은 예산 수준으로 임금을 인상합니다.

3) 기업의 실질 소득에 대한 직원의 임금 비율 및 관리 직원의 임금 증가를 준수합니다.

4) 직원들, 특히 관리자와 일반 직원들 사이에 기업 소득의 공평한 분배;

5) 위기 상황에서 현재 기업의 실제 사용 가능한 자금과 직원에게 지급되는 임금 금액을 모니터링하는 것이 중요합니다 (많은 고용주는 위기를 구실로 직원의 소득을 부당하게 급격히 줄입니다. 임금 기금);

6) 추가적인 내부 갈등을 유발할 수 있으므로 기업 직원의 임금의 급격한 차이를 줄입니다.

7) 초과 근무 수당 시스템 개발

8) 위기 상황에서 급여를 지급할 자금이 없을 경우 후속 지급을 위해 근무 시간과 일수를 엄격하게 정할 필요가 있다.

9) 임금의 구조와 금액을 고려할 때 변화하는 사회경제적 지표(물가, 의료, 주거비 등)를 고려한다.

10) 임금 지급에 대한 무단 위반의 경우, 그러한 상황을 제거하기 위한 조치 및 조치 개발, 임금 지급 지연으로 인해 직원에게 발생한 피해 보상 메커니즘 고려.

따라서 위기 상황에서 임금에 관한 노동 조합의 조치는 정당하지 않은 근로자의 권리 침해와 그에 따른 제거를 감시하는 것으로 귀결됩니다.

또한 사회 보장 분야의 조치에 주목할 필요가 있습니다.

1) 고용주와 직원 간의 계약 및 계약 체결 관행의 조정, 추가 및 개선

2) 입법 및 사회 프로그램 개발에 직접 참여;

3) 사회적 파트너십 메커니즘을 사용하여 지속적인 변화와 개혁의 사회적 방향을 강화합니다.

4) 노동자, 연금 수급자, 실업자에 대한 사회적 보호의 수준과 범위를 보장하는 국제 ILO 기준을 준수하는 사회 보험 시스템 전략 개발;

5) 사회 프로젝트 및 프로그램의 구현을 모니터링합니다.

고용 부문과 관련하여 노동 조합은 다음과 같은 조치를 취하고 있습니다.

1) 가격, 투자, 세금, 국가 명령 시스템과 같은 경제의 다양한 힘을 사용하여 노동 수요를 창출하는 프로그램의 구현

2) 산업 및 생산 개발을 통해 새로운 일자리를 창출하여 높은 수준의 인구 고용을 보장하는 국가 프로그램의 구현

3) 시간제 및 아르바이트 이용 제한

4) 인구의 실업과 일반적 소득에 대한 투쟁으로 인한 임금 수준 감소의 장애물;

5) 기업의 투자 활동 촉진, 이는 노동력에 대한 지불 능력의 가용성과 투자로의 수입 흐름을 보장하는 데 없어서는 안 될 조건입니다.

6) 일자리 창출을 위한 중소기업 및 경제 발전을 지원하기 위한 프로그램을 작성하고 실행합니다.

7) 다음 분야에서 목표로 삼은 사회 경제적 프로그램 개발: 여성, 청소년 및 사회적 약자를 위한 고용 시장 창출; 경제적 상황이 열악하거나 고용 기회가 충분하지만 생활 및 노동 조건이 열악한 지역에서 새로운 노동 시장을 창출하고 기존 노동 시장을 개선합니다. 인구 고용의 필수적인 부분으로서 주택 시장의 발전; 현대 시장의 변화하는 추세에 맞춰 직원 교육 및 고급 교육을 제공합니다.

그리고 마지막으로 노동 보호 분야에서 노동 조합의 행동. 최근 노동조합에서는 이 문제에 많은 관심을 기울이고 있습니다. 위반 건수가 많아 문제가 심각해지고 있기 때문입니다.

1) 직원과 고용주, ​​양 당사자 간의 계약 및 계약 조건 준수 여부를 모니터링하고 통제합니다.

