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미국 주변의 기술, 기술, 개체의 역사
스트림 프로덕션. 발명과 생산의 역사
흐름 생산(Flow Production)은 생산 공정을 특수 장비를 갖춘 순차적으로 위치한 작업장(생산 라인)에서 수행되는 별도의 상대적으로 짧은 작업으로 나누는 것을 특징으로 하는 생산을 조직하는 진보적인 방법입니다. 생산된 부품이 라인을 따라 자동으로 이동하는 경우 해당 라인을 컨베이어라고 합니다. 컨베이어는 대량, 덩어리 또는 조각품을 이동하도록 설계된 연속 운송 기계입니다. 컨베이어 작동의 중요한 특징은 연속성입니다. 이는 컨베이어가 짧은 거리로 상품을 운반하는 수단인 경우와 조립을 위해 움직이는 물체를 기반으로 하는 연속 생산 시스템인 경우 모두에 해당됩니다. 이 시스템은 이전에 조립공의 높은 자격이 필요했던 복잡한 제품을 조립하는 과정을 일상적이고 단조롭고 저숙련 노동으로 전환하여 생산성을 크게 향상시켰습니다. 조립 라인에 작업자나 기계를 배치하는 작업은 효과적인 노동 분업을 달성하기 위해 부품 조립 또는 가공의 기술과 순서를 고려하여 수행됩니다.
위에서 논의한 대부분의 위대한 발명품은 기술 분야에 있습니다. 태곳적부터 기술 향상은 생산에 혁명을 일으켜 노동 생산성을 여러 번 향상시켰습니다. 그러나 이 장에서 논의될 발명은 완전히 다른 성격을 띠고 있습니다. 그것은 기술 분야에서 나온 것이 아니며 본질적으로 일반적으로 노동의 과학적 조직이라고 불리는 것입니다. 오랫동안 적절한 관심을 기울이지 않은이 관계 영역은 거대한 기회로 가득 차 있었고 증기 기관이나 전기 모터의 도입과 마찬가지로 중요한 생산 혁명을 일으킬 수 있음이 밝혀졌습니다. 처음으로 뛰어난 미국 기업가이자 엔지니어인 Henry Ford는 공장에서 올바른 노동 조직의 중요성을 보여주었습니다. 가난한 농부의 아들은 명석한 두뇌와 냉철한 계산력, 뛰어난 직관력 덕분에 몇 년 만에 수백만 달러의 재산을 얻었고 세계에서 가장 부유한 사람 중 한 명이 되었습니다. 포드는 뛰어난 엔지니어, 재능 있는 발명가, 거장 사업가이자 독창적인 철학자였습니다. 그럼에도 불구하고 그는 독창적인 재능이나 사업적 자질로 유명해진 것이 아니라 대량 인라인 컨베이어 생산에 대한 아이디어를 개발하고 실현하고 완벽하게 만들었다는 사실로 유명해졌습니다. 인라인 생산 조직은 지난 50년 동안 인류가 전례 없는 물질적 부를 얻은 덕분에 90세기의 가장 위대한 발명 중 하나라는 데 의심의 여지가 없습니다. 광범위한 도입으로 선진국의 산업은 새롭고 질적으로 다른 수준에 도달했으며 수십 년 만에 포괄적 인 기계화, 자동화 및 생산 로봇 화와 같은 새로운 첨단 기술을 도입 할 준비가 된 것으로 나타났습니다. , 즉 과학 기술 혁명이 우리 세기의 XNUMX-XNUMX 년을 가져온 모든 것입니다.
