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전략적 관리. 강의 노트: 간략하게, 가장 중요한

핸드북 / 강의 노트, 치트 시트

기사에 대한 의견

차례

1. 교과목 및 목적 (전략경영의 본질. 전략경영인의 기본요건)
2. 전략 관리 프로세스의 구조 및 수준 (전략 관리의 주요 단계. 전략 개발의 주요 조직 수준)
3. 회사의 목적, 목표 및 주요 업무 (사업의 정의. 장기 및 단기 목표 결정. 목표 설정시 회사 투자자의 이익 고려)
4. 기업 전략을 결정하는 내용 및 요소 (전략의 일반적인 내용. 다각화된 회사의 기업 전략. SBA에서의 전략. 기능 및 운영 전략. 회사의 전략을 결정하는 요소)
5. 산업 및 경쟁 분석 (산업의 위치와 내용 및 경쟁 분석. 산업에서 지배적인 경제적 특성 결정. 산업 변화를 일으키는 주요 원동력. 기업에 작용하는 경쟁 세력 분석. 경쟁 위치 및 가능한 조치 평가 주요 경쟁 요인 파악 성공 요약 산업 및 경쟁 분석)
6. 기업의 상황 분석 (분석의 목적. 적용된 전략의 평가. SWOT 분석. 전략적 비용 분석. 기업의 경쟁적 위치의 강점 평가. 기업의 선호하는 전략적 행동 결정)
7. 단일 사업 전략 (단일 사업 전략의 기본. 단일 사업에 대한 기본 경쟁 전략 선택. 투자 전략 선택. 업계의 경쟁 관행. 일반적인 전략적 실수)
8. 기업 전략의 일환인 수직적 통합 및 다각화 (기업의 성장 및 발전. 수직적 통합. 다각화)
9. 다각화된 회사의 분석 및 포트폴리오 관리(BCG 매트릭스, McKinsey 매트릭스, SZH의 진화 매트릭스. SZH 포트폴리오 매트릭스 분석의 결론 및 가능한 "트랩". 시장 진입 전략. 종료 전략. 다각화된 회사의 최적 전략 결정 . SZH 포트폴리오 분석에 기반한 기업 전략 개발(조정)
10. 전략 실행 도구 (전략 실행의 핵심 과제. 전략적으로 효과적인 회사의 조직을 보장하기 위한 실질적인 권장 사항. 전략의 효과적인 실행을 보장하는 기업 문화. 전략 영역에서 회사의 경영 행동 정책의 기본)
11. 전략적 제어 조직 (전략 구현에서 제어의 역할. 제어 시스템의 유형. 제어 및 제어 시스템의 수준)
12. 전략적 관리의 추가 문제 (전략적 마케팅 관리. 전략적 광장. 경쟁적 위치 분석의 필요성. 현대 비즈니스에서 고전 중국 전략의 원칙 사용. 가격 전략: 현대 세계 동향. 유통 회사의 판매 전략 관리. 신용 컨설팅 - 금융 지원)

1. 과정의 주제 및 목표

1.1. 전략적 경영의 본질

관리는 다음을 결정하는 것으로 구성됩니다.

- "우리를 어디?",

- 우리 활동의 목표 ( "우리는 어디로 가고 있습니까?"),

- 그것을 달성할 수 있는 가능한 방법("가는 방법?"),

- 최적의 경로를 선택하는 기준,

- 최종 결과("어디 오셨어요?"),

- 향후 관리 주기에서 이 정보를 사용하기 위한 목표 및 결과의 차이.

전략적 관리는 회사의 장기적인 목표와 행동으로 확장됩니다. 전략 수립(행동 방식)과 명확한 도구는 경영의 핵심이자 좋은 기업 경영의 가장 확실한 신호라고 할 수 있습니다.

전략경영의 내용은 다음과 같습니다.

- 회사 사업의 목적과 주요 목표의 정의,

- 회사의 외부 환경 분석,

- 내부 상황 분석,

- SZH 수준의 전략 선택 및 개발, 기업,

- 다양한 회사의 포트폴리오 분석,

- 조직 구조 설계,

- 통합 및 제어 시스템의 정도 선택,

- 복잡한 "전략 - 구조 - 통제" 관리,

특정 활동 영역에서 회사의 행동 기준 및 정책 결정,

- 회사의 결과 및 전략에 대한 피드백 제공,

- 전략, 구조, 관리의 개선.

1.2. 전략 관리자의 기본 요구 사항

오늘날의 복잡하고 빠르게 변화하는 환경에서 경쟁하기 위해 기업은 전략 개발을 주도하는 사람, 즉 전략적 관리자를 식별해야 합니다. 그들의 임무는 특정 방향으로 전체 조직의 활동을 보장하는 것입니다(종종 복잡한 관리자라고 함). 이들은 개별 업무 기능(인사, 조달, 생산, 영업, 고객 서비스, 회계)을 제공하고 회사 내에서 고유한 위치를 차지하고 전체 조직을 전략적 의미로 관리하는 기능 관리자와 다릅니다.

Denis Shevchuk(www.deniskredit.ru)에 따르면 가장 성공적인 전략적 관리자는 다음과 같은 자질을 갖추어야 합니다.

- 잘 알고 있다

- 시간과 에너지를 관리할 수 있고,

- 좋은 정치인(컨센서스 구축자),

- 전문가처럼 "고정"되어서는 안됩니다.

- 사적인 방향으로 프로그램을 홍보할 수 있는 능력.

좋은 인식은 다양한 관리 수준에서 광범위한 관리 결정을 내릴 가능성을 제공합니다. 관리자는 조직의 다양한 부분에 정보 소스 네트워크를 만들어 운영 현실에 머물 수 있도록 해야 합니다.

그들은 다양한 작업, 결정 또는 문제에 시간과 에너지를 할당할 수 있어야 합니다. 그들은 책임을 위임할 때와 특정 결정에 관여할 때를 알아야 합니다.

좋은 정치인은 자신의 생각을 바탕으로 공감대를 형성하는 기술이 있어야 하며, 그것을 홍보하기 위해 자신의 권위를 강요해서는 안 됩니다. 그는 독재자가 아니라 연합의 일원이나 지도자로 행동해야 합니다.

변화하는 세상은 전략 관리자의 어느 정도의 유연성을 필요로 합니다. 그는 변화하는 상황에 대처하고 적응할 준비가 되어 있어야 합니다. 이것은 회사가 특정 목표 없이 행동해야 한다는 것을 의미하는 것이 아니라, 이를 조정할 준비가 되어 있어야 한다는 것을 의미합니다.

2. 전략적 관리 프로세스의 구조 및 수준

2.1. 전략적 관리의 주요 단계

전략적 관리의 주요 단계는 다음과 같습니다.

1. 사업의 범위를 정의하고 회사의 목적을 개발합니다.

2. 회사의 목적을 개인의 장기 및 단기 활동 목표로 전환.

3. 활동의 목표를 달성하기 위한 전략을 정의합니다.

4. 전략의 개발 및 구현.

5. 활동 평가, 상황 모니터링 및 시정 조치 도입.

2.2. 전략 개발의 주요 조직 수준

전략은 최고 경영진에서만 개발할 수 없습니다. 네 가지 개발 수준을 구별하는 것이 실질적으로 편리합니다.

- 기업 수준,

- SZH 수준(가지),

- 기능 수준,

2.3. 1, 2장의 주제에 대한 주요 일반화 결론

1. 전략적 관리 절차는 SBA가 많은 대기업에서 소규모 개인에 이르기까지, 제조에서 서비스 기업에 이르기까지, 그리고 이윤 추구에서 비영리(예: 예산)에 이르기까지 광범위한 조직에 적용할 수 있습니다.

2. 조직 전략은 합리적인 계획 프로세스의 결과입니다.

3. 전략적 관리 프로세스의 주요 구성 요소에는 목적, 조직의 주요 목표 결정, 조직의 외부 및 내부 환경 분석, SBA 및 기업 수준에서 강점 및 강점에 따라 전략 선택이 포함됩니다. 약점과 외부 위험 및 기회, 조직 관리 시스템을 선택한 조직 전략에 맞게 조정합니다.

4. 전략 관리자 - 주요 독립 부서에서 조직의 전체 활동에 대한 흔적을 남기는 사람. 그의 관심사는 특정 방향으로 이동하면서 전체 조직의 "건강"을 유지하는 것입니다.

5. 전략 관리자는 정보를 잘 알고 자신의 시간과 에너지를 관리하는 데 능숙해야 하며 또한 프로그램을 진행하는 방향으로 단계적으로 진행하는 데 끈기 있게 인내할 수 있는 훌륭한 정치가, 유연한 전문가여야 합니다.

6. 전략경영이 전사에 스며든다. 기업, SZH, 기능적 서비스 및 가장 낮은 관리 수준의 수준으로 나눌 수 있습니다.

7. 전략경영은 전략의 현실성과 내용을 담보하기 위해 경영진 간 커뮤니케이션을 포함한다.

8. 수행자가 작업의 불확실성으로 인해 계획을 세우지 않으면 전략 계획이 실패하고 상위 계획 기관은 운영 현실 감각을 잃습니다.

3. 회사의 목적, 목적 및 주요 업무

3.1. 비즈니스 정의

기업 목표 설정은 조직이 주주의 이익을 어떻게 보는지를 보여주는 첫 번째 핵심 지표입니다. 목표 설정은 회사의 비즈니스, 주요 목표, 특성 및 주요 철학을 정의합니다. 목표 설정은 미래의 전략적 결정을 위한 조직적 맥락을 설정합니다.

기업 대상 지정에는 세 가지 주요 구성 요소가 포함됩니다.

- 회사 사업의 정의,

- 주요 목표 설정,

- 기업 철학의 정의.

비즈니스를 정의할 때 다음 질문에 답해야 합니다.

- 우리 사업은 무엇입니까?

- 그는 어떻게 될까요?

- 무엇이어야 합니까?

단일 비즈니스 회사의 경우 "우리 비즈니스가 무엇입니까?"라는 질문에 대한 답변에는 다음과 같은 개인 질문에 대한 답변이 포함됩니다.

- 누가 만족할 것인가(어떤 소비자 그룹)?

- 무엇이 만족될 것인가(소비자의 어떤 요구)?

- 소비자의 요구(예술 또는 독특한 이점)는 어떻게 충족될 것인가?

다각화된 회사의 경우 "우리 비즈니스가 무엇입니까?"라는 질문이 있습니다. 두 가지 수준에서 고려해야 합니다.

- SZH(단일 비즈니스 회사뿐만 아니라)를 위한 고객 지향적,

- 기업 수준의 포트폴리오 지향 SZH.

후자는 다음을 포함해야 합니다.

- 회사의 SZH 포트폴리오 목표,

- SZH 포트폴리오의 필요한 다양화(범위),

- 포트폴리오의 SBA 간에 필요한 균형.

3.2. 장기 및 단기 목표의 결정

목표 설정은 비즈니스 목적을 특정 목표 세트로 변환하는 프로세스입니다. 동시에 조직의 각 부분의 노력을 적절한 방향으로 이끄는 데 필요한 과정이 시작됩니다. 관리자가 성공을 위해 중요하다고 생각하는 각 주요 결과에는 목표가 필요합니다. 특정 주요 결과에는 일반적으로 업계 규모 및 순위, 비즈니스 성장, 투자 수익, 배당 성장, 시장 규모, 제품 품질 및/또는 기술 리더십에 대한 평판, 불안정한 경제에서 운영할 수 있는 능력, 다양화 정도, 재무 건전성 등이 포함될 수 있습니다. , 고객 서비스, 비용으로 경쟁할 수 있는 능력.

잘 알려진 회사의 목표의 예:

Federal Express: 세계에서 가장 크고 최고의 운송 회사가 되십시오.

Alcan Aluminium: 가장 저렴한 알루미늄 제조업체가 되기 위해.

General Electric: 회사 비즈니스의 모든 영역에서 시장 점유율 1위 또는 2위, 세계에서 가장 강력한 경쟁자가 됩니다.

Atlas Corp: 저렴한 중급 금 생산자가 되어 연간 125000온스 이내의 금을 생산하고 1500000온스의 금 매장량을 보유합니다.

블랙앤데커: 계속해서 신제품을 선보이고 비즈니스를 글로벌화합니다.

장기 및 단기 목표가 모두 필요합니다. 장기 목표에는 두 가지 목적이 있습니다. 첫째, 장기 목표를 달성하기 위해 오늘 해야 할 일을 나타내고, 둘째, 그러한 목표가 있으면 관리자가 장기적 목표를 고려하여 오늘의 결정을 내리도록 합니다. 관점.

단기 목표는 달성해야 하는 즉각적이고 가까운 결과를 일관되게 나타냅니다. 조직이 선택한 경로를 따라 이동하는 데 필요한 속도와 필요한 조치 수준("얼마나 언제" 수행해야 하는지)을 모두 보여줍니다.

조직의 목적과 목표는 측정 가능해야 합니다. 관리자가 각 주요 결과에 대해 목표를 설정한 다음 달성해야 할 것을 달성하기 위해 공격적인 행동을 취하는 회사는 관리자가 희망, 요청 및 선의로 운영하는 회사보다 승자가 더 나은 후보자입니다. "이익 극대화", "비용 절감", "효율성 향상", "매출 증대"와 같은 문구는 제외되어야 합니다.

전략적 사고를 위해서는 위에서 아래로 리더십의 모든 수준에서 포괄적인 목표 계층을 설정하는 것이 중요합니다(Denis Shevchuk). 이것은 모든 관리자에게 작업의 명확성뿐만 아니라 성취의 현실을 보장합니다(프로세스에 하위 관리자의 참여로 보장됨).

3.3. 목표를 설정할 때 회사 투자자의 이익을 고려합니다.

기여자는 회사에 자본을 제공하고 그에 상응하는 투자 수익을 기대할 수 있습니다. 회사의 주주는 법적 소유자입니다. 따라서 대부분의 기업이 선호하는 목표는 주주 수익을 극대화하는 것입니다. 투자자는 두 가지 방법으로 자본에 대한 수익을 얻습니다.

- 배당금 지급에서,

- 시장 규모의 증가와 함께 자본 가격의 상승(주식의 시장 가격 상승).

회사가 주주 수익을 극대화하는 가장 좋은 방법은 회사 성과의 좋은 지표인 자체 투자 수익을 극대화하는 전략을 사용하는 것입니다. 배당금을 지급할 수 있는 능력이 더 커집니다. 또한 높은 수익률은 회사 주식에 대한 수요를 증가시킵니다.

3.4. 3 장의 주제에 대한 주요 일반화 결론

1. 회사의 목적을 정하는 것이 전략경영의 출발점입니다. 전략이 형성되는 맥락을 형성합니다.

2. 목적의 정의는 기업의 사업의 정의, 기업의 목적, 기업이념의 정의의 XNUMX가지 요소를 포함한다.

3. 단일 비즈니스 회사의 경우 비즈니스 정의는 서비스를 제공하는 고객 그룹, 충족되어야 하는 고객 요구 사항 및 이러한 요구 사항을 충족하는 데 필요한 기술에 중점을 둡니다. 요약하자면, 이것은 비즈니스에 대한 소비자 지향적인 정의입니다.

4. 다각화된 회사의 경우 비즈니스 정의에는 포트폴리오의 목표, 포트폴리오의 규모, 포트폴리오의 비즈니스 영역 간의 필요한 균형이 포함됩니다.

5. 회사의 주요 목표는 회사 소유주인 주주의 복지를 보장할 필요성을 반영해야 합니다. 주주 수익 극대화를 포함하여 장기적인 이익을 최대화하는 것이 주요 목표입니다.

6. 단기 수익성 조건에 지나치게 초점을 맞추는 것을 피하기 위해 회사는 단기 및 장기 조건의 균형을 유지하는 일련의 하위 목표를 추가해야 합니다.

7. 기업이념은 기업의 경영태도를 명확히 한다. 이 철학은 캠페인의 핵심 가치, 열망, 신념 및 철학적 우선 순위를 반영합니다.

4. 기업전략을 결정짓는 내용과 요소

4.1. 전략의 일반적인 내용

전략 - 조직의 목표와 목표를 달성하기 위해 사용되는 조직 활동 및 관리 접근 방식의 이미지.

사업 범위 결정, 목표 설정, 단기 및 장기 과제 (프로그램) 결정, 목표 달성을위한 전략 결정은 전략 계획을 형성합니다.

4.2. 다각화된 기업의 기업 전략

다각화된 기업의 전략은 SBA의 합 이상이어야 합니다. 그것은 다양한 산업에서 지위를 얻고 각 SZH 및 전체 단지의 관리를 개선하기 위한 조치로 구성됩니다.

다각화된 기업의 기업 전략에는 다음과 같은 네 가지 중요한 측면이 있습니다.

1. 다각화를 완료하기 위한 조치.

다각화의 첫 번째 조항은 SBA 포트폴리오가 다양한 SBA(신규, 성숙 등)로 구성되어야 한다는 것입니다. 이 전략의 일부는 다각화가 좁게(소수의 산업에서) 또는 광범위하게(많은 산업에서), 그리고 회사가 선택된 산업에서 어떻게 위치할 것인지를 결정하는 것입니다.

2. 다각화된 회사를 관리하고 기존 SBA의 공동 활동을 확대합니다.

기존 SBA에서 직위를 선택한 후 기업 전략은 SBA 집합의 성과를 개선하는 방법에 중점을 두어야 합니다. SBA에 대한 투자는 물론 장기적으로 경쟁력 있는 위치와 수익성을 강화하기 위한 결정이 내려져야 합니다. 완전한 포트폴리오 관리 계획에는 일반적으로 가장 유리한 SBA의 급속한 성장, 다른 SBA에 대한 지원, 잠재력이 있는 취약한 SBA의 구조 조정 조직, 장기적으로 실행 가능하지 않은 SBA의 해체 전략이 포함됩니다.

3. 상대적으로 관련이 없는 SBA 간의 ​​시너지를 높이고 이를 경쟁 우위로 전환할 수 있는 방법을 찾습니다.

연결된 다각화에서 일부 SBA는 유사하거나 보완적인 기술, 유사한 운영 모드, 동일한 유통 채널, 동일한 소비자 또는 기타 시너지 측정을 사용합니다. 이를 통해 기술 이전에 유리한 기회, 비용 절감 방법에 대한 폭넓은 전문성, 경쟁력 강화 및 경쟁 우위의 중요한 원천이 됩니다(즉, 2+2=5의 효과가 제공되어야 함).

4. 투자 우선순위를 설정하고 기업의 자원을 가장 매력적인 SBA에 배정합니다.

4.3. SZH의 전략

이러한 전략은 단일 비즈니스 전략이기도 합니다.

SZH 전략의 본질은 시장에서 장기적인 경쟁 지위를 창출하고 강화하는 것입니다. 강력한 전략과 평범한 전략의 차이점은 상황에 적합하고 회사의 성과 향상에 기여하는 상당한 경쟁 우위를 제공한다는 것입니다.

4.4. 기능 및 운영 전략

기능적 전략은 사적 영역(R&D, 생산, 마케팅, 재무, 인적 자원, 정보 시스템 등)에서 기업의 행동 계획을 나타냅니다. 기능적 전략은 비즈니스 전략에 세부 사항을 추가하고 수행할 기능적 조치를 보여줍니다. 기능적 전략의 주요 역할은 전반적인 비즈니스 전략을 지원하는 것입니다. 또 다른 역할은 기능적 목표를 달성하는 것입니다.

운영 전략은 더 좁고 자세한 접근 방식을 나타냅니다. 이는 전략적 완성도의 관점에서 중요합니다. 가장 작은 조직 단위라도 그 존재가 중요하다면 목표 달성에 필수적인 요소이며, 그 조직의 관리자는 이를 이해하고 그에 상응하는 목표를 가지고 있어야 합니다.

4.5. 회사의 전략을 결정하는 요소

이러한 요인이 많이 있습니다. 요인의 상호 작용은 일반적으로 복잡하며 업계와 회사에 특정한 차이가 있습니다.

원칙적으로 내부와 외부 상황의 경계가 설정되지 않고 중요한 경쟁 우위의 획득이 보장되지 않으며 회사의 성과가 개선되지 않으면 전략이 성공을 보장하지 않습니다.

4.6. 4 장의 주제에 대한 주요 일반화 결론

1. 전략 - 조직의 목표를 달성하기 위해 사용되는 조직 활동 및 관리 접근 방식의 이미지.

2. 사업 영역의 결정, 목표 설정, 장단기 과제(프로그램)의 정의, 전략의 정의는 회사의 전략 계획을 구성합니다.

3. 전략 계획에는 다음이 포함되어야 합니다. 전략 변경, 상황에 맞게 미세 조정, 회사를 위한 새로운 기회 찾기 및 통합, 회사 활동 개선, 다양화, 경쟁 위치 개선 및 산업 조건에 영향을 주는 조치.

4. 전략은 회사의 외부 및 내부 조건에 따라 다릅니다. 주요 외부 요인은 사회적, 정치적, 법률, 사회의 영향, 업계의 매력, 시장 위협 및 회사에 대한 유리한 기회입니다.

5. 회사 전략에 영향을 미치는 주요 내부 요소는 활동의 강점과 약점, 경영진의 역량, 개인의 야망, 회사의 철학과 윤리, 회사 문화 및 주식의 시장 가치입니다.

5. 산업 및 경쟁 분석

5.1. 업종 및 업종 및 경쟁분석

상황 분석의 목적은 회사의 전략적 비전과 능력에 가장 분명하게 영향을 미치는 회사의 내부 및 외부 환경의 특성을 식별하는 것입니다. 잘 정의된 일련의 전략 질문에 대한 명확한 답변을 얻는 데 주의가 집중됩니다. 이러한 응답은 회사의 전략적 상황에 대한 명확한 그림을 형성하고 전략적 조치에 대한 대안을 식별하는 데 사용됩니다.

단일 비즈니스 기업의 전략적 상황 분석 방법은 나중에 다각화 된 기업의 전략을 분석하는 데 주로 사용됩니다.

산업 및 경쟁 분석은 일반적으로 단일 비즈니스 회사의 외부 상황(거시적 환경)을 분석하는 데 사용됩니다. 상황 분석은 기업의 즉각적인 환경(미시 환경)에 관한 것입니다. 회사의 전략적 분석의 논리적 결과는 전략 선택을 위한 대안을 평가하는 것입니다. 따라서 이 분석은 전략 계획을 수립하는 과정의 출발점입니다.

산업은 서로 크게 다르므로 분석 방법론은 이를 고려해야 합니다(자세한 내용은 책 Shevchuk D. A. Strategic Management: Textbook. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006 참조). 산업 설계 및 경쟁 분석은 다음 질문에 대한 답을 제공해야 합니다.

- 업계에서 가장 중요한 경제적 특성은 무엇입니까?

- 업계의 변화를 주도하는 것은 무엇이며 어떤 영향을 미치나요?

- 업계의 경쟁력은 무엇이며 얼마나 강한가?

- 경쟁력이 강한/약한 위치에 있는 회사는 어디입니까?

- 앞으로 누가 비슷한 방식으로 경쟁에서 행동할 것인가?

- 경쟁의 성패를 좌우하는 핵심 요소는 무엇인가?

- 평균 이상의 이익이 있는 산업은 얼마나 매력적인가?

5.2. 산업에서 지배적인 경제적 특성을 결정

일반적으로 다음이 포함됩니다.

- 시장 규모;

- 경쟁 경쟁 영역(지역, 지역, 국가, 글로벌)

- 시장 성장률 및 산업 수명 주기 단계;

- 경쟁자의 수와 상대적 크기, 집중도

- 구매자 수 및 상대적 크기

- 전방 또는 후방 통합의 유행;

- 출입의 용이성;

- 경쟁 회사의 제품 / 서비스 차별화 정도;

- 생산 공정 및 신제품의 기술적 변화 수준;

- 생산, 운송, 마케팅 규모에 대한 경제의 영향

- 생산 능력의 활용도가 저비용 생산 효율성을 달성하는 데 중요한지 여부;

- 해당 산업의 생산량의 누적 가치에 대한 생산 단위 비용의 강한 의존성이 있는지 여부;

- 자본 요건;

- 산업의 수익성이 경제의 평균 이상이거나 이하입니다.

이러한 특성에 따라 산업의 "초상화"를 작성하고 분석하는 것이 좋습니다.

5.3. 업계의 변화를 주도하는 핵심 동인

일반적으로 다음이 포함됩니다.

1. 장기 성장률의 변화(투자 결정, 신규 기업 유치 정도에 큰 영향을 미칩니다. 성장률의 변화는 산업의 공급과 구매, 진입과 퇴출 간의 균형을 뒤엎습니다.)

2. 누가 상품을 구매하고 어떻게 사용하는지의 변화(이러한 변화는 놓쳐서는 안 될 새로운 기회를 창출하지만 서비스 창출과 같은 기업 구조 조정도 필요합니다.)

3. 제품 혁신.

4. 기술적 변화.

5. 마케팅 혁신(새로운 판매 방식, 제품 차별화, 비용 차별화).

6. 업계 주요 기업의 진입 또는 퇴출.

7. 업계의 세계화 증가.

8. 비용 및 효율성의 변화.

9. 소비자가 표준 제품에서 차별화된 제품으로 전환합니다.

10. 입법 변경의 영향.

11. 사회, 인구 통계학적 상황 및 생활 방식의 변화.

12. 비즈니스의 불확실성과 위험을 줄입니다.

5.4. 기업에 작용하는 경쟁력 분석

이 분석은 기업이 산업에서 직면할 수 있는 기회와 위험을 식별하기 위해 수행됩니다.

이를 위해 Porter는 XNUMX가지 힘 모델을 제안했습니다. 그는 이 모델에 대해 이러한 힘의 압력이 높을수록 기존 회사가 가격과 이윤을 높일 수 있는 능력이 더 적다고 주장했습니다. 힘의 약화는 회사에 유리한 기회를 만듭니다. 회사는 전략을 변경함으로써 이러한 세력에 유리하게 영향을 미칠 수 있습니다.

잠재적 경쟁자의 진입 위험(Porter의 첫 번째 강점)은 회사의 수익성을 위태롭게 합니다. 반면에 이 리스크가 작으면 회사는 가격을 올리고 이익을 늘릴 수 있다. 이 요소의 경쟁력은 진입장벽의 높이(산업 진입 비용)에 크게 좌우됩니다. 이러한 장벽에는 세 가지 주요 원인이 있습니다.

- 구매자 브랜드에 대한 충성도(들어오는 회사는 상당한 투자로 이를 커버해야 함)

- 절대 비용 이점(낮은 생산 비용은 기존 회사에 새로운 회사가 달성하기 어려운 상당한 이점을 제공함);

- 규모의 경제(이 이점은 대기업과 관련이 있음). 표준화된 제품의 대량 생산 비용 절감, 원자재, 자재 및 부품의 대량 구매에 대한 할인, 광고 단가 절감 등과 관련이 있습니다. 이 모든 것이 생산을 시작하는 회사에 상당한 어려움을 초래합니다.

Porter에 따르면 두 번째 경쟁력은 업계에서 기존 회사의 경쟁입니다. 여기에서 세 가지 요소를 식별해야 합니다.

- 산업 경쟁 구조,

- 수요 조건,

- 업계의 출구 장벽 높이.

산업 경쟁의 구조는 산업의 통합 정도(단편적인지, 과점 또는 독점 조건이 있는지 여부)에 따라 다릅니다. 파편화된 산업은 진입이 상대적으로 쉽기 때문에 기회보다 잠재적으로 더 많은 위협을 제기합니다.

통합 산업에서 기업은 규모가 크고 독립적인 경향이 있습니다. 따라서 한 회사의 경쟁적 행동은 경쟁자의 시장 점유율에 직접적인 영향을 미치고 경쟁자의 대응을 유발하고 경쟁의 소용돌이를 푸는 것입니다. 가격 전쟁을 수행할 수 있는 그러한 회사의 능력은 주요 경쟁 위협이 됩니다. 이 경우 기업은 질적으로 차별화된 우위를 두고 경쟁하는 경향이 있습니다. 즉, 브랜드 충성도와 가격 전쟁 가능성을 최소화하는 관점에서 경쟁 전쟁이 진행됩니다. 이 전략의 성공 여부는 제품을 차별화하는 업계의 능력에 달려 있습니다.

업계의 수요 증가는 확장을 위한 훌륭한 기회를 제공하면서 온건한 경쟁으로 이어집니다. 수요는 시장과 함께 증가하고 기업은 투자 수익률을 높일 수 있으며 이는 기업을 더욱 매력적으로 만듭니다. 반대로, 성장의 감소는 더 많은 경쟁을 유발하고 기업은 다른 기업의 시장을 빼앗을 수 있습니다. 따라서 수요 감소는 경쟁 증가의 주요 위험입니다.

출구 장벽은 산업의 수요가 감소할 때 주요 위험 요소입니다. 출구 장벽은 수익이 낮은 경우에도 회사를 유지하는 경제적, 정서적 요인입니다. 그 결과 과잉 용량이 발생하고 기업이 유휴 용량을 사용하기 위해 가격을 인하함에 따라 가격 경쟁이 심화됩니다.

일반적으로 출구 장벽에는 다음이 포함됩니다. - 장비에 대한 투자는 사용에 대한 대안이 없으며 회사가 업계를 떠날 경우 상각해야 합니다. - 해고 노동자에 대한 지불로 인한 높은 고정 퇴사 비용; - 업계에 대한 정서적 매력 - SBA 간의 ​​시너지 또는 통합 고려와 같은 SBA 간의 ​​전략적 관계 - 산업에 대한 경제적 의존도: 예를 들어, 회사가 다각화되지 않으면 해당 산업에 남아 있어야 합니다.

경쟁의 개별 요소 사이에는 일정한 관계가 있습니다.

산업 내 기업에 작용하는 경쟁의 힘은 산업의 수명 주기 동안 진화합니다. 산업의 급속한 성장은 경쟁력을 약화시킵니다. 이 단계에서 시장 영역을 확장하고 포착할 수 있는 유리한 기회가 있습니다. 경쟁의 위협, 특히 가격 경쟁은 경기 침체기에 증가합니다. 성숙기에는 경쟁의 위협이 완화되고 가격 리더의 동의를 통해 가격 경쟁을 제한할 수 있습니다. 따라서 이 단계에서 상대적으로 높은 수익성이 관찰됩니다. 비가격 경쟁은 이 단계에서 큰 역할을 할 수 있으며 제품 차별화를 활용하는 기업에 중요합니다. 경기 침체 국면에서 상황이 바뀌고 있다. 출구 장벽이 높고 이익이 떨어지고 가격 전쟁의 위험이 큰 경우 경쟁이 특히 증가합니다.

세 번째 포터의 힘은 ​​구매자가 "흥정"할 수 있는 능력입니다. 그것은 더 나은 품질이나 서비스에 대한 요구로 인해 가격에 압력을 가할 위협을 제기합니다. 반면 약한 구매자는 가격이 오르고 이익이 증가합니다. 구매자는 다음과 같은 상황에서 가장 강하다 최저 가격 기준에 따라 공급 산업 중에서 선택합니다. 이는 구매자에게 경제적으로 여러 회사의 인수를 단일 전체로 간주할 때 업계에서 가격 경쟁을 증가시킵니다. 구매자가 수직 통합을 통해 공급을 판매하는 위협을 사용할 때.

네 번째 경쟁력은 공급업체의 압력입니다. 그것은 가격을 인상하여 기업이 공급되는 제품의 수를 줄이고 따라서 이익을 줄이도록 강요하는 위협으로 구성됩니다. 또는 약한 공급자는 제품 가격을 낮추고 더 높은 품질을 요구할 수 있습니다. 가장 강력한 것은 다음과 같은 경우 공급업체의 압력입니다.