2) 생산 및 기술에 대한 특별 요구 사항을 포함하여 직원과 고용주 모두에게 의무적인 규범 및 규칙 개발

3) 허용되지 않는 근무 조건뿐만 아니라 작업장에서의 위반에 대한 처벌 및 책임 시스템 개발

4) 기업의 감시 및 노동 보호를 위한 특별 위원회 및 노동 조합 조직의 창설

5) 국가 기관과 함께 새로운 프로그램을 개발하여 수용 가능한 근무 조건을 더욱 강조할 것입니다.

따라서 방향에 관계없이 노동조합의 행동은 모두 양질의 근무 조건을 만들고 보호하는 것입니다.

그들의 작업에서 그들은 시장의 변화에 ​​따라 지속적으로 개선되고 변경되어야 하는 다양한 방법을 사용합니다.

10. 위기 기업의 갈등 원인

갈등은 위기는 말할 것도없고 모든 기업 활동의 필수적인 부분입니다.

이전에 이 문제에 피상적인 관심만 주어졌다면 이제 이 문제는 상당히 광범위하게 고려되며 모든 관리자의 연구 대상입니다. 갈등에 대처하고 극복하기 위해서는 우선 갈등의 원인을 규명하는 것이 필요하다.

심리적, 사람들의 노동 활동과 관련된 등 매우 다를 수 있습니다.

1. 심리적 근거가 있는 이유.

이러한 문제는 일반적으로 다른 원인과 관련이 있으며 그 결과입니다.

1) 조율되지 않은 작업, 팀 내 개별 그룹의 급격한 차별화, 민족적 차이 등 다양한 요인으로 인한 팀의 불리한 분위기;

2) 직원의 낮은 수준의 의사 소통, 즉 동료의 이익에 대한 행동 조정 부족, 업무 수행시 다른 직원의 개인 공간 침해, 다른 직원의 요구 및 욕구 무시

3) 부정적인 관계로 인한 개별 근로자의 개인적 갈등.

팀의 심리적 문제는 작업 과정에서 캐릭터와 감정이 충돌하기 때문에 불가피한 현상입니다. 또한 위기 기업에서는 직원의 감정 상태가 항상 스트레스가 많기 때문에 여기에서 갈등이 흔합니다.

2. 노동 활동과 관련된 사유.

노동 활동은 사람들의 상호 작용, 권력과 종속 관계, 의지와 규칙의 충돌을 포함하는 복잡하고 다면적인 과정입니다. 따라서 노동 과정은 처음부터 이미 갈등 발생의 전제 조건을 지닌 매우 깊은 시스템입니다. 노동 과정은 성격이 다를 수 있으며 그 결과 수행되는 작업 유형에 따라 충돌도 다릅니다. 단계적으로 노동 과정의 다음 구성 요소를 구별할 수 있습니다(당연히 여기에서는 별도의 중간 단계 없이 일반적인 형태로 간주됨).

1) 노동 활동의 주요 목표 개발 및 수립. 노동 과정에서 이것은 심각한 갈등 상황이 발생할 수 있는 초기 단계입니다. 사실 여기에서 당사자의 개인적인 입장은 대부분 충돌하며 목표를 설정할 때 가장 유리한 입장을 취하려고합니다.

2) 앞으로의 업무에 비추어 볼 때 직원 간의 의무 및 권한 분배

3) 자원 및 필요한 자금의 분배. 제한된 리소스 문제는 모든 조직에 존재할 수 있습니다. 조직의 활동을 신속하고 효율적으로 수행하기 위해 경영진은 다양한 부서 및 부서 간에 사용 가능한 모든 자원(재정, 물적, 인력)의 배분에 대한 결정을 내려야 합니다.

결과적으로 그룹 중 하나가 더 적은 비율의 자원을 받게 되므로 이 결정은 필연적으로 충돌로 이어질 것입니다.

4) 활동 수행 과정에서 직원의 상호 작용(의사 소통)

5) 작업의 상호 의존성. 특정 작업을 위해 개인 또는 전체 그룹이 다른 사람 또는 그룹에 의존하는 경우 항상 충돌 위험이 있습니다.

일부 유형의 조직 구조는 작업의 상호 의존성에서 발생하는 갈등에 기여하는 것으로 보입니다. 예를 들어, 일선 직원과 직원 간 갈등의 원인은 바로 노사 관계의 상호 의존성입니다.