모든 것은 아주 소박하게 시작되었습니다. 1893년 Henry Ford(당시 Detroit Electric Company에서 정비공으로 일함)는 가스 동력 자동차를 조립했습니다. 그것은 도시에서 최초의 자동차이자 미국에서 몇 안 되는 자동차 중 하나였습니다. 몇 년 후 Ford는 "Detroit Automobile Company"를 조직하여 수석 엔지니어 직을 맡았습니다. 회사는 포드가 디자인한 자동차의 생산을 시작했지만 당시 포드의 목소리에 큰 비중이 없었고 그의 권고와 달리 많은 문제가 해결되었기 때문에 잘 되지 않았습니다. 1902년 포드는 직위를 사임하고 회사를 떠나 새 차 설계에 몰두했습니다. 차가 준비되었을 때 그는 경쟁하여 미국 레이싱 챔피언 Alexander Winton을 물리쳤습니다. 1903년에 그는 999마력 엔진을 장착한 실제 괴물인 새로운 레이싱 카 "80"를 만들었습니다. 이 자동차로 드라이버 Barney Oldfield는 1903년 경주에서 경쟁자들보다 XNUMXkm 앞서서 우승했습니다. 이 두 가지 놀라운 승리로 Ford의 자동차는 비즈니스 커뮤니티의 주목을 받았습니다. 같은 해에 헨리 포드(Henry Ford)가 부회장이자 수석 엔지니어이자 이사인 Ford Automobile Society가 설립되었습니다. 이후 몇 년 동안 Ford는 점차 회사의 주식을 매입했습니다. 1906년에 그는 이미 지배 지분을 가지고 있었고 1919년에는 지분의 92%를 차지했습니다. 게다가 1903년에는 100달러에 불과했던 주당 1919주당 12500년에 15달러를 지불했습니다. 즉, 125년 동안 주가가 XNUMX배나 뛰었습니다! 이것은 미국 기준으로도 보기 드문 기업의 상업적 성공에 대해 이야기했습니다. 회사 설립 첫해 동안 1700 대의 자동차가 판매되었습니다. 당시에는 좋은 지표로 여겨졌습니다. 주주들은 기뻐했지만 포드 자신은 연간 1700대가 터무니없이 적은 양이라고 생각했다. 그때도 그는 하루에 같은 수의 자동차를 생산하는 것이 꿈이었습니다. 이러한 계획은 근거가 없어 보일 수 있지만 정확한 계산에 기반한 것입니다. 게다가 포드는 하루에 1000~2000대의 자동차가 생산되는 것은 한계에서 멀고, 미국과 같은 나라에 대해 확신했다. 하루에 6-8 대, 심지어 10 대의 자동차를 생산하는 것이 가능합니다! 그리고 그들은 생산할 수있을뿐만 아니라 성공적으로 판매되어 좋은 돈을 벌 수 있습니다. 자동차가 아직 생소한 XNUMX세기 초에 많은 사람들은 자동차를 쾌적하지만 매우 비싼 장난감으로 여겼습니다. 실제로 당시 유럽에서 생산된 자동차는 매우 고가여서 소유하는 즐거움을 누릴 수 있는 사람이 거의 없었습니다. 자동차 회사는이 의견을 없애려고하지 않았을뿐만 아니라 반대로 가능한 모든 방법으로이를 물리 쳤습니다. 전체 자동차 사업은 사회의 상류층을 지향했습니다. 자동차는 소형 시리즈로 정제되고 생산되었습니다. 차는 명랑하고 우아하며 귀족적인 삶의 필수 요소인 사치품 또는 스포츠 품목이라는 것이 끊임없이 강조되었습니다. 한편 포드의 정책은 완전히 반대 방향을 택했다. 그는 애초부터 차가 사치가 아니라 현대인의 일상에 꼭 필요한 아이템이라는 것을 증명하려 했다. 사회의 가장 광범위한 계층이 자동차에 접근할 수 있도록 하기 위해 그는 판매 확대를 위해 일시적인 초과 이익을 거부하고 지속적으로 포드의 가격을 인하했습니다. 그는 유행을 쫓고 싶지 않았고 새로운 모델을 출시하고 싶지 않았기 때문에 같은 모델을 지속적으로 개선하여 고객의 신뢰를 얻는 것이 더 낫다고 믿었습니다. 그는 또한 특정 모델의 상업적 성공은 주로 자동차의 외관이 아니라 각 부품이 얼마나 강하고 내구성이 있으며 제조업체의 서비스가 얼마나 포괄적인지에 달려 있다고 믿었습니다. 당시 대부분의 제조사들은 자동차 판매 후 구매자와의 모든 거래를 중단하고 판매한 자동차가 더 빨리 악화된다는 사실에 다소 관심을 보였습니다. 