- 배송된 상품이 대체품이 적고 회사에 중요한 경우

- 해당 산업의 기업이 공급 기업에 중요하지 않은 경우;

- 공급자가 회사가 한 유형에서 다른 유형으로 전환하는 데 비용이 많이 드는 제품을 공급하는 경우

- 공급업체가 수직적 통합의 위협을 앞으로 악용할 때;

- 구매 회사가 수직 통합의 위협을 다시 사용할 수 없을 때.

다섯 번째 경쟁력은 대체 제품의 위협입니다. 완전한 대체 제품의 존재는 회사의 가격과 수익성을 제한하는 심각한 경쟁 위협을 제기합니다. 그러나 회사의 제품이 완벽한 대체품이 거의 없다면 회사는 가격을 인상하고 추가 수익을 올릴 수 있는 기회가 있으며 이러한 사실을 활용하여 전략을 세워야 합니다.

5.5. 경쟁업체의 경쟁적 위치 및 가능한 조치 평가

그래픽 전략 그룹화 절차는 산업에서 기업의 상대적 경쟁 위치를 연구하는 데 사용됩니다.

동일한 전략 그룹의 회사는 제품 범위의 폭, 유통 채널 사용 방법, 동일한 기술 접근 ​​방식, 수직 통합 정도, 서비스 및 기술 유지 관리의 성격, 유사한 목적과 같은 다양한 근거로 결합될 수 있습니다. 유사한 고객을 위한 제품, 제품의 품질, 가격. 산업에는 시장에 대한 동일한 전략적 접근 방식을 가진 하나의 전략 그룹이 포함될 수 있습니다. 또 다른 한계는 업계에 많은 전략적 그룹이 존재한다는 것입니다.

전략적 그룹핑 맵을 구성하고 특정 전략 그룹에 회사를 할당하는 절차는 다음과 같습니다.

1. 업계에서 기업을 차별화하는 경쟁적 특성(가격, 품질, 활동 지역, 수직적 통합의 정도, 제품 범위 등)을 식별합니다.

2. 회사의 위치는 XNUMX좌표 그래프에 표시됩니다(선택한 특성 쌍의 경우).

3. 동일한 전략 영역에 속하는 기업이 표시됩니다.

4. 업계 전체 매출에서 각 그룹이 차지하는 비중이 다릅니다.

따라서 산업의 전략적 그룹화에 대한 XNUMX차원 지도가 구축됩니다.

전략적 그룹화 맵을 구성할 때 다음 규칙을 준수해야 합니다.

- 좌표축에 따른 주요 변수는 서로 상관되지 않아야 합니다.

- 이러한 변수는 경쟁업체 간의 상당한 차이를 반영해야 합니다.

- 이러한 변수는 이산적이어야 합니다.

- 회사 이름의 영역은 업계에서 상대적인 매출 점유율을 반영해야 합니다.

- 중요한 변수가 XNUMX개 이상인 경우 여러 개의 맵을 구축하는 것이 좋습니다.

다양한 전략 그룹이 가까울수록 경쟁 경쟁은 더 강해집니다. 동일한 전략적 그룹에 속한 기업이 가장 가까운 라이벌이지만 그 다음으로 가까운 라이벌은 가장 가까운 그룹에 있습니다. 가장 가까운 경쟁자의 행동을 연구하는 것이 필수적입니다. 경쟁자의 전략과 다음 행보에 대한 가정을 알지 못한 채 경쟁자의 경쟁 행동이 외부로 나타날 것이라고 기대하는 것은 실수입니다. 경쟁자들이 하고 있고 하려고 하는 것은 그들 회사의 전략적 행동을 위한 최고의 가이드입니다. 그렇지 않으면 항상 방어적일 수밖에 없습니다.

이 표와 전략적 그룹화 맵을 사용하여 경쟁업체의 목표 및 전략에 대한 정보를 요약하면 일반적으로 특정 경쟁 위치에서 경쟁 위협의 심각성을 평가하기에 충분합니다.

경쟁에서 기업의 미래 위치를 평가하기 위해서는 시장에서 그들의 위치를 ​​향상시킬 수 있는 잠재력에 초점을 맞출 필요가 있습니다. 공격적인 경쟁자는 새로운 전략적 이니셔티브의 원천입니다. 만족한 상대는 약간의 미세 조정으로 현재 전략을 계속합니다. 불안하고 괴로워하는 상대는 새로운 전략적 공격 또는 방어 행동으로 이동할 수 있습니다. 이와 관련하여 이러한 회사의 관리자 대신 자신을 상상하고 가능한 조치를 제안하는 것이 유용합니다.

5.6. 주요 경쟁 성공 요인 식별

주요 성공 요인(KSF)은 해당 산업에서 재정적 및 경쟁적 성공의 주요 결정 요인입니다. 그들의 식별은 전략 개발의 최우선 순위 중 하나입니다. 전략 수립의 초석이 될 수 있지만 산업별로 다를 수 있습니다. 일반적으로 산업은 이러한 XNUMX~XNUMX가지 요인으로 특징지어지며, 이 중 XNUMX~XNUMX가지가 가장 중요하며, 이를 파악하는 것이 분석의 과제이다.

CFU의 유형과 해당 구성 요소는 다음과 같습니다.

1. 기술과 관련된 요소:

- 과학 연구 능력(특히 지식 집약적 산업)

- 생산 과정에서 혁신하는 능력;

- 제품 혁신 능력;

- 이 기술에서 전문가의 역할.

2. 생산과 관련된 요소:

- 저비용 생산의 효율성(규모의 경제, 경험 축적의 효과);

- 생산 품질;

- 높은 자본 생산성;

- 저렴한 비용을 보장하는 생산 위치;

- 적절한 자격을 갖춘 인력 제공;

- 높은 노동 생산성(특히 노동 집약적 산업에서)

- 저렴한 디자인 및 기술 지원;

- 모델 및 크기 변경 시 생산의 유연성.

3. 유통과 관련된 요소:

- 유통업체/딜러의 강력한 네트워크

- 소매 거래 소득 가능성;

- 회사의 자체 무역 네트워크;

- 빠른 배달.

4. 마케팅과 관련된 요소:

- 잘 테스트되고 입증된 판매 방법

- 편리하고 저렴한 서비스 및 유지 보수

- 고객 요청의 정확한 만족;

- 상품 범위의 폭;

- 상업 예술;

- 매력적인 디자인과 포장

- 구매자에 대한 보증.

5. 자격 관련 요소:

- 뛰어난 재능;

- 품질관리 노하우

- 디자인 분야의 전문가;

- 기술 전문가;

- 정확하고 명확한 광고 능력;

- R&D 단계에서 신제품 개발의 결과로 획득하고 신속하게 시장에 출시할 수 있는 능력.

6. 조직의 능력과 관련된 요소:

- 일류 정보 시스템;

- 변화하는 시장 상황에 신속하게 대응하는 능력;

- 경영능력 및 경영노하우

7. 다른 유형의 CFU:

- 우호적인 이미지와 평판

- 리더로서의 자신에 대한 인식;

- 편리한 위치;

- 쾌적하고 친절한 서비스

- 금융 자본에 대한 접근;

- 특허 보호;

- 전반적으로 저렴한 비용.

또한 산업의 매력도에 대한 전반적인 평가가 이루어져야 합니다.

5.7. 산업 및 경쟁 분석 요약

분석은 생각 없이 적용할 수 있는 알고리즘이 아니라는 점에 유의해야 합니다. 초기 데이터의 대체와 결과의 해석 모두 창의적인 사고가 필요합니다. 이러한 분석은 단일 절차가 아니라 실제 변경 사항과 적용 사례를 고려하여 주기적으로 반복해야 합니다.

6. 회사의 상황 분석

6.1. 분석 목적

산업 및 경쟁 분석은 회사의 외부 환경에 관한 것입니다. 상황 분석의 목적은 그러한 환경에서 특정 회사의 전략적 상황을 평가하는 것입니다. 그는 다음 질문에 답해야 합니다.

현재 전략이 얼마나 잘 작동합니까?

회사의 강점, 약점, 기회 및 위협은 무엇입니까?

회사가 비용으로 경쟁할 수 있습니까?

회사의 경쟁력은 어느 정도입니까?

- 어떤 전략적 행동이 회사의 얼굴을 만드는가?

6.2. 적용된 전략의 평가

우선, 회사가 어떤 전략을 고수하는지 이해해야 합니다.

- 저렴한 가격 리더십,

- 라이벌과 다른 점

- 좁은 소비자 그룹이나 마케팅 틈새 시장에 초점을 맞춥니다.

업계 경쟁 환경의 다음 특성은 수직적 통합의 정도와 시장의 지리적 규모입니다. 생산, 마케팅, 재정, 노동 고용의 보조 전략을 탐구해야 합니다.

또한, 회사의 전략에 통합되고 사적 경쟁 우위를 제공하고/하거나 경쟁적 위치를 개선할 수 있는 회사의 최근 활동을 분석해야 합니다.

전략적 활동의 가장 명백한 지표는 다음 조항입니다.

- 기업이 통제하는 시장의 크기를 늘리거나 줄이는 것,

- 기업이 받는 이익의 규모가 증가하고 있는지, 경쟁사와 비교하여 얼마나 큰지,

- 회사의 순이익과 투자 수익률의 추세는 무엇이며,

- 회사의 매출 성장이 시장 전체보다 빠르거나 느립니다.

당연히 최선의 전략은 근본적인 변화가 필요하지 않은 전략입니다.

6.3. SWOT 분석

SWOT은 단어의 약자입니다. S힘(힘), W약점 (약점), O기회(기회)와 Т위협(위협). 회사의 내부 환경은 주로 S и W, 그리고 바깥쪽 О и Т.

회사의 전략적 관점에서 강점은 전략의 초석이며 경쟁 우위 달성이 기반이 되어야 하기 때문에 특히 중요합니다. 동시에 좋은 전략은 취약한 영역에 대한 개입이 필요합니다. 조직 전략은 할 수 있는 일에 잘 적응해야 합니다. 특히 중요한 것은 회사의 고유한 장점을 식별하는 것입니다. 이는 다음과 같은 이유로 전략 개발에 중요합니다.

- 고유한 기회는 회사에 유리한 시장 조건을 활용할 수 있는 기회를 제공합니다.

- 시장에서 경쟁 우위를 창출하고,

- 잠재적으로 전략의 초석이 될 수 있습니다.

산업과 회사의 유리한 기회를 구별하는 것이 필요합니다. 지배적이거나 새로운 산업 기회는 경쟁 우위 또는 기타 성장 기회가 있는 회사에 가장 적합합니다. SWOT 분석은 다음 질문에 답하는 데 도움이 됩니다.

- 회사는 전략에 내부 강점이나 차별화된 이점을 사용합니까? 회사에 고유한 강점이 없다면 어떤 잠재적인 강점이 있을 수 있습니까?

- 회사의 약점이 경쟁에서의 취약성 및/또는 특정 유리한 상황의 사용을 방해합니까? 전략적 고려 사항에 따라 조정이 필요한 약점은 무엇입니까?

- 어떤 유리한 상황이 회사의 기술을 사용하고 자원에 접근할 때 진정한 성공 기회를 제공합니까? 알아두자: 실현할 방법이 없는 유리한 가능성 - 환상. 회사의 강점과 약점은 다른 회사보다 기회를 더 잘 활용할 수 있게 합니다.

- 관리자가 가장 우려해야 하는 위협은 무엇이며 좋은 방어를 위해 취해야 하는 전략적 조치는 무엇입니까?

6.4. 전략적 비용 분석

회사 상황의 가장 명확한 지표 중 하나는 경쟁업체에 대한 가격 위치입니다. 이는 제품 차별화가 약한 산업에서 특히 그러하지만, 그럼에도 불구하고 기업은 경쟁업체를 따라잡아야 합니다. 그렇지 않으면 경쟁 우위를 잃을 위험이 있습니다. 경쟁업체의 비용 차이는 다음으로 인해 발생할 수 있습니다.

- 원자재, 재료, 부품, 에너지 등의 가격차이

- 기초기술의 차이, 장비의 노후화,

- 생산 단위의 크기, 생산량의 누적 효과, 생산성 수준, 세금 조건, 생산 조직 수준 등으로 인한 내부 비용의 차이

- 인플레이션과 환율의 변화에 ​​대한 민감도의 차이,

- 운송비의 차이,

- 유통 채널의 비용 차이.

전략적 가치 분석은 경쟁업체에 대한 기업의 상대적 가치 위치에 초점을 맞춥니다. 이러한 분석에 대한 주요 분석 접근 방식은 개별 활동에 대한 가치 사슬을 구축하여 원자재에서 최종 소비자 가격까지의 비용 그림을 보여주는 것입니다. 이 표는 경쟁 회사들에게 가장 큰 차이가 있을 수 있는 행동/비용 체인의 세 가지 주요 영역이 있음을 보여줍니다. 공급 영역, 유통 채널의 앞부분, 회사 자체 내부 활동입니다. 기업이 사슬의 앞이나 뒤에서 경쟁력을 잃으면 경쟁력을 회복하기 위해 내부 운영을 변경할 수 있습니다.

가치 격차가 주로 사슬 뒤편에 있을 때 기업은 XNUMX가지 전략적 조치를 취할 수 있습니다.

- 공급자로부터 더 나은 가격을 추구하고,

- 공급자와 협력하여 비용을 절감하고,

- 자재 비용을 통제하기 위해 후방 통합을 수행합니다.

- 더 저렴한 대체품을 사용하려고 노력하십시오.

- 합리적인 가격으로 새로운 공급원을 찾고,

- 체인의 다른 부분에 저장하여 차이를 줄이십시오.

이것이 체인 전면의 특성인 경우 세 가지 수정 조치가 가능합니다.

- 유통 채널 참여자에게 더 매력적인 양식을 사용합니다.

- 전면 통합 가능성을 포함한 경제 전략 변경,

- 체인의 다른 부분에서 비용을 줄임으로써 차이를 메우려고 합니다.

원가 경쟁력 상실의 원인이 체인 내부에 있는 경우 다음 조치를 고려하는 것이 좋습니다.

- 내부예산항목의 수정

- 작업자 및 고가 장비의 생산성을 높이려는 시도;

- 회사 자체보다 측면에서 일부 기술 프로세스를 수행하는 것이 더 수익성이 있는지 연구합니다.

- 자원 절약 기술 개선에 대한 투자;

- 우려를 일으키는 비용 요소를 생산 및 장비에 대한 새로운 투자의 대상으로 고려합니다.

- 비용을 줄이기 위한 제품 수정

- 높은 내부 비용과 체인의 전면 및 후면에 있는 절감액의 균형을 유지합니다.

6.5. 기업의 경쟁력 있는 위치의 강점 평가

가격 경쟁력을 진단하는 것 외에도 기업의 경쟁력과 경쟁력에 대한 전반적인 분석이 필요합니다. 그는 다음 질문에 답해야 합니다.

회사의 현재 경쟁력은 어느 정도입니까?

- 오늘의 전략(미세 조정 포함)을 사용하여 예상할 수 있는 경쟁 위치의 변화는 무엇입니까?

- 경쟁력 및 산업 핵심 성공 요인의 각각의 중요한 구성 요소에서 주요 경쟁자에 대한 회사의 순위는 무엇입니까?

- 회사의 경쟁 우위 목록은 무엇입니까?

- 업계 동인, 경쟁 압력 및 예상되는 경쟁 조치에 비추어 회사의 위치를 ​​방어할 수 있는 회사의 능력은 무엇입니까?

기업의 경쟁적 위치를 평가하기 위해 점수는 주요 성공 요인에 사용됩니다. 이 경우 회사와 경쟁업체에 대한 그러한 요소의 평가가 가중치를 받습니다.

일반적으로 기업은 경쟁력을 바탕으로 경쟁력을 강화하고 약점을 보호해야 합니다. 강점을 중심으로 전략을 수립하고 약점을 해결하기 위한 조치를 취해야 합니다.

동시에 상대방의 강점 등급은 어디에서 공격을 기대할 수 있는지, 반대로 어디에서 약한지를 보여줍니다.

회사가 경쟁자가 상대적으로 약한 중요한 경쟁력을 가지고 있다면 이러한 상황을 악용하기 위한 조치를 취할 수 있습니다.

6.6. 기업이 선호하는 전략적 행동 결정하기

상황 분석의 마지막 단계는 회사의 실행 계획을 구성해야 하는 모든 중요한 전략적 접근 방식을 식별하는 것입니다. 그들은 상황 분석을 바탕으로 다음 질문에 답해야 합니다.

- 현재의 전략이 업계의 원동력에 적합한가?

- 현재 전략이 미래 산업의 성공 요인과 얼마나 밀접하게 관련되어 있습니까?

- 현재와 과거가 아닌 미래의 XNUMX대 경쟁세력에 대한 현재 전략의 보호는 어느 정도입니까?

- 현재의 전략은 외부 위협과 내부 약점으로부터 회사를 적절하게 보호할 수 있습니까?

- 회사는 하나 이상의 경쟁업체로부터의 경쟁 공격을 경계해야 합니까?

- 회사의 가치 위치를 개선하고 긍정적인 기회를 축적하거나 경쟁적 위치를 개선하기 위해 추가 조치가 필요합니까?

6.7. 6장의 주제에 대한 결론 요약

상황 분석에는 XNUMX단계가 포함됩니다.

1. 평가: 현재 전략이 얼마나 잘 작동하고 있는지.

여기에는 회사의 과거 전략 활동에 대한 개요와 전략의 개별 부분 간의 논리적 관계 결정이 포함됩니다.

2. SWOT 분석 수행.

전략의 주요 블록 평가 - 활동의 강점; 약점은 주의가 증가하고 시정 조치가 필요하기 때문에 중요합니다. 좋은 전략은 긍정적인 기회의 축적과 가능한 위협에 대한 보호에 기여해야 하므로 외부 기회와 위협을 고려해야 합니다.

3. 경쟁사에 대한 회사의 가치 위치 평가(행동/가치 사슬 사용).

전략은 회사의 경쟁 능력을 보장하기 위해 비용 요소를 경쟁자 수준으로 유지해야 합니다.

4. 회사의 경쟁력 및 경쟁력 평가.

이 단계는 경쟁 성공의 주요 지표 측면에서 경쟁 업체와 비교하여 회사가 어떻게 위치하고 있는지 보여줍니다. 경쟁력 분석은 회사가 어디가 강하고 어디가 약한지를 보여줍니다.

5. 회사의 전략적 접근 및 문제의 정의.

이 단계의 목표는 상황 및 산업 및 경쟁 분석을 사용하여 완전한 전략적 인벤토리를 개발하여 이를 이해하는 것입니다. 기존 전략이 회사의 외부 및 내부 상황에 어떻게 부합하는지.

1. 전략적 활동 지표

2. 내부 강점

내부 약점

외부 기회

외부 위협

3. 경쟁력 분석

4. 경쟁적 위치에 대한 결론(개선/약화? 경쟁우위/단점?)

5. 회사가 고려해야 할 주요 전략적 조치/이슈.

7. 단일 사업 전략

7.1. 단일 비즈니스 전략의 기초

3장에서 언급했듯이 비즈니스의 정의에는 다음 질문에 대한 설명이 포함됩니다.

- 기업의 활동으로 소비자의 어떤 니즈가 충족될 것인가?

어떤 소비자 그룹이 영향을 받을까요?

- 이러한 요구 사항(기업의 고유한 역량)을 어떻게 충족할 것인가?

소비자의 요구는 특정 소비자의 요구를 충족시키기 위해 제품을 설계할 때 고유한 이점을 사용하는 프로세스인 제품 차별화와 관련이 있습니다. 마케팅 세분화는 기존의 요구 사항 차이를 기반으로 시장을 소비자 그룹으로 나누는 방법입니다. 회사는 하나 이상의 세그먼트에 집중할 수 있습니다.

일반적으로 제품/시장/독특한 역량의 명확성은 단일 비즈니스 수준(SBS)에서 전략의 기초를 제공합니다.

7.2. 단일 비즈니스를 위한 기본 경쟁 전략 선택

세 가지 유형의 전략이 있습니다.

- 가격 리더십

- 차별화,

- 집중.

이러한 전략은 제조, 서비스 또는 비영리 기업에 관계없이 모든 유형의 비즈니스 또는 산업이 이를 따르기 때문에 기본이라고 합니다.

저가 리더십 전략의 장점은 리더가 동일한 수준의 이익으로 경쟁자보다 저렴한 가격을 제시할 수 있는 능력과 가격 전쟁에서 더 나은 시작 조건으로 인해 경쟁을 더 잘 견딜 수 있는 능력입니다.

가격 리더는 낮은 수준의 제품 차별화를 선택하고 시장 세분화를 무시합니다. 그것은 할인된 가격을 제공함으로써 일반 소비자를 위해 작동합니다. 가격 리더는 가격 우위로 미래의 경쟁자로부터 보호됩니다. 가격이 낮기 때문에 공급업체의 진입 및 구매자의 퇴장 압력 증가에 경쟁업체보다 덜 민감합니다. 더욱이 가격 리더십은 일반적으로 큰 시장을 필요로 하기 때문에 공급업체와의 "거래"에서의 위치가 강화됩니다. 교체 제품이 시장에 진입하면 가격 리더는 가격을 낮추고 시장 점유율을 유지할 수 있습니다. 프라이스리더의 장점은 진입장벽이 존재한다는 점이다. 다른 기업이 리더의 가격을 사용하여 업계에 진입할 수 없기 때문이다. 따라서 가격 리더는 가격 우위를 유지하는 한 상대적으로 안전합니다. 그에게 근본적인 위험은 경쟁업체가 비용을 절감할 방법을 찾는 것입니다(예: 기술 변경 시).

차별화 전략의 목표는 소비자가 독특하다고 인식하는 제품이나 서비스를 만들어 경쟁 우위를 확보하는 것입니다. 동시에 기업은 인상된(프리미엄) 가격을 사용할 수 있습니다. 차별화 전략의 장점은 소비자가 제품에 대한 안정적인 충성도를 유지하는 한 경쟁업체로부터 회사를 보호할 수 있다는 것입니다. 이것은 경쟁 우위를 제공합니다. 예를 들어, 강력한 공급자는 비용 중심보다 가격 중심이기 때문에 그러한 회사에서 거의 문제가 되지 않습니다. 물론 회사는 강력한 구매자와 문제가 없습니다. 차별화와 광범위한 고객 충성도는 경쟁력 있는 디자인을 개발해야 하는 다른 회사의 진입 장벽을 만듭니다. 마지막으로 경쟁자가 소비자를 만족시키는 제품을 생산할 수 있고, 차별화된 기업에 대한 안정적인 충성도를 깨뜨릴 수 있어야만 대체 제품이 위협이 될 수 있다.

이러한 회사의 주요 문제는 특히 모방 및 복사 측면에서 소비자의 눈에 독창성을 유지하는 것입니다. 위협은 또한 변화하는 소비자 요구와 취향에서 발생할 수 있습니다.

생산 기술의 변화(예: GPS의 도래)는 가격 우위와 차별화 전략의 차이를 덜 두드러지게 합니다. 기업은 저렴한 비용으로 차별화 정책을 시행할 수 있습니다. 차별화 과정에서 비용을 줄이는 다른 방법은 표준 어셈블리 및 부품의 광범위한 사용, 모델 수 제한, "적시" 공급망 사용입니다. 이를 염두에 두고 일부 기업은 가격 우위와 차별화의 이점을 결합하려고 노력하고 있습니다. 그들은 순수 가격 선두업체보다 제품에 대해 프리미엄 가격을 청구할 수 있지만 순수 기본 전략을 사용하는 회사보다 더 높은 수익을 제공할 수 있는 순수 차별화 요소보다 낮습니다.

집중 전략은 제한된 세그먼트 그룹을 선택합니다. 틈새 마케팅은 지리적, 소비자 유형 또는 제품 범위별로 구분할 수 있습니다. 세그먼트를 선택한 후 회사는 차별화 또는 저가 접근 방식을 사용합니다. 저가 접근 방식을 사용하는 경우 후자가 이점이 없는 시장 부문에서 가격 리더와 경쟁합니다. 회사가 차별화를 사용하는 경우 차별화가 하나 또는 몇 개의 세그먼트에서 이루어진다는 사실로부터 이익을 얻습니다. 이 경우 협소한 영역에서 자신의 능력에 따른 품질이라는 형태의 차별적 우위를 가장 많이 사용한다.

집중전략을 추구하는 기업의 경쟁우위는 차별화된 우위에서 나온다. 이것은 다른 곳에서 동일한 제품을 얻을 수 없기 때문에 구매자에 대해 좋은 경쟁력을 제공합니다. 그러나 강력한 공급자와 관련하여 집중 회사는 상대적으로 소량 구매하기 때문에 더 나쁜 위치에 있습니다. 그러나 충성도가 높은 고객의 가격을 인상할 수 있는 한 이러한 단점은 그리 크지 않습니다. 잠재적인 신생 기업은 충성도 장벽을 극복해야 하며, 이는 교체 제품의 위협도 줄여줍니다. 장점은 또한 소비자와 더 긴밀한 관계와 그들의 요구를 더 잘 고려할 수 있는 능력입니다. 차별화 전략을 고수하는 기업에 비해 관리도 간소화된다.

유연한 생산 시스템은 집중 기업에 새로운 이점을 제공합니다. 적은 비용으로 소량 생산이 가능합니다. 그러나 일반적으로 생산에서 규모의 경제 가능성은 낮습니다.

그들의 두 번째 우려는 기술이나 소비자 취향의 변화로 인해 회사가 운영하는 틈새 시장이 갑자기 사라질 수 있다는 것입니다. 차별화 요소가 유사한 제품을 만들고 가격 리더가 저렴한 가격으로 구매자를 유치할 것이라는 위협이 있기 때문에 집중 전략을 가진 회사는 틈새 시장을 지속적으로 방어해야 합니다.

기업이 전략을 명확하게 정의하지 않으면 평균 이하의 성과를 거두고 경쟁 심화로 고통받는 경향이 있습니다.

7.3. 투자 전략 선택

투자 전략은 경쟁 우위를 제공해야 하는 인적 및 재정적 자원의 양을 나타냅니다. 기본 전략은 경쟁 우위를 제공하지만 개발하고 유지해야 합니다. 차별화된 장점을 개발하기 위해 많은 기능(R&D, 마케팅)에 자원을 투자하기 때문에 이러한 관점에서 차별화하는 것이 가장 어렵습니다. 투자 전략을 결정할 때 기업은 주어진 경쟁 전략에서 투자 수익을 고려해야 합니다. 투자 전략을 선택하는 데는 두 가지 요소가 중요합니다.

- 업계에서 회사의 경쟁적 위치,

- 산업의 수명주기 단계.

업계에서 회사의 경쟁적 위치는 주로 회사가 통제하는 시장 점유율과 고유한 이점의 존재에 의해 결정됩니다(자세한 내용은 6항 참조).

산업 수명 주기의 각 단계마다 투자 요구 사항이 다릅니다.

초기 단계에서는 회사가 경쟁 우위를 창출하기 때문에 대규모 투자가 필요합니다. R&D, 판매, 서비스에 투자합니다. 회사가 경쟁 우위를 창출하는 데 투자했다면 강력한 경쟁적 위치를 차지하게 될 것입니다. 수명주기의 단계에서 경쟁력이 약한 기업은 손실을 막기 위해 퇴출을 선택할 수 있습니다.

성장 단계에서 시장의 확장과 함께 회사의 성장 전략은 자연스럽습니다. 기업은 성공을 유지하기 위해 상당한 투자가 필요합니다. 동시에 기업은 기존 마케팅 틈새를 통합하고 새로운 틈새 시장에 진입하려고 노력하고 있습니다. 따라서 기업은 마케팅에 자원을 투자해야 하며, 또한 최종적으로는 기본 전략(예: 약한 기업 - 집중)을 선택해야 합니다.

성장이 둔화되면 경쟁이 심화되고 경쟁력이 강한 기업은 취약한 기업의 몫을 희생시키면서 시장을 확장할 자원이 필요합니다. 투자의 본질은 기업의 전략에 달려 있습니다. 예를 들어 가격전쟁의 위협을 받는 가격리더의 경우 원가관리에 투자하는 것이 중요하고, 차별화 시에는 제품군과 유통망을 강화하는 것이 필요하다.

성숙 단계에서 경쟁 심화에 직면한 기업은 자신의 위치를 ​​보호하려고 합니다. 따라서 전략을 지원하기 위한 투자가 이루어집니다. 이 단계에서 기업은 과거 투자를 회수할 의향이 있습니다. 새로운 이익이 사업에 재투자되는 동안 배당금은 적었고 이제 기업은 주주 수익을 극대화하는 전략을 선택할 수 있습니다.

7.4. 업계 경쟁 관행

경쟁전에서는 공격 및 방어 전략을 따를 수 있습니다. 모든 경쟁 우위는 경쟁자, 특히 자원이 풍부한 경쟁자에 의해 지속적으로 공격을 받습니다. 자신의 이점을 방어하기 위해 회사는 XNUMX가지 주요 공격 방법 중 하나를 사용할 수 있습니다.

- 경쟁자의 강점을 공격하고,

- 자신의 약점을 공격하고,

- 일반 공격

- 한 방향으로 공격,

- 당파적 행동,

- 선제공격.

경쟁자와 손을 맞잡아야 하는 두 가지 주요 이유는 경쟁 우위, 가격, 모델 및 판촉 전술을 서로 반대하는 것입니다. 첫 번째는 약한 경쟁자의 강점을 능가하여 시장 공간을 확보하려는 시도입니다. 약한 상대가 가장 강할 때 공격하는 것은 결정적인 승리를 가져오고 경쟁에서 주도적인 위치를 차지합니다. 또 다른 이유는 하나 이상의 경쟁자의 경쟁 우위를 무효화할 필요가 있기 때문입니다. 그러한 전술의 성공 기준은 공격 비용과 얻은 이익을 비교하는 것입니다.

공격자의 일반적인 방법은 동일한 품질의 제품을 할인된 가격으로 시장에 출시하는 것입니다. 그러나 이 전략이 얼마나 이익을 증가시키는지는 판매량의 증가에 달려 있습니다.

또 다른 유형의 전술은 낮은 가격 리드를 달성한 다음 할인된 가격으로 경쟁업체를 공격하는 것입니다. 비용 이점 없이 공격자가 더 많은 재정 자원을 갖고 경쟁자를 가격 전쟁으로 끌어들일 수 있다면 공격은 성공할 수 있습니다.

경쟁자의 약점을 공격할 때 공격자는 자신의 강점과 자원을 상대방의 약점으로 직접 리디렉션합니다.

그들은 다음과 같을 수 있습니다 :

- 경쟁자가 시장의 작은 부분을 통제하는 지리적 지역

- 경쟁업체가 무시 및/또는 서비스를 받지 못하는 고객 부문

- 경쟁자가 제품의 품질과 사용에 뒤쳐져 있고 가장 민감한 소비자를 더 나은 품질의 제품으로 전환할 가능성이 있는 상황

- 경쟁자가 적절한 서비스를 제공할 수 없고 더 높은 수준의 고객 서비스를 제공하는 것이 상대적으로 쉬운 상황;

- 판촉수준을 낮추고 경쟁사의 시장지위를 모호하게 표시한 장소

- 시장 리더 제품 라인의 실패로 인해 새로운 대형 시장 부문으로 발전할 수 있습니다.

- 시장 리더가 구매자의 요구 사항 중 일부를 놓치는 상황.

일반적으로 경쟁자의 약점에 대한 공격은 강점에 대한 공격보다 성공할 가능성이 더 큽니다.