또한 갈등 가능성을 높이는 특정 유형의 조직 구조가 있습니다. 우리는 조직의 매트릭스 구조에 대해 이야기하고 있는데, 여기서 명령의 단일성 원칙이 의도적으로 위반됩니다.

각 단계에서 다양한 종류의 갈등이 발생합니다.

공통의 전략적 목표 외에도 기업의 각 직원과 직원은 고유합니다. 이러한 경우 이러한 목표는 문서화되지 않고 직원은 일상 활동에서 이를 추구합니다. 심리적 관점에서 보면 분명하지 않고 사람이 깨닫지 못할 수도 있지만 그의 모든 행동은 각인되고 지시됩니다. 노동 과정에서 개별 근로자 또는 전체 그룹의 목표 달성을 방해하는 조건이 발생하면 긴장된 분위기가 발생하여 갈등이 발생합니다(예: 노동 과정이 급여 인상 또는 경력 발전을 방해할 수 있음).

종종 충돌은 목표의 반대 방향, 즉 목표의 차이로 인해 발생합니다. 실질적으로 모든 기업 및 조직에는 전문 부서 및 부서가 있으며 대부분의 활동은 다른 부서 및 부서의 목표와 항상 일치하지 않는 특정 개인 목표 달성과 관련이 있습니다.

종종 모든 부서의 활동이 선택한 전략 프로그램과 일치하는지 확인하기 위해 관리자 자신이 개입해야 합니다. 위기 상황에서 대부분의 세력이 위기에 맞서 싸우기 위해 서두르고 직원의 관심을 끌기 때문에 다양한 목표의 문제가 더욱 악화됩니다.

여기서 많은 것은 리더의 유능한 행동에 달려 있습니다.

또한 개인 직원과 팀 간의 갈등이 있을 수 있습니다. 예를 들어, 일부 부서에서는 직원이 계획을 과도하게 이행하기 시작하지만 다른 직원은 비슷한 방식으로 행동하기를 원하지 않습니다. 여기에서 일반적으로 완전히 사라지지 않고 시간이 지남에 따라 잠재적 인 성격을 얻는 갈등이 발생합니다.

노동 과정의 두 번째 단계를 고려하면 다음과 같은 갈등 원인을 확인할 수 있습니다.

1. 부적절하게 분산된 하중. 경영시스템의 미비나 기업의 불안정한 상황으로 인해 발생하며, 원칙적으로 특별한 준비와 고려 없이 주문이 이루어집니다.

2. 작업 순서. 이 경우 한 부서의 작업은 다른 부서의 작업에 직접적으로 의존합니다. 초기 작업을 수행하는 부서의 직원이 작업에 대처하지 못하면 다른 부서 활동의 품질과 효율성이 떨어집니다.

3. 관리자의 무능력. 종종 작업 진행에 대한 제어가 불충분하여 특정 문제가 발생하여 시간이 손실되어 위기에 매우 제한적입니다.

리소스 할당 단계는 충돌이 발생하는 좋은 기반이기도 합니다. 당연히 각 부서는 효과적으로 작동하기 위해 최고의 재료와 기술이 필요합니다.

그러나 재정적으로 어려운 시기에는 자원의 흐름이 느려지는 경향이 있습니다.

또한 또 다른 문제가 있습니다. 예를 들어 기업을 새 장비로 전환하는 것은 단계별 프로세스이므로 한 번에 모든 부서에서 구현하기 어렵습니다. 이것이 갈등의 또 다른 이유입니다.

노동 과정은 주로 노동자들 간의 상호 작용의 질에 달려 있습니다.

의사 소통은 일상적인 상황뿐만 아니라 위기 상황에서도 중요한 역할을 합니다.

4. 직원 개인의 특성과 관련된 사유

원칙적으로 심리적 원인과 밀접한 관련이 있으며 성격, 기질, 사람의 의지와 같은 중요한 심리적 범주가 있습니다. 기업 윤리 부서의 존재 여부와 분위기에 관계없이 직원의 개인적인 자질은 어떤 상황에서도 나타납니다. 종종 갈등은 성별 및 연령 요인에 따라 발생합니다. 따라서 이제 대부분의 관리자는 부서 구성 및 직원 선택 프로세스에 세심한주의를 기울입니다.

11. 위기대응 갈등관리

갈등 관리에서는 갈등 예방과 갈등 해결이라는 두 가지 주요 영역을 언급할 수 있습니다.