포드는 그런 견해를 전혀 갖고 있지 않았고 수리점 네트워크 구축, 예비 부품 생산 및 이미 판매된 기계의 유지 관리에 큰 관심을 기울이지 않았습니다. 자신의 자동차 구매자는 수리 및 운영 지원과 관련하여 회사로부터 다양한 서비스를 받을 자격이 있습니다. 그러나 포드는 그의 계획을 실현하는 데 즉시 성공하지 못했습니다. 이미 언급했듯이 몇 년 동안 그는 기업의 완전한 소유자가 아니었습니다. 온 힘을 다해 생산할 수 있는 완벽한 자동차 모델은 아직 없습니다. 그의 손에 지배 지분을 받은 포드는 완전히 돌아설 수 있었습니다. 1908 년 "T"모델의 이름을받은 저렴하지만 매우 안정적인 자동차 디자인이 개발되었습니다. 어떤 형태로든 이전 모델에서 이미 테스트되지 않은 단일 새 노드가 포함되지 않았습니다. 새로운 것은 놀라운 가벼움과 동시에 놀라운 강도를 가진 대부분의 기계 부품이 만들어지는 재료인 바나듐 강철뿐이었습니다. 이 차는 유명인이자 미국 산업의 왕 중 한 명인 포드를 백만장자로 만들었습니다. 완벽한 자동차를 만든 포드는 이제부터 현대화하지 않고 이 단일 모델의 대량 생산에 집중하기로 결정했습니다. 그의 계획은 주주와 판매 대리인 모두에게 소란을 일으켰습니다. 모두가 만장일치로 시장에는 다양성이 필요하며 단일 모델은 구매자의 상당 부분을 소외시킬 것이라고 말했습니다. 이에 대해 포드는 구매자의 95%가 자신이 무엇을 원하는지 모른다고 자신하며, 새로운 브랜드에 대한 자신감을 불어넣는다면 특별한 주장은 하지 않을 것이라고 자신했다. 그는 광고에 엄청난 돈을 썼고 Model T가 완벽한 자동차에 대한 모든 요구 사항을 충족했음을 증명하는 광고로 신문을 가득 채웠습니다. 그는 자신의 차가 부자를 위한 것이 아니라 "보통" 미국인을 위한 것, "가족", "국민의" 차 등이라고 끊임없이 강조했습니다. 이 모든 것은 자동차 사업에서 완전히 새로운 기술이었습니다. 그때까지 아무도 저렴하면서도 좋은 자동차를 만드는 것이 가능하다고 생각하지 않았고 일반적으로 도시와 농촌 부르주아 계급의 넓은 범위에서 자동차 구매자를 찾는 것이 가능하다고 믿었습니다. 포드는 이 모든 것이 가능하다는 것을 최초로 증명했습니다. 평범한 미국인이라면 누구나 이용할 수 있는 그의 휴대형, 단순하고 저렴한 차는 그 시대에 가장 적합했습니다. 1910년까지 Ford Ts는 이미 10대, 1911-1912년에는 34대가 판매되었습니다. 생산은 빠르게 추진력을 얻고 있었다. 포드는 하이랜드 파크에 있는 디트로이트 교외의 넓은 부지를 구입하고 수천 대가 아닌 수백만 대의 자동차를 생산하도록 설계된 거대한 공장을 이곳에 짓기 시작했습니다. 지금까지 그 어떤 곳에서도 이러한 규모로 사용된 적이 없는 완전히 새로운 유형의 대량 인라인 생산이었습니다. 처음으로 컨베이어를 조립 공정의 주축으로 만들고 복잡한 노동 집약적 공정을 완전히 새로운 방식으로 구성 부품으로 분해하는 시스템을 개발한 것은 포드였습니다. 그는 가장 저렴하지만 대량 생산되는 자동차의 아이디어를 최초로 구현했습니다. 이것이 그의 기업의 전례 없는 번영의 기반이 된 세 가지 기둥이었습니다. Ford의 강점은 작업 조직에 있습니다. 부품 주조에서 하찮은 너트를 조이는 것까지 공장의 모든 공정은 그 이전에는 누구도 달성하지 못한 완벽함으로 합리화되었습니다. 생산 흐름은 원재료 소스에서 완제품 기계로 이동했으며 결코 되돌아가지 않았습니다. 처음에 Highland Park 공장에서 자동차 조립은 작업팀의 도움으로 이루어졌으며, 작업팀은 핸드트럭으로 작업장을 이동하고 조립을 위해 각 자동차에 적절한 부품을 가져왔습니다. 조립 팀은 한 차량에서 다른 차량으로 이동하여 처음부터 끝까지 전체 차량을 조립했습니다. 개선된 시스템에서 포드는 자재를 손으로 밀어내는 동안 노동자를 움직이지 못하게 했습니다. 곧 기계의 최종 조립을 위한 짧은 라인이 설치되어 기계적인 힘으로 작업자를 지나쳐 부품을 이동했습니다. 이 시스템은 더욱 개선되어 컨베이어로 바뀌었습니다.