일반적인 공격을 통해 공격자는 여러 방향에서 경쟁자의 활동을 불균형하게 만듭니다. 그러한 공세는 기업이 탁월한 시장 리더십 자원과 경쟁 우위를 가지고 있을 때 성공할 가능성이 가장 높습니다.

특정 일반 방향의 공격에는 지리적으로 새로운 시장을 포착하고, 제품 차별화를 도입하고 소비자 요구에 더 나은 만족을 제공하면서 새로운 부문을 창출하고, 새로운 기술을 도입하는 것과 같은 조치가 포함됩니다. 일반적인 아이디어는 새로운 분야에서 상당한 선구적 우위를 확보하는 것입니다.

게릴라 행동은 자원이 거의 없는 소규모 기업가에게 일반적입니다. 그들은 "뺑소니"의 원칙을 사용하여 대규모 경쟁자보다 더 나은 기회를 만드는 장소와 시간에 공격합니다. 그것은 될 수 있습니다:

- 경쟁자에 의해 제대로 보호되지 않는 좁고 잘 정의된 세그먼트에 공격을 집중합니다.

- 적이 자신의 자원을 분산시킨 전선을 공격합니다.

- 개인의 가격불균형을 이용한 리더에 대한 소규모 산발적 공격, 경쟁자 홍보 미흡, 독점금지법, 특허누락 등

선제 공격에는 적이 복제할 수 없는 유리한 위치를 유지하기 위한 선제 공격이 포함됩니다.

그들은 다음과 같을 수 있습니다 :

- 경쟁자의 동일한 시도를 방지하기 위해 시장에서 제품 기회의 확대,

- 장기 계약이나 역 통합 대신 더 나은 원자재 및/또는 더 신뢰할 수 있는 공급업체를 사용합니다.

- 최고의 지리적 위치 보호,

- 권위있는 소비자에게 서비스,

- 소비자들 사이에서 심리적 이미지와 지위 획득,

- 이 분야 최고의 유통채널을 제공합니다.

시장에서 모든 기업은 경쟁자의 공격을 받을 수 있습니다(신규 시장 진입자와 자신의 위치를 ​​개선하려는 기업 포함). 방어 전략의 목표는 이러한 위험을 줄이는 것입니다. 이 작업을 수행하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.

- 공격자를 차단하려는 시도(제품 라인의 격차 채우기, 제품 모델 개선, 낮은 가격 유지, 무역과의 좋은 관계 등)

- 실제 위협 신호(시장에서 활동하는 기업에 대한 대중의 호소, 적절한 생산 능력을 창출하려는 계획, 새로운 개발에 대한 정보 누출, 기술 변화, 신제품 도입 등);

- 무역 장벽을 만들어 공격자의 비즈니스 수익성을 줄이려고 시도합니다.

7.5. 일반적인 전략적 실수

여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 시장에 유사한 제품 및 이와 유사한 경쟁업체가 없는 경우 선두업체 또는 강력한 경쟁업체의 행위를 모방하는 행위.

2. 제품의 장점을 활용하고 품질을 기반으로 모든 문제를 해결하기 위한 마케팅 및 판촉 비용 절감.

3. 시장에서 하나의 강한 위치 대신 여러 약한 위치를 차지합니다.

4. 신용을 사용하여 새로운 장비에 대한 비용 절감 투자 자금을 조달한 다음 대출 상환을 위해 낮은 현금 흐름으로 인해 높은 고정 비용의 함정에 빠지게 됩니다.

5. 강력한 제품 대신 약한 제품을 마케팅하기 위해 R&D 노력을 적용합니다.

6. 상당한 경쟁 우위나 충분한 재정적 능력 없이 시장 리더를 공격하는 행위.

7. 시장의 일부를 장악하려는 공격적인 시도로, 경쟁자들이 전면적인 보복과 가격 전쟁을 하도록 유도합니다.

8. 비용 우위 없이 추가 시장을 확보하기 위해 가격을 낮추기 시작합니다.

9. 유명 명품에 대한 바이어들 사이에서 적절한 평판을 얻지 못한 채 시장에서 가장 비싼 부분에 진입하는 것.

10. 본질적인 소비자 속성에 대한 진정한 혁신 대신 제품의 미용적 개선에 호소합니다.

이러한 실수는 일반적으로 절망, 산업 및 경쟁 조건에 대한 부실한 분석, 및/또는 능력에 대한 과대평가의 결과로 발생합니다.

7.6. 7장의 주제에 대한 결론 요약

경쟁 전략의 선택(저비용, 차별화, 집중)은 기업의 특정 경쟁 우위에 따라 결정됩니다.

다음과 같은 상황에서는 저가 전략을 적용하는 것이 좋습니다.

- 산업의 제품은 개별 공급업체에 따라 크게 다릅니다.

- 시장은 가격 경쟁에 의해 지배되고,

- 구매자에게 필수적인 제품 차별화 방법이 거의 없으며,

- 대부분의 구매자가 비슷한 방식으로 제품을 사용합니다.

- 구매자가 한 판매자에서 다른 판매자로 전환하는 비용이 낮습니다.

- 구매자가 많고 진입장벽이 크다.

차별화 전략은 기술 우위, 품질, 서비스 및 큰 돈을 기반으로 합니다. 그녀는 좋다:

- 소비자가 평가할 수 있는 제품/서비스를 차별화하는 여러 가지 방법이 있는 경우

- 제품/서비스를 다양화할 수 있는 구매자의 능력;

- 유사한 전략을 따르는 많은 경쟁자의 부재.

초점의 경쟁 우위는 목표 시장 틈새 시장에서 더 낮은 비용을 달성하거나 틈새 시장의 구매자에게 경쟁자와 다른 것을 제공할 수 있는 능력을 개발하는 데 사용됩니다. 다음과 같은 전략을 적용할 수 있습니다.

- 제품의 필요나 사용방법이 다른 경우

- 동일한 시장 부문을 전문화하려는 경쟁자의 부재;

- 기업이 넓은 시장에 진입할 수 있는 기회의 손실;

- XNUMX가지 경쟁 요인의 크기, 성장률, 수익성 및 강도가 다른 구매자 세그먼트로 인해 일부 세그먼트가 다른 세그먼트보다 더 매력적입니다.

다양한 공격적인 전략적 행동을 통해 경쟁 우위를 보호할 수 있습니다. 전략적 공격은 경쟁자의 강점이나 약점에 대해 수행할 수 있습니다. 여기에는 선택된 방향 또는 전체 전선에 대한 공격, 게릴라 행동 또는 선제 공격이 포함됩니다. 그러한 행동의 대상은 시장 리더, 그 후계자 또는 업계에서 가장 약한 회사일 수 있습니다.

회사의 위치를 ​​방어하기 위한 전략적 접근은 일반적으로 회사의 시장 지위를 강화하고, 경쟁자가 상황을 교란하는 것을 방지하고, 경쟁자가 의도를 공격하지 못하도록 하는 형태로 수행됩니다.

8. 기업 전략의 일환으로 수직 통합 및 다양화

8.1. 기업의 성장과 발전

대부분의 회사는 개인 사업으로 시작합니다. 이러한 기업의 경우 장기적 이익을 극대화한다는 것은 가격 리더십, 차별화 및 집중 전략을 사용하여 시장 내에서 기업이 잘 경쟁한다는 것을 의미합니다(7장). 그러나 이러한 전략에는 전방 또는 후방 수직 통합(전략적 판매 또는 공급 이점을 얻기 위해)도 포함될 수 있습니다. 또 다른 방법은 회사의 활동을 다각화하는 것입니다.

회사의 성장과 발전에는 일반적으로 세 가지 주요 단계가 포함됩니다.

- 하나의 국가 시장에서 단일 사업에 집중;

- 수직적 통합 및/또는 핵심 비즈니스에서 강력한 위치로의 글로벌 확장

- 다른 유형의 사업에 무료 자원을 투자하여 다각화.

이 모든 것이 회사의 성장으로 이어지지만 "다각화 정도"가 증가함에 따라 수익이 감소하는 "법칙"을 염두에 두어야 합니다.

특정 지점을 넘어서면 기업이 가장 수익성이 높은 기회를 먼저 활용한 다음 가장 수익성이 낮은 기회가 남아 있기 때문에 비즈니스의 광범위한 다각화, 수직적 통합 및 국제화로 인해 투자된 자본당 수익이 감소하여 기업의 이익이 제한됩니다. 성장 기회.

이 그림에서 MBA 라인(투자 자본 수익률)은 하락하는 특성을 가지고 있습니다. 이러한 추세는 다각화된 대기업을 운영하는 데 드는 추가 비용으로 인해 악화됩니다(MBC 곡선). 이 모든 것이 다각화 정도의 성장에 한계를 만듭니다(보통 이것은 MBC와 MBA 라인의 교차점입니다). 실제로 이 시점은 시간에 따라 유동적이며, 예를 들어 경영 혁신으로 MBC 회선을 MBC 회선으로 대체할 수 있습니다.₁따라서 더 높은 수준의 기업 다각화를 수용할 수 있습니다.

8.2. 수직 통합

수직적 통합은 기업이 기술 사슬의 자체 입력 단계(후면 통합) 또는 출력 단계(전면 통합)를 생성(통합)하는 방법입니다.

통합은 완전하거나 좁을 수 있습니다. 전체는 모든 입력 또는 출력을 결합합니다. 병목 현상의 예는 회사가 투입물의 일부만 구매하고 나머지는 사내에서 제조하는 경우입니다.

수직적 통합을 사용하는 회사는 일반적으로 핵심 소스 비즈니스의 경쟁력을 강화하려는 욕구에서 동기를 부여받습니다. 이것은 다음에 의해 지원되어야 합니다:

- 비용 절감;

- 통합 산업의 시장 가치에서 이탈;

- 개선된 품질 관리;

- 자체 기술 보호.

그러나 수직적 통합에는 단점도 있습니다. 그 중 가장 중요한 것은 다음과 같습니다.

- 과도한 비용;

- 기술의 급격한 변화로 인한 손실;

- 수요 예측 불가능으로 인한 손실.

수직적 통합은 회사가 외부의 저비용 공급원이 있는 상태에서 자체 투입 생산을 사용하는 경우 비용을 증가시킬 수 있습니다. 이는 또한 자회사(공급업체)가 생산 비용을 절감하도록 장려하지 않는 회사 내 경쟁 부족 때문일 수도 있습니다.

기술의 급격한 변화로 기업이 구식 기술에 얽매일 위험이 있습니다. 지속적인 수요와 함께 더 높은 수준의 통합으로 생산을 더 잘 보호하고 조정할 수 있습니다. 수요가 불안정하고 예측할 수 없는 경우 수직 통합에서 이러한 조정이 어렵습니다. 이는 관리 비용의 증가로 이어질 수 있습니다. 이러한 조건에서 좁은 통합은 전체 통합보다 덜 위험할 수 있습니다.

좁은 통합은 전체 통합에 비해 비용을 절감할 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 이를 통해 특정 조건에서 회사가 수직적 통합을 확장할 수 있습니다.

그러나 일반적으로 긴밀한 통합을 통해 관리 비용을 줄일 수는 있지만 완전히 없앨 수는 없으며, 이는 기업의 수익성을 기반으로 수직계열화의 한계를 확대하는 데 실질적인 제약이 됩니다.

반대 전략으로 회사는 공급업체 및/또는 고객과의 장기 계약을 사용할 수 있습니다. 이러한 관계는 생산 개발을 위해 신용 의무 또는 담보 투자를 사용할 때 특히 효과적입니다. 이를 통해 관리 비용을 증가시키지 않고 수직 통합의 효과를 얻을 수 있습니다.

8.3. 다각화

다각화에는 관련 및 비관련의 두 가지 주요 유형이 있습니다. 관련 다각화는 기존 비즈니스 영역(예: 제조, 마케팅, 조달 또는 기술)과 관련된 회사 활동의 새로운 영역입니다.

관련 없는 다각화는 기존 사업 영역과 뚜렷한 연관성이 없는 새로운 활동 영역입니다.

대부분의 회사는 원래 비즈니스 영역에서 경쟁 우위를 유지하는 데 필요한 것보다 더 많은 재정 자원을 생성할 때 다각화로 전환합니다. 다각화는 다음과 같은 방법으로 수행할 수 있습니다.

- 내부 자본 시장을 통해

- 구조조정;

- SZH 간의 특정 예술 이전

- 기능 또는 자원의 분리.

내부자본시장을 통한 다각화는 주식시장과 같은 기능을 한다. 국내 자본시장에서 본사는 다음과 같은 주요 역할을 수행합니다.

- 기업의 SZH 포트폴리오 결정으로 구성된 전략적 계획 기능의 수행

- 재정 목표를 설정하고 SZH의 활동을 모니터링합니다.

- 경쟁 SBA 간의 ​​기업 자본 배치.

이러한 조건에서 SZH는 본사의 재정적 통제 하에 있는 자율적인 수익 센터입니다.

구조조정 전략은 내부자본시장을 위한 전략 중 하나이다. 차이점은 SBA의 활동에 대한 본사의 개입 정도에 있습니다. 리모델링을 하는 기업은 일반적으로 창설과 발전 과정에서 부실한 경영을 해왔다. 목표는 그들이 활동을 활성화하고, 운영 방식을 변경하고, SBA 수준에서 새로운 전략을 개발하고, 새로운 재정 및 기술 자원을 회사에 주입하도록 돕는 것입니다.

예술 또는 비즈니스 이전 전략이 사용되는 경우 새로운 비즈니스는 기존 SBA(예: 제조, 마케팅, 조달, R&D)와 관련된 것으로 간주됩니다. 일반적으로 다양한 회사에서 비용을 절감하는 이러한 예술의 이전이 사용됩니다.

자원 할당을 통한 다양화는 기존 SBA와 신규 SBA의 하나 이상의 중요한 기능 간에 상당한 유사점이 있을 때 가능합니다. 자원 할당의 목적은 공통 생산, 유통 채널, 판촉 도구, R&D 등을 사용하여 회사 활동에서 시너지 효과를 실현하는 것입니다. 따라서 이 문제에 대한 독립 실행형 솔루션에 비해 각 SBA에 필요한 투자가 적습니다.

회사 활동의 다각화를 결정할 때 그러한 회사를 관리하는 비용을 고려해야 합니다. 이러한 비용은 SBA의 수와 SBA 간의 ​​조정 필요성에 따라 결정됩니다. 따라서 특정 시너지 효과가 있는 12개의 SBA로 구성된 회사는 이러한 품질이 없는 1°CBA의 회사보다 관리 비용이 더 높습니다. 조정의 필요성이 높은 다각화된 회사(MBCH)를 운영하는 데 드는 단위 비용은 조정의 필요성이 낮은 회사(MBCL)의 단위 비용과 비교됩니다. 조정 욕구가 높은 기업이 SBA 시너지를 통해 입지를 강화하려 한다고 가정해보자. 그리고 조정이 거의 필요 없는 회사는 내부 자본 시장이나 구조 조정 전략을 따릅니다. 보시다시피, 각 다각화 수준에서 직접 MBCH의 해당 값은 MBCL의 값보다 큽니다. 두 회사가 동일한 MVA 단위 관리 비용 곡선을 가지고 있다고 가정하면 조정 필요성이 낮은 회사가 조정 필요성이 높은 회사보다 관리 수익성이 더 높습니다.

관련 없는 다양화에는 SBA 간의 ​​조정이 필요하지 않습니다. 결과적으로 회사 포트폴리오의 SBA 수가 증가함에 따라 관리 비용이 증가합니다. 이와는 대조적으로 연결된 다각화 기업은 SBA의 수와 SBA 간에 필요한 조정 정도에 따라 비용이 증가합니다.

따라서 관련 다각화와 관련되지 않은 다각화 사이의 선택은 다각화의 수익성과 관리의 추가 단위 비용을 비교하는 데 달려 있습니다.

회사는 회사의 핵심 기술이 광범위한 산업 및 상업 상황에서 사용될 수 있고 관리 비용이 자원 할당 또는 기술 이전에 필요한 비용을 초과하지 않는 관련 다각화에 중점을 두어야 합니다. 같은 논리로 기업은 기본 SBA의 기술이 고도로 전문화되고 외부에 적용되지 않고 관리 비용이 내부 시장의 전략을 구현하는 데 필요한 값을 초과하지 않는 경우 관련 없는 다각화에 집중해야 합니다.

다각화의 반대 전략은 새로운 비즈니스 기회(예: R&D) 활용과 관련된 비용, 위험 및 보상 측면에서 둘 이상의 회사 간에 전략적 제휴를 구축하는 것일 수 있습니다. 그러나 파트너가 핵심 기술에 액세스할 위험이 있습니다.

8.4. 8장의 주제에 대한 결론 요약

1. 기업 차원의 전략은 활동 영역과 시장 선택을 포함하여 장기적인 이익을 극대화하기 위해 회사의 성장과 발전을 관리하는 데 중점을 두어야 합니다.

2. 기업 전략은 SBA의 단순한 합산에 비해 기업이 비용을 절감할 수 있는 추가적인 기회를 제공해야 합니다.

3. 단일 사업에 집중하는 회사의 단점은 낮은 비용 또는 차별화 위치를 달성하기 위해 수직 통합이 필요할 수 있다는 것입니다.

4. 수직 통합은 시장 조사, 제품 품질 보호 및 특수 기술 비용을 절감합니다.

5. 수직적 통합의 단점은 값비싼 국내 공급원의 비용과 변화하는 기술 및 수요에 따른 유연성의 상실입니다.

6. 좁은 통합은 경쟁 압력에 의해 결정되는 정도까지 자체 공급업체와 유통업체를 사용하므로 비용을 최소화하기 때문에 일반적으로 완전한 통합보다 선호됩니다. 또한 좁은 통합은 수요 불확실성에 직면했을 때 더 큰 유연성을 제공합니다.

7. 장기 계약을 통해 회사는 관리 비용 증가 없이 수직 통합의 많은 이점을 실현할 수 있습니다. 그러나 파트너에 대한 의존과 관련된 위험이 있으므로 대출 계약 및 목표 투자를 사용해야 합니다.

8. 다각화는 포트폴리오를 최적화하고, 구조 조정하고, 기술을 이전하고, 자원을 할당하면서 소득을 증가시킵니다. 다른 이유로 인한 다각화는 소득 증가에 기여하지 않습니다.

9. 다각화를 위한 관리 비용은 회사의 SBA 수와 이들 간의 조정 중요성에 따라 다릅니다.

10. 회사가 보다 친숙한 환경에서 운영되고 위험을 덜 감수하기 때문에 관련 분산투자가 비관련 분산투자보다 선호됩니다. 회사의 예술이 이전되지 않는 경우 관련 없는 다각화에 의존할 수 있습니다.

11. 기업의 전략적 제휴는 관리 비용의 증가 없이 관련된 다각화의 많은 이점을 실현할 수 있습니다. 하지만 기업이 제휴를 맺게 되면 파트너가 핵심 기술을 받을 위험이 있다. 이 위험은 회사가 파트너로부터 투자 대출을 받으면 감소합니다.

9. 다각화된 기업의 분석 및 포트폴리오 관리

9.1. BCG 매트릭스

사용의 주요 목적은 관리자가 회사 포트폴리오의 SBA 간의 ​​재정 자원 흐름에 대한 요구 사항을 결정하는 데 도움이 되는 것입니다. BCG 접근 방식에는 세 가지 주요 단계가 포함됩니다.

- 회사의 범위를 SZH로 나누고 후자의 장기 전망 평가,

- 행렬을 사용하여 서로 SZH 비교,

- 각 SZH와 관련된 전략적 목표 개발.

BCG의 주요 권장 사항:

1. 캐쉬 카우의 잉여 자금은 선별된 야생 고양이를 개발하고 성장하는 별을 키우는 데 사용해야 합니다. 장기 목표는 "별"의 위치를 ​​강화하고 매력적인 "야생 고양이"를 "별"로 전환하여 회사의 포트폴리오를 더 매력적으로 만드는 것입니다.

2. 장기 전망이 약하거나 불분명한 "Wildcats"는 회사의 재정 자원에 대한 수요를 줄이는 방식으로 "옷을 벗어야" 합니다.

3. 회사는 SHZ가 "개"로 분류되는 경우 "수확", "제거" 또는 청산을 통해 산업을 종료해야 합니다.

4. 회사에 캐쉬 카우, 스타 또는 들고양이가 없는 경우 포트폴리오 균형을 유지하기 위해 양보 및 스트리핑을 수행해야 합니다. 포트폴리오에는 회사의 건강한 성장을 보장하기 위해 충분한 "별"과 "야생 고양이"가 포함되어야 하며 "별"과 "야생 고양이"에 대한 투자를 제공하는 "캐시 카우"가 포함되어야 합니다.

BCG 매트릭스의 주요 장점은 다양한 유형의 SBA에 대한 현금 흐름 요구 사항에 초점을 맞추고 이러한 흐름을 사용하여 기업의 포트폴리오를 최적화할 수 있는 방법을 나타내는 것입니다. 그러나 BCG 매트릭스에는 여러 가지 중요한 단점이 있습니다. 이것은 여러 가지 중요한 요소를 고려하지 않은 XNUMX차원의 단순화된 모델입니다. 작은 시장 점유율을 가진 사업은 매우 수익성이 높고 강력한 경쟁적 위치를 가질 수 있습니다. 마찬가지로 시장 성장만이 SBA의 매력을 결정하는 유일한 요소는 아닙니다.

9.2. 매트릭스 맥킨지

BCG 행렬과 마찬가지로 이 행렬은 XNUMX차원이지만 이러한 변수는 많은 요인에 따라 달라집니다.

SZH의 매력은 XNUMX단계로 평가됩니다.

- 전략 관리자는 SZH의 매력 기준을 식별합니다.

- 개별 요소의 상대적 중요성의 가중치가 설정됩니다.

- 전략 관리자는 기업 포트폴리오에 개별 산업의 매력을 등록합니다.

- 마지막으로 각 SBA에 대한 전체 가중 추정을 수행합니다.

SZH에서 회사의 경쟁 상태는 유사한 방식으로 평가됩니다.

- 전략 관리자는 회사가 경쟁하는 각 산업의 주요 성공 요인을 식별합니다.

- 각 주요 성공 요인에는 경쟁적 위치에 대한 요인의 상대적 중요도에 따라 적절한 가중치가 할당됩니다.

- 각 SBA의 경쟁력 순위는 해당 산업의 성공 요인의 상대적 중요성에 따라 설정됩니다.

- 또한, SBA의 경쟁 지위의 전체 가중 지수가 계산됩니다.

SZH의 비교는 BCG 매트릭스와 유사한 MacKinsey 매트릭스를 사용하여 수행됩니다.

McKinsey 매트릭스는 XNUMX개의 셀로 나뉩니다. 그 중 세 곳의 SBA는 "승자" 또는 가장 바람직한 비즈니스 영역으로 특징지어집니다. XNUMX개의 셀은 비즈니스에 가장 바람직하지 않은 패자로 특징지어집니다(비매력적인 산업에서 상대적으로 약한 경쟁 위치).

하나의 셀은 "물음표"(BCG 매트릭스의 "야생 고양이"와 유사)로 표시됩니다. 이것은 불확실하지만 유망한 사업 위치입니다. 지원을 받으면 이러한 SBA가 "승자"가 되지만 "패자"가 될 위험도 있습니다. 한 셀을 "Profit Producer"(BCG 매트릭스의 "Cash Cow"와 유사)라고 합니다.

McKinsey 매트릭스를 기반으로 한 분석의 전략적 의미는 다음과 같습니다.

- "패자"는 "옷을 벗고" 청산되거나 수확 과정을 거쳐야 합니다.

- 필요한 경우 금융 투자를 포함하여 "승자" 및 개발 중인 "승자"의 위치가 강화되어야 합니다.

- 기업은 "승자"로 바뀔 수 있는 "물음표"를 선택해야 합니다.

- 강력한 경쟁력을 갖춘 "이익 생산자"는 이익을 "승자" 또는 선택된 "물음표"에 재투자하는 데 사용해야 합니다.

- '중견기업'은 '승자'로 변하거나 장기적으로 유망하지 않은 경우 '탈의'를 시도해야 한다.

균형 잡힌 SBA 포트폴리오에는 "승자"로 성장할 가능성이 있는 소수의 "수익 창출자" 및 소수의 작은 "물음표"가 대부분 "승자"와 개발 중인 "승자"가 포함되어야 합니다.

그러나 회사는 종종 균형이 맞지 않는 포트폴리오를 가지고 있습니다.

MacKinsey 매트릭스의 가장 큰 장점 중 하나는 유연성입니다. 접근 방식은 다양한 산업이 경쟁 성공의 다양한 요인으로 특징지어진다는 점을 고려합니다. 동시에 BCG 접근 방식보다 더 많은 전략적으로 중요한 변수가 고려됩니다. 그러나 이 접근 방식에서 모든 것이 완벽하지는 않습니다. 주요 어려움 중 하나는 여러 전략적 결정을 제공하지만 그 중 어느 것이 선호되어야 하는지는 결정하지 못한다는 것입니다. 따라서 전략 관리자는 주관적인 평가로 이러한 분석을 보완해야 합니다. 또 다른 문제는 회사의 시장 위치에 대한 특정 정적 표시입니다.

9.3. SZH 진화 매트릭스

SZH 진화 매트릭스(Hofer Matrix). 이러한 매트릭스의 장점은 라이프 사이클의 다양한 단계에 걸쳐 회사의 SBA를 배포한다는 것입니다. 예를 들어, 잠재적인 "물음표" SBA와 "신흥 승자"가 향후 "우수 승자" 및 "수익 생산자"가 되도록 지원되어야 합니다. 잠재적인 "잃어버린" SZH는 가능한 한 빨리 "옷을 벗어야" 합니다. 성숙과 쇠퇴의 단계에 있는 SBA에 속한 기업은 경쟁력을 살릴 수 있도록 관리해야 합니다. 이러한 SBA의 잉여 현금은 "신흥 승자"와 감속 단계를 겪고 있는 SBA를 지원하는 데 사용해야 합니다.

McKinsey 매트릭스와 마찬가지로 이 매트릭스를 통해 관리자는 SBA 포트폴리오가 균형을 이루는 정도를 평가할 수 있습니다. 균형 잡힌 포트폴리오에는 "우수한 승자"와 "수익 창출자", 소수의 "진화하는 승자" 및 잠재적인 "물음표"가 포함되어야 합니다. 동시에 이 매트릭스를 통해 SBA 포트폴리오의 역동성을 평가할 수 있습니다. 반면에 이 행렬은 많은 중요한 요소를 반영하지 않기 때문에 McKinsey 행렬을 보완할 뿐입니다.

9.4. SBA 포트폴리오 매트릭스 분석의 결론 및 가능한 "트랩"

이 기술의 부인할 수 없는 장점:

- 관리자가 분산의 결과를 분석할 수 있는 기회

- 개별 SZH 사이에 필요한 현금 흐름 표시, 리소스를 올바르게 할당하는 회사 최고 경영진의 능력

- SBA 포트폴리오 균형의 개념은 현재 SBA 구조를 식별하고 장기 수익성을 최적화할 수 있습니다(균형된 포트폴리오는 회사의 장점이고 불균형한 포트폴리오는 회사의 약점입니다).

그러나 SZH 분석의 매트릭스 기술은 특정 "트랩"으로 이어질 수도 있습니다.

- 많은 수의 SBA는 회사 경영진에 대한 정보 과부하 문제를 일으킬 수 있으며(실제로 SBA의 수가 40-50에 가까워지면 이러한 일이 발생함) 전반적인 솔루션이 취약합니다.

- SZH의 재정적 우선순위와 회사 전체 간에 충돌이 있을 수 있습니다.

- 매트릭스 기법의 단순화된 적용은 수직적 통합 또는 관련 다각화를 사용하는 기업에 문제를 일으킬 수 있습니다(SBA 간의 ​​추가적인 중요한 전략적 관계를 고려해야 함).

9.5. 시장 진입 전략

새로운 사업 영역에 진입하기 위해 다음과 같은 주요 전략을 고려할 수 있습니다.

- 인수;

- 새로운 내부 기업

- 합작 투자.

장비, 인력으로 선진 기업을 얻을 수 있습니다. 새로운 내부 기업은 아무것도(건물, 장비, 인력, 유통 채널), 즉 "처음부터" 시작합니다. 특정 전략의 선택은 다음과 같은 여러 요인에 따라 달라집니다.

- 진입 장벽(제품 차별화의 정도, 비용 이점 및 생산 규모의 경제 기회에 따라 달라집니다. 더 중요할수록 인수의 수익성이 높아집니다)

- 신규 사업과 기존 사업의 연계 정도(규모가 클수록 진입장벽이 낮아짐)

- 투자 수익률(여기서 인수가 더 유리할 수 있음)

- 특정 진입 모델에 내재된 위험

- 산업의 수명 주기와 관련된 요소.

일반적으로 새로운 국내 벤처는 다음 조건에서 더 적합할 수 있습니다.

- 산업이 기원 또는 성장 단계에 있습니다.

- 진입장벽이 낮다.

- 새로운 SZH는 회사의 기존 비즈니스와 밀접하게 연결되어 있습니다.

- 회사는 투자 수익률 및 위험에 대한 추가 우려를 받는 데 동의합니다.

인수가 더 수용 가능합니다.

- 산업이 성숙기에 있는 경우

- 높은 진입장벽;

- 기존 SBA와 새로운 비즈니스의 연결성 없음(회사는 관련 없는 다각화 전략을 고수함)

- 회사는 투자 수익 및 새로운 기업가 정신의 위험에 대한 추가 걱정을 원하지 않습니다.

포트폴리오 분석 용어로, 새로운 내부 벤처는 포트폴리오에 더 많은 "물음표"가 필요하거나 초기 또는 성장 단계에서 "신흥 승자"를 강화해야 하는 긴급한 필요가 있는 회사에 매력적입니다. 인수는 회사에 "진화된 승자" 또는 "수익 생산자"가 필요한 경우에 적합합니다.

인수 전략의 불충분한 개발로 인해 "승자" 또는 "수익 생산자"를 확보하는 대신 "개"가 포트폴리오에 추가되었음을 알 수 있음을 염두에 두어야 합니다. 다음과 같은 이유로 발생할 수 있습니다.

- 회사는 다른 기업 문화를 통합하려고 할 때 종종 어려움을 겪습니다.

- 기업은 잠재적인 시너지 효과를 과대 평가합니다.

- 인수는 높은 비용과 관련이 있습니다.

- 기업이 인수 목적을 적절하게 나타내지 않는 경우가 많습니다.

위에서 언급한 바와 같이 포트폴리오 관리 기법 측면에서 국내 신규 벤처는 '물음표' 역할을 한다. 다음과 같은 일반적인 오산 가능성을 고려하여 오류 가능성을 줄일 수 있습니다.

- 입구는 규모가 작습니다.

- 새로운 기업가 정신의 열악한 상업화;

- 기업의 관리에 의한 비즈니스 프로세스의 열악한 관리.

소규모 비즈니스 볼륨은 더 적은 손실로 이어지지만 장기적으로 대규모 볼륨은 더 높은 수익률을 생성합니다.

어떤 상황에서 기업은 내부의 새로운 벤처 인수 전략을 선호하지만 새로운 투자와 위험에 대한 필요성을 경계합니다(예: 초기 및 성장 단계에서 "진화하는 승자"의 경우). 이는 위험에 대한 보험을 촉진하고 새로운 프로젝트에 대한 투자를 촉진하는 합작 투자로 이어집니다.

그러나 이 입력 방법의 다음과 같은 단점에 유의해야 합니다.

- 투자 및 위험 보험 외에도 신규 사업에 대한 충분한 수익성 보장이 필요합니다.

- 이러한 협력을 시작하는 회사는 "노하우"의 우선 순위를 잃을 위험이 있습니다.