갈등의 예방 또는 방지는 갈등을 유발할 수 있는 생산 및 노사 관계의 조건과 요소를 최소화하는 데 있습니다.

이 방향은 작업 조건 개선, 최적의 관리 구조 생성, 직원 자극 및 보상 시스템 개발 등을 목표로 예방 및 조직적 조치를 수행하는 것으로 구성됩니다.

갈등 상황을 극복하는 것은 갈등의 원인과 그에 따른 제거를 찾는 것입니다. 이를 위해서는 현 상황을 분석해야 한다. 다른 프로세스와 마찬가지로 분석은 여러 단계로 구성됩니다. 갈등의 주제 및 당사자 (참가자) 결정, 주요 쟁점 또는 문제 식별, 대결 원인 결정, 문제 제거를위한 대안 선택.

갈등 상황을 극복하는 방법은 다양하다.

1. 관리방법 이것은 갈등 과정에서 직접적인 개입을 기반으로 한 매우 힘든 조치입니다.

목표와 수단에 따라 소위 "육종"을 통해 부서와 부서 간의 갈등을 해결하는 데 자주 사용됩니다. 여기에는 법원 명령과 같은 조치가 포함됩니다.

2. 조직적 방법. 엔터프라이즈 구조를 변경하는 데 사용됩니다.

1) 직원들 사이의 업무에 대한 명확한 구성 및 배분

2) 공식 권한 설정 및 중간 구조 고려;

3) 공통 목표 및 목표 설정, 기업 전체 및 직원의 통합 활동 프로그램.

3. 대인관리 방법

이러한 방법에는 몇 가지 주요 유형이 있습니다.

1) 상황을 완화하다. 이러한 상황에서 관리자는 상황을 자세히 이해하려고 노력하지 않으며 그에게 가장 중요한 것은 팀 내 관계를 개선하는 것입니다. 그의 행동은 마치 아무 문제도 없다는 듯 일상적이다. 그러나 대부분의 경우 이 방법은 갈등의 원인이 제거되지 않았기 때문에 긍정적인 결과를 가져오지 못하고, 잠시 동안 "진정"되거나 명백한 형태에서 숨겨진 형태로 바뀔 수 있어 더욱 위험합니다. . 이 방법은 발생한 불일치가 경미한 경우에만 사용해야 합니다.

2) 문제를 피하는 것. 지도자는 어떤 식으로든 갈등에 개입하지 않으며, 이는 당사자들이 무시당하고 있다고 느끼기 때문에 상황을 더욱 악화시킵니다. 일반적으로 당사자들은 다른 수준으로 나아가지 않는 한 이 갈등에서 목표를 달성할 수 없습니다. 그러나 어떤 상황에서는 직원이 심각하지 않고 활동 수행을 방해하지 않는다면 관리자가 직원의 관계를 방해하지 않는 것이 정말 좋습니다.

3) 직면 - 일반적으로 목표 달성을 허용하는 가혹한 조치와 권한이 여기에 사용됩니다. 상대방의 행동이 항상 공정하고 정당한 것은 아닙니다. 일반적으로 이 전체 방법은 공격적인 성격을 띠며 최종 분석에서는 항상 당사자 중 한 사람의 이익을 침해하게 됩니다. 그러나 억압받는 쪽은 오랫동안 비슷한 위치에 있지 않을 것이므로 갈등은 지속적으로 그리고 점점 더 커질 것입니다.

4) 타협하다. 이는 각 당사자의 의견을 고려하는 방식으로, 비교적 빠른 시간 내에 갈등을 해결할 수 있다. 그러나 여기에는 솔루션의 품질이라는 또 다른 문제가 있습니다. 일반적으로 전체 상황과 상황 해결을 위한 가능한 대안에 대한 자세한 고려는 없습니다.

5) 협력 - 대부분의 연구자에 따르면 각 당사자의 입장에 대한 논의, 차이점 및 유사점 식별 및 최적 솔루션 채택이 있기 때문에 가장 바람직합니다.

위의 방법 외에도 네 가지 구조적 갈등 해결 방법과 다양한 갈등 관리 방법이 있습니다.