조립 경로에 대한 첫 번째 경험은 마그네토 조립에 대한 1913년 35월에 이루어졌습니다. 이전에는 한 작업자가 하루 중 40시간 동안 20~13개의 마그네토를 수집할 수 있었습니다. 컨베이어 도입 후 마그네토 8개를 조립하는 데 소요되는 시간이 7분으로 단축되었습니다. 며칠 동안 포드는 작업 컨베이어 근처에 서서 노동자들의 모든 움직임을 지켜보았다. 그는 컨베이어가 너무 낮아 작업하는 동안 피커가 몸을 구부려야 한다는 것을 알아차렸습니다. 그는 생산을 중단하고 컨베이어를 5인치 높이도록 명령했습니다. 그 후, 하나의 마그네토 조립 시간이 45분으로 단축되었습니다. 새로운 개선 사항으로 인해 4분이 소요되었습니다. 새로운 기계나 재료에 돈을 들이지 않고 조립 프로세스를 XNUMX가지 간단한 작업으로 분해하고 재료를 정지 상태에서 이동하고 상당히 편안한 위치에 서 있는 것만으로 Ford는 놀라운 결과를 달성하여 노동 생산성을 거의 XNUMX배나 높였습니다. 곧 컨베이어는 섀시 조립에 사용되었습니다. 기존 방식에 따르면 하나의 섀시를 조립하는 데 12시간 8분이 소요되었습니다. 그들이 그것을 몇 가지 간단한 작업으로 분해하고 원시 컨베이어를 배열했을 때(로프와 섀시 게이트의 도움으로 작업자 라인을 지나쳤습니다) 조립은 5시간 50분으로 단축되었습니다. 포드는 계속해서 컨베이어를 개선했습니다. 작업자의 평균 신장에 맞춰 그는 조립식 트랙을 다른 높이로 놓기 위해 노력했습니다. 엔지니어들은 모든 복잡한 프로세스를 구성 요소로 분해하기 위해 노력했습니다. 각 작업자는 점점 더 다양한 손 움직임을 해야 했습니다. 이러한 모든 개선의 결과로 하나의 섀시에 대한 조립 시간이 1시간 33분으로 단축되었습니다. 동시에 분업 과정은 문자 그대로 한계에 도달했습니다. 한 작업자가 볼트를 운전하면 다른 작업자가 너트를 넣고 세 번째 작업자가 나사를 조였습니다. 포드 생산의 노동자는 기계의 실제 부속물이 되었습니다. 작업 중 컨베이어에서 그는 한 발짝도 움직일 수 없었습니다. 그가 도구를 찾거나 구부릴 필요가 없도록 도구를 배치해야 했습니다. 집회의 리듬은 가장 사나운 감독자들보다 더 강했습니다. 덕분에 Ford는 작업의 질을 떨어뜨리지 않고 달성할 수 있는 최대 속도를 달성했습니다. 그러나 이것에도 불구하고 미국 전역의 실업자들은 높은 임금에 매료되어 포드로 가기 위해 노력했습니다. 생산 과정이 단순 작업으로 나뉩니다. 포드는 숙련공이 거의 필요하지 않았습니다. 그는 완전히 미숙하고 무지하고 불구가 된 사람들을 기꺼이 받아들였습니다. 이미 1915년에 거의 최초의 주요 산업가인 Ford는 주 5일 근무제를 도입하고 근무일을 8시간으로 줄였습니다. 그러나 그의 기업에서 노동 강도는 너무 높아서 다른 공장에서 10시간을 일할 가치가 있었습니다. 매초마다 완전한 헌신이 필요했습니다. 15시간 동안 노동자는 같은 동작을 수없이 반복했다. 작업 중 대화, 흡연 또는 앉는 것은 엄격히 금지되었습니다. 누군가 외출해야 할 경우 손가락을 들고 감독자가 대리인을 보낼 때까지 기다렸습니다. 단 XNUMX분의 휴식 시간 동안 샌드위치 XNUMX개, 달콤한 파이 한 조각, 사과 또는 오렌지가 포함된 표준 아침 식사 가방을 싣고 여러 방향에서 작업장으로 운전했습니다. 노동자들은 기계에서 바로 식사를 했습니다. 특별한 허가 없이 작업장을 떠나는 것은 금지되었습니다.