- 파트너는 특히 서로 다른 비즈니스 철학, 계획 범위, 투자 우선 순위 등으로 서로를 통제해야 합니다. 그렇지 않으면 충돌이 발생할 수 있습니다.

9.6. 출구 전략

회사에 "패자"나 "물음표"가 많고 때로는 "신흥 승자"가 많을 때 일반적으로 퇴사가 필요합니다. 이 경우 회사는 세 가지 전략을 가질 수 있습니다.

- "옷을 벗다";

- "수확";

- 청산.

"옷을 벗는 것"은 다른 회사 또는 회사 내부의 경영진에게 사업을 판매하는 것을 포함합니다. "진화하는 승자" 또는 경우에 따라 "물음표" 및 매우 어려운 "패자"를 판매하기 쉽습니다.

"수확"은 회사가 산업에서 퇴출될 때 회사의 현금 흐름을 최적화하기 위한 통제된 매각을 포함합니다. 내부 현금 흐름을 늘리기 위해 회사 경영진은 신규 투자를 없애거나 제한하고, 운영 비용을 제한하고, 판촉 및 R&D 비용을 줄이고, 과거 호황기의 이익을 사용합니다.

SZH는 판매 측면에서 시장을 잃어 버리지 만 짧은 시간 동안 자금 유입이 증가합니다. 이 자금은 회사의 다른 SBA를 개발하는 데 사용됩니다. 현금 흐름이 감소함에 따라 SZH를 청산하기 시작합니다.

출구 전략의 선택은 SBA의 특성과 업계의 경쟁 강도에 따라 결정됩니다.

9.7. 다각화된 기업을 위한 최적의 전략 결정

실제로 대부분의 다각화된 회사는 다음과 같이 분류할 수 있습니다.

- 관련 또는 비관련 비즈니스의 적당히 차별화된 부분과의 매출 측면에서 "주요" 비즈니스와 비즈니스(기업 전체 매출의 약 XNUMX분의 XNUMX 이하)

- 소수(2-5)개의 관련 SBA가 있는 좁게 다각화된 기업가 정신

- 많은 관련 SZH와 엄격하게 차별화된 경우

- 관련 없는 산업에서 소수(2-5) SZH의 좁게 차별화된 사업;

- 많은 관련 없는 영역의 많은 SZH와 매우 차별화된 사례

- 관련되지 않은 산업의 많은 SBA의 문제이지만 각 산업 내에서 SBA는 그룹으로 연결됩니다.

기업이 채택한 전략을 평가하는 절차에는 다음 단계가 포함되어야 합니다.

- 기존 전략의 식별;

- 분석을 위한 하나 이상의 SBA 포트폴리오 매트릭스 구성

- 각 SBA의 장기적 매력 평가 및 비교

- 산업 조건에 가장 적합한 것을 결정하기 위해 각 SZH에서 회사의 경쟁력 평가 및 비교

- 활동 기록(진화 단계) 및 전망에 따라 SZH 순위 지정

- 기업 전략에 대한 각 SBA의 평가 및 기업에 대한 상대적 전략적 중요성 결정

- 신규 투자에 대한 우선순위에 따라 SBA 순위를 매기고, 각 SBA에 대해 일반적인 개발 방향 및 전략적 조치를 결정합니다(공격적 개발, 달성된 것 보호, "옷을 벗음", "수확", 청산).

- 기업 전체의 다각화 상태 결정(기업 전체의 SZH 판매량과 현재 이익의 비율)

- 다각화 기반 확대 또는 축소의 기업에 대한 중요성 평가;

- 회사 포트폴리오에서 관련 및 비관련 SZH의 비율 평가

- 국가 프레임워크 내에서 기업의 발전과 비즈니스의 국제화 추세;

- 주요 SBA를 개발하고/하거나 기존 비즈니스 위치를 강화하기 위한 최근 조치의 결과;

- 새로운 SBA로 포트폴리오를 보완하기 위한 조치

- 약하고 매력적이지 않은 SBA를 줄이기 위한 조치

- SZH에 대한 투자 비율 평가;

- 전략적 목표의 이행과 경쟁 우위의 성장에 있어 기업 경영의 효율성 평가.

이러한 영역에 대한 분석 결과 다음 질문에 대한 답을 얻어야 합니다.

- 회사의 포트폴리오에 매력적인 산업에 필요한 SBA가 포함되어 있습니까?

- 포트폴리오에 수익성 있는 SBA가 충분히 포함되어 있습니까?

- SBA의 발전과 퇴색 사이에 균형이 있습니까?

- "신흥 승자"와 "물음표"에 자금을 지원하기에 충분한 "수익 창출자"가 있습니까?

- 회사의 주요 사업은 충분한 수익성과 전망을 가지고 있습니까, 아니면 "캐쉬 카우"입니까?

- 회사의 SZH 포트폴리오가 계절 및 기타 비즈니스 변동을 완화할 수 있습니까?

- 회사에 정말 많은 SZH가 필요합니까 아니면 실제로 줄여야 합니까?

- 회사 규모에서 상당한 점유율을 차지하는 업계 리더가 회사에 있습니까, 아니면 회사가 중간 약한 위치에 있는 많은 SBA로 구성되어 있습니까?

- 회사 전체의 위치를 ​​개선하기 위해 SZH 포트폴리오에서 제거해야 하는 것은 무엇입니까?

9.8. SZH 포트폴리오 분석을 기반으로 한 기업 전략 개발(조정)

SBA 포트폴리오의 가장 좋은 변형은 균형의 필요성을 고려하여 높은 수준의 매력을 지닌 완전한 SBA 세트입니다. 포트폴리오 불균형의 다양한 변형과 ​​이를 제거하는 방법은 위에서 논의되었습니다. 실행 계획 개발(조정)의 마지막 단계는 경쟁력 있는 잠재력의 매력적인 축을 구성하는 SBA의 관계를 조정하기 위한 조치를 보장하는 것입니다.

그러한 조정의 가능한 방법:

- 회사 가치 사슬의 관련 활동 할당(구매 중앙 집중화, 공동 R&D, 생산의 전체 또는 부분 통합, 딜러 네트워크 및 판매 조직의 통합 등)

- 소비자, 공급, 유통 채널에 대한 접근 방식 및 경쟁자에 대한 방어 또는 공격 전선 구축에 있어 회사의 강점을 강화하기 위해 관련 SBA의 전략을 조정합니다.

- 경쟁에서 단일 전략 행동 계획을 기업 수준에서 공식화합니다.

- SBA 간의 ​​상호 작용 조직, "노하우", 고급 기술, SBA 간의 ​​경험 이전을 위한 위원회 및 프로젝트 그룹 생성

- 전략적 관계를 강화하고 기존 비즈니스의 가치 사슬에서 승리하기 위해 새로운 비즈니스로 다각화

- 전략적 관계의 기본 개념에 부합하지 않고 조정하기 어려운 SBA 축소;

- 회사의 전략적 잠재력을 실현하기 위해 함께 일하도록 격려하기 위한 SZH 관리자의 동기 부여.

9.9. 9장의 주제에 대한 결론 요약

1. 회사의 포트폴리오를 분석하고 관리하기 위한 세 가지 주요 기술이 있습니다: BCG 매트릭스, McKinsey 매트릭스 및 Hofer 산업 진화 매트릭스.

2. BCG 접근 방식의 강점은 현금 흐름 요구 사항에 중점을 둡니다. 약점은 시장 규모, 성장 및 수익성에 대한 단순한 비즈니스 범주와 정적인 가정에 있습니다.

3. McKinsey 접근 방식의 강점은 분석에서 전략적으로 중요한 광범위한 변수를 통합하는 능력입니다. 주요 약점은 산업의 발전과 관련된 안정성입니다.

4. SBA 진화 매트릭스의 강점은 수명 주기 단계에 따른 SBA 분포에 있습니다. 약점은 전략적으로 중요한 많은 양이 무시된다는 것입니다.

5. 일반적으로 포트폴리오 분석은 회사가 다각화 개념을 개발하고, 자원을 할당하며, 포트폴리오 균형을 위한 조치를 결정하는 데 도움이 됩니다. 그러나 회사를 예측 가능한 수의 SBA로 분류해야 한다는 가정, SBA 간의 ​​잠재적 현금 흐름 우선 순위 충돌에 대한 무지, SBA 관계를 무시하는 경향에 약점이 있습니다.

6. SBA 포트폴리오의 불균형을 수정하려면 일반적으로 진입 또는 퇴출 전략을 적용해야 합니다.

7. 진입 전략의 선택은 진입 장벽, 기존 활동과의 연결, 진입 비용, 투자 수익률에 의해 결정됩니다. 산업 수명 주기의 위험과 단계. 국내 신규 창업은 '물음표' 강화, '승자 진화'라는 전략적 목표에 적합하다. '수익자'나 '승자'를 강화할 필요가 있을 때 인수하는 것이 좋습니다.

8. 인수 후 통합이 제대로 이루어지지 않고 잠재적인 시너지 효과에 대한 과대평가, 높은 인수 비용, 내부 비즈니스 프로세스의 부실한 관리로 인해 많은 인수가 실패합니다. 이에 대한 보호는 좋은 구조, 구매 전략 및 통합 조치입니다.

9. 많은 신규 사내 창업은 낮은 진입량, 열악한 상업화, 기업 경영진의 부실한 프로세스 관리로 인해 실패합니다. 이에 대한 방어에는 프로젝트 선택 및 관리의 구조적 접근 방식, 성공적인 상용화를 위한 R&D 및 마케팅 통합, 대량 진입이 포함됩니다.

10. 출구 전략에는 "제거", "수확" 및 제거가 포함됩니다. 선택은 해당 SBA의 특성과 업계의 경쟁 강도에 따라 결정됩니다.

11. 다각화된 기업을 위한 XNUMX가지 주요 전략이 있습니다.

- 새로운 인수를 수행합니다.

- 약한 SZH를 "벗기"하거나 앞으로 먹이지 마십시오.

- SZH 포트폴리오를 재구성합니다.

- 좁게 다각화된 SZH 포트폴리오로 전환합니다.

- 비즈니스의 국제화로 이동합니다.

- 무익한 SZH를 판매할 수 없는 경우 폐쇄/청산합니다.

10. 전략 실행을 위한 도구

10.1. 전략 실행을 위한 주요 과제

일단 전략 계획이 수립되면 관리자는 그것을 실행에 옮기고 좋은 결과를 얻어야 하는 도전에 직면하게 됩니다. 전략 개발이 주로 기업가적 활동이라면 그 실행은 내부 관리 활동입니다. 이러한 활동의 ​​세부 사항은 특정 상황에 따라 다릅니다. 그러나 이 과정에서 반복되는 핵심 작업이 있습니다.

이러한 각 주요 작업은 여러 하위 작업으로 분해됩니다.

전략을 실행할 수 있는 조직을 구축하려면 다음이 포함되어야 합니다.

- 전략의 필요에 따라 내부 조직 구조의 개발,

- 전략의 기반이 되는 예술과 독특한 이점의 창조,

- 핵심 직책에 대한 사람들의 선택.

전략 실행을 보장하는 예산 개발은 다음을 제공합니다.

- 각 조직 단위에 전략 계획의 일부 구현을 보장하는 예산 제공,

- 자원의 효율적인 사용에 대한 통제.

내부 행정 지원 시스템을 구축하려면 다음이 필요합니다.

- 전략에 영향을 미치는 정책과 절차를 정의하고 관리합니다.

- 전략적으로 중요한 상황에서 행동을 위한 행정 및 운영 시스템의 개발.

지불 및 인센티브 시스템의 개발에는 다음이 포함되어야 합니다.

- 전략 실행을 위한 조직 단위 및 직원의 동기 부여,

- 물질적 및 도덕적 인센티브 시스템 개발,

- 결과 기반 관리의 개발.

전략과 관련된 기업 문화의 발전에는 다음이 포함됩니다.

- 개인 지표 설정,

- 윤리적 기준의 정의,

- 전략을 지원하기 위한 작업 환경 조성,

- 높은 문화 수준에서 일하는 정신을 육성합니다.

전략적 리더십 스타일에는 다음이 필요합니다.

- 성과 성장 프로세스, 기업 문화 및 홍보 전략 관리

- 조직 혁신 및 새로운 기회 지원

- 전략 실행을 위한 정책 참여, 생산 능력 지원 및 조직적 합의

- 행동의 윤리적 기준에 대한 강조;

- 전략 실행 방법을 개선하기 위한 시정 조치 이니셔티브.

10.2. 전략적으로 효과적인 회사의 조직을 보장하기 위한 실용적인 권장 사항

다음은 최고의 미국 기업의 경험을 바탕으로 한 몇 가지 실용적인 권장 사항입니다.

1. 이들 기업 대부분의 조직도는 상당히 안정적이다. BPO(비즈니스/제품 사업부)와 함께 분산형 거버넌스 체계를 사용하는 것이 일반적입니다.

2. 조직 구조의 일부는 매우 유동적이고 유연하여 변화하는 외부 조건에 신속하게 대응할 수 있습니다.

3. 새로운 SBA는 새로운 유형의 비즈니스를 개발할 수 있게 해주는 것으로 보입니다. 이것은 종종 새로운 제품을 위한 새로운 프로덕션을 생성하거나 기존 비즈니스의 일부를 독립 지점으로 전환함으로써 발생합니다.

4. 사람, 제품, 심지어 생산 시설까지도 가장 효율적이고 승진하며 경쟁력을 높이고 시장 상황에 적응하기 위해 한 부서에서 다른 부서로 이동하는 경우가 많습니다.

5. 이들 회사의 대부분은 상대적으로 작은 본사 직원을 가지고 있으며 대부분의 구성원은 "현장 부서"에서 왔습니다. 직원 "본점 - 지점"이 상당히 자주 교체됩니다.

6. 기능 관리의 형태는 원칙적으로 회사의 주요 업무에 "맞춤형"입니다. 이것은 그들이 덜 진취적이고 더 느리게 적응하며 외부 환경의 중요한 변화를 무시할 수 있음을 의미합니다.

7. 기업가적이며 적응력이 뛰어난 비즈니스의 핵심 특징은 소규모 독립 지점이라고 믿어집니다. 일반적으로 연간 매출 규모는 50~100만 달러이며 최대 약 1000만 달러입니다.

8. 조직의 "리밍"과 침체를 방지하는 수단은 인력 순환, 한 SZH에서 다른 SZH로의 생산 이전, 큰 관료적 기계를 작은 것으로 분할 등을 통한 정기적인 재구성입니다.

9. "느슨하게 늘인" 컨트롤을 사용하는 것이 유용합니다. 동시에 자율성, 기업가적 환경, 지점의 혁신적 활동이 만들어지고 다른 한편으로는 강력한 중앙 정부의 통제로 상황을 통제할 수 있어 통합된 전략적 발전을 보장합니다. 사업. 동시에 조직 구조의 기본 부분은 안정적이어야 하지만 그 "내용"은 자주 재구성되고 조직의 주변 부분은 상대적으로 유연해야 합니다.

10.3. 전략의 효과적인 실행을 보장하는 기업 문화

기업의 문화는 기본적인 윤리 규범과 활동 원칙을 기반으로 합니다.

윤리에는 다음이 포함됩니다.

- 정직과 법 준수,

- 이해 상충 해결,

- 무역 및 시장 관행에 대한 자선,

- 내부 정보를 사용하여 비즈니스 보안을 보장합니다.

- 관계 유지 및 수익성 관행,

- 수행한 작업에 대한 지불

- 다른 출처의 정보 사용,

- 정치 활동,

- 내부 정보 보호,

- 회사의 자산, 자원 및 재산의 사용,

- 계약 및 약속 어음에 따른 지불.

회사 활동의 일반 원칙은 다음과 같습니다.

- 소비자와 그들의 서비스의 일차적 중요성;

- 품질에 대한 약속;

- 혁신에 대한 약속;

- 직원의 개성과 직원에 대한 회사의 의무를 존중합니다.

- 정직, 직접성 및 윤리적 기준을 유지하는 것의 중요성;

- 주주에 대한 존중

- 공급업체에 대한 존중

- 기업 파트너십;

- 환경 보호의 중요성.

기업의 기본 원칙은 구조, 조직 기술, 독특한 이점, 예산, 지원 시스템, 동기, 정책 및 절차, 문화를 개발하는 데 필요합니다. 행정 관행에서 원칙을 더 깊이 사용할수록 더 강력한 전략을 세울 수 있습니다.

McKinsey 회사는 회사의 XNUMX개 영역에서 원칙을 평가하기 위한 프레임워크를 개발했습니다.

- 전략(전략);

- 구조;

- 원칙, 입장, 철학(공유가치)

- 직원 활동에 대한 접근 방식 및 직원(직원)에 대한 오리엔테이션

- 보상 시스템, 공식 및 비공식 정책, 예산 책정, 재무 관리 및 통제(시스템)를 포함한 행정 관행, 일상적인 절차;

- 조직 예술, 기회 및 독특한 이점(기술)

- 리더십 스타일(스타일).

이 디자인의 이름은 7S입니다.

활동의 원칙은 조직 활동의 핵심입니다. 그들은 전략의 주요 원칙을 정의합니다. "우리는 누구이며, 무엇을 하며, 어디로 가고 있으며 어떤 원칙을 공언합니까?" 그들은 기업 문화를 설명합니다. 동시에 7S 체계는 경영진의 다양한 행정 활동 부서의 상호 연결을 나타내며 다른 부서, 특히 회사 전략이 변경되면 각 부서에 변경이 이루어져야 함을 나타냅니다.

10.4. 전략 영역에서 회사의 경영 행동 정책의 기본

회사의 전략적 관리의 문제는 상황을 진단하고 그것을 소유하는 하나 이상의 방법을 선택하는 것입니다. 그렇게 할 때 리더십의 여섯 가지 주요 행동이 있습니다.

- 무슨 일이 일어나고 있는지 파악하고 더 잘할 수 있는 방법을 찾으십시오(상황 통제).

- 전략을 실행하기 위한 회사의 행동이 더욱 활기를 띠는 문화를 촉진합니다.

- 변화하는 조건에서 조직의 기능을 지원하고, 새로운 기회를 놓치지 않고 혁신적인 아이디어로 "끓이는" 준비를 합니다.

- "레슬링 자세"를 유지하면서 의견의 합의를 만들고 실행을 위한 전략 및 정책 수립에 참여합니다.

- 회사의 관행에서 윤리적 기준을 장려합니다.

- 전략을 실행하고 전략 영역 전반에 걸쳐 시정 조치를 취합니다.

미국 최대 XNUMX개 기업의 전략적 관리에 대한 최근 연구에 따르면 관리자는 다음 정책을 따르는 것이 좋습니다.

- 회사에서 제대로 지원되지 않는 아이디어가 "자연사"하도록 허용합니다.

- 잘 지원되는 아이디어에 대한 추가 장벽과 테스트를 만들지만 관리자에게는 허용되지 않습니다(이는 공개적인 반대보다 낫습니다).

- 관리자의 부하 직원의 부정적인 결론에 도움이 되는 환경을 조성하기 위한 완전히 수용할 수 없는 제안;

- 대부분의 부정적인 결정이 다양한 관리 그룹의 합의 결과인지 확인하기 위해 노력합니다. 심각한 문제와 중요한 순간에 대해 개인적인 거부권을 행사하십시오.

- 전략을 관리하고 지시하지 않습니다(합의에 도달할 때까지 몇 가지 명령, 결정).

- 바람직하지 않은 행동을 유발할 수 있는 상징적 영향 및 규정을 의심합니다.

- 회사에서 활동하는 모든 주요 세력이 최고 경영진에 대표되는지 확인합니다.

- 미래에 다른 견해에 대한 체계적인 반대로서 나타날 가능성을 배제하기 위해 변화를 고려할 때 새로운 사람과 아이디어를 포함합니다.

- 분쟁, 특히 논쟁의 여지가 많은 지점과 상대방이 공격에 사용할 수 있는 상황에서 자신의 위치에 대한 불안을 최소화합니다.

모든 전략 계획을 조정해야 합니다. 이를 시정할 방법을 논의할 때 관리자의 행동은 사후적 접근과 능동적 접근을 통해 표현될 수 있습니다. 조정을 위한 제안을 개발하는 데 일정 시간이 있는 경우 사후적 접근 방식을 사용할 수 있습니다.

- 융통성 있게 제안 목록을 가능한 한 오래 열어 두십시오.

- 제안서 작성자에게 가능한 한 많은 질문을 하고,

- 전문가로부터 최대한 많은 정보를 받고,

- 토론에서 참가자의 종속성을 유지하고,

- 제기된 문제에 대해 가능한 한 많은 사람들의 반응을 알고자 합니다.

최종 결정은 가능한 한 많은 정보를 고려하고, 상황이 최대한 구체화될 수 있도록 하고, 다른 그룹의 의견을 고려한 것이어야 합니다.

적극적인 접근 방식에는 다음이 포함됩니다.

- 폭발성 또는 교란 지역의 위원회의 도움을 받아 연구합니다.

- 동료 간의 아이디어와 개념 수집

- 사람들을 능력, 관심, 경험 면에서 확연한 차이를 보이는 팀으로 나누고 그들 사이에서 아이디어를 수집합니다.

- 회사 안팎의 많은 사람들과의 접촉;

- 솔루션의 현실성을 보장하기 위해 낮은 수준의 제안을 자극합니다.

- 다양한 활동 수준에서 사적인 아이디어를 조화시키기 위한 일관된 단계;

- 관리자가 선택한 행동 과정을 지원하는 데 동의하도록 정책 관리를 변경합니다.

11. 전략적 통제의 조직

11.1. 전략 실행에서 통제의 역할

전략의 구현에는 회사 전략의 구현에 대한 구조와 통제의 올바른 조합을 선택하는 것이 포함됩니다. 일반적으로 관리 구조가 수행자에게 역할과 작업을 할당하지만 동기를 부여하지는 않기 때문에 통제가 필요합니다.

전략적 통제 시스템은 조직의 성과와 시정 조치의 필요성에 대한 정보를 관리자에게 제공하는 공식적인 목표 설정 통제, 관찰, 평가 및 피드백 시스템입니다. 따라서 제어 시스템은 XNUMX단계 조치를 구현해야 합니다.

- 전략과 동시에 개발될 성과평가 기준의 수립

- 많은 행동을 평가하기 어렵기 때문에 복잡한 작업인 목표 달성 정도를 보여줄 측정 시스템의 생성;

- 설정된 목표와 실제 기능의 비교;

- 비교 결과를 평가하고 필요한 경우 시정 조치를 개발합니다.

11.2. 제어 시스템의 유형

제어 시스템은 조직 산출물 측정에서 조직 행동 측정에 이르기까지 상당히 광범위한 현상을 분석할 수 있습니다. 물론 이는 더 복잡합니다. 통제는 기업, 부서, 기능 및 개인 등 모든 관리 수준에서 실행되어야 합니다.

시장 통제는 가격 시스템을 기반으로하고 회사의 행동을 평가할 수 있고 사용 된 지표가 매우 객관적이기 때문에 가장 객관적입니다. 주식의 시장 가격은 경쟁에 의해 결정되며 모든 변동은 관리자에게 성과에 대한 피드백을 제공합니다. 투자 수익률은 투자 자본 수익률을 측정하며 시장 통제의 또 다른 형태입니다. 기업 수준에서 이러한 평가는 다른 기업에 비해 상대적으로 기업의 성과를 보여줄 수 있고, 사업부 수준에서는 다각화에 중요한 기업 부서의 업무에 대한 상대적 평가를 제공합니다.

이전 가격은 지점 간의 경제적 관계를 보여줍니다. 시장 가격 기준과 비용 기준의 두 가지 방법으로 설정할 수 있습니다. 따라서 지표로 사용하는 데 특정 문제가 있습니다.

사업부 수준에서 시장 통제의 성공은 기업 및 사업부 관리자가 가격 자원에 대해 동등한 결정을 내릴 수 있는 능력에 달려 있습니다. 이것은 많은 지점이 있는 회사의 본점에서 매우 중요합니다.

투자 수익률(ROI)을 비교하는 것은 회사가 지점의 성과를 평가하는 기본적인 방법이므로 시장 통제는 포트폴리오 계획의 기초입니다.

출구 통제는 다른 객관적인 방법이 없을 때 사용되는 통제의 다음 객관적 형태입니다. 동시에 회사는 다양한 부서, 기능 또는 부서에 대한 관련 목표 달성을 평가하거나 예측해야 합니다.

사업부 수준은 판매량, 실적, 성장 및 시장 점유율을 평가합니다. 이러한 지표는 지점 활동 과정에서 변경되며 지점 관리자의 행동을 반영합니다.

기능적 수준에서는 해당 목표의 달성 정도도 평가됩니다. 기능적 결과는 회사의 독특한 이점을 개발하는 데 사용될 수 있으며 동시에 직원의 행동을 제어하는 ​​강력한 방법입니다.

개별 결과에 의한 통제는 최고 관리자, 마케터, 제조업체 등 모든 수준에서 일반적입니다. 그러나 성과 평가에 어려움이 있는 경우(예: R&D 또는 팀워크) 개별 수익을 평가하는 것은 매우 어렵습니다. 출구 통제를 부적절하게 사용하면 조직의 모든 수준에서 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

관료적 통제는 부서, 기능 기관 및 직원의 행동을 통제하는 지시적인 형태입니다. 동시에, 그들은 결과를 달성하기 위한 최선의 방법을 처방받습니다. 규칙과 절차는 행동 지침입니다. 수행해야 할 작업을 나타내므로 표준 동작은 예측 가능한 결과와 예측 가능한 응답을 생성합니다. 일반적으로 일상적인 상황에서는 유용하지만 그렇지 않은 경우에는 사용하기 어렵습니다.

예산은 리소스 할당을 위한 규칙 모음입니다. 그들은 조직의 구조에 의해 결정되고 특정 제한을 설정합니다. 구현하는 동안 부서와 기능 기관 간에 충돌이 없는지 확인하는 데 특별한 주의를 기울여야 합니다.

표준화는 행동을 통제하는 매우 중요한 방법입니다. 입력, 프로세스 및 출력을 표준화할 수 있습니다. 입구는 고품질의 인적 또는 물리적 자원이 있는지 확인하기 위해 통제됩니다. 활동을 프로그램하고 최소 비용과 고품질을 보장하기 위해 프로세스가 표준화되었습니다. 조직의 산출물은 특정 최종 제품 기준, 품질 및 서비스에 따라 표준화됩니다. 활동을 표준화함으로써 회사는 기능을 모니터링하기 위한 효과적인 시스템을 만듭니다.

관리자는 관료적 통제의 사용을 모니터링하여 적절한지 확인해야 합니다. 이러한 유형의 제어는 어쨌든 시장보다 훨씬 비싸다는 점을 염두에 두어야 합니다.

결과와 행동을 모두 모니터링하거나 측정할 수 없는 경우 조직은 다른 형태의 통제를 찾아야 합니다. 팀 컨트롤이 가장 유용합니다. 그것은 회사의 내부 결과 시스템의 생성을 기반으로 합니다. 이러한 형태의 통제는 직원 스스로가 행동의 규범과 결과를 확립할 때입니다. 이러한 제어는 입력의 표준화와 함께 유용합니다.

대규모 조직에서는 부서 또는 제품 라인마다 문화가 다를 수 있으며 이러한 상황은 이들 간의 연결을 약화시킵니다. 이러한 조직적 변화를 고려할 시간이 없기 때문에 회사가 빠르게 성장하거나 변화할 때 팀 제어가 불편합니다(Denis Shevchuk).

실제로 기업에서는 다양한 형태의 컨트롤을 동시에 사용하고 있으며, 이들의 정확한 조합이 매우 중요합니다.

11.3. 관리 수준 및 제어 시스템

기능, SBA 및 기업 수준에서의 전략적 선택은 자연스럽게 관리 구조와 제어 시스템을 결정합니다.

이 수준에서 관리 시스템은 수직적 차별화를 특징으로 합니다. 수평적 차별화는 하나의 관리 기능의 구현에 관한 것이기 때문에 덜 적합하며 이는 엄격한 제어를 제공합니다. 동시에 관료적 통제와 출구 통제는 비용을 줄이는 데 사용됩니다. 표준화는 입력, 출력, 인적 자원을 제어하는 ​​데 매우 중요합니다. 규칙과 예산은 생산과 인력을 통제해야 합니다. 일반적으로 생산에서 기능 수준에서 제어의 주요 임무는 비용을 줄이는 것입니다.

R&D에서 회사는 주로 기술 차별화를 만들고 신제품을 개발하는 데 관심이 있습니다. 사람들이 무엇을 하고 있는지 추적하기 어렵기 때문에 이 영역의 통제는 매우 어렵습니다. 일반적으로 자체 모니터링 또는 소규모 직원 그룹이 함께 작업하는 형태로 수행됩니다.

마케팅 분야에서는 R&D와 마찬가지로 직원의 활동을 추적하기 어려운 평면 관리 구조의 사용이 일반적입니다. 그러나 여기서 출구 통제와 관료적 통제가 사용됩니다.

가격 주도하에서 차별화가 거의 없는 단순한 통제 구조는 기업 활동의 비교적 단순한 형태의 비용 통제로 이어진다.

차별화에서 제어 시스템의 임무는 차별화된 이점을 보호하는 것이기도 합니다. 이러한 이유로 집단에 의한 관료적 통제와 통제는 매우 중요하다. 집중 전략을 사용하는 회사에서 통제는 비용 통제와 차별화된 이점의 균형을 기반으로 합니다. 일반적으로 이들은 상대적으로 작은 회사이며 팀의 통제가 특히 중요합니다.

초기 단계에서는 작은 규모와 간단한 관리 구조를 고려하여 소규모 작업 그룹 내에서 인력을 제어하는 ​​것으로 충분합니다.

관리 구조의 발전과 함께 성장하는 단계에서 회사는 저가의 역량을 개발하거나 차별화의 미래 이점을 찾아야 하며 통제는 충분히 유연해야 합니다(주로 팀 측면에서).

성장 둔화 단계에서 가격 리더는 출구 통제와 관료적 통제를 사용해야 하며 차별화 요소는 집단적 측면에서 주의와 통제를 해야 합니다.

성숙 단계에서는 제품을 표준화하고 범위를 확장해야 합니다. 가격 리더의 경우 통제의 주요 목표는 비용을 줄이는 것입니다. 차별화 요소는 차별화된 이점을 개발하기 위해 노력해야 합니다. 따라서 관료적 통제와 집단에 의한 통제가 특히 중요하다.

쇠퇴 단계에서 통제는 SBA를 떠나는 비용과 전략을 변경하는 데 드는 전체 비용을 추적해야 합니다. 그러한 시스템은 반드시 저렴해야 합니다.

관리 및 통제의 구조는 선택한 전략, SBA의 시너지 정도에 따라 다릅니다.

관련되지 않은 다각화로 SBA 간의 ​​연결은 최소화되며 기업 수준에서는 시장 통제 방법이 사용되는 것과 관련하여 회사의 전체 전략에 대한 준수를 모니터링해야 합니다.

수직 통합을 사용하면 본사에서 SZH의 작업을 조정해야 합니다. 이를 위해서는 중앙 집중식 통제가 필요하며 시장 통제 외에도 관료적 통제 방법이 사용됩니다.

관련 다각화는 SBA의 시너지 효과를 사용하며, 이는 관리 및 통제의 상당한 중앙 집중화를 필요로 합니다. 따라서 관료적 통제와 집단에 의한 통제의 역할이 증가하고 있다.