1. 아웃리치 활동. 상황에 효과적으로 영향을 미치기 위해서는 정보 및 설명 작업을 수행해야 합니다. 여기에는 다음 요소가 포함되어야 합니다. 달성하려는 원하는 결과, 정보 시스템 및 그 배포의 개체 및 주제, 권한 및 책임 시스템, 명확하게 정의된 정책, 절차 및 규칙.

2. 조치 조정. 대부분의 경우 여기에서 일련의 명령이 사용됩니다. 갈등 기간 동안 관리에 대해 말하면 관리 계층, 기능 간 통신 서비스 사용, 교차 기능 그룹 및 대상 그룹과 같은 통합을 통해 효율성이 증가한다는 점에 주목할 가치가 있습니다.

통합 사용의 합리성은 데이터가 통합을 지원하는 조직 활동의 더 큰 효율성을 나타내는 연구에서도 입증됩니다.

3. 보상 시스템 개발. 인센티브(또는 보상)는 갈등 상황을 관리하는 방법으로 사용될 수 있습니다.

저자: Babushkina E. A., Biryukova O. Yu., Vereshchagina L. S.

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순종 개는 순종 개보다 더 자주 아프지 않습니다. 03.05.2024

애완동물의 건강을 돌보는 것은 모든 개 주인의 삶의 중요한 측면입니다. 그러나 순종견이 잡종견에 비해 질병에 더 취약하다는 일반적인 가정이 있습니다. 텍사스 수의과대학 및 생물의학대학 연구원들이 주도한 새로운 연구는 이 질문에 대한 새로운 관점을 제시합니다. DAP(Dog Aging Project)가 27마리 이상의 반려견을 대상으로 실시한 연구에 따르면 순종견과 잡종견은 일반적으로 다양한 질병을 경험할 가능성이 동등하게 높은 것으로 나타났습니다. 일부 품종은 특정 질병에 더 취약할 수 있지만 전체 진단율은 두 그룹 간에 사실상 동일합니다. 개 노화 프로젝트(Dog Aging Project)의 수석 수의사인 키스 크리비(Keith Creevy) 박사는 특정 개 품종에서 더 흔한 몇 가지 잘 알려진 질병이 있다고 지적하며, 이는 순종 개가 질병에 더 취약하다는 개념을 뒷받침합니다. ...>>

아카이브의 무작위 뉴스 금연에 도움이 되는 전자담배 13.09.2017 조지타운 종합 암 연구 센터(Georgetown Center for Comprehensive Cancer Research)의 과학자들은 2014년부터 2015년까지 XNUMX명 이상의 최근 금연자(현재까지 연구된 흡연자 중 가장 많은 표본)를 대상으로 한 사회학적 조사 데이터를 분석했습니다. 흡연자가 전자 담배를 자주 사용할수록 담배를 더 자주 끊고 두 번째로 성공할 확률이 더 높은 것으로 나타났습니다. 매일 전자 담배를 피우면 담배를 끊을 확률이 10%씩 증가합니다. 여기에서 가장 성공적인 사람들은 금연을 시도하기 직전에 전자 담배를 적극적으로 사용한 사람들이었습니다. 특히 흡연 마지막 달에 20일 이상 전자담배를 사용한 흡연자들이 성공했습니다. 전반적으로 전자 담배를 피우는 사람들 중 34%가 매일 흡연했습니다. 더욱이 조사 당시 금연자의 약 70%가 여전히 전자담배를 매일 사용하고 있었습니다. 아마도 그들이 일반 담배로 돌아가지 못하게 한 것은 일상적인 사용 때문이었을 것입니다. 연구의 전체 결과는 Nicotine & Tobacco Research에 발표되었습니다. 새로운 데이터는 가장 광범위한 통계 덕분에 더욱 견고해 보입니다. 이전에 이렇게 많은 흡연자를 분석한 사람은 아무도 없었습니다. 전자담배와 금연 사이에 긍정적인 관계를 찾지 못한 연구는 금연 직전의 전자담배 사용에 초점을 맞추지 않았으며 사람이 이 전자담배를 얼마나 자주 피우는지를 고려하지 않았다고 연구원들은 말했습니다. 위에서 언급했듯이 빈도가 중요합니다. 흡연자가 일반 담배 대신 전자 담배를 더 자주 사용할수록 습관을 끊을 가능성이 더 높아집니다.

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