컨베이어 조립의 성공은 너무나 분명해서 잠시 후 이 시스템이 Ford 공장의 모든 작업장으로 옮겨졌습니다. Ford의 생산에 관련된 모든 기업도 인라인 방식으로 전환해야 했습니다. 한 번 유리 공장을 구입한 Ford는 현지 전문가에게 수동 노동의 도움 없이 처음부터 끝까지 모든 프로세스를 기계화하는 연속적인 넓은 벨트에서 자동차용 거울 유리를 생산할 것을 제안했습니다. 전문가들과 전문가들은 생산 방식을 변경하는 것이 기술적으로 불가능하다고 단언했다. 그런 다음 Ford는 이전에 유리 사업에 종사한 적이 없는 사람들을 공장으로 보냈습니다. 1년 후, 그의 엔지니어들은 생산의 완전한 기계화를 위한 뛰어난 방법을 개발했습니다. 컨베이어와 새 기계가 공장 전체에 설치되었습니다. 그 결과, 공장은 연간 3만 평방 미터의 일급 거울 유리를 생산하기 시작했습니다. 다른 유리공장에 비해 면적은 절반, 생산성은 XNUMX배였다. 개편 후 이 기업은 Ford에서 연간 XNUMX만 달러를 절약하기 시작했습니다. 모든 생산을 재건하고 지속적으로 생산량을 늘린 Ford는 그의 모든 공장에서 매일 10대의 자동차가 생산되었고 모두 판매를 달성했습니다. 포드 덕분에 자동차는 미국의 국가적 특징이 되었습니다. 1900년에 미국에서 9000명당 한 대의 자동차가 있었다면 1929년에는 5명당 한 대의 자동차였습니다. 이 때까지 총 26만 대의 표준 포드 T가 색상과 차체 모양만 다른 미국 도로를 달리고 있었습니다. 미국은 다른 세계를 합친 것보다 몇 배나 많은 자동차를 가지고 있었고, 이곳의 자동차 소유자는 부유층뿐만 아니라 중산층뿐만 아니라 많은 노동자와 농부였습니다. 이 상황은 국가 자체의 얼굴을 바꿨습니다. 1893년에 미국 도로가 세계에서 거의 최악으로 여겨졌다면, 약 20-30년 후에 우수한 고속도로가 모든 곳에 건설되었고 자동차의 흐름이 양방향으로 움직였습니다. 거의 모든 자동차가 포드 공장에서 조립되었습니다. 이러한 규모의 생산은 Ford에게 많은 도전 과제를 안겨주었습니다. 예를 들어 Ford는 모든 자동차를 디트로이트에 건설한다는 아이디어를 포기해야 했습니다. 그렇게 하면 다루기 힘든 운송 문제가 발생하기 때문입니다. 대신 그는 조립 공장을 전 세계에 흩뿌렸고, 이곳에서 판매할 수 있는 최대한 많은 기계를 완성 부품으로 생산했습니다. 분해 된 형태로 자동차를 운송하는 것이 더 수익성이 높은 것으로 판명되었습니다. 예를 들어, 화물차 한 대는 완성차 7대만 수용할 수 있습니다. 분해 된 형태로 130 대의 자동차를 적재 할 수 있습니다. 즉, 18 대의 자동차 대신 21 대만 사용되었습니다. 잘 짜여진 조직 덕분에 Ford는 생산 주기를 14일에서 XNUMX일로 단축할 수 있었습니다. (생산 주기는 어떤 기업에 투자한 돈이 묶여 있는 기간으로 원자재 구매부터 완성차 판매까지의 시간을 포함합니다.) 따라서 포드는 높은 수준의 생산을 유지할 수 있었습니다. 이전 자본의 XNUMX분의 XNUMX로. 