12. 전략적 관리에 대한 추가 질문

12.1 전략적 마케팅 관리

질문 "무엇을 팔까요?", "누구에게 팔까요?", "어디서 팔까요?" 및 "판매 방법?" 기업의 기본입니다. 다른 모든 문제(생산 조직, 혁신 프로세스, 관리 시스템 구축)가 그 뒤를 따르기 때문입니다.

많은 러시아 관리자는 주요 경쟁자가 다른 국내 회사라고 생각합니다. 아마도 외국 기업의 시장 점유율은 낮지만 앞으로 몇 년 동안 대부분의 러시아 기업에게 주요 위협은 막대한 자원과 경험을 갖춘 대규모 외국 기업이 될 것입니다. 평가절하 효과가 사라지면서 러시아 생산자에 대한 압력이 증가할 것입니다.

지리적 시장, 경쟁 제품 및 회사가 점유하려는 틈새 시장을 선택하는 문제를 다루면서 우리는 기업의 제품 시장 전략을 공식화하는 데 가까워졌습니다. 이것은 회사와 외부 환경의 관계가 형성되는 규칙이며 궁극적으로 "무엇을 판매할 것인가?", "누구에게 판매할 것인가?", "어디서 판매할 것인가?"라는 네 가지 근본적인 질문의 해결책으로 귀결됩니다. 그리고 "어떻게 팔 것인가?"

우선, 자신의 제품의 경쟁력을 평가할 필요가 있습니다. 어떤 제품이 경쟁사에 비해 최고의 소비자 속성을 가지고 있거나 최소한의 비용으로 자신의 수준으로 "올릴" 수 있습니다.

러시아 관리자는 또한 제품의 경쟁력을 비판적으로 평가하고 유망하지 않은 비즈니스를 더 과감하게 포기해야 합니다.

당신의 타겟 고객은 누구입니까? 광범위한 사람들이나 기업 고객, 아니면 특정(매우 좁은 범위의) 그룹입니까? 기업이 경쟁사보다 잘할 수 있는 것이 무엇이냐에 따라 '원가 우위', '차별화', '집중 차별화'라는 기본 전략 중 하나를 선택한다.

국내 시장에서 활동하는 러시아 회사 중 틈새 전략은 아직 널리 보급되지 않았습니다. 지금까지 그들은 전체 제품 라인을 커버하고 최대한 많은 시장 부문을 차지하기 위해 노력하고 있습니다. 기네스(Guinness)나 페리에(Perrier)와 같은 러시아 고도로 전문화된 회사의 출현은 경쟁이 심화되고 시장이 더 좁은 부문으로 분할되는 미래의 문제입니다.

대상 부문의 선택은 자원의 문제이며 자신의 전략적 위치에 대한 유능한 평가입니다. 주로 러시아 회사와 경쟁하는 국내 제조업체는 여전히 광범위한 제품을 개발할 수 있는 자원을 보유하고 있습니다. 집중 전략을 선택할 때 일반적으로 국내 시장의 용량은 충분하지 않습니다. 해외 시장 진출을 통해 판매량을 늘릴 수는 있지만, 이는 제품 홍보 비용을 획기적으로 증가시킨다.

기업이 발전하는 정상적인 방법은 국가적 규모로 성장하여 국가적 리더의 역할을 발판으로 삼은 후에야 전략적 선택을 하는 것입니다. 국제 시장에 진출하거나 국내 시장에서 입지를 강화하는 것입니다. 하지만 해외시장 진출만이 살아남는 길이다. 군산복합체의 많은 기업들은 소련 붕괴 이후 이러한 상황에 처하게 되었다.

그러나 모든 사람이 그렇게 가혹한 상황에 처한 것은 아닙니다. 소비재를 생산하는 러시아 회사의 이사에게 "왜 국내 또는 국제 시장에 진출하려고 하지 않고 현지 또는 지역 시장에 만족합니까?"라는 질문을 하면 대답은 간단합니다. "왜 지출을 합니까?" "경쟁이 치열하고 이 시장을 아는 전문가가 필요한 서부 시장에 진입하려면 막대한 자금이 필요합니다. 러시아에서는 소비재 시장이 연간 25%씩 성장하고 있으며 경쟁이 낮고 소비자를 잘 알고 있습니다."

각 회사는 판매 관리 및 유통 채널 선택 분야의 전략을 독립적으로 결정합니다. 이는 비즈니스 로직, 제품 특성, 리소스 가용성 및 대상 고객의 요구 사항에 따라 결정됩니다. 적절하게 선택된 유통 채널과 잘 조직된 판매는 회사에 추가적인 경쟁 우위를 제공하고 중요한 마케팅 정보 등에 대한 액세스를 제공할 수 있습니다.

산업 장비 제조업체인 Caterpillar는 자체 딜러 네트워크를 통해서만 트랙터, 굴삭기 등을 판매합니다. 전 세계 딜러의 누적 매출은 Caterpillar 자체의 두 배입니다. 딜러의 경우 연간 27억 달러, 14년대 중반 Caterpillar의 경우 1990억 달러입니다. 특약점 파트너십을 통해 Caterpillar는 24시간 이내에 전 세계 어디에서나 부품을 교체할 수 있는 핵심적인 경쟁 우위를 확보했습니다. 또한 딜러는 Caterpillar보다 소비자의 요구 사항에 대해 더 많이 알고 있으므로 회사가 시장 조사 비용을 크게 절약할 수 있습니다.

추월할 사람이 무엇을 하고 있는지 회사가 안다면 경쟁자보다 한 발 앞서서 경쟁에서 승리할 수 있습니다. 그리고 동시에 그는 무엇을 개선할 수 있고 개선해야 하는지 이해합니다. 경쟁자가 사용하는 전략을 비교하면 자신의 문제를 성공적으로 해결할 수 있습니다.

서구 엔지니어링 회사의 제품 및 시장 전략을 분석하면 수입의 약 절반을 장비 판매가 아니라 설치, 수리 서비스, 예비 부품 공급 등 장비와 관련된 서비스에서 받는 것으로 나타났습니다.

그러나 맹목적으로 경쟁자의 단계를 복사하는 것은 위험이 따릅니다. 예를 들어, 자동차 전자 제품을 생산하는 한 러시아 회사는 제품 라인을 구축하는 손쉬운 방법을 찾았습니다. 그녀는 폴란드, 체코 및 헝가리 경쟁업체가 러시아 시장에 내놓는 제품을 면밀히 모니터링합니다. 그리고 즉시 동일한 제품을 생산하기 시작하지만 가격은 더 저렴합니다. 시장 조사 비용을 최소화하는 것은 경쟁자에 대한 의존으로 바뀝니다. 경쟁자가 마케팅 결정에 실수를 하면 자신도 모르는 사이에 "지적 상속인"을 익사시킬 것입니다.

제품 시장 전략을 개발하려면 가능한 한 광범위하게 비즈니스를 살펴보아야 합니다(종종 "헬리콥터 관점"이라고 함). 이 작업 중에 다음이 필요합니다.

* 시장의 경계를 설명합니다.

* 주요 경쟁자가 누구인지 이해하십시오.

* 주요 시장 부문에서 위치를 비교합니다.

* 투자 기회와 필요를 측정합니다.

* 전체 시장을 커버할지 또는 "틈새 시장에 진입"할지 결정합니다.

* 생산자에서 소비자까지 상품의 경로를 찾습니다.

12.2. 전략 광장

한 가지 방법으로 마케팅 전쟁을 벌일 수는 없습니다. XNUMX개 정도 더 있습니다. 어떤 전쟁 방법을 선택할 것인가가 가장 먼저 해야 할 가장 중요한 결정입니다.

이 결정은 모든 산업을 위해 구축할 수 있는 전략적 광장에서의 위치에 따라 다릅니다.

다시 한 번 미국 자동차 산업을 예로 들어 보겠습니다. 그것은 매우 강력한 관계를 가진 잘 정립된 산업입니다. 사실 이 나라에서 마지막으로 자동차 회사를 설립한 사람은 1925년 Walter P. Chrysler였습니다.

오늘날 우리는 "빅 XNUMX"가 있습니다: General Motors, Ford, Chrysler 및 American Motors. 하지만 클라우제비츠가 살아서 디트로이트 공항에서 비행기에서 내려 상황을 살폈다면 그는 즉시 엉망진창을 정리했을 것이다.

빅 59가 아닙니다. 시장 점유율로 따지면 말하자면 '큰 단위'다. 제너럴 모터스는 XNUMX%를 가지고 있습니다!

나머지는 모두 합쳐도 General Motors와 비교할 수 없습니다. 포드의 미국 시장 점유율은 26%, 크라이슬러의 13%, 아메리칸 모터스가 2%입니다. 총 - 41개의 경우 XNUMX%.

물론 다른 34%(미국 전체 자동차 시장의 25%에 해당)를 차지하는 수입은 포함하지 않습니다. 수치에서 알 수 있듯이 수입은 상당한 중요성을 가지고 있지만 우리는 산업을 세부적으로 분석한다는 목표를 스스로 설정하지는 않습니다. 우리의 목표는 디트로이트 포의 예를 기반으로 XNUMX가지 유형의 마케팅 전쟁을 설명하는 것입니다.

American Motors, Chrysler, Ford, General Motors 등 XNUMX개 회사 모두 강점이 크게 다릅니다. 각각은 목록에 있는 다음 항목의 크기의 약 절반입니다. 그들 사이에는 평등이 없습니다. XNUMX개의 팀이 있는 축구 리그와 같습니다. 하나는 고등학교, 하나는 대학, 하나는 대학, 하나는 프로 선수로 구성됩니다. 누가 이길지 의심스럽습니까?

이 게임은 단순히 이기는 것 이상에 관한 것입니다. 예, General Motors라는 이름으로 점수 판에 더 많은 점수가 표시됩니다. 다른 사람들에게 승리는 다른 의미입니다.

* Ford의 경우 큰 승리가 시장 점유율을 확보할 것입니다.

* Chrysler에게는 승리가 수익성 있는 생존이 될 것입니다.

* American Motors의 경우 모든 생존은 이미 승리입니다.

이러한 마케팅 상황에서 모든 회사는 다른 리소스, 다른 강점, 다른 목표를 가지고 있습니다. 그렇다면 왜 그들은 다른 마케팅 전략을 가지고 있지 않습니까?

General Motors, Ford, Chrysler, American Motors는 어떤 전쟁을 선택해야 할까요? 각 기업의 입장을 살펴보자.

우선, General Motors의 경쟁자는 누구입니까? 법무부, 연방거래위원회, 증권거래위원회, 양원을 모두 갖춘 미 의회가 있습니다.

제너럴 모터스는 계속해서 이겨서 이길 수 없습니다. 회사가 자동차 경쟁사 중 하나 이상을 청산하면 법원이나 의회는 이를 여러 개의 작은 부분으로 쪼개게 됩니다. 다른 큰 승자인 American Telephone and Telegraph Company에게 무슨 일이 일어났는지 기억하십니까? 그녀는 법무부에 어울리지 않았다!

제너럴 모터스는 지지 않는 것만으로 승리할 수 있습니다. 따라서 방어적인 전쟁 유형을 선택해야 합니다.

그러나 방어전을 수동적인 작업으로 해석해서는 안 됩니다. 클라우제비츠는 "방어 자체는 적의 의도를 발전시키는 대신 적의 의도에 저항하도록 강요하기 때문에 부정적인 직업"이라고 씁니다.

반대로 좋은 방어는 본질적으로 공격적이며 회사의 지배적인 시장 지위를 보호하는 분명한 목표가 있습니다.

Ford는 강력한 회사 2위입니다. 회사는 공격적인 공격을 수행할 수 있는 자원을 보유하고 있습니다. 하지만 그녀는 누구를 공격해야 할까요?

Willie Sutton은 "나는 은행이 돈을 가지고 있기 때문에 은행을 털다"라고 말하기를 좋아했습니다. 포드는 시장이 있기 때문에 제너럴 모터스를 공격해야 합니다.

수학적으로 이것은 표현하기가 매우 쉽습니다. Ford가 General Motors로부터 사업의 10%를 빼앗을 수 있다면 자체 시장 점유율은 25% 증가할 것입니다. Ford가 American Motors로부터 사업의 10%를 가져가면 자체 판매의 변화를 측정하기 어려울 것입니다.

"쉬운 먹이" 이론이 작동하는 약자를 잡으려는 유혹이 큽니다. 그러나 그 반대가 진실에 더 가깝습니다. 회사가 작을수록 작은 시장 점유율을 보호하기 위해 더 열심히 싸울 것입니다. 가격 인하, 할인, 더 가벼운 보증과 같은 기술을 사용할 것입니다. 다친 동물을 절대로 공격하지 마십시오.

포드에게 가장 좋은 전략은 공격전이다. 그녀는 General Motors의 계급에서 약한 위치에 대한 일련의 공격을 수행해야합니다.

이러한 약점을 찾고 이를 활용하는 방법은 다음 장의 주제입니다.

미국 속담에 코끼리가 싸울 때 가장 큰 상처를 받는 것은 개미라고 합니다. Chrysler는 General Motors와 Ford 간의 전투에서 벗어나서 측면 공격을 해야 합니다.

바로 이 아이아코카가 한 일입니다. 전체 미국 자동차 산업에 대한 그의 (지금은 고전적인) 측면 공격에는 "최초의" 컨버터블 자동차가 포함됩니다.

Iacocca 씨의 업적은 그가 어디에서 왔는지 알 때 훨씬 더 중요해 보일 것입니다. 포드의 수장에서 8년을 보낸 후 헨리 포드 XNUMX세의 약간의 압박에 힘입어 갑자기 크라이슬러로 자리를 옮겼다. 누군가는 그가 Ford의 전략을 Chrysler에 가져올 것이라고 예상했을 수도 있습니다. 전혀. Yak-okka는 이 조직에 훨씬 더 적합한 Chrysler를 위해 완전히 새로운 전략을 만든 것으로 유명합니다.

얼마나 많은 마케팅 제너럴이 같은 일을 할 수 있습니까? 우리 대부분은 과거에 우리에게 행운을 가져다준 것과 같은 방식으로 "마케팅" 게임을 하려고 합니다.

돌이켜보면 Iacocca가 Chrysler의 템플릿으로 사용할 수 있는 Ford 전략은 단 하나뿐입니다. 최초의 XNUMX인승 "개인" 차량인 머스탱의 형태로 성공적인 측면 공격이었습니다. Iacocca는 Henry Ford를 설득하여 동급 베스트 셀러가 된 이 차를 개인적으로 개발했습니다.

가난한 American Motors에게 어떤 조언을 줄 수 있습니까? 숲에 들어가지 않는 한 위장을 하고 당파가 되십시오.

American Motors는 너무 작아서 General Motors에 대한 공격을 시작합니다. 초기에 성공하더라도 회사는 공격을 지원할 딜러, 생산 능력 또는 마케팅 인력이 충분하지 않습니다.

American Motors는 또한 업계의 측면에 위치하기에는 너무 작습니다. 그러한 공격을 시작할 만큼 충분히 작지는 않지만 Nash Rambler가 테스트한 회사입니다. 그러나 새로운 자동차 개념을 최초로 만든 후 세그먼트를 지배하기에는 여전히 너무 작습니다.

American Motors가 지속적으로 우승하는 유일한 카테고리는 Jeep 차량입니다. 이것은 고전적인 게릴라 전술입니다. 게릴라에게 이익이 될 만큼 충분히 크지만 리더가 잠식하기에는 너무 작은 세그먼트를 찾으십시오.

다시 전장으로 돌아가자. 물론 산은 지도자가 세운 높이이다.

산을 넘으면 공격적인 마케팅 전쟁이 시작됩니다. 운이 좋으면 군대가 돌파할 수 있는 계곡이나 협곡을 찾을 수 있습니다. 그러나 지도자들은 일반적으로 강력한 반격을 조직하기에 충분한 자원을 가지고 있기 때문에 전투는 힘들고 비용이 많이 들 것입니다.

경쟁자의 공격을 피하기 위해 산을 내려가면 방어 전쟁을 선택합니다. 당신은 규칙을 알고 있습니다. 최선의 방어는 공격입니다.

산을 우회하여 측면 전쟁을 벌이게 됩니다. 일반적으로 이러한 유형의 마케팅 작업은 가장 효과적이고 비용이 적게 듭니다. 그러나 많은 제품 범주에서 측면 공격의 기회가 많다는 것을 자랑하기는 어렵습니다.

그리고 산 아래를 지나가면 게릴라전을 일으키게 됩니다. 방어할 필요가 없도록 완전히 안전한 영역을 찾고 싶습니다. 또는 리더가 그녀를 잠식하기에는 너무 작습니다.

12.3. 경쟁 위치 분석의 필요성

시장으로의 전환 과정에서 기업은 생존의 많은 문제에 직면했습니다. 외부 환경에 대한 완전한 액세스는 시장에서 기업의 효과적인 기능에 대한 새로운 문제만큼 새로운 기회를 가져오지 않았습니다. 기업은 마케팅의 도입에 왔고 오늘날까지 그들은 자신의 제품 판매와 관련된 곤경 때문에 왔습니다. 이것은 대부분의 국내 기업에서 일반적입니다. 그리고 종종 새로 생성된 마케팅 부서는 두 번째 영업 부서로 바뀝니다. 또한 경영진은 종종 마케팅의 본질을 완전히 이해하지 못하고 마케팅 부서 전문가의 급여를 판매량과 "연결"합니다. 결과적으로 마케터는 시장에 대한 지속적이고 포괄적인 분석을 위한 충분한 시간이나 상당한 동기가 없습니다. 경영진의 행동은 이해할 수 있습니다. 종종 제품을 판매하고 이익을 최대로 창출하고 전문가가 연구를 수행하기 위해 시간, 돈 및 노력을 들이지 않아야합니다. 이는 종종 신속하고 백퍼센트 반환. 따라서 회사는 마케팅 부서를 만들어 추가 소비자를 확보하고 제품 판매를 보장하기를 희망합니다.

한편, 매출에만 치중한 회사는 상황을 완전히 통제할 수 없다. 업계에서 아웃사이더가 될 위험을 모르는 채 '그 자체의 즙이 끓어오르고 있다'.

경영진은 종종 "우리는 경쟁자를 알고 있으며 업계 상황을 지속적으로 모니터링 할 필요가 없습니다 ..."라는 망상을 가지고 있습니다. 이 망상은 기업이 개발의 특정 단계에서 정지한다는 사실로 이어집니다. 경쟁적 위치가 명확하지 않다는 사실 때문에 경영진은 매출이 확실히 감소한 후에야 뭔가 잘못되고 있다는 것을 이해하기 시작합니다. 이 상황에서 일반적으로 제품에 대한 점점 더 많은 새로운 시장을 모색하여 판매를 확립하려는 시도가 이루어지며 예를 들어 경쟁 업체의 기술 개발로 인해 수명주기가 이미 잔여 단계에 있습니다. 수요. 또는 예를 들어, 새로운 원자재를 발견함으로써 경쟁업체는 제품 가격을 크게 낮출 수 있었습니다. 이는 업계에 대한 지속적인 모니터링과 업계의 경쟁적 위치에 대한 포괄적인 연구의 필요성을 분명히 보여줍니다.

고전적인 마케팅은 경쟁자에 대한 심층 연구를 주장하지 않으며 단순히 구색의 폭, 외부 이점, 품질 특성, 가격 및 제품 판촉 시스템에 따라 순위를 매길 것을 제안합니다. 경쟁사의 제품에 대한 소비자의 의견도 사용되며, 이는 경쟁사의 순위에도 영향을 미칩니다.

제 생각에는 그러한 피상적 인 연구는 러시아 기업에 받아 들일 수 없습니다. 사실 대부분의 국내 시장 상황은 극도로 불안정하고 어제 '아무도 아닌' 사람이 내일은 리더가 될 수도 있고 그 반대도 마찬가지입니다. 이는 많은 기능과 거시적 요인 때문입니다. 이러한 상황은 "시장에서 자신의 위치와 이웃의 위치에 대한 예측 불가능성"으로 특징지을 수 있습니다.

이와 관련하여 대부분의 러시아 마케터가 직면한 문제, 즉 XNUMX년, 몇 년 동안 업계 상황의 변화를 예측하는 방법을 찾아낼 필요가 있습니다. 이 질문에 답하려면 경쟁업체에 대한 상당히 상세한 연구가 필요합니다.

경쟁업체에 대한 모든 정보는 기본 및 보조의 두 그룹으로 분류할 수 있습니다.

경쟁업체 활동의 특정 측면을 분석하기 위해 특별히 획득한 데이터는 기본 정보입니다. XNUMX차 정보를 수집하는 주요 방법은 관찰, 조사 및 실험입니다. 그들의 도움으로 관심 사실이 설정되고 경쟁자의 행동이 양적 및 질적으로 설명됩니다. 경쟁사에 대한 주요 정보의 주요 출처는 일반적으로 제품 유통 채널, 제품 공급업체 및 소비자입니다. 광고 대행사, 판매 대리인, 경쟁업체에 서비스를 제공하는 마케팅 회사, 경쟁업체 기업의 엔지니어링, 판매 및 관리 직원, 특수 분석 서비스.

기본 정보의 주요 이점: 관심 있는 질문에 응답하는 속도, 원하는 형식으로의 후속 축소의 단순성, 경쟁자의 활동에 대한 "실시간" 의견 제시.

XNUMX차 정보의 단점은 주관성, 불완전성, 높은 수준의 비신뢰성, 접근의 어려움 및 높은 비용(기업 직원 및 특수 분석 서비스의 경우)입니다.

경쟁사에 대한 XNUMX차 정보에는 예비 분석 처리를 거친 데이터가 포함되며, 그 목적은 원칙적으로 분석 목표와 일치하지 않습니다. 이와 관련하여 이 정보는 분석에 필요한 형식으로 가져오는 추가 선택, 순위 지정 및 편집 절차가 필요합니다. XNUMX차 정보의 주요 출처는 다음과 같습니다. 생산 및 경제 활동에 대한 보고서, 정기간행물에서 경쟁업체의 활동에 관한 기사, 시장 상황에 대한 참조 간행물, 경쟁업체에 대한 데이터를 포함한 개발 동향 및 문제, 경영진의 출판된 인터뷰 인사 및 회사 관리, 경쟁 제품의 특성에 대한 소비자 의견.

종종 위의 정보는 경쟁 상황을 파악하는 데 충분하지 않다는 점에 유의해야 합니다. 심층 연구는 또한 특정 명명 항목의 생산량, 생산 일정, 경쟁 기업의 선적 기반과 같은 기밀 특성의 XNUMX차 정보를 요구하며 여기에는 모든 소비자에 대한 설명도 포함됩니다. 일반적으로 경쟁업체에 대한 심층 연구는 재무 지표(대차대조표 데이터) 분석으로 시작됩니다. 여기에서 경쟁업체 개발의 역학과 상대적 강점을 이미 추적할 수 있습니다.

접근성 정도에 대한 모든 보조 정보는 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.

1. 정보 공개(명칭, 가격, 제품의 품질 특성, 판촉 시스템, 시장 입지).

2. 조건부 공개 정보(기업 대차 대조표, 손익 계산서, 기업 등급).

3. 비밀정보(제품군별 생산량, 생산일정, 출하기지, 적용기술).

정보를 수집하고 분석할 때 많은 문제가 발생합니다. 첫 번째 그룹은 시장의 경쟁 상황에 대한 본격적인 연구를 위한 불완전한 정보가 특징이고 두 번째 그룹은 종종 신뢰성이 없다는 특징이 있습니다. 국내 기업은 대차 대조표를 위조하는 경향이 있습니다 세금을 피하기 위한 데이터, 즉 부정확한 평가는 경쟁자의 강점이 될 수 있으며 마지막으로 세 번째 그룹은 폐쇄된 액세스 또는 극도로 높은 비용이 특징입니다.

신뢰할 수 없는 문제를 해결하려면 다양한 (독립적인) 소스에서 정보를 수집하는 것이 바람직하며, 이는 얻은 결과의 객관성을 높입니다. 여기서 좋은 방법은 정보 출처의 상대적 신뢰도 또는 출처의 신뢰도를 기준으로 정보 출처를 전문적으로 평가하는 것입니다. 세 번째 정보 그룹의 문제에 대한 해결책은 기업의 마케팅 자금 조달을 늘리는 데 있습니다. 실습에서 알 수 있듯이 경쟁업체의 활동에 대한 진지한 연구는 그러한 정보를 사용하지 않고 완료되지 않습니다.

기업의 경쟁적 위치를 연구하는 모든 방법은 두 그룹으로 나눌 수 있습니다.

첫 번째 그룹은 매개 변수입니다 (주로 기본 정보를 기반으로 경쟁자를 비교하기위한 매개 변수가 선택되고 이러한 매개 변수에 대한 소비자, 판매자, 공급 업체의 의견이 명확하면 정보가 매트릭스 또는 테이블과 같은 편리한 형식으로 축소됩니다). 이러한 기술의 장점은 속도와 상대적으로 저렴하지만 주관성과 부정확성의 위험이 있습니다. 경쟁사의 강점과 약점을 추적하는 것은 매우 어렵습니다. 특히 경쟁사의 발전을 예측하는 것이 불가능하기 때문입니다.

두 번째 그룹은 등급입니다(여기에서는 관리자를 인터뷰하여 얻은 정보와 경쟁사의 연결 재무제표를 사용한 다음 경쟁사에 대한 모든 데이터를 계수 지표로 축소하는 명확한 수학적 모델이 구축됨). 지표를 기반으로 기업 등급이 작성됩니다. 이러한 기술의 명백한 이점은 충분한 정확성과 업계에서 자신의 기업의 정확한 위치를 식별할 수 있는 능력입니다.

그러나 제 생각에는 업계에 대한보다 자세한 연구와 관련된 또 다른 방법 그룹, 즉 경쟁사에 대한 심층 분석 및 업계 발전 예측을 추가하는 것이 필요합니다. 여기에서 경쟁자의 내부 메커니즘을 나타내는 정보가 필요합니다. 이러한 정보에는 개별 명명 항목으로 분류된 생산량에 대한 데이터, 수출 및 출하에 대한 세부 데이터, 생산 계획 등이 포함될 수 있습니다. 이러한 데이터를 기반으로 경쟁자의 행동 모델, 미래 상태를 구축할 수 있습니다. 이러한 기술을 사용하면 경쟁자보다 큰 이점을 얻을 수 있으며 올바르게 사용하면 경쟁에서 이길 수 있습니다.

세 번째 방법 그룹의 세부 사항을 언급하지 않는 것은 불가능합니다. 이러한 방법과 산업 스파이 사이에는 다소 얇은 선이 있으며 여기에는 특별한주의가 필요합니다.

기업의 경쟁 위치에 대한 지속적인 모니터링의 명백한 관련성에도 불구하고 결정을 내리는 데 정보 비용과 시간이 많이 든다는 요소를 고려해야 합니다. 사용할 데이터의 구성을 결정할 때 분석 중에 얻은 결과의 중요성에 대해 이러한 요소를 지속적으로 비교하는 것이 중요합니다. 즉, 객관적이지만 오히려 '비싼' 결과와 '저렴'하지만 정확하지 않은 것에 대한 자신의 입장을 이 모든 것을 시간과 비교하여 정확하게 판단할 필요가 있습니다.

기업의 상황에 따라 마케터는 다음 모델을 기반으로 경쟁 우위를 분석하는 데 필요한 정보를 선택하는 것이 좋습니다.

제시된 모델에는 다음 조건에서 경쟁사 분석을 위해 하나 또는 다른 정보를 선택하는 것이 포함됩니다.

블록 1 - 마케팅 연구를 위한 자금 부족으로 현재 문제에 대한 빠른 대응이 필요합니다. 여기에서는 업계 경쟁자 수, 제품 라인, 가격, 기업 평가 - 언론의 경쟁자, 판촉 시스템의 외부 특성 등과 같은 일반 정보만 선택할 수 있습니다. 산업에 대한 본격적인 분석을 위해서는 데이터가 충분하지 않습니다.

블록 2, 여기에서 가장 자주 발생하는 몇 가지 전술적 과제도 해결됩니다. 충분한 자금이 있으면 이를 위해 가장 큰 컨설팅 회사 또는 평가 기관의 기성 등급을 사용하는 것이 좋습니다. 기본적으로 Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's 등과 같은 회사가 있으며 러시아에서는 Expert RA 평가 기관, AK&M 기관 등입니다. 평가 점수를 통해 신속하게 탐색하고 모든 결정을 내릴 수 있습니다. 그러나 미래에 대한 계획은 건설을 허용하지 않습니다. 또한 등급 구축의 기초는 기업의 재무 성과이며 러시아에서는 위조가 가능하며 결과적으로 잘못된 평가가 가능합니다.

블록 3 - 이 블록은 업계에 대한 심층 분석을 저렴하고 신속하게 수행하는 것이 불가능하기 때문에 의심스럽습니다.

블록 4, 여기에서 가장 가능성이 높습니다. 기업은 위기 상황에 있으며 경영진은 시장에서 기업 행동의 급격한 변화에서 탈출구를 봅니다. 이 경우 기업 및 업계 이웃의 역량에 대해 신속하게 방향을 잡기 위해 잘 정립된 마케팅 또는 컨설팅 회사에서 기성품 산업 분석 보고서를 구입하는 것이 가장 좋습니다. 이 경우 결과가 보장되지만 단점도 있습니다. 첫째, 다른 사람의 결과를 믿어야 하고 둘째, 상당한 비용을 지불해야 합니다.

블록 5 -이 블록은 이에 대한 많은 자금이없고 자세한 연구를 위해 노력하지 않고 업계에서 기업의 행동 라인을 개발할 필요가있는 상황을 특징으로합니다. 이 경우 경쟁사를 분석하는 가장 좋은 방법은 기본 정보를 기반으로 하는 매개변수 분석입니다. 적절한 구현으로 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.

블록 6 - 이 블록은 블록 3과 마찬가지로 의심스럽습니다. 그러나 다른 이유로 인해 충분한 세부 정보 없이도 길고 값비싼 시간 동안 경쟁자를 분석하는 것이 바람직합니까? 대부분은 아니지만 여전히 해야 하는 경우 많은 어려움이 발생하고 상당한 재정적 비용이 발생하더라도 스스로 기업 등급을 개발하도록 조언할 수 있습니다.

블록 7은 기업 경영진이 수년 동안 지켜온 업계의 리더십이 "비틀거리기 시작했다"고 느끼고 최근까지 눈에 띄지 않았던 경쟁업체에 대해 자세히 연구해야 한다고 느끼는 상황을 특징으로 한다. . 여기에서 마케팅 부서의 힘에 의해 자체적으로 업계 발전에 대한 예측을 할 수 있습니다. 아마도 프로젝트 관리의 사용.

블록 8 - 이 블록은 특정 상황이 아니라 업계 상황에 대한 지속적인 모니터링을 보여줍니다. 이것은 모든 경쟁자를 통제하고 시장 변화에 가장 효과적으로 대응할 수 있는 가장 효과적인 블록입니다.

위의 내용을 바탕으로 업계에 대한 지속적인 모니터링의 필요성은 명백하지만 재정적 자원과 시간을 사용하는 옵션이 많다는 결론을 내릴 수 있습니다. 따라서 마케터의 지식을 현명하게 사용하여 업계에서 리더십을 달성하거나 단순히 생존하는 데 많은 이점을 얻을 수 있습니다.

12.4. 현대 비즈니스에서 고전 중국 전략의 원리 사용

치열한 경쟁과 주기적인 충격이 있는 현대 비즈니스에서는 모든 직급의 관리자가 회사에 자원을 가장 효율적으로 사용하고 내부 및 외부 위기에 최대한 저항할 수 있는 전략을 모색해야 합니다. 현재 테스트된 모든 관리 방법 중에서 극동 국가의 경험이 가장 중요합니다. 일본의 전후 회복, 홍콩, 대만, 한국 및 싱가포르의 "아시아 드래곤"의 급속한 성장, 중국 경제의 현대적 성장의 예는 이들 국가에서 채택한 경제 개발 전략의 효과를 나타냅니다. . 실제로 극동의 대표자들은 천연 자원이나 외부 차입을 기반으로 성장하지 않고 가장 효율적인 시장 조건(열악한 상황 포함)과 가용 자원(종종 매우 희소)을 사용하여 선두 국가의 위치를 ​​흔들 수 있었습니다. 경제괴물.

의심할 여지 없이 극동 사업가의 성공에서 주도적인 역할은 정확히 성공을 보장하는 특정 전략 원칙의 사용에 속합니다. 그리고 이러한 원칙은 XNUMX년 이상 전에 기초가 놓였던 고전 중국 전략의 원칙입니다. 고전적 동양 세계관의 주요 특징은 모든 삶의 영역이 통일되어 있다는 가정입니다. 즉 동양인의 관점에서 볼 때 경제, 정치, 문화, 심지어는 집짓기까지 모든 과정이 동일한 법칙의 적용을 받는다. 이러한 법률의 행동에 대한 구체적인 표현만 다릅니다. 따라서 이러한 기본 법칙을 이해한 사람은 사업, 개인 생활 및 그의 사업에서 성공할 "운명"입니다. 전통적으로 극동의 철학과 윤리는 도교, 유교, 불교에 의해 형성되었습니다. 그렇기 때문에 이 분야에 깊은 지식을 가지고 있는 일본 또는 중국 출신의 사업가나 최고 관리자를 만나는 것이 매우 일반적입니다. 그에게 이것은 추상적 추론이나 "종교의 문제"가 아니라 순전히 실제적인 것이라는 데 의심의 여지가 없습니다.

그러나 이러한 가르침은 현대인의 삶의 문제와 매우 추상적이라는 점에 유의해야 합니다. 물론 실용적인 관리자는 그러한 일반적인 권장 사항에 결코 만족하지 않을 것입니다. 물론 과거의 통치자들도 이에 만족하지 않았습니다. 수천 년에 걸친 중국 발전의 역사를 통해 행정학, 외교학 및 전쟁 기술은 철학적 가르침의 뿌리에서 성장했습니다. 현대 비즈니스의 요구 사항을 가장 잘 충족시키는 것은 무엇입니까? 이 질문에 가장 먼저 답한 나라는 일본이었다.

마쓰시타 돈키 주식회사의 설립자인 마쓰시타 고노스케 씨는 "모든 전쟁법은 사업을 하는 기술에 적용된다"고 XNUMX면에 가장 큰 경영 교과서를 썼고 ... 경제 전쟁의 첫 번째 라운드에서 승리했습니다.

XNUMX년대 말부터 일본 경영은 전쟁의 방법론을 사용해 왔으며, 그 기초는 기원전 XNUMX세기로 거슬러 올라갑니다. 기원전 이자형. 중국의 사령관 손우(Sun Wu)는 그의 유명한 논문 손자(Sun Tzu)에서. 미래에 이 전략은 모든 "용"에 의해 채택되었고 오랫동안 그들의 지속적인 성공을 보장했습니다. 국가적 특성과 특정 경제 시스템의 특성으로 인해 각각의 특정 경우에 응용 프로그램이 특정 성격을 띠었다는 점에 유의해야 합니다. 고국의 일본 경영진이 사무라이의 부시도 명예 코드 조항에 적극적으로 의존했다면이 원칙에 따라 회사의 서양 직원과 관계를 구축하는 것이 문제가되는 것으로 나타났습니다. 중국 기업은 유교 도덕 등의 규범 내에서 고전 전략을 사용합니다.

어쨌든 고전 중국 전략의 원칙을 적용하면 모든 국가와 모든 시장에서 비즈니스의 성공을 보장할 수 있습니다. 최근 몇 년 동안 많은 극동 국가의 경제에서 발생한 문제조차도 경제 성장의 토대에 세워진 기본 원칙에서 벗어나는 것과 관련이 있습니다. 글쎄, 성공은 승자의 눈을 어둡게하고 다가오는 패배를 준비 할 수 있습니다. 이것은 또한 극동의 군사 철학의 가정 중 하나입니다. 고양감을 느끼고 힘을 얻은 후에는 고전 중국 전략에 의해 부과된 모든 제한과 요구 사항을 견디도록 자신을 강요하는 것은 매우 어렵습니다. 이를 위해서는 끊임없이 노력하고 열린 마음과 객관적인 평가가 필요합니다. 그러나 "전투 작전"을 시작한 사람은(중세 군대든 현대 회사든) 이에 대한 준비가 되어 있어야 합니다. 이것이 성공의 유일한 길입니다. 이것은 전투에서 지는 사람이 패배에서 우연의 의지, 불리한 상황 또는 과도한 서리를 보는 경향이 있지만 자신의 결점과 상대방의 훌륭한 준비를 거의 인정하지 않는다는 사실만큼이나 사실입니다.

나는 동부 관리 방법이 러시아 상황에서 사용하기에 적합하지 않다는 자주 접하는 반대를 즉시 기각하고 싶습니다. 러시아 역사는 동양의 군사 전통에 완전히 부합하는 성공적인 "관리"의 두 가지 예를 알고 있습니다. 이것은 러시아 사령관 A.V.가 수행한 캠페인입니다. 수보로프와 M.I. 쿠투조프. 그들이 중세 중국의 정경에 익숙했을 가능성은 거의 없습니다. 그렇습니다. 기본 가정에 대한 친숙함만으로는 어려운 전쟁에서 완전히 적용하기에 충분하지 않을 것입니다. 단지 러시아의 전통, 그리고 무엇보다 대중을 관리하는 전통이 동양의 전통에 매우 가깝기 때문입니다. 그리고 마지막. 위에서 언급했듯이 전략의 기본이 되는 진정한 원칙은 보편적입니다. 어떤 조건과 시간에 대해서도 동일합니다. 적용 방법이 다릅니다. 그러나 기본 원리를 이해하지 않고 복사하는 방법은 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

전쟁은 속임수의 기술입니다.

이것은 손자 논문의 핵심 아이디어 중 하나입니다.

일본에서 이 원칙은 Jigiro Kano에 의해 다음과 같이 해석되었습니다.

이러한 접근 방식이 명백함에도 불구하고 구체적인 결론이 항상 명확한 것은 아닙니다. 개별 특정 주식을 은폐하는 것은 이치에 맞지 않습니다. 안개는 회사의 모든 활동을 둘러싸야 합니다. 물론 주변의 모든 사람들은 모두가 이해한다고 가정해야 합니다. 그러한 정책만이 상대방을 혼란스럽게 할 것입니다. 경쟁자가 회사의 모든 활동에 대해 잘못 알고 있다면 그들의 실수는 전술적이 아니라 전략적일 것입니다.

문제가 발생합니다. 이 가정을 회사의 개방 정책 및 공개 조치와 결합하는 방법은 무엇입니까? 대답은 다음과 같습니다. PR - 조치이며 허위 정보를 위한 도구로 사용되어야 합니다. 대기업과 독점기업이 이 위치를 광고하는 것은 의미가 없습니다. 이것은 시장에서 이점을 제공하지 않지만 인구의 정당한 자극과 세무 당국 및 당국의 정당한 이익을 유발할 것이므로 피하는 것이 바람직합니다. 동시에 선도적 위치에 서기 위해 노력하는 기업이라면 그러한 이미지가 전혀 손상되지 않을 것입니다. 당신의 제안이 시장에서 유일한 진짜 제안이라는 것을 소비자에게 확신시키는 것은 경쟁력 있는 기업가의 꿈이 아닙니까?

시민 사회의 조건에서 "군사 기밀"을 보존할 가능성이 없다는 것은 말할 나위도 없습니다. 예, 그리고 실제 적대 행위의 조건에서 진정한 전투 계획은 소수의 사람들에게만 알려질 수 있습니다. 따라서 진정한 발전 전략은 회사의 최고 경영진에게만 열려 있어야 하며, 부정 행위는 회사 전체 직원의 도움을 받아 수행되어야 합니다.

공개가 바람직하지 않은 정보 유출 문제가 여전히 존재합니다. 도교의 창시자인 노자는 이렇게 말했습니다.

오늘날과 XNUMX년 전에 경험 많은 스파이는 가장 흥미로운 정보가 논박이라는 것을 알고 있었습니다. 회사는 그 비판을 더욱 거세게 반박하기 위해 애쓰고 있을수록 이 비판이 과도하게 부딪친다. 고의적으로 터무니없는 비난을 반박하는 것은 극도로 나약하고 자신에 대한 확신이 없는 사람들의 운명입니다. 그러나 논평을 거부하고 유출된 정보에 대해 외면적으로 무시하는 태도는 잠재적 손실을 상쇄할 수 있습니다. 드문 경우를 제외하고 회사 활동의 사실을 숨기기 위해 돈과 노력을 쓰는 것은 의미가 없습니다. 정보가 고위 공직자에게서 나오는 순간부터 그것은 거의 불가능하거나 아주 짧은 시간 동안 가능합니다. 자신에게 유익한 출판된 사실 해석을 제공하는 데 노력을 기울여야 합니다.

적을 알고 나를 알면 천 번 싸워서 천 번 이긴다. 자신을 알고 그를 모른다면 한 번 이기고 또 지는 것이다. 당신이 그와 당신 자신을 모른다면, 당신은 항상 실패할 것입니다.

정보 문제는 항상 중요하게 여겨져 왔습니다. 그러나 중국 군사 이론은 그것을 최우선으로 두고 전투 결과가 지휘관의 인식에 직접적으로 의존한다는 점을 지적합니다. 당연히 경쟁자의 실태와 의도를 안다는 것은 큰 의미가 있는데, 이는 위에서 논의한 바 있다. 동시에 적의 실제 행동뿐만 아니라 그가 거부 한 가능성도 분석 할 가치가 있습니다. 경쟁자가 남긴 것으로 부자가 될 수 있는 기회는 항상 있습니다.

그러나 중국 전통은 자기 성찰에 큰 관심을 기울입니다. "당신의 승리는 상대에게 있고 당신의 무적은 당신 자신에게 있습니다."라고 Sun Tzu는 말합니다. 자신의 군대의 진정한 능력을 아는 사령관만이 전투에 참가할 수 있습니다. 전쟁은 부대에 명령을 내릴 때 지휘관이 부대의 능력을 정확히 평가해야 하는 상황입니다. 회사 작업 과정에서 헤드는 각 부서의 활동을 지속적으로 모니터링 할 수 없습니다. 가장 중요한 순간에 그는 부하 직원이 맡은 업무 수행의 질이나 결론에 의존해야 합니다. 따라서 관리자가 출연자의 작업 품질이나 동기에 대해 확신하지 못하는 경우 직원이 특정 실수를 할 때까지 기다리지 않고 직원 교체까지 재구성해야합니다. 태만한 직원들에 대한 덧없는 연민과 아직까지 끔찍한 일이 없었다는 이유로 회사 전체의 존립을 위태롭게 하는 것은 불가능하다. 그렇게 되면 너무 늦을 수 있습니다. 적이 이미 공격하고 있을 때 요새의 품질을 확인하는 것은 의미가 없습니다. 이것은 그가 아직 접근하지 않았을 때 이루어져야 합니다.

그렇기 때문에 동양의 경영진은 내부 분석과 인사 평가를 매우 중요하게 생각합니다. 회사가 절대적으로 완벽하다는 선언된 진술은 기사의 이전 섹션을 참조하십시오. 모든 관리자는 작업 조직이 백 번 확인되면 백 번, 첫 번째 확인을 시작해야한다는 것을 알고 있습니다. 그리고 무엇보다도 이것은 회복, 성공 및 안정 기간에 적용됩니다. 이 시점에서 미래 위기에 대한 전제 조건이 마련되기 때문입니다. 위기의 시기에 조직을 재편하려는 시도는 들불처럼 번지는 경향이 있으며 훨씬 덜 효과적이거나 심지어 비즈니스에 해로울 수도 있습니다. "그들은 중간에 말을 바꾸지 않습니다."

동시에, 자존심이 강한 동부 관리자는 전문가의 작업 결과에 대해 의심을 표명하지 않을 것입니다. 지도자가 특정 결점을 비판하지 않고 부하 직원의 자격에 의문을 제기하는 경우 동양 윤리에 따르면 그는 즉시 사임을 요구해야 합니다. 이 상황에서 그는 "체면을 잃기" 때문입니다. 동시에 부하 직원은 시험과 시험을 부하 직원이 제거하려는 시도가 아니라 자격 및 경력 성장에 대한 경영진의 관심으로 인식해야 합니다. 또한 상사는 부하직원의 기분을 상하게 하지 않으면서 항상 업무의 질과 자격을 확인할 수 있는 기회를 갖는다.

리더에게 매우 중요한 포인트는 부하들의 신뢰를 얻는 것이다. 실습에 따르면 스테레오 이미지는 두 개의 포인트만 있어야 얻을 수 있는 것처럼 회사 상태에 대한 객관적인 그림은 다른 수준에서 관찰해야 얻을 수 있습니다. 자신이 처한 환경에 대한 자신의 평가와 비전에만 의존하는 리더는 외눈박이입니다. 서비스 피라미드의 모든 수준에서 오는 정보를 객관적으로 인식하는 능력은 그에게 완전한 비전을 얻을 수 있는 기회를 제공합니다. 부하 직원의 객관적인 정보는 관리자가 회사 전체와 회사에서 일하는 모든 사람들의 복지에 자신의 이익이 있음을 구체적인 행동으로 보여줄 때만 올 수 있습니다. 이러한 태도는 당연히 징벌의 고통을 받으며 맹목적으로 명령을 따르는 것과는 달리, 하급 직원들의 반응과 창의성과 협력의 분위기를 불러일으킬 것입니다. 이러한 상황에서 지도부와 조직개편의 억압적인 조치라도 내부저항을 일으켜서는 안 된다.

승리는 공격적입니다. 무적 - 방어.

이 원칙은 이전 섹션에서 제공된 단어를 반영하지만 추가적인 의미론적 부하도 수반합니다. 이론적으로 모든 비즈니스는 지속적으로 발전해야 합니다. 그러나 실제로 이것은 매우 어려운 작업입니다. 개발 회사의 재정 및 에너지 비용은 엄청납니다. 군사 이론에 따르면 공격자는 2배의 이점을 가져야 합니다. (흥미롭게도 이 규칙은 군대의 기술 장비와 상관없이 오랫동안 유효했습니다.) 활발하게 성장하는 회사의 비용 구조를 취하면 일반적으로 대부분의 3/1가 개발에 사용되고 3/XNUMX만 현재 시스템을 유지하는 것으로 나타났습니다. (물론 비율은 매우 임의적입니다.) 이것은 개발의 특정 단계에서 성취한 것에 대한 발판을 얻으려는 유혹이 발생하는 곳입니다. 그러한 입장이 항상 부당하다고 말할 수는 없습니다. 수비와 공격의 교묘한 조합은 중국 고전 전략의 기본 원칙입니다. 능숙하게 공격하는 자가 전투에서 승리할 수 있지만, 자신을 방어할 줄 아는 사람만이 전체 전쟁에서 승리할 수 있습니다. 검도의 고전 이론에 따르면 공격을 위한 자원이 충분하지 않으면 방어를 하고 적을 소진시킨 후에는 약해진 적에 대해서만 공격을 가해야 합니다. 그러나 실수는 전적으로 수비적으로 가고자 하는 욕구입니다. 한때 V.I.는 이것을 매우 깊이 이해했습니다. 레닌. 그는 "방어란 모든 반란의 죽음이다"라고 적었다. 그러나 모든 비즈니스가 기존 시장 분배, 경쟁자의 욕망 및 자신의 돈을 절약하려는 소비자의 욕망에 대한 반항임을 인식하면이 규칙을 회사의 작업에 적용 할 수 있습니다.

비즈니스는 평범한 전쟁보다 덜 잔인합니다. 게다가 이것은 전멸의 전쟁이다. 경쟁자들이 시장의 일부를 적으로부터 빼앗는 데 완전히 만족한 경우는 경제 역사에서 알 수 없습니다. 경쟁자를 일반적으로 시장에서 내쫓고 그의 모든 지위를 차지함으로써만이 개인의 성공이 아니라 승리를 말할 수 있습니다. 따라서 모든 회사는 항상 공격을 받고 있습니다. 이는 절대독점자에게도 적용됩니다. 중국과 일본의 신화는 작고 약한 것이 강한 적을 물리친다는 전설로 가득 차 있습니다. 그러나 이것은 다윗과 골리앗의 유대 전설에서 가장 분명하게 보여집니다. 또한 그러한 신화에 대한 지식은 다윗뿐만 아니라 골리앗에게도 매우 유용합니다. 회사가 완전히 방어적인 태도를 취한다면 조만간 경쟁자들이 자신의 입지를 약화시킬 방법을 찾을 것이라고 확신할 수 있습니다. 또한 회사 자체가 개발을 거부 한 새로운 활동 영역을 마스터하여 확실히 이것을 할 것입니다.

방어전략에 있어서 가장 중요한 것은 자신과 경쟁자에 대한 객관적인 평가이다. 이것은 위에서 논의되었습니다. 그러나 지도자는 끊임없이 변화하는 삶의 모든 현실을 알고 있어야한다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 이상적으로 구축된 방어 시스템은 짧은 시간 후에 더 이상 오늘날의 요구 사항을 충족하지 않습니다. 끊임없이 상황을 분석하고 다양한 시나리오에 대한 준비를 해야만 달성한 위치를 강화할 수 있습니다. 방어는 공격보다 훨씬 더 어려운 작업으로 간주됩니다.

주짓수 아카야마 시로베이(Akayama Shirobei)의 창시자에 대한 전설은 그가 겨울에 정원을 걸을 때 크고 강력한 가지가 큰 눈 아래에서 부러지지만 얇고 어린 가지가 구부러져 눈을 흘리고 다치지 않은 것을 발견했다고 주장합니다. . 전설에 따르면 이것은 교사가 완벽한 레슬링 시스템을 만들도록 이끌었다고 합니다. 어떤 식으로든 이 생각은 동양 철학의 기본 개념 중 하나입니다. 중국에서는 "대나무 원리"로 공식화되었습니다. 어려움을 완강히 저항해서는 안 되며, 상황의 압박에 따라 후퇴하고, 구부려 나중에 곧게 펴고, 짐을 버리고 자리를 회복해야 합니다.

대나무는 다른 재료와 비교할 때 가장 큰 유연성과 탄력성을 가지고 있기 때문에 이상적인 이미지로 여기에서 선택됩니다. 동시에 대나무를 구부린 상태로 유지하려면 구부리는 것보다 더 많은 에너지가 필요합니다. 실제로, 아무도 오랫동안 슈퍼 노력을 할 수 없습니다. 이것은 대나무의 "무적"의 비밀입니다.

군사적 전략 측면에서 이 원칙은 후퇴에서 공세 또는 그 반대로 전환할 필요성을 결정하는 데 널리 적용되었습니다. 동양 전통에서는 후퇴나 핵심 직위의 항복조차 부끄러운 것으로 간주되지 않았습니다. 전투 준비를 위해 군대를 가장 유리한 조건으로 유지하는 것이 가장 중요하다고 여겨졌습니다. 손자 자신이 지적하기를 "만약 당신에게 승리가 보장된 것을 보면 군주가 가만히 있으라고 명령하더라도 공격하라. 지형이 불리하고 승리가 불확실하다면 군주가 공격을 명령하더라도 군대를 철수시킨다. ." "후퇴하는 것이 무서운 것이 아니라 싸움을 계속하지 않는 것이 무서운 것입니다. 후퇴하고 힘을 모아 승리할 수 있을 때 어리석게 죽는 것은 말이 안 됩니다." 이것은 일본 사무라이의 말입니다.

이 원칙에 따라 전략 선택에 대해 이야기하면 다음을 기억할 필요가 있습니다. 군사 전술에는 후퇴, 공격, 방어 및 협상이 있습니다. 비즈니스는 회피, 경쟁, 타협 및 협력을 구별합니다. 각 전술은 특정 상황에 해당하며 XNUMX가지 모두의 조합만이 전쟁의 승리와 비즈니스의 성공을 보장합니다. 대나무가 꾸준히 위로 올라가기 때문에 협상이나 후퇴의 과정에서도 구체적인 성과를 내는 데 집중하는 것이 중요하다. 적은 항상 적이며 경쟁자는 항상 경쟁자입니다. 경쟁자는 파괴될 수 있고, 당신은 그에게 질 수 있고, 당신은 그와 합병할 수 있지만, 이해관계가 교차하는 동안 "화해"하는 것은 불가능합니다(Denis Shevchuk).

동양에서 "대나무"는 지혜와 관련되어 삶의 모든 영역에 적용되었습니다. 이 원칙의 틀 내에서 특정 권장 사항을 제공하는 것은 매우 어렵습니다. 각 경우에 고유한 응용 프로그램이 있기 때문입니다. 회사 구조를 조직하거나 특정 전략적 결정을 내릴 때 관리자는 "대나무 원칙"(Shevchuk D.A.)과 최대한의 조합을 보장해야 한다는 점에 유의하는 것이 중요합니다.

중국의 옛 전설에 따르면 어떤 왕자가 부엌에 들어갔을 때 요리사가 고기를 자르는 가볍고 우아한 움직임을 알아차렸다고 합니다. "당신의 움직임은 완벽합니다. 어떻게 합니까?" 왕자가 외쳤다. "어떤 요리사는 뼈와 힘줄을 자르고 열흘에 한 번씩 칼을 갈아주고 어떤 사람은 그것을 보고 매달 칼을 갈아줍니다. 나는 XNUMX년 넘게 당신의 종의 칼을 써왔습니다. 뼈를 만나면 따라가기 때문입니다. 칼로 이음새를 찾아내면 쉽게 잘립니다." 전설에 따르면, 그 순간 왕자는 지혜를 얻었고 나중에는 자신의 문제에 쉽게 대처했습니다.

이 원칙은 동양의 관리자들에 의해 널리 사용됩니다. 그 본질은 "이마에"문제에 결코 서두르지 않아야한다는 것입니다. 해결이 되더라도 너무 큰 비용이 필요합니다. 전체에 걸쳐 똑같이 강화된 위치는 없습니다. 항상 약한 부분이 있습니다. 장군이나 사업가의 기술은 그것을 발견하고 거기에 그의 주요 노력을 집중하는 것입니다.

문제의 요점을 찾고 저항의 주요 노드를 우회하거나 무력화하는 것이 가능하다면 새로운 비즈니스 영역을 개발하는 비용은 "전면 공격"보다 XNUMX배 낮을 수 있습니다.

"인사 관리"의 문제는 항상 중국 군사 과학과 국가 행정 과학에서 가장 중요했습니다. 이 지역에서 가장 오래된 말은 도교의 "성경" "Tao Te Ching"을 참조합니다. 그 창시자인 노자는 "학문과 철학은 나라를 어지럽히는 원인이다. 그러므로 현명한 군주는 신하의 배를 채우고 머리를 비우게 한다"고 썼다. 아무도 과학자나 예술을 파괴하지 않을 것이라는 점에 유의해야 합니다. 지혜로운 통치자의 궁정은 동양 전통에 따르면 철학자와 과학자를 항상 환영해야 합니다. 공자에 따르면 고귀한 사람은 많은 분야에 깊은 지식을 가지고 있어야 했습니다. 그러나 그것은 주권을 섬기는 일이었습니다. 과도한 지식으로부터 신뢰할 수없고 의무 개념에 이질적인 "xiao ren"(작은 사람)을 보호하기 위해 제안되었습니다. 이 원칙은 일반 근로자에게 적절한 수입을 제공하고 특정 도덕적 인센티브를 제공하면서 최고 경영진이 이러한 구조 활동의 진정한 기초를 아는 것을 피하는 동부 대기업에서 성공적으로 적용된다는 점에 유의해야 합니다.

극동 기업의 관행에서 직원과 함께 일하는 문제는 기업의 삶에서 가장 중요한 문제 중 하나입니다. 이사회 구성에서 가장 영향력 있는 사람은 인사담당자라는 주장이 나온다. V. Tsvetov는 "Matsushita Denka"의 기업을 방문하는 동안 "Cadres가 모든 것을 결정합니다"라는 슬로건에 충격을 받았다고 말했습니다. 그러나 포스터가 최근 소비에트 슬로건과 유사할 뿐만 아니라 관심을 가질만하다. 사실 이 개념은 동양 경영의 핵심 개념이 되었습니다. 일본을 세계경제의 최전선으로 끌어올린 원동력은 인력과의 일의 확립이었다고 할 수 있다. 주요 비밀은 회사의 결과에 대한 적절한 도덕적 분위기와 직원의 관심을 조성하는 것입니다. 이 주제는 너무 방대하여 별도로 연구할 가치가 있습니다. 일본, 한국, 중국 등의 국가에서 직원과 함께 일하는 방식이 독특하다면 기본 원칙은 보편적이며 어떤 시스템에서도 사용할 수 있다고 말할 필요가 있습니다.

이 경우 관리인의 선정 문제를 고려할 필요가 있다. 직원들의 의욕이 높아야 하는 것은 분명합니다. 동시에 최고 경영진과 풀뿌리 노동자의 동기가 일치하지 않을 수 있습니다. 그들 모두가 회사의 번영에 깊은 관심을 갖는 것이 중요합니다. 그러한 동기가 없으면 직원이 아무리 숙련되어도 중요한 순간에 믿을 수 없습니다. 그런 사람들은 높은 급여를 받고도 전문가로 사용될 수 있지만 절대적으로 관리 구조에 포함될 수는 없습니다. 따라서 전문성만을 바탕으로 관리인력을 선발하는 인사정책을 수립하는 것은 문제가 있다. 개인적인 충성심의 원칙에 따라 그것을 구축하는 것도 위험합니다. 우선, 특정 관리자에게 전념하는 중간 관리자는 불쾌감을 줄까 두려워 후자를 회사 활동에 대한 진실하지만 공정한 정보로부터 보호할 수 있습니다. 그러나 회사에 대한 충성심에 따라 직원을 선택하는 경우 첫 번째 경우와 마찬가지로 진정으로 헌신적 인 사람들과 그러한 인상을주기 위해 노력하는 사람들을 구별하기가 어렵습니다. . 노자는 "진정한 전사는 결코 호전적으로 보이지 않는다"고 말했습니다. 감동을 주고자 하는 욕망은 동양에서는 자신감이 없고 지위가 약한 것으로 해석된다. 그러나 전투가 시작되기 전에 실제 전투기를 일반 사람과 구별하는 방법은 무엇입니까? 결국 실제 사건을 기다리는 것은 치명적일 수 있습니다. 분명히 전문성과 헌신의 요구 사항을 잊지 않고 관리자의 주요 강조점은 회사가 직면한 실제 문제를 이해하는 것이어야 합니다. 이것이 바로 동부 감독들이 팀을 선택하는 방식입니다. 동시에 회사의 성장에 따라 각 관리자는 하위 직원이 작업에 대한 이해를 바탕으로 독립적으로 팀을 구성할 수 있습니다. 동시에 각 관리자는 팀 전체의 활동에 대해 개인적으로 책임을 집니다. 원칙적으로 이것은 중세 일본의 다이묘와 사무라이의 관계 또는 고대 중국의 총독 배치와 매우 밀접하게 일치합니다.

그러나 회사에서 임명하는 원칙은 국가 관료의 규칙과 크게 다릅니다. 중세 중국의 가장 위대한 국가 정부 이론가인 Juan Zi는 다음과 같이 썼습니다. 다른 관리들이 그를 이해하지 못하기 때문입니다." 실제로 회사의 범위에는 국가의 가장 중요한 여러 가지 작업이 포함되어 있지 않습니다. 사회 보장, 법 집행 및 기타 여러 정부 기능은 다루지 않습니다. 또한 국가는 인간 공동체의 한 형태, 즉 공식적으로 모든 시민에게 속합니다. 회사는 특정 설립자에 속하며 계약에 따라 직원과 관계를 구축합니다. 이러한 관계의 본질은 일본의 기존 종신고용제도와 사회복지제도에서도 크게 변하지 않는다. 일본의 경우 이것은 "하나의 회사 - 하나의 가족"이라는 슬로건으로 공식화된 동기 부여 시스템입니다. 하지만 여느 나라와 마찬가지로 일본에서도 회사는 생존을 위한 잔혹한 전쟁을 펼치는 군대다.

시민사회의 성과와 관료의 선출은 근대국가의 위대한 성과이다. 그러나 설립자가 관리자가 자금을 관리하도록 신뢰하는 즉시 그는 그들에게만 보고합니다. 그리고 어떤 경우에도 그는 다른 낮은 순위의 직원들에게 보고해서는 안 됩니다. 물론 이것은 관리 결정의 정당화와 모든 관리 시스템의 필수 조건인 부하 직원에 대한 명확한 작업 설정을 배제하지 않습니다. AV로 Suvorov: "모든 군인은 자신의 기동을 알아야 합니다." 사실, 모든 군인이 전체 전투의 계획을 알아야 한다고 말한 사람은 아무도 없었습니다. 동양의 공동체 의식에 있어서 대기업에서 채택하고 있는 사회보장제도는 매우 가깝다. 그러나 이들 국가에서는 누구에게도 상사 앞에서 "시민권"을 행사하는 일이 일어나지 않을 것입니다.

이사회의 회의는 최고 군사위원회에 해당하며 의회 회의가 아닙니다. 부서의 Letuchka는 지방 정부의 회의가 아니라 그의 군인과 장교의 회의에 해당합니다. 이 행사의 목적은 정보를 얻고 하위 직원의 제안을 듣고 분석하고 목표를 설정하는 것입니다. 동양 전통에서 최종 관리 결정을 내리는 기능은 최고 관리에게 독점적으로 속하며 그 결과에 대한 모든 책임이 있습니다.

이것은 직업군인이 한 번도 도전한 적이 없는 규칙입니다. 가장 큰 사회적 격변의 시기에도 민병대가 국가의 이익을 수호할 때 가장 중요한 과제를 해결하기 위해 짧은 시간에 경비병을 구성했으며 모든 군 지도자의 마지막 비장의 카드였습니다. 어느 정도 발전한 기업에는 적절한 부서가 있어야 합니다. 그들의 기능은 다양할 수 있습니다. 이것은 가장 수익성이 높거나 발전된 생산품, "회사의 자부심"일 수 있습니다. 이것은 전략적으로 중요한 고객에게 서비스를 제공하는 부서일 수 있습니다. 이것은 회사의 전체 수명을 보장하는 "핵심" 단위일 수 있습니다. 물론 대기업의 모든 관리자는 위기 지역에 배치되기 위해 가장 유능하고 입증된 관리자의 "특수 부대"가 있어야 합니다. 어쨌든 "선발군"은 감독이 의지하고 마지막 순간에만 희생하는 중추 역할을해야합니다. 이러한 단위의 경계를 명확하게 정의해야 하며, 해당 단위에 속해 있다는 사실, 또는 결합할 수 있는 기회가 직원들에게 추가적인 인센티브가 됩니다. 물론 회사의 관행에서는 이러한 부서의 직원에게 심각한 물질적 인센티브가 제공됩니다. 유명 기업이 가장 어려운 위기에서 벗어나 다른 부서를 잃는 것은 "선택된 군대"의 작업 때문인 경우가 있습니다.