거대한 규모의 활동으로 연간 수천만 달러를 절약할 수 있었습니다. XNUMX년 동안 포드는 저렴한 자동차 시장에서 최고의 자리를 차지했습니다. 그의 경쟁자 중 누구도 같은 가격에 같은 품질의 차를 줄 수 없었습니다. "포드 T"는 다른 회사의 자동차 중에서 특별한 위치를 차지했습니다. 미국 시장을 정복한 포드는 자동차를 유럽으로 옮겼습니다. 처음에 유럽 자동차 회사들은 그의 평범하고 소박한 차를 무시했지만 곧 그들이 이 경쟁자를 크게 과소 평가했음을 깨달았습니다. 모든 레이스와 랠리에서 Fords는 놀라운 신뢰성과 뛰어난 주행 성능을 보여주었지만 가격은 유럽 자동차보다 훨씬 저렴했습니다. 미국뿐만 아니라 유럽의 중산층은 고급스럽지는 않지만 신뢰할 수 있고 소박한 자동차를 소유하고 싶은 유혹에 저항할 수 없었습니다. 세계의 거의 모든 국가에서 Ford 지사, 대리점 및 조립 공장이 곧 나타났습니다. 캐나다와 맨체스터에 대형 자동차 공장을, 코크에 트랙터 공장을 세웠다. 모든 생산의 기술 프로세스에서 컨베이어를 사용하는 효과는 선택한 컨베이어의 유형 및 매개변수가 화물의 특성 및 기술 프로세스가 수행되는 조건과 얼마나 잘 일치하는지에 따라 달라집니다. 이러한 조건에는 생산성, 운송 길이, 경로 모양 및 이동 방향(수평, 경사, 수직, 결합, 컨베이어의 적재 및 하역 조건, 화물 치수, 모양, 특정 밀도, 덩어리, 습도, 온도 등이 포함됩니다. ). 사료의 리듬과 강도, 그리고 다양한 지역적 요인도 중요합니다. 높은 생산성, 설계의 단순성 및 상대적으로 저렴한 비용, 컨베이어에서 다양한 기술 작업을 수행하는 능력, 낮은 노동 강도, 노동 안전 보장, 조건 개선 등이 모든 것이 컨베이어의 광범위한 사용에 기여했습니다. 그것은 철 및 비철 야금, 기계 공학, 광업, 화학, 식품 및 기타 산업 등 경제의 모든 영역에서 사용되었습니다. 산업 생산에서 컨베이어는 기술 프로세스의 필수적인 부분입니다. 컨베이어를 사용하면 생산 속도를 설정 및 조절하고 리듬을 보장할 수 있으며 운송 및 적재 하역 프로세스와 인라인 기술 작업의 포괄적인 기계화의 주요 수단이 됩니다. 컨베이어를 사용하면 작업자는 무겁고 노동 집약적인 운송 및 적재 작업에서 벗어나 작업 생산성이 높아집니다. 광범위한 컨베이어화는 발전된 산업 생산의 특징 중 하나입니다. 동시에 XNUMX세기 말에 컨베이어 조립을 처음으로 사용했던 자동차 산업에서도 마찬가지였습니다. 예전의 생산 방식으로 회귀했습니다. 일부 회사에서는 자동차 조립의 전체 과정을 한 팀의 조립 팀에 맡기기 시작했습니다. 이는 컨베이어의 이동 속도가 높으면 결함이 불가피하며 조립 사이클이 끝날 때 항상 발견되고 수정되지는 않기 때문입니다. 이러한 결함은 소유자가 자동차를 운전할 때만 눈에 띕니다. 그들의 발견은 금전적 손실과 제조업체의 명성에 대한 손상을 수반합니다. 저자: Ryzhov K.V.
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