여기에 제시된 예는 극동 관리가 채택한 가장 일반적이고 가장 필수적인 원칙에 관한 것입니다. 여기에 제시된 조항 중 일부는 진부해 보일 수 있습니다. 그러나 잘 알려진 진실이 아닌 진부함이란 무엇인가. 불행히도 많은 결론이 명백함에도 불구하고 극동 지역 국가 자체에서도 기본 원칙이 위반되는 경우가 많습니다. 러시아와 유럽의 경우 이러한 원칙을 완전히 준수하는 기업의 사례는 없습니다. 이러한 규칙을 위반하면 필연적으로 특정 손실이 발생하고, 위반이 작으면 미미하고, 기본을 위반하면 심각한 위기가 발생합니다.

이 지역의 경영 과학은 비즈니스 활동 문제에 대한 훨씬 더 자세한 연구에 도달했습니다. 고전 중국 전략의 바로 그 가르침은 측량할 수 없을 정도로 더 심오합니다. 다양한 상황에서 다양한 행동 옵션을 제공하고 가능한 조건에 대한 매우 흥미로운 분류와 정보를 얻고 허위 정보를 퍼뜨리는 다양한 보편적인 방법을 제공합니다. 불행히도 이 작업의 틀 내에서 이 교리의 모든 측면을 고려하는 것은 불가능합니다.

어쨌든 동양 기업의 모든 성공적인 관리자가 강조하는 것처럼 다른 사람의 경험은 결코 기계적으로 이전될 수 없습니다. 성공의 기반이 되는 원칙을 식별하고 이해하고 특정 상황에 대해 독창적이고 고유한 방식으로 이를 회사의 관행에 도입하는 것이 필요합니다. 이것은 동양 전통에서 관리자의 클래스입니다.

12.5. 가격 전략: 현대 세계 동향

새로운 경쟁자와 싸워서 그들의 이익을 보호해야 할 때, 크고 잘 정립된 회사들은 동일한 가격 전략을 사용하는 경향이 있습니다. 비용이나 신제품의 출시 기간을 줄이거나 제품 제공을 다양화하고, 최고의 전략적 "무기" - 현대적인 가격 책정 전략.

대부분의 기업은 가격 결정이 중요하고 고위 경영진의 세심한 주의가 필요하다고 생각하지만, 대부분은 전략이 아닌 전술적이거나 경쟁자의 이니셔티브에 대한 대응입니다. 이 경우 회사 경영진의 일반적인 반응은 "경쟁사에 대항하기 위해 제품 X의 가격을 15% 낮추고 제품 Y의 가격을 인상하여 이 손실을 보상할 수 있는지 봅시다."입니다. 그러한 결정은 경쟁자를 제지하기에 충분하지 않을 수 있으며 종종 제품 Y의 판매 감소의 원인이 됩니다.

효과적인 회사 가격 책정 전략은 변화하는 시장 상황에 대한 예리한 대응 이상이어야 합니다. 모든 가격 결정은 첫째, 근본적인 가격 전략, 둘째, 시장 세분화, 셋째, 시장 탄력성, 넷째 비용 수준, 다섯째 경쟁자의 잠재력을 반영해야 합니다. 가격 전략을 개발할 때 고려되는 응답을 예측할 확률, 여섯째, 회사 경영진의 능력. 이 기사의 주제는 이러한 질문입니다.

가격 책정 정책은 새로운 시장을 확보하거나 기존 시장을 유지하는 것에 대한 의사 결정에서 "결정적인 목소리"를 낼 권리가 있습니다. 그러나 새로운 시장 참가자에게 효과적인 가격 책정 전략은 시장의 "구세대"를 위한 것이 아니라는 점에 유의해야 합니다. 그리고 이것은 목표, 자원 잠재력, 가격에 대한 소비자 인식, 경쟁 강도, 비용 구조, 가격 구조, 법적 제한, 기존 및 신규 시장 참가자의 소비자와의 관계가 다르기 때문에 이해할 수 있습니다.

물론 각 회사는 특정 시장에서 일하는 시간에 관계없이 개별적이며 특정 구조와 가격 수준을 가지고 있지만 여전히 시장에 "신규"에 가장 효과적인 특정 표준 가격 책정 전략 세트가 있습니다. , 그리고 따라서 가장 오래된 시장 참가자가 선호하는 일련의 가격 책정 전략. 가장 일반적으로 사용되는 가격 책정 전략은 아래 그림에 나와 있습니다. 이러한 가격 책정 전략의 구분은 주로 새로운 회사와 "오래된 직원"이 전통적으로 다른 수준과 가격 구조를 선택한다는 사실에 기인합니다.

시장에서 "신규"는 원칙적으로 세 가지 유형의 회사를 이해합니다. 첫 번째 유형은 새로 생성된 회사입니다. 두 번째 유형은 관련 산업에서 다각화하는 국가 기업입니다. 세 번째 유형은 새로운 국내 시장에 처음으로 진출한 외국 기업입니다.

신규 기업은 기존 기업보다 구매 습관을 변화시키는 도전에 직면할 가능성이 더 큽니다. 가격 수준은 제품 또는 서비스에 대한 소비자의 인식 가치와 불가분의 관계가 있으므로 일반적인 "신규 사용자"는 잠재적 구매자에게 더 높은 가격을 제공할 것입니다. 제품 또는 서비스의 품질에 따라 "신규" 회사의 가격은 시장과 강력하고 잘 정립된 경쟁업체보다 높거나 낮을 수 있습니다. 경쟁이 치열한 시장에서 "신규" 기업은 더 큰 시장 점유율을 확보하기 위해 기존 시장 참가자의 가격에 비해 제품 가격을 기꺼이 낮춥니다. 신규 이민자들 사이에서 가장 인기 있는 가격 전략이 저가 전략이라는 것은 우연이 아닙니다.

"저렴한 가격을 제공합니다."라고 주장함으로써 신규 이민자는 소비자를 아주 쉽게 사로잡습니다. 소비자가 제품이나 서비스를 비교할 수 있는 경우 기존 가격보다 낮은 가격 전략이 가장 효과적입니다. 저가 전략의 효과는 구매가 복잡해질수록 눈에 띄게 줄어듭니다. 가격 구조의 복잡성과 숨겨진 가격 요소는 일반적으로 좋은 전술이 아닙니다. 소비자로 하여금 신규 업체의 가격 이점에 대해 생각하게 하기 때문입니다.

반대로 소비자의 보수주의와 관성은 시장의 노련한 사람들을 돕습니다. 공급업체를 변경하거나 공급업체의 수를 빠르게 늘리는 데 따른 긴장과 위험을 피하기 위해 소비자는 오래되고 확고한 공급업체에 상당한 가격 프리미엄을 지불하는 것을 선호합니다. 소비자가 공급자 회사에 가격 프리미엄을 지불하는 데 동의하지 않으면 후자는 복잡한 구조로 실제 가격 수준을 마스킹합니다.

노부부가 독점자가 아니라면 구매자가 경쟁업체의 가격을 비교하기 어렵게 만들기 위해 가능한 모든 조치를 취합니다. 지금까지 말한 것의 가장 눈에 띄는 예는 소비자 전자 제품 시장입니다. 예를 들어 Sony Corporation은 다른 소매업체로 배송할 때 모델 번호를 변경합니다. 이는 소비자가 동일한 모델의 가격을 비교하고 있는지 확신하지 못하도록 하기 위한 것입니다. 상황은 구매자가 매우 가격에 민감한 가정용 화학제품 시장에서도 유사합니다. 그러한 가격 책정 전략을 실행하는 회사는 그 사용이 가격 투명성을 감소시킬 것이라고 확신합니다.

가격의 "투명성"을 피하려는 욕구 외에도 시장 리더는 이중 가격 책정(이중 가격 책정)에 대한 강한 동기를 가지고 있습니다. 경제학자 월터 오이(Walter Oi)는 디즈니랜드의 가격 시스템에 대한 고전적인 분석에서 이러한 경향에 주목했습니다. 이 엔터테인먼트 센터의 방문자 요금에는 후자의 영역에 대한 상당한 입장료와 모든 명소 사용에 대한 약간의 요금이 포함됩니다. Walter Oi는 이와 같은 가격 책정을 통해 디즈니랜드가 놀이기구 티켓을 단독으로 판매하는 것보다 더 수익성이 있음을 증명했습니다. 세계 관행에 따르면 이중 관세를 설정하면 회사가 제품 또는 서비스에 대해 단일 가격을 설정할 때보다 더 많은 수익을 얻을 수 있지만 회사가 이중 가격 책정을 사용하려면 시장에 대한 일정한 힘이 필요하다는 것을 잊어서는 안됩니다.

최근 몇 년 동안 이중 가격 시스템이 널리 보급되었습니다. 매년 성공적으로 사용하는 회사의 수가 증가하고 있습니다. 예를 들어, 전화 회사는 서비스에 대한 고정 월간 가입 요금과 분당 통화 요금을 모두 부과합니다. 렌터카 회사의 고객은 필요한 서비스 구매(XNUMX일 렌트카 비용)뿐만 아니라 자동차로 이동한 마일리지에 대해서도 비용을 지불합니다. 많은 트레이딩 하우스는 일반 고객으로부터 회비를 받고 후자는 일부 할인된 가격으로 상품을 구매할 수 있습니다.

세계 관행에 따르면 시장에 대한 회사의 영향력이 적을수록 가격 비교 프로세스에 간섭할 가능성이 적어지고 가격 책정 시스템이 단순해야 합니다. 대부분의 소매업체는 회비를 감당할 수 없습니다. 경쟁이 치열한 시장에서는 일반적으로 정액 서비스 요금을 사용할 수 있는 위치에 있는 회사가 상대적으로 적습니다. 또한 한 시장(예: 지역 시장)에서 선두를 달리고 있는 회사가 다른 시장에서는 매우 겸손한 위치를 차지할 수 있습니다. 모든 제품 및 지역 시장에서 동시에 리더십을 발휘하는 경우는 드뭅니다. 점유 시장 점유율의 차이와 그에 따른 영향의 정도는 회사의 효과적인 글로벌 가격 책정 전략 개발에 장애물입니다. 그렇기 때문에 가격 구조는 유연하고 적응력이 있어야 합니다. 즉, 특정 시장에서 회사의 실제 위치에 따라 변경할 수 있어야 합니다.

일반적으로 기업은 이익을 극대화하기 위해 시장을 세분화합니다. 이익 극대화는 가격 차별화 구현의 결과이며, 성공 여부는 시장 세분화의 정확성과 품질에 달려 있습니다. 가격 차별화는 가격 변화에 다르게 반응하는 별도 그룹의 잠재적 구매자와 실제 구매자 간의 존재를 기반으로 합니다. 따라서 각 세그먼트에 대해 별도의 가격을 형성하는 것은 매우 정당합니다.

시장을 올바르게 세분화하는 것은 제품 가치에 대한 소비자의 인식, 구매 습관 및 주어진 가격으로 제품을 구매하려는 구매자의 의향에 영향을 미치기 때문에 세그먼트 간의 차이에 대한 이유가 식별되는 경우에만 수행할 수 있습니다. . 예를 들어 통신 장비 시장을 보자. Robert Docters가 Booz와 Allen & Hamilton에 대해 수행한 세분화 결과에 따르면 이 시장에는 XNUMX개의 별개의 세그먼트가 있습니다. 판매 조건, 선호하는 가격 구조 및 해당 가격 책정 수단은 식별된 각 고객 세그먼트에 따라 다릅니다.

통신 장비 시장 및 기타 시장 세분화의 필요성과 중요성은 주로 회사의 동일한 제품에 대해 선택된 30개 시장 부문 각각의 대표가 수용할 수 있는 가격이 +XNUMX% 이내라는 사실에 의해 결정됩니다. 제조사가 설정한 가격입니다. 가격의 이러한 큰 차이가 나는 이유 중 하나는 소비자 부문의 목표 차이입니다. 가격에 민감한 구매자의 목표는 비용을 줄이는 것입니다. 다른 부문의 목표는 통신 장비의 생산성을 높이는 것입니다. 후자의 경우 소비자는 가격에 덜 민감하고 제공되는 제품의 잠재력에 중점을 둡니다. 따라서 통신 장비 제조업체가 특성에 따라 식별된 XNUMX개 시장 부문 각각에서 제품을 다르게 포지셔닝하는 것이 매우 유용합니다. 모든 시장 부문에 대해 단일 가격을 설정하려는 모든 시도는 시장 점유율을 상실하고 달성한 이윤 수준이 감소하게 됩니다.

현재 많은 산업에서 경쟁이 심화되는 추세에서 세분화의 중요성은 의심의 여지가 없습니다. 서부항공은 이에 대한 가장 명확한 예입니다. 1978년 이래로 항공사 가격 책정 전략은 여러 번 상당한 변화를 겪었습니다. 항공사는 세분화의 대가가 되었습니다. 한때 균일했던 Western Airlines 서비스의 가격은 이제 도시, 경로, 시간 및 승객 자신에 따라 다릅니다.

소비자를 위한 시장 제안의 가치를 객관적으로 결정하기 위해 회사는 먼저 시장 전체와 각 부문의 가격 탄력성을 개별적으로 알아야 합니다. 그런 다음 회사에 가장 높은 총 수입을 가져다 줄 시장 가격을 결정해야 합니다. 이와 관련하여 다음을 강조할 필요가 있습니다. 소비재 및 서비스 시장에서 수행된 수많은 연구에 따르면 대부분의 경우 시장 제품 및 서비스에 대해 높은 가격을 설정하면 마진을 극대화할 수 없습니다. 그리고 비용 가격. 예를 들어, 국제 전화 요금이 낮고 개인용 컴퓨터 RAM 가격이 낮아짐에 따라 두 시장 참가자의 합산 수익이 증가했습니다. 원가..

가격 형성 과정에서 비용이 차지하는 역할은 분명하지만 시장 가격 수준을 직접적으로 결정해서는 안 됩니다. 특정 제품을 생산하는 산업의 특성에 따라, 이 제품에 대한 시장의 특성에 따라 비용이 시장 가격에 미치는 영향이 다릅니다.

특히 최근 몇 년 동안 산업 시장에서 나타난 추세가 흥미롭습니다. 연구원들은 산업 목적으로 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는 대부분의 회사가 곧 대량 주문을 통해서만 이익을 얻을 수 있을 것이라고 주장합니다. 예를 들어 "플라스틱" 사업이 있습니다. 일회용 식기, 가방 및 제품 포장용 필름 생산입니다. 이러한 제품의 공급에 대한 가장 큰 주문은 비용에 가까운 가격으로 발행됩니다. 오늘날 산업 시장에서 활동하는 회사는 혁신적인 제품을 생산하거나 이 제품이 부족한 지역에서 판매해야 견고한 마진을 얻을 수 있습니다.

특정 제품 또는 서비스 시장의 새로운 참가자와 "구식" 회사는 다양한 취약점을 가지고 있습니다. 예를 들어, 증권 환율은 수익성보다는 시장 점유율을 기준으로 통신 회사를 평가합니다. 반면에 대기업은 평소와 같이 분기별로 주식 시세를 보고해야 합니다. 즉, Netscape와 같은 통신 시장의 신규 진입자는 판매를 위해 마진을 희생할 수 있고 이에 대한 보상을 받을 수 있지만 Digital Equipment/Alta Vista와 같은 구직자는 이익을 보고해야 합니다.

이러한 차이점을 이해하고 가장 중요하게 활용하는 것이 효과적인 가격 결정을 내리는 데 있어 핵심입니다. 예를 들어, 뉴욕시 지역에서 대안 통신 서비스 제공업체인 Teleport Communications Group은 반경 XNUMX마일 내에서 New York Telephone의 높은 통신 서비스 가격을 제치고 추가 수익을 창출했습니다. Teleport가 네트워크를 확장할 수 있게 된 후 New York Telephone은 유사한 서비스의 요금을 낮추고 보상으로 XNUMX마일 이상 떨어진 통신 서비스의 가격을 인상했습니다. 물론 경쟁자의 새로운 전략은 Teleport에 약간의 위협이 되었지만 후자의 개발 속도에 영향을 미칠 만큼 강력하지는 않았습니다. Teleport Communications Group의 다음 전략적 목표는 XNUMX마일 이상을 제공하는 통신 서비스 시장이었습니다. Teleport는 New York Telephone의 새로운 요금을 이용하기 위해 네트워크를 확장함으로써 이 시장을 포착하기 위한 조치를 취했습니다. 결과적으로 New York Telephone은 모든 서비스에 대한 관세를 인하할 수 밖에 없었지만 이때 경쟁자는 이미 시장에서 발판을 마련했으며 그를 제지하기에는 너무 늦었습니다.

회사 경영진의 능력

그 어느 때보다 오늘날 비즈니스 리더는 존재하는 다양한 가격 책정 전략과 전술을 인식해야 합니다.

관리자는 목표에 맞는 가격 책정 전략을 선택할 수 있을 뿐만 아니라 가능한 위험을 미리 계산할 수 있어야 합니다.

전술적 가격 책정 솔루션을 개발할 때 실무자는 예를 들어 가장 일반적으로 사용되는 전술적 도구 중 하나인 할인의 사용이 상당한 위험과 관련되어 있다는 사실을 항상 고려하지는 않습니다. 몇 년 전, 미국의 한 주요 담배 제조업체는 도매상에게 제품에 대해 상당한 할인을 제공했습니다. 그 결과 최종 소비자는 가격 인하의 기대 효과를 얻지 못한 것으로 나타났습니다. 도매상은 제조업체가 제공하는 할인을 이용하여 차례로 제품을 구매한 소매업체의 가격을 낮추지 않았기 때문입니다. 잘못된 가격 책정 전략의 결과: 최종 사용자는 가격 변동을 인지하지 못했고, 결과적으로 상당한 손실을 입은 제조업체는 시장 점유율을 높일 수 없었습니다.

아직 풍부하지 않은 국내 관행의 수많은 사례가 다음과 같은 진술이 사실임을 증명합니다. "가격을 능숙하게 관리하면 회사의 수익을 유지하면서 경쟁업체에 효과적으로 대응할 수 있는 강력한 무기가 될 것입니다." 말씀하신 것의 실천적 의미를 강화하기 위해 몇 가지 중요한 말씀을 드리겠습니다. 첫째, 상품의 가격 수준은 시장에서 상품의 실제 위치를 반영해야 합니다. 즉, 상품 가격과 시장에서의 위치 사이에는 엄격한 일치가 있어야 합니다. 두 번째이지만 덜 중요한 언급은 판매되는 세그먼트의 특성에 따라 동일한 제품에 대한 가격 차별화가 없다는 것은 문맹 시장 세분화를 나타냅니다. 그리고 마지막, 세 번째 언급: 가격 구조는 회사의 목표와 일치해야 하며 선택한 가격 전략의 빠르고 효과적인 구현에 기여해야 합니다.

12.6. 유통회사 영업전략관리

이 기사의 저자는 제약 시장에서 제품 판매 및 유통 네트워크의 형성 및 개발에 대해 이야기합니다. 동시에 이 자료에서 논의된 프로세스는 일반적이며 러시아 경제의 다른 많은 부문과 매우 관련이 있습니다.

제약시장에서 유통(유통)회사의 성공과 번영은 주로 영업부서의 최적의, 적정한 업무에 의해 결정됩니다. 차례로, 그것의 효과적인 기능은 적절하게 구축된 마케팅 기술에 달려 있습니다. 즉, 영업 프로세스 자체의 합리적인 조직 구조가 제약 회사의 전략적 개발의 우선 순위 중 하나라면 회사의 매출이 크게 증가 할 가능성이 분명합니다. 그러나 얻은 결과에 실망하지 않으려면 모든 의도 선언이 유통업체의 일상 업무에 구현되어야 합니다. 그리고 이 경우에만 실제 활동은 계획된 결과와 크게 다르지 않을 것입니다. 이는 실제로 제약 회사 전체의 효과적인 전략과 유연한 관리의 핵심입니다. 위의 복잡한 활동을 실제로 구현하기 전에 이 작업의 목적인 영업 기술의 가장 중요한 단계와 메커니즘에 대한 분석이 선행되어야 합니다. 아래에 제시된 원칙과 기술은 제약 사업뿐만 아니라 시장 경제의 다른 부문에도 적용된다는 점에 유의해야 합니다.

판매 구조를 직접 고려하기 전에 도매 제약 회사의 사명, 즉이 틈새 시장에 진입하기로 결정한 주요 목표를 결정하는 것이 유용 할 것입니다. 목표를 모르고 이익에만 집중하면 중간 및 최고 관리자는 활동을 계획하고 평가할 때 출발점을 잃고 행동 옵션을 선택할 때 지침을 잃습니다. 그리고 도매 제약 구조의 주요 목표는 소비자에게 양질의 의약품 형태로 상업적 서비스를 제공하는 것입니다. 이 목표를 달성하는 수단은 인력, 효과적인 운영을 보장하는 데 필요한 조직 구조 및 물품입니다. 그것은 정확히 올바른 제품이어야 하며, 적절한 시간에 올바른 장소로 배송되고 적절하게 포장되어야 합니다. 또한 올바르게 실행된 주문을 늦게 고객에게 배송하는 것은 제품이 아닙니다. 운영 원칙은 고객이 자신에게 적합한 가격으로 필요한 물품을 적시에 제공받는 것입니다. 서비스는 또한 회사가 구매자에게 제공하는 할인입니다. 더 크고 다양할수록 클라이언트에게는 더 흥미롭지만 실제 가능성에 비례해야 합니다. 인보이스의 조기 또는 적시 지불을 위해 할인이 제공되며 누적 또는 도매가 될 수 있습니다. 크기는 제공된 계정의 가격 수준에 따라 다릅니다.

서비스 소비자는 소매 및 도매 모두의 주(시) 약국, 병원, 상업용 제약 구조입니다. 또한 현재 법률에 따르면 의약품은 무료 판매 대상이 아니라는 제한 사항이 있습니다. 의약품 판매는 의약품 판매 허가를받은 법인 ​​또는 개인 (개인 기업가)뿐만 아니라 제약 활동을 수행 할 권리에 대한 라이센스가있는 경우 도매 구조에 허용됩니다. 향정신성 약물의 판매에는 훨씬 더 엄격한 제한이 있습니다. 이러한 권리는 라이센스에 구체적으로 규정되어 있습니다.

면허에는 세 가지 주요 유형이 있습니다. 제약 면허, 의약품 구매 권리를 포함하여 의료 서비스를 제공할 수 있는 권리가 있는 병원 면허, 향정신성 및 유력한 약물을 조제할 수 있는 동일한 면허가 있습니다. 계약서(또는 고객의 인장이 인증된 계약서의 부속서)에는 원본 또는 공증된 사본의 데이터가 포함되어 있습니다. 유통업체는 통제 기관이 아니므로 고객의 인감으로 인증된 모든 정보로 충분합니다. 라이센스는 계약과 함께 저장해야 합니다. 만료를 놓치지 않으려면 라이센스 유효 기간을 데이터베이스에 입력해야 합니다.

가격 책정 분야에서 도매업자의 정책은 일반적으로 다음과 같습니다. 상품에 대한 마진은 지불한 후 일정 금액의 이익을 얻을 수 있는 방식으로 설정됩니다. 하지만 지급 조건과 기업의 실제 경제 상황에 따라 다릅니다. 또한, 일반적으로 모든 판매 보고서는 창고에서 수출되는 상품에. 고객이 수령일에 상품 대금을 지불하는 경우 유통업체의 마진 규모에는 영향을 미치지 않습니다. 이 경우 가격은 최소입니다. 상품이 후불로 출고되는 경우 지연이 길어질수록 가격이 높아집니다. 이는 인플레이션 때문이 아니라 도매업자가 공급자에게 비용을 지불해야 한다는 사실 때문입니다. 그리고 고객의 돈이 아직 회사에 반환되지 않으면 손실을 입거나! 금융 자원을 순환에서 전환합니다. 이 상황은 대출에 대한 지불과 그에 대한이자에 해당하며 그 금액은 인플레이션으로 인한 손실보다 훨씬 높습니다. 따라서 선불과 수락된 연기 간의 가격 차이는 주로 은행 대출에 대한 이자 금액에 의해 결정됩니다. 인플레이션율은 이제 무시할 수 있지만 다른 상황에서는 가격에도 포함됩니다. 결과적으로 "좋은" 고객은 "나쁜" 고객에 대해 지불하고 개별 고객의 지불이 크게 지연되면 추가 가격 인상이 발생합니다.

구매자와 함께 표준 계약은 일반적으로 모든 경우에 작성됩니다. 필요한 경우 추가 계약을 통해 고객과의 계약을 지정할 수 있습니다. 계약 작업을 용이하게하려면 판매자 라이센스 데이터를 즉시 표시해야합니다. 계약서의 부록으로 서명과 인장으로 인증된 클라이언트의 라이센스 좌표가 표시되어야 합니다. 원하는 계약을 쉽게 찾을 수 있도록 계약 보관을 구성해야 합니다. 번호가 매겨진 약국 - 오름차순, 상업 회사 - 알파벳순 숫자가 반복되는 것을 방지하려면 여러 사람이 동시에 계약을 체결할 때 연속적인 번호로 계약을 체결하는 것이 가장 좋습니다. 고객 데이터베이스에는 계약 번호, 유효 기간 및 라이센스 유효 기간이 표시됩니다.

A. 신규 고객.

새로운 고객은 향정신성 약물을 조제할 수 있는지 여부를 결정하기 위해 계약서를 작성하거나 계약서를 수정하거나 면허 데이터를 첨부해야 할 필요성에 대해 경고를 받아야 합니다. 필요한 모든 정보를 데이터베이스에 입력하십시오. 후불 결제가 있는 첫 번째 배송은 비현금 선결제가 선행되어야 합니다. 이전에 지불한 현금 지불은 고려되지 않습니다.

B. 회사가 최근에 함께 일한 고객.

아직까지 납입자라는 인상을 주기 어려운 최근 고객의 경우, 후불 상품의 출고에 대한 합리적인 위험 한도를 설정해야 합니다. 예를 들어 고객이 지불하지 않은 상품 금액에 대한 한도를 설정합니다. 이렇게 하면 위험이 최소화됩니다. 단골고객으로의 전환 한도는 후불결제 대금청구서 10장까지입니다.

B. 일반 고객.

고객은 정확한 납부자로 보일 때(10회 연체료 납부 후) 단골이 됩니다. 앞으로 주문을 수락할 때 현재 지불 상태를 고려해야 합니다. 고객의 상태가 우려되는 경우(대규모 결제지연, 고액결제 등) 상품의 반출을 제한해야 할 수 있습니다.

주문을 수락할 때 데이터베이스에서 계약 및 라이센스의 유효 기간을 확인하고 상품이 고객에게 출시될 수 있는지 확인한 후 다음 규칙을 따라야 합니다. 가능한 한 빨리 주문하십시오. 준비를 위해 창고로 옮깁니다. 당신은 당신이 가지고 있지 않은 것에 대한 주문을 수락 할 수 없습니다 (필요 조건은 좋은 회계입니다); 합의된 시간 내에 상품 배송을 보장합니다. 전달할 수 없는 것을 약속하지 마십시오.

즉, 상품이 아직 도착하지 않은 경우 고객에게 이에 대해 알려야 합니다. 약물이 예상되지 않으면 고객이 경쟁 업체에 가지 않도록 XNUMX 차 시장에서 결함이 있는 제품을 구매하는 것이 합리적입니다. 물론 회사는 이것으로 돈을 벌지 않을 것이지만(잃지 않을지라도) 신뢰할 수 있는 공급업체로서의 명성을 얻을 수 있으며 후자는 많은 가치가 있습니다.

각 계열별 의약품 증명서는 창고에서 준비합니다. 첨부 문서에 가격표와 판촉물을 첨부하는 것이 좋습니다.

상품 수출 후 창고 및/또는 자재 회계 부서는 상품 발행을 전자 및 종이 문서로 기록합니다. 주문에 대한 추가 작업은 반품을 통해서만 가능합니다. 고객이 판매자에게 상품을 반품하겠다고 선언할 수 있으면 반품 증명서를 작성하여 상품과 함께 회사에 양도합니다. 인보이스가 미납된 경우 반품된 약품의 금액만큼 자동으로 차감되며, 결제 시 고객의 잔고에 표시되어 다른 계좌를 폐쇄하는 데 사용할 수 있습니다. 반품 증명서는 작성된 송장(또는 그 사본)과 함께 창고에 보관됩니다.

각 인보이스는 지불 유형에 따라 고유한 만료 날짜가 있으며 그 이후에는 기한이 만료됩니다. 미지급인 목록을 작성할 때 이동 시간, 즉 "청구서 유효 기간" 날짜에 대한 여유가 있어야 합니다. 은행을 통한 돈의 통과 시간을 고려하여 추가 일수가 추가됩니다. 데이터베이스에 지불 등록이 항상 현재 등록과 일치하는 것은 아니므로 지연은 데이터베이스에 등록된 마지막 현금 영수증 날짜부터 계산해야 합니다.

고객의 평가는 지불 총액에 대해 수행해야 합니다. 고객이 청구서의 대부분을 늦게 지불하는 경우 만성 부채로 간주됩니다.

원칙은 기준과 지침의 개발입니다. 기준은 명확하게 명시되어야 하며 가급적이면 양적 용어로 해야 합니다. 검사의 빈도는 필요충족의 원칙에 근거하여 설정됩니다.

무역 부서의 경우 통제의 주요 매개 변수는 상품 수출, 지불 수령, 부채 규모, 시간 경과에 따른 부채 분배, 고객 활동에 대한 통합 평가, 서비스 및 연락처의 규칙성, 고객의 폭. 통제의 원칙은 필요와 충분입니다. 통제에 필요한 최소한의 시간과 노력을 소비하는 동시에 기존 상황에 대한 상당히 완전한 그림을 얻을 필요가 있습니다. 또한 중요 회계 데이터베이스 유지 관리의 정확성(데이터베이스 무결성 및 무단 조정 없음)을 제어하는 ​​것이 좋습니다. 회사 창고로의 상품 반품에 대한 통제 (물질 회계 데이터와 상품의 실제 도착에 대한 대응), 지불 통과에 대한 통제 및 자재 회계 시스템 입력의 정확성 검증.

광고의 목적은 매력적이고 기억에 남는 회사 이미지를 만드는 것입니다. 광고 이미지를 기반으로 특정 광고 캠페인을 구축하고 고객과의 커뮤니케이션 및 작업 스타일을 개발합니다. 기업 이미지의 외적 측면과 내적 측면을 구분할 수 있습니다. 외부 - 클라이언트가 회사 외부에서 볼 수 있는 것. 내부 - 고객이 회사에 왔을 때 보고 듣는 것. 회사 외부에서 문서, 폴더, 달력, 기념품, 스티커, 패키지, 회사 차량 광고 등의 유형과 같은 특징적인 디자인을 가진 개체가 이를 상기시킬 수 있습니다. 회사 사무실도 그에 따라 설계되어야 하며, 이 경우 클라이언트가 편안하고 쾌적할 것입니다. 직원과 고객의 커뮤니케이션 방식도 회사를 찾아온 바이어와의 전화통화이든 직접 소통이든 회사의 이미지와 일치해야 한다.

어느 정도까지는 위에서 설명한 모든 기술 절차가 명백한 문제에 대한 회사 직원의 예측할 수 없는 결정과 관련된 문제를 제거하도록 설계된 일련의 회사 지침으로 제시될 수 있습니다. 즉, 이것은 특정 상황에서 회사 영업 사원의 올바른 행동에 대한 설명입니다. 이러한 내부 규칙의 엄격한 준수는 예상 결과의 최적의 달성 외에도 회사에서 바람직하지 않은 혼란 현상의 발생을 피하는 데 도움이 될 것입니다.

12.7. 신용 컨설팅 - 금융 지원

신용컨설팅으로 해결되는 문제의 범위는 상당히 넓습니다. 컨설팅 서비스를 제공하는 회사의 전문화는 다를 수 있습니다. 컨설팅 서비스의 한 방향(예: 감사)으로 제한된 좁은 것부터 이 영역의 모든 서비스를 포괄하는 가장 넓은 것까지. 따라서이 분야에서 일하는 각 전문가 (또는 각 회사)는 컨설팅 개념을 자체 의미에두고 특정 회사의 방향에 따라 결정되는 자체 그늘을 제공합니다.

신용 컨설팅 - 법인 및 개인을 위한 신용 및 투자 자금 유치 분야의 컨설팅 서비스 제공.

신용컨설팅은 오늘날 활발하게 확산되고 있는 새로운 형태의 사업입니다. 사업 개발을 위해 외부에서 유치한 자금에 대한 고객의 계속 증가하는 관심을 고려하여 대출 컨설팅과 같은 유형의 서비스 개발에 대한 객관적인 필요성이 제기되었습니다.

동시에 은행에서 제공하는 다양한 신용 프로그램도 증가하고 있습니다. 그들 각각은 고객에게 특별한 조건을 제공할 뿐만 아니라 완전히 구체적인 문서 및 보증 세트를 제공하도록 요구합니다. 잠재적인 대출 수혜자가 이 영역에서 독립적으로 탐색하는 것이 점점 더 어려워지고 이 흐름에서 길을 잃기가 더 쉬워지고 있습니다.

가장 넓은 의미에서 컨설팅을 정의해 보겠습니다.

컨설팅은 일종의 지적 활동이며 주요 임무는 클라이언트의 주제 영역과 문제를 고려하여 과학적, 기술적, 조직적 및 경제적 혁신의 개발 및 사용에 대한 전망을 분석하고 입증하는 것입니다.

컨설팅은 조직의 경영, 경제, 재무, 투자 활동, 전략 기획, 회사의 전반적인 기능 최적화, 비즈니스 수행, 판매 시장 조사 및 예측, 가격 변동 등의 문제를 해결합니다. 즉, 컨설팅은 제공되는 모든 지원입니다. 특정 문제를 해결하기 위해 외부 컨설턴트에 의해

컨설팅의 주요 목표는 경영의 질을 향상시키고, 회사 전체의 효율성을 높이며, 직원 개개인의 생산성을 높이는 것입니다.

고객은 언제 컨설팅 회사에 도움을 요청합니까?

대중적인 믿음에 따르면 외부 컨설턴트의 서비스는 주로 중요한 상황에 처한 조직에서 주로 사용합니다. 그러나 위급한 상황에서의 지원은 결코 컨설팅의 주요 기능이 아닙니다. 어떤 경우에 누가 컨설팅 회사에 도움을 요청합니까?

첫째, 신뢰할 수 있는 지위를 가진 기업이 확장 또는 소유권 형태의 변화, 또는 기업 활동의 스펙트럼의 급격한 변화 및 보다 유망한 방향으로의 방향 전환과 관련하여 전체 시스템을 재구성할 계획인 경우 및 / 또는 수익성 있는 사업 영역 .

둘째, 신뢰할 수있는 지위를 가진 기업이 시장에서 자신의 지위를 주장하고 잠재적 파트너의 눈에 필요한 이미지를 만들기 위해 컨설턴트 (예 : 감사인)의 서비스로 전환하는 경우 활동에 대한 감사(예: 감사)를 수행한 다음 결과를 공개합니다.

셋째, 기업이 위기상황(또는 붕괴 직전)에 처한 상황에서 적절하고 시기적절한 대응을 위한 경험과 내부 자원이 부족하여 스스로 이 상황에서 벗어날 수 없는 경우 그 상황. 이 경우 컨설턴트(컨설팅 회사)의 서비스는 위기 컨설팅의 성격을 띠고 있습니다.

전문 컨설팅 서비스는 XNUMX년 이상 러시아에서 제공되었습니다. 이러한 오랜 기간에도 불구하고 컨설팅 서비스의 잠재 소비자들 사이에서 컨설턴트를 초청해야 하는 이유와 초청을 해야 하는지에 대한 명확한 이해가 아직 발달하지 않았습니다. 그 이유는 대체로 컨설턴트가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것, 초청하는 것이 합리적일 때, 컨설턴트와 성공적인 협력을 위해 필요한 조건에 대한 이해가 충분하지 않기 때문입니다.

컨설턴트의 주요 임무는 고객이 관리 문제를 해결하도록 돕는 것입니다.

다음과 같은 여러 가지 방법으로 이 문제를 해결할 수 있습니다.

- 문제를 찾고 해결책을 제안합니다. 클라이언트가 자신에게 문제가 있음을 알고 있지만 정확히 무엇이 문제인지, 진정한 원인이 무엇인지 결정할 수 없는 상황에서 컨설턴트는 상황을 분석하고 문제와 원인을 식별하고 클라이언트 방법을 개발 및 제공할 수 있습니다. 그것을 해결하기 위해. 컨설턴트 스스로가 문제를 감지하고 해결하기 위해 모든 작업을 수행하는 이른바 전문가 컨설팅입니다.

- 내담자가 스스로 문제를 찾고 해결 방법을 결정하도록 돕습니다. 내담자가 문제를 정의하고 해결할 준비가 되었지만 자신의 의도를 성공적으로 구현하기 위한 방법론적 지원이 부족한 상황이 있습니다. 그런 다음 컨설턴트는 이러한 방법론적 지원을 고객에게 제공하고 문제 발견에서 해결에 이르기까지 고객과 함께할 수 있습니다.

이러한 접근 방식을 프로세스 컨설팅, 즉 고객의 경영 활동 과정에서 컨설팅이라고 합니다.

- 내담자에게 문제를 찾고 해결하는 방법을 가르칩니다. 내담자에게 실천적 지식 체계를 만드는 것, 이제부터 그가 자신의 문제를 찾고 해결할 수 있도록 하는 메커니즘이 교육 상담이라고 하는 세 번째 접근 방식의 핵심입니다.

이 접근 방식에서 컨설턴트는 문제를 찾고 해결하는 과정에 직접 참여하지 않고 클라이언트를 교육하고 "숙제"의 정확성을 확인합니다.

실제로 세 가지 접근 방식은 종종 서로 교차하고 보완합니다. 강조는 내담자가 가장 필요로 하는 것, 즉 그를 위해 문제에 대한 해결책을 찾거나, 문제를 해결하도록 돕거나, 해결 방법을 가르치는 것에 따라 바뀝니다.

이러한 필요성의 범위와 일반적으로 컨설턴트의 참여 필요성을 결정하는 것은 다음과 같은 여러 요인에 따라 달라집니다.

- 시간. 일반적으로 모든 문제에는 시간 제한이 있습니다. 특정 문제를 해결하기 위한 시간 여유가 얼마나 큰지에 따라 하나 또는 다른 접근 방식을 선택합니다. 일반적으로 초대된 컨설턴트가 그러한 문제를 해결하는 방법이 입증된 경우 전문가의 조언이 문제를 해결하는 가장 빠른 방법입니다.

- 노동 자원. 각 문제에는 해당 솔루션에 투입되는 노동력이 필요합니다. 문제의 규모가 충분히 크면 클라이언트의 모든 직원이 현재 활동 내에서 자신의 일상적인 책임을 가지고 있다는 점을 감안할 때 문제 해결을 독점적으로 처리할 사람을 선택하는 것이 매우 어려울 수 있습니다. 그러나 일부 회사에서 때때로 선택하는 것처럼 모든 문제에 대해 전담 전문가를 고용하고 유지하는 것은 경제적으로 실현 가능하지 않습니다.

이 경우 컨설턴트는 필요할 때 사용할 수 있는 추가 인력이며 필요가 지나면 제거됩니다.

- 돈. 컨설턴트를 고용하는 것은 비용이 많이 듭니다. 클라이언트가 문제를 해결하기 위해 할당할 수 있는 재정 자원에 따라 상담에 대한 하나 또는 다른 접근 방식이 선택됩니다. 일반적으로 교육 컨설팅은 클라이언트가 교육에 필요한 인력과 시간이 있는 경우 문제를 해결하는 가장 저렴한 방법입니다.

- 지식. 전문성의 수준은 시간이나 돈만큼 중요합니다. 물론 지식은 독학으로 얻을 수 있습니다.

그러나이 경우 지식의 통합 정도와 실제 적용 기술이 다릅니다. 전일제 교육의 효과가 원격 교육의 효과보다 높다는 것은 우연이 아닙니다. 또한 자기 교육은 자신의 실수에서 배우는 것이고, 컨설턴트를 유치함으로써 다른 사람에게서 배울 수 있습니다.

- 객관성. 컨설턴트는 외부에서 클라이언트의 문제에 대한 독립적인 관점을 제시합니다. 그의 독립성 덕분에 그는 수년간 고객과 함께 발전해 왔으며 종종 문제 자체의 원인이 되는 진부한 편견과 편견이 없습니다. 컨설턴트는 확립 된 습관으로 인해 질문을 고려하지 않기 때문에 고객 자신이 생각하지 않는 질문을 할 수 있습니다. 마지막으로 컨설턴트는 자신의 유일한 관심이 클라이언트의 실제 문제를 가장 효과적으로 해결하는 것이며 이러한 문제에 대해 이기심이 없다는 점에서 무관심한 사람입니다.

또한 컨설턴트가 클라이언트를 위해 할 수 없거나 해서는 안 되는 일과 초대해서는 안 되는 이유를 기록해야 합니다.

- 결정하기. 컨설턴트는 원칙적으로 고객을 위해 결정을 내릴 수 없습니다. 고객 자신이 자신의 사업에 대해 책임을 지고 소유자, 계약자, 직원 및 자신에 대해 책임을 지며 최종 결정을 내리는 것입니다. 컨설턴트는 솔루션에 대한 옵션만 제공하고 최적의 솔루션에 대한 권장 사항을 제공하지만 스스로 결정을 내리지는 않습니다.

- 법과 게임. 컨설턴트는 고객에게 해당 법률에 반하는 권장 사항을 제공할 수 없으며 어떠한 경우에도 제공해서는 안 됩니다. 고객을 법률과 충돌하게 만드는 모든 권장 사항은 고객의 비즈니스에 위협이 되며 그 자체로 심각한 문제를 야기합니다.

따라서 컨설턴트는 클라이언트의 일부 문제를 해결하여 법률 문제와 같은 다른 문제, 때로는 더 심각한 문제를 만들 수 없으며 그렇게해서는 안됩니다.

- 갈등 참여. 컨설턴트는 클라이언트의 내부 갈등에 참여할 수 없으며 참여해서는 안됩니다. 고객의 경영진 중 일부가 다른 사람들을 "떨어뜨리기" 위해 컨설턴트를 초대하는 것은 매우 비윤리적입니다. 컨설턴트는 항상 개인 또는 그룹의 갈등을 극복하고 독립적인 중재자 역할을 해야 하며 개인이나 개인 그룹이 아닌 비즈니스 전체에 유용한 솔루션을 찾아야 합니다.

- 공식 결과. 상담 지원의 목적은 상담 보고서를 작성하는 것이 아니라 고객의 문제를 해결하는 것입니다. 컨설턴트 활동의 임무는 유용한 관리 활동의 모양을 만드는 데 사용되는 "캔디 포장지", 형식이 아름답고 내용이 비어 있는 보고서를 만드는 것이 되어서는 안 됩니다. 따라서 컨설턴트를 초대하여 그러한 보고서를 작성하도록 초대해서는 안 됩니다. 그런 다음 서랍에 저장하고 때때로 시연을 위해 꺼내게 됩니다. 이것은 너무 비싸고 감동을 주는 부당한 방법입니다.

위의 내용을 바탕으로 컨설턴트를 초빙해야 하는 경우 사례를 공식화할 수 있습니다. 일반적으로 클라이언트가 해결하고자 하는 경영상의 문제가 있을 때 컨설턴트를 불러야 합니다. 그러나 컨설턴트의 참여는 아래 나열된 일반적인 상황에서 특히 효과적입니다.

- 문제가 복잡하고 체계적일 때. 문제의 규모가 문제를 해결하기 위해서는 경영 시스템, 비즈니스 구축의 원칙에서 근본적으로 복잡한 변화를 수행해야 할 정도라면 신선한 아이디어를 제시하고 제공 할 타사 전문가를 초빙하는 것이 가장 좋습니다. 필요한 노동 자원. 복잡한 문제를 해결하려면 일반적으로 상당한 인건비와 전문 지식이 필요합니다.

- 문제가 일회성일 때 상황적입니다. 클라이언트가 특정 상황의 조합으로 인해 발생하고 반복적이지 않고 일상적이며 신속한 해결이 필요한 문제가 있는 경우 해결하기 위한 내부 조직 역량을 생성하지 않고 한 번 컨설턴트를 초대하는 것이 더 효율적입니다. 동시에 일상적인 일상 업무, 즉 현재의 관리 활동을 수행하기 위해 컨설턴트를 초대하는 것은 효과적이지 않습니다.

- 고객의 경영진 내에서 또는 경영진과 소유자간에 문제 및 해결 방법에 대한 의견 차이가 있는 경우. 이러한 상황에서 컨설턴트는 문제를 객관적으로 평가하고 객관적으로 정당한 해결 방법을 제시할 수 있는 최고의 독립 중재자입니다.

- 문제 해결이 전략적, 재정적, 사회적 등 심각한 결과를 초래할 수 있는 경우. 이것은 이전과 유사한 상황이며 이 경우 문제를 해결하는 비용과 관련 책임이 상당히 높다는 유일한 차이점이 있습니다. 따라서 클라이언트의 관리는 문제를 식별하고 해결하기 위해 독립적인 전문가 정당성을 요구할 수 있습니다. 때때로 이것은 클라이언트가 결정을 내리는 측면에서가 아니라 그것을 발전시키는 측면에서 컨설턴트와 책임을 공유하는 방법입니다.

컨설턴트를 초대하는 것이 더 나은 다른 상황이 있을 수 있습니다. 이들 모두에 대한 공통 기준은 다음과 같습니다.

- 문제의 존재;

- 문제를 해결할 시간이나 인력이 부족합니다.

- 문제를 해결하기 위한 특별한 지식이 부족합니다.

- 문제의 높은 가격.

초청된 컨설턴트가 성실한 전문가여야 한다고 말할 필요는 없습니다. 이것은 전제 조건입니다. 그러나 클라이언트와 컨설턴트의 상호 작용의 성공을 결정하는 몇 가지 기본 요소가 있습니다.

- 올바른 컨설턴트를 선택합니다. 어떤 컨설턴트도 모든 것을 알 수는 없습니다. 어떤 컨설턴트는 어떤 종류의 문제를 해결하는 데 좋고 다른 컨설턴트는 다른 사람에게 좋습니다.

따라서 특정 문제에 대한 컨설턴트의 올바른 선택은 매우 중요합니다. 잘 알려진 이름이 항상 올바른 선택을 보장하지는 않는다는 점을 염두에 두어야 합니다. 클라이언트가 참여를 요구하는 문제에 직면할 때까지 클라이언트가 알지 못할 수 있는 고도로 전문화되고 단순히 모호한 컨설턴트가 많이 있습니다. 여기서 가장 중요한 것은 컨설턴트가 클라이언트의 문제를 해결하기 위해 제공하는 방법론과 실제 경험을 평가하는 것입니다.

- 의사소통. 컨설턴트와 클라이언트는 유사한 개념적 장치를 사용해야 합니다. 즉, 동일한 언어를 사용해야 합니다. 그렇지 않으면 컨설턴트가 분석 도구를 사용하여 문제를 식별하고 해결 방법을 찾을 수 있지만 클라이언트가 컨설턴트의 권장 사항을 이해하지 못하는 상황이 발생할 수 있습니다. 따라서 클라이언트와 컨설턴트가 모두 사용하는 개념과 용어의 의미에 대해 사전에 동의해야 합니다.

- 훈련 수준. 권장 사항은 구현될 때만 유효합니다. 그러나 컨설턴트의 권장 사항을 사용하려면 클라이언트가 적절한 최소 수준의 교육을 받아야 하는 경우가 있습니다. 가장 세부적인 기술 프로세스를 구현하는 데에도 일정 수준의 기술 교육이 필요한 것처럼 가장 세부적인 관리 권장 사항을 구현하려면 일정 수준의 관리 교육이 필요합니다. 이러한 문제가 발생하면 그러한 교육을 보장하기 위해 추가 조치를 취해야 합니다.

- 목표와 목적을 이해합니다. 내담자가 정확히 자신이 원하는 것이 무엇인지 명확하게 이해하지 못하지만 그것을 달성하기로 결정한 상황이 있습니다. 이것은 일반적으로 클라이언트와 컨설턴트 간의 상호 작용에서 가장 심각한 문제로 이어집니다. 따라서 목표와 목표를 공동으로 결정한 다음 만 ​​작업을 시작해야합니다.

따라서이 기사의 제목에 공식화 된 질문의 두 번째 부분은 다음과 같이 대답 할 수 있습니다. 어떤 경우에도 연구해야합니다-컨설턴트가 초대 된 경우에도 지식은 결코 해를 끼치 지 않습니다.

그러나 습득한 지식을 실제로 적용하지 않는 훈련 자체는 가치가 없습니다. 기업의 최고 경영자가 진지한 교육 과정에 참석할 기회가 마지막으로 있었던 때는 언제였습니까? 그리고 그들이 얻은 지식의 어떤 부분이 오늘날 일상적인 경영 관행에 실제로 적용됩니까? 컨설턴트와 함께 일할 때 컨설팅 유형에 관계없이 지식은 실제 활동에서 직접 구현되거나 반대로 특정 문제를 해결하는 과정에서 습득됩니다.

어쨌든 질문의 첫 부분(컨설턴트 초대 여부)에 대한 결정은 고객에게 있습니다. 컨설턴트는 항상 그렇듯이 이 기사에서 수행한 필요한 권장 사항만 제공할 수 있습니다.

INTERFINANCE 부국장 Denis Aleksandrovich Shevchuk에 따르면 투자 프로젝트를 구현하는 기업들 사이에서 신용 기관으로부터 자금 조달 서비스가 필요하며 비용이 이전에 구현된 프로젝트 비용을 훨씬 초과하고 은행 대출에 대한 자신의 경험.

그러한 프로젝트의 실행에는 차용자로서 기업의 투자 매력도를 높이기 위한 작업 계획이 포함될 수 있습니다.

다양한 자격을 갖춘 전문가(금융가, 변호사, 경제학자, 마케터 등)를 포함하는 컨설턴트 팀은 고객에게 사업 계획 준비부터 재정 출처(은행, 은행, 투자 회사, 투자 기금, 개인 투자자 등) 기업 및 조직(잠재적 차용인)이 대출을 받기 위한 문서 준비, 대출 형식 및 방법 선택, 투자자 검색 및 자금 조달 준비를 지원합니다.

Credit Agency(신용 중개업체)가 제공하는 컨설팅 서비스 및 제품은 은행 및 기타 신용 기관 및 투자 회사와 같은 투자자의 요구 사항에 최대한 가깝습니다.

다양한 은행들과 적극 협력, 신용 기관은 고객에게 자금 조달 조직을 제공합니다. -투자 프로젝트에 대한 대출, 생산 개발 자금 조달, 재구성 및 기술 재 장비, 운전 자본 보충을위한 대출 확보를위한 은행 검색 및 선택.

신용 컨설팅 서비스의 일환으로 다음과 같이 대출을 받는 절차에 대한 지원을 제공합니다.

- 모스크바의 대출 시장에 대한 일반적인 지식

- 정보 제공 및 최적의 대출 프로그램 및 은행 선정

- 대출을 받기 위한 문서 패키지 수집 및 실행 지원

- 은행과 문서 패키지 조정 및 대출 신청서 제출

대출 상담을 신청하면 적합한 프로그램을 찾는 데 드는 귀중한 시간을 절약할 수 있을 뿐만 아니라 은행에서 제공하는 것과 크게 다른 은행 및 대출 조건에 대한 가장 신뢰할 수 있는 정보를 얻을 수 있습니다. 광고 목적.

지도:

- 모기지 신용 대출

- 중소기업 대출

- 소비자 신용(개인 필요): 대상 및 비대상

- 자동차 대출

INTERFINANCE(http://www.denishevchuk.narod.ru)의 연구에 따르면 대출을 받는 절차에 대한 전적인 지원은 일반적으로 다음 금액으로 지급됩니다.

법인(기관) - 모금을 위한 월간 구독료는 복잡성에 따라 월 500~2000달러입니다(작업 시작 전 첫 결제) + 월 결제 금액으로 은행의 긍정적인 결정으로 성공에 대한 보상 .

개인(최대 1.500.000루블의 대출 금액 포함) - 350-500 USD (요청한 대출 금액에 따라 다름) 작업 시작 시 +% 또는 고정 350-500 c.u. 은행의 긍정적인 결정으로 최대 300.000 문지름. - 200 c.u.부터 작업 시작 시. 장기근속의 경우 가입비를 받습니다.

모기지 - 500 USD부터 작업 시작시 + % 또는 은행의 긍정적 인 결정으로 500 고정.

실습에서 알 수 있듯이 종종 고객이 신용이 좋지 않거나 무언가를 숨기기 때문이 아니라 고객이 은행에서 요구하는 바를 정확하게 이해할 수 없기 때문에 대출이 제공되지 않는 경우가 많습니다.

신용 컨설팅 서비스의 본질은 차용인(Denis Shevchuk)의 관점에서 가장 유리한 대출 계획을 제공하기 위해 시중에 나와 있는 기존 대출 제안에 대한 독립적이고 객관적인 평가입니다.

실제로 수십 개의 은행이 현재 대출을 제공하고 있습니다. 그들의 프로그램은 조건, 이자율, 조건 및 기타 매개변수가 다릅니다.

많은 시간을 들여 시장 조사를 하거나 대출 상담사(또는 대출 중개인)에게 전화하면 문제를 해결할 수 있습니다.

투자, 은행, 금융 및 신용 컨설팅에는 다음이 포함될 수 있습니다.

- 기업과 프로젝트의 성격에 대한 빠른 분석.

- 잠재적인 투자자 또는 대출 기관을 검색합니다.

- 특정 투자자 또는 대출 기관에 필요한 문서 패키지(또는 필수 문서 목록) 작성.

- 신용(투자) 신청의 대가를 동반합니다.

전문가가 가장 편리한 자금 조달 형태를 결정하고 신뢰할 수 있는 파트너를 선택하는 데 도움을 줄 것입니다.

신용 거래를 지원하는 전문 중개 서비스 제공에 대한 시장 수요가 있습니다. 부동산 중개인은이 의무에 대처하지 않으며 모든 은행이 고객과 협력 할 수있는 것은 아니며 발생한 틈새는 이에 대한 시간과 욕구가있는 사람들로 채워집니다.

전문가에 따르면 모기지론을 받기 위한 서류를 스스로 작성하기로 결정한 10명 중 2명만 거래에 들어간다. 이제 잠재적인 차용인에 대한 도움이 모기지 브로커(클라이언트를 위한 최고의 은행 대출 프로그램을 선택하는 데 전문적인 서비스를 제공하는 조직)에서 제공됩니다.

전문가에 따르면 모기지 중개는 부동산업자와 금융업자의 전문 분야를 결합하여 우리나라에 새롭고 매우 유망한 활동입니다.

시장 참가자들에 따르면 모기지 중개 분야에 처음 진입한 부동산 중개업자는 모기지 대출 분야의 컨설팅 서비스를 취급하는 회사에 세분을 설립했으며 그 다음에야 금융 및 법률 분야의 전문가가 유망한 서비스에 관심을 보였습니다.

지금까지 브로커는 적극적인 광고 캠페인을 수행하지 않았습니다. 그들의 서비스에 대한 정보는 고객 또는 신문과 인터넷의 작은 광고를 통해 배포됩니다.

매년 개인에게 대출을 제공할 준비가 된 은행의 수가 증가하고 있습니다. 용량 소비자 대출 해마다 증가할 뿐입니다. 현재 가장 인기있는 것은 가전 제품, 자동차 구매를 위해 발행 된 대출입니다. 또한 많은 은행에서 자금의 의도된 사용을 포함하지 않는 급행 대출을 제공합니다.

처음에는 모스크바 은행과 모스크바에있는 외국 은행 대표 사무소가 더 활발 해졌습니다. 그런 다음 모스크바 지역 (예 : Zheleznodorozhny, Reutov, Balashikha, Lyubertsy 등)에 지점, 부서 및 추가 사무실이 개설되기 시작했습니다. 이제 그 추세는 러시아 전역으로 퍼지고 있습니다.

모든 주요 은행 대출 상품은 이미 알려져 있고 발명되었습니다. 문제는 한 은행에서 제공할 수 있는 상품의 범위에 있습니다. 은행은 고객에게 최대한 다양한 신용 상품을 제공하는 임무를 맡았습니다. 대출 시장의 경쟁은 매우 치열하며 가장 낮은 비용으로 가장 큰 기술적 효율성을 달성한 은행만이 승리할 수 있습니다.

개인 대출 오늘날 러시아 은행 사업의 발전 측면에서 가장 유망한 방향입니다. 대기업 고객을 위한 시장은 매우 포화 상태이며 금융 기관을 위한 소기업 대출 제공은 아직 매력적이지 않습니다. 특히 중소기업의 투명성 부족과 법적 장벽으로 인해 그렇습니다.

개인과의 효과적인 작업에는 광범위한 네트워크, 현대적인 뱅킹 기술, 상당한 마케팅 지원, 광범위한 제품 라인 및 자격을 갖춘 인력이 필요합니다. 개인과 함께 일할 가능성은 주로 소매 시장에 관심을 기울이는 외국인 투자자의 관심에 의해 확인됩니다.

그러나 시장이 성장함에 따라 소비자 대출 체납 비율도 증가합니다. 대출 포트폴리오가 빠르게 성장하는 한 불량 부채는 부여된 대출의 작은 비율을 차지할 수 있습니다. 그러나 급속한 성장은 끝이 없을 것이며, 어느 시점에서 지연은 소매를 적극적으로 개발하는 은행에 심각한 문제가 될 수 있습니다. 소매점에서 무담보 특급 대출을 발행하는 금융 기관의 경우 특히 그렇습니다. 이것은 루블 단위로 연간 최대 70 %의 수익률을 가진 가장 수익성있는 은행 비즈니스 유형이지만 위험은 매우 높습니다. 대출 승인 결정은 몇 분 안에 채점 시스템을 사용하여 이루어지며 그 동안 잠재적 차용인의 지급 능력에 대한 정성적 평가를 수행하는 것은 불가능합니다. 특급 대출은 사기꾼에게 유용한 정보입니다.

문명 세계 전체는 오랫동안 빚을 지고 살아왔습니다. 사람들은 즐긴다 소비자 대출. 예를 들어, 평균적인 미국 가정의 부채는 연간 소득의 최대 80%입니다.

오늘날 러시아에는 이미 상환할 수 없다는 것을 잘 알고 있는 대출을 받는 사람들이 있습니다. 그리고 이러한 의미에서 신용 기록 기관조차도 도움이되지 않습니다. 사람이 부채가 없을 수도 있지만 이것이이 대출을 상환 할 수 있다는 것을 보장하지는 않습니다. 동시에 시민은 대출 기관으로부터 보호를 받아야 합니다. 차용인은 질병에 걸리거나 자신이 통제할 수 없는 이유로 다른 어려운 상황에 빠질 수 있습니다. 이 경우 은행은 대출 상환을 위한 특별 조건을 제공해야 합니다. 파산은 전 세계의 차용인을 보호하는 효과적인 도구입니다. 또한 미국에는 예를 들어 차용인과 대출 기관 간의 관계를 규제하는 규정이 있으며, 이는 은행의 책임을 규정합니다. 금융 기관은 대략적으로 말하면 모든 사람에게 대출을 좌우로 분배할 수 없습니다.

시간이 가까워지면 시장이 소비자 대출 치열한 경쟁이 있을 것입니다. 주요 플레이어의 구성과 이자율은 크게 변경될 수 있습니다.

회사 전문가들의 의견으로는 경쟁 심화로 인해 은행은 보다 유연한 정책을 적용해야 합니다.

대부분의 개인은 수리를 위해 대출을 받고 싶어합니다. 다음으로 인기 있는 것은 중고차, 가구, 컴퓨터, 가전 제품 및 기타 가정 용품 구매를 위한 대출입니다. 학비와 휴가 여행 비용을 지불하기 위한 대출 수요가 약간 적습니다.

대부분의 개인은 수리를 수행하기 위해 대출을 받고 싶어합니다. 다음으로 인기 있는 것은 중고차, 가구, 컴퓨터, 가전 제품 및 기타 가정 용품 구매를 위한 대출입니다. 학비와 휴가 여행 비용을 지불하기 위한 대출 수요가 약간 적습니다.

연구 및 설문 조사 데이터에 따르면 러시아인은 적극적으로 사용하면서 점점 더 지출할 의향이 있습니다. 긴급 대출. 예, 모든 통계 레이아웃이 이를 확인합니다. 따라서 가까운 장래에 "신용 생활"의 미국 모델이 러시아에서 인기를 얻게 될 것입니다.

고객 신용 꾸준한 성장을 거듭하고 있습니다. 점점 더 많은 은행이 가입하고 있습니다.

긴급 대출 서양에서는 오랜 역사를 가지고 있습니다. 유럽과 미국의 법률에서 그 메커니즘이 너무 명확하고 자세하게 나와있어 15년도 안 된 러시아 시장에서 본보기를 들을 수밖에 없다.

러시아인들이 아메리카를 발견하는 동안 긴급 대출, 실제 미국에서 그들은 XNUMX세기 후반부터 강력한 위치를 차지했습니다. 미국에 있어요 긴급 대출 가장 많은 발전을 얻었습니다. 전문가들은 처음에 유럽의 산업화된 국가에서 소비자 대출의 성장률이 미국 시장의 역동성을 앞섰음에도 불구하고 미국 시장이 가장 넓고 유연하다고 생각합니다.

예를 들어, 70년대 독일에서는 긴급 대출이 2000배 증가하여 190년대 초반까지 90억 달러에 이르렀습니다. 같은 기간 미국에서는 600배 증가했고, XNUMX년대 초반에는 XNUMX억 달러를 넘어섰다.

미국 긴급 대출의 공식 역사는 소비자 신용법이 통과된 1968년으로 거슬러 올라갑니다. 특히, 공정한 대출 규정, 금리 상한제, 양도 및 할부 판매 규정, 계약 조항을 설정합니다. 법은 채권자에 대한 사법 보호 수단과 법원이 담보 매각을 위해 부채 잔액을 회수하거나 채무자의 재산을 압류할 권리가 있는 경우를 무시하지 않습니다.

이 법은 또한 정기적으로 신용 판매에 관련된 사람들의 부동산, 상품 및 서비스 판매와 관련된 신용 거래를 규제합니다.

미국 소비자의 권리에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 그는 갑옷과 마찬가지로 가능한 모든면에서 보호됩니다. 소비자 신용법 외에도 통일 소비자 신용 코드가 있습니다. 그 임무는 구매 자금을 조달하기 위해 대출을 받는 소비자를 보호하고 대출 서비스를 정확하고 적절하게 제공하며 대출 산업 전체를 규제하는 것입니다.

또한 미국 소비자 보호법(US Consumer Protection Act)이 있으며, 그 중 일부는 소비자 대출에도 적용됩니다. 대출기관은 대출조건을 소비자에게 충분히 알릴 의무가 있으며 대출 시 차별을 금지합니다. 이 법은 또한 사채업자의 남용으로부터 소비자를 보호하고 보상을 제한합니다. 또한 신용카드를 발급하고 신용 기록을 제공하는 회사의 활동을 규제하고 소비자 신용 분야의 조사를 수행할 권한이 있는 국가 소비자 금융 위원회를 설치합니다.

저자: Shevchuk D.